Основные функции в системе менеджмента (ООО «БРИОШ»)

Содержание:

Введение

Менеджмент можно определить как управление социально-экономическими и социально-техническими системами с целью получения определенного результата. Менеджмент представляет собой особый тип управления организацией в рыночных условиях хозяйствования, для которых характерны: рыночные механизмы развития экономики, которые предполагают наличие свободы предпринимательства, конкуренции и принятия хозяйственных решений, миграционные механизмы при движении капитала, рабочей силы, свободного ценообразования, что, влечет, в свою очередь, необходимость адаптации и гибкости в поведении фирмы на рынке, чего нельзя достичь без: ориентации на человеческий фактор, высокого профессионализма, творчества менеджера.

Каждое предприятие для реализации корпоративных целей, поддержания собственного существования выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Функцию управления можно определить как обособившийся вид управленческой деятельности. Функция управления – это вид деятельности, который основан на кооперации и разделении менеджмента и характеризуется определенной сложностью, однородностью и стабильностью воздействий со стороны субъекта управления на объект.

Актуальность исследуемой темы проявляется в том, что функции управления имеют огромное практическое значение, так как они определяют весь процесс управления в организации и в существенной степени на результативность деятельности.

Объект исследования – ООО «БРИОШ».

Предмет исследования – функции управления.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных функций в системе менеджмента.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- охарактеризовать отразить теоретические основы функций менеджмента;

- провести анализ функций менеджмента на примере ООО «БРИОШ»;

-.разработать предложения по совершенствованию управления на предприятии.

Методы исследования: логический, сравнения, социологический, детализации и синтеза.

Рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников.

ГЛАВА 1. Теоретические основы функций менеджмента

1.1 Понятие функции управления

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий, протяженных во времени и пространстве. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.

Функция – широко распространённое понятие, применяемое в философии, биологии, математике и других науках. Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый
объект [13, c. 174].

Функция (от лат «functio» – осуществление, исполнение) имеет ряд значений:

- деятельность, работа, обязанность;

- работа, которая проводится органом, организмом (например, функция печени, слюнной железы);

- круг деятельности, обязанность (например, должностные обязанности экономиста по труду);

- назначение, роль определенного элемента конструкции (например, функция шасси самолета, коробки смены передач автомобиля);

- роль, которую выполняет конкретный социальный институт по отношению к целому (например, функция семьи в обществе, функция государства);

- зависимая переменная величина (в физике, математике).

Следовательно, любую работу, которую выполняет отдельный сотрудник или подразделение, можно вполне обоснованно назвать функцией. Однако в силу устоявшихся правил и норм при формировании организационных документов (должностных инструкций работников и положений о подразделениях) принято перечень работ, которые выполняются подразделением, называть функциями, а перечень работ, которые выполняются сотрудником – должностными обязанностями. В последнем случае имеет место наделение должностного лица перечнем обязанностей, за выполнение которых сотрудник несет ответственность, поскольку должностная инструкция определяет правовой статус работника.

Функция менеджмента – понятие комплексное, оно отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Функции менеджмента представляют собой обособленные, относительно однородные направления управленческой деятельности, составляющие процесс менеджмента.

Функция управления – это вид управленческой деятельности, при котором на управляемый объект воздействует субъект управления. Все функции, которые выполняют сотрудники организации, делятся на две группы: функции управления выполняются в управляющей системе, а функции производства – в управляемой системе. Функция управления дает ответ на вопрос, кто что делает или обязан делать в системе управления производством. Под функциями производства понимают деятельность производственного персонала по производству продукции и услуг.

Вопрос о функциях управления является одним из основных. Он раскрывает содержание и сущность управленческой деятельности на различных уровнях управления. Возникновение функций управления является результатом дифференциации целенаправленных воздействий, специализации и разделения труда в сфере управления.

Как категория науки управления функция управления является одним из способов реализации отношений управления. Функция управления является ключевой категорией науки управления, поэтому использование средств и методов управления, разработку структуры, расстановку и подбор персонала и т.п. следует проводить с учетом содержания и состава функций управления и эффективности их реализации, т.е. использование большинства категорий управления предполагает увязку их с функциями управления.

К общим функциями относятся:

- планирование (сложный процесс работы управленческого аппарата по определению миссии, целей и стратегии организации, распределение ресурсов, адаптация к факторам внешней и внутренней среды организации);

- организация (вид управленческих действий, способов, средств по упорядочению совместной деятельности людей, сведению воедино всех специалистов организации, чтобы определить роль, ответственность, подотчетность каждого из них);

- мотивация (процесс, с помощью которого побуждается деятельность людей для достижения личностных целей и целей организации);

- контроль (процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей);

- координация (обеспечение согласованности действий в работе всех звеньев предприятия, сохранение, поддержание и совершенствование установленных связей между ними).

Каждая из этих функций для организации жизненно важна. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главным, а функции организации, регулирования, мотивации, контроля и учета ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов [11, c. 238].

Вспомогательная функция – процесс консультирования руководителя специалистами в ходе выработки управленческих решений и разработке сложных проектов (консалтинг). Вспомогательная функция помогает принять решение. Специальные функции вытекают из выше перечисленных функций. Вспомогательные функции управления связаны с обеспечением (компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества, т.д.) и способствуют осуществлению основных функций управления.

Далее дадим характеристику основным частным функциям менеджмента.

1.2 Характеристика частных функций менеджмента

Частные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности. Под ними понимают результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации (например, управление основным производством, качеством продукции, персоналом, маркетингом, т.д.). Они воздействуют не на все производство, а на его определенные стороны или части. При этом каждая из функций является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции [15, c. 129].

Частные функции менеджмента:

1. Управление производством – регулирование процесса производственной деятельности. Данная функция охватывает все элементы производственного процесса от поступления сырья до выхода готовой продукции.

2. Управление ресурсами. Включает создание и использование ресурсных фондов. Здесь важно найти оптимальную позицию. Ресурсные фонды должны быть такими, чтобы не допустить перебоев в производстве. В то же время слишком большие ресурсные фонды «замораживают» оборотные средства.

3. Управление снабжением. Касается сырья, материалов, оборудования, инструментов и др. Как и управлением ресурсами, снабжением занимается логистика. Последняя предлагает оптимальные схемы, обеспечивающие максимальную эффективность при минимальных затратах.

4. Управление сбытом. Реализацией данной функции занимается маркетинг. Он включает изучение известных и поиск новых рынков, сюда же входит реклама.

5. Управление инновациями – организация работы по созданию и внедрению различных новшеств во все элементы деятельности фирмы. В центральной части – обновление производства. Это может касаться изменений в технологии и оборудовании. Такое обновление называется «реинженирингом».

6. Управление инвестициями – деятельность менеджеров по привлечению и использованию инвестиций. Новые вложения необходимы как для обновления (инноваций) производства, так и для его расширения. Особое значение для успешной деятельности по привлечению новых вложений имеет «инвестиционный климат». Он означает атмосферу готовности потенциальных инвесторов вкладывать деньги и иные ресурсы в страну, отрасль, предприятие.

7. Управление персоналом – работа менеджера по организации деятельности подчиненных.

8. Управление финансами - руководство доходами и расходами, создание и использование финансовых фондов. Такими фондами могут быть: фонд заработной платы, премиальный фонд, фонд развития производства, социальной помощи, инновационный фонд, резервный и иные. В крупных организациях нередко в составе дирекции выделяется должность «финансового менеджера или директора».

9. Управление основными фондами – распоряжение недвижимостью: зданиями, сооружениями, оборудованием. Основные фонды создают материальную основу предприятия. Рациональное распоряжение ими является фундаментом эффективной деятельности организации.

Далее подробно рассмотрим общие функции управления: планирование, организация, мотивация, координация, контроль.

1.3 Характеристика общих функций менеджмента

1. Функция планирования.

Планированием называют вид управленческой деятельности, который связан с определением целей управляемой системы, поиском самых эффективных средств и методов, которые необходимы для достижения данных целей, и формулирование совокупности показателей, которые определяют ход работ по достижению поставленных целей.

В процессе планирования разрабатываются планы. Под планом понимают намеченную на конкретный период работу с выделением ее целей, объемов, содержания, методов, сроков и последовательности выполнения. Планы – это не директивы, которым необходимо жестко подчиняться, а, скорее, индикаторы, которые показывают в каждой конкретной ситуации ее развития наиболее эффективные пути решения целей и задач управляемой системы.

Отсутствие планирования сводит управляемую систему в такое положение, когда она не воспринимает стоящих перед ней задач и целей, теряет ориентацию в окружении, т.к. руководствуется главным образом краткосрочными интересами и не понимает глубинного смысла происходящих событий, что приводит в более уязвимое положение относительно конкурентов.

Процесс планирования предполагает следующие стадии:

- объективный анализ состояния всех сторон управляемой системы и выявление ее возможностей;

- выявление цели управляемой системы и определение способов для ее достижения. При этом, цель должна быть четко определена, должна быть конкретной и содержать сроки, цифровые данные и перечень исполнителей;

- доведение планов до всех заинтересованных лиц, т.е. тех, кто должен выполнять данные планы и кто будет нести ответственность за их выполнение;

- на последнем этапе определяются методы оперативного контроля.

Утверждение, что эффективное управление начинается с определения целей, является аксиомой теории управления. Эта задача разрешается в процессе планирования. Правильно поставленная цель является залогом эффективности управления. Вместе с тем, это одновременно самый ответственный и сложный момент функции планирования. Определение целей управляемой системы некоторые специалисты относят к самостоятельной функции управления.

Определить цель управления – означает, описать необходимое, желаемое и возможное состояние системы, которое необходимо достигнуть. Вместе с тем, цели становятся инструментом управления лишь в том случае, когда они четко сформулированы и определены, а также известны сотрудникам и приняты ими к исполнению.

Определение цели начинается с установления миссии социальной системы или подсистемы, которая выражает смысл и философию ее существования. Обычно в цели обозначается статус системы, декларируются намерения руководящего состава, принципы работы системы, дается характеристика наиболее значимых характеристик системы. Миссия обозначает устремленность системы в будущее, показывает, на что будут направлены усилия, и какие ценности будут при этом приоритетными. Миссия направлена удовлетворение членов общества, их потребностей в определенном товаре или услуге. Ключевым моментом миссии является ответ на вопрос: какая основная цель управляемой системы?

Каждая социальная подсистема имеет собственную основную цель, при этом каждая из них должна иметь подчиненный характер относительно главной цели – общества в целом.

Таким образом, цель представляет собой конкретизацию миссии организации в форме, доступной для управления процессом ее достижения. Цель – это определенная высота, которую стремится достичь управляемая система.

Особое внимание в системе целей имеют стратегические цели, которые отражают глобальные, долгосрочные интересы и поэтому являются определяющими для всех остальных элементов системы.

При постановке цели существенное значение имеет указание, что и когда следует достичь.

Достижение целей требует применения необходимых средств. При постановке цели существенное значение имеет указание, что и когда следует достичь. Поэтому при постановке целей крайне важно иметь определенное представление о необходимых средствах ее достижения. Средства достижения цели должны поддерживаться субъектами управленческих отношений и быть согласованы с моральными принципами, господствующими в обществе.

Цель, которую ставят перед управляемой системой может выделяться, как правило, двумя способами:

- цель заранее задается, без предварительного анализа и определения возможностей системы;

- цель возникает из данного определенного состояния системы и выступает как ожидаемый к конкретному сроку результат, как желаемое будущее состояние системы [8, c. 197].

Достижение различных целей возможно только при соответствии их содержания объективным обстоятельствам.

Цель определяется как некая идеальная модель будущего состояния управляемой системы, которая рассчитана с учетом не только имеющихся в наличии ресурсов, но и вероятного ввода некоторых дополнительных ресурсов, в том числе, для устранения отрицательного воздействия внешней среды.

Цели должны отвечать требованиям реальности, конкретности и контролируемости.

Реальность цели обозначает ее достижимость, что ассоциируется с необходимым обеспечением цели ресурсами, а также с правильно избранной стратегией ее достижения, эффективностью управления.

Конкретность цели обозначает, что цель должна включать ощутимые, вполне осязаемые результаты, которых необходимо достичь. В лучшем случае требование конкретности предполагает выражение цели с помощью количественных показателей. Однако не все цели есть возможность выразить количественно.

Если соблюдены требования реальности и конкретности, то путь к цели и ее достижение вполне контролируемо.

Цель, сформулированная перед каждой управляемой системой – не является автономной. Так как эта система связанна с множеством иных систем, то ее цель должна увязываться с целями данных систем. Целеполагание включает не только образование целей, но также и их согласование, проверку, корректировку и прогнозирование результатов. Конечным этапом целеполагания является программирование деятельности по реализации сформулированных целей.

Одним из наиболее разработанных методов целеполагания является комплекс процедур создания «дерева целей». Это подразумевает последовательную декомпозицию генеральной цели на подцели по определенным правилам:

1) при формулировке целей необходимо описывать желаемые результаты, но не действия, которые необходимы для ее достижения;

2) формулировка центральной цели должна описывать конкретный результат;

3) содержание генеральной цели должно быть развернуто в иерархическую структуру подцелей так, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало достаточным и необходимым условием достижения целей данного уровня;

4) каждый уровень подцели должен быть независим и невыводим друг из друга;

5) декомпозиция оканчивается при достижении определенного элементарного уровня, на котором формулирование подцели позволяет осуществить ее реализацию без дальнейших пояснений.

Принцип «дерева целей» в целом позволяет согласовывать и увязывать друг с другом множество целей различного содержания (социальных, экономических, духовных, политических и т.д.) для достижения генеральной цели. При этом центральная цель должна обеспечить качественное развитие управляемой системы.

Планирование с точки зрения формализации процедуры является алгоритмизированным процессом подготовки решений в противовес ситуативному, спонтанному принятию управленческих решений. Планирование особенно эффективно в тех ситуациях, в которых для принятия решения одной интуиции недостаточно и требуется повысить эффективность качества принимаемых решений путем преодоления сложности проблемных ситуаций, что обусловлено большим количеством причинно-следственных связей и взаимодействующих факторов, а также несогласованностью мнений экспертов, принимающих решение относительно сценария развития планируемых событий и процессов.

По содержанию и форме проявления можно выделить следующие формы планирования:

1. С позиции обязательности плановых заданий планирование бывает:

- директивное;

- индикативное.

Первое подразумевает процесс принятия решений для объектов планирования, которые имеют обязательный характер. Стоит отметить, что всей системе социалистического народнохозяйственного планирования был свойственен лишь директивный характер. Таким образом, за невыполнение плановых заданий управляющие компании несли дисциплинарную ответственность, а порой и уголовную. Директивным планам свойственен обычно адресный характер. Особенностью директивных планов является чрезмерная детализация.

Второй вид планирования (индикативное) является наиболее распространенной на мировой арене формой государственного планирования макроэкономического развития. Оно противоположно директивному, поскольку индикативный план не является обязательным для исполнения. Индикативному планированию свойственен направляющий, а также рекомендательный характер.

В своей деятельности на предприятиях в процессе составления перспективных планов применяется индикативное планирование, директивное используется в текущем планировании. Между тем и другим видом планирования должна быть органическая взаимосвязь. Они должны друг друга дополнять [10, c. 162].

2. В зависимости от срока, на который план разрабатывается, а также в зависимости от степени детализации плановых расчетов планирование подразделяется на:

- краткосрочное (текущее);

- среднесрочное;

- долгосрочное (перспективное).

Срок краткосрочного планирования – до одного года (в частности, может быть полугодичное планирование, квартальное планирование, месячное планирование, недельное (декадное) планирование и суточное планирование).

Срок второго вида планирования (среднесрочного) составляет от одного года до пяти лет. В ряде компаний оно совмещается с текущим планированием. В данном случае составляется скользящий пятилетний план. В этом плане первый год детализируется до уровня текущего плана.

Долгосрочное планирование осуществляется на период свыше пяти лет. Оно может охватывать период десять, пятнадцать лет и так далее. Такие планы предназначены в целях определения долговременной стратегии компании, в частности, социально-экономического, а также научно-технологического развития.

3. С точки зрения содержания плановых решений планирование бывает следующих видов:

- стратегическое;

- тактическое;

- оперативно-календарное;

- бизнес-планирование.

Первый вид планирования (стратегическое) обычно нацелено на долгосрочную перспективу. Такой вид планирования определяет главные направления развития компании.

С помощью стратегического планирования разрабатываются и принимаются решения относительно того, как расширить свою деятельность в сфере бизнеса, каким образом создать новые области бизнеса, какие именно усилия необходимо предпринять, чтобы рыночный спрос был удовлетворен, какую именно продукцию производить, какие предоставлять услуги, с какими партнерами налаживать хозяйственные связи и так далее.

Главная цель этого вида планирования заключается в формировании потенциала для выживания компании в условиях непрерывно изменяющейся внешней и внутренней среды, которая порождает неопределенность перспективы.

Если стратегическое планирование подразумевает изыскание новых возможностей компании, то тактическое планирование является процессом создания предпосылок для осуществления новых возможностей. Процессом реализации этих возможностей является оперативно-календарное планирование.

В ходе тактического планирования разрабатывается план экономического, а также социального развития компании. Этот план представляет собой программу относительно производственной, хозяйственной, а также относительно социальной деятельности компании на определенный период.

Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды.

Объекты и предметы тактического планирования могут быть самыми разнообразными. Вместе с тем, необходимо помнить следующее правило: одна единственная возможность, чтобы процесс этого планирования стал контролируемым - это планирование лишь основных видов продукции и затрат, планирование главнейших функций. Стоит отметить, что при различной структуре планов необходимо, чтобы соблюдалась зависимость: «издержки – выпуск – прибыль цена». В противном случае тактическое планирование будет нецелесообразным.

Оперативно-календарное планирование – это заключительный этап в планировании хозяйственной деятельности компании. Главная задача этого вида планирования заключается в конкретизации показателей тактического плана. Конкретизация показателей необходима для организации планомерной, а также ритмичной работы компании и работы ее функциональных подразделений.

В практике планирования встречаются и иные формы планирования, охватывающие не только основные аспекты этого процесса, но и второстепенные.

Сегодня наиболее популярной формой планирования в российских компаниях выступает бизнес-планирование. Оно необходимо в целях обоснования: направлений развития компании, новых видов деятельности предприятия, создания совместных компаний. Не зависимо от того, какой является цель разработки плана, объектом планирования в бизнес-плане должна являться новация.

Новой формой планирования для отечественных компаниях является бюджетирование. Оно широко используется в практике зарубежных компаний. Это разновидность оперативно-календарного планирования. Бюджетирование представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов планирования, контроля и реализации текущих планов как всей компании, так и ее подразделений.

2. Функция организации.

Второй функцией управления является организация. Задачей данной функции является формирование структуры управления организацией, а также обеспечение всем, что необходимо для ее нормального функционирования – оборудованием, зданиями, персоналом, финансовыми средствами и т.д.

Термин «организация» происходит от лат. «оrganizo» – придавать стройный вид, устраивать. Организационная функция обеспечивает переход управляемой системы из существующего состояния в планируемое, желаемое. Функция организации непосредственно связана с созданием требуемых условий для достижения поставленных в процессе планирования целей. Функция организации включает в себя распределение работы среди сотрудников, компоновку задач в определенные логические блоки, а также создание подразделений (секторов, отделов), координацию работы данных подразделений. Организационная структура управления представляет собой форму кооперации и разделения управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Организационная структура управления должна удовлетворять следующим основным требованиям и обеспечивать:

- достижение генеральных целей управляемой системы;

- взаимодействие всех структурных элементов;

- адекватное реагирование на изменения окружающей организацию среды [3, c. 96].

Элементами управления являются: уровни (или ступени) управления; звенья и подразделения управления; управленческие связи.

Уровень управления можно представить как иерархическую соподчиненность звеньев и подразделений управленческой деятельности, занимающие определенную ступень в системе управления. Ступени управления характеризуются вертикальной зависимостью друг от друга, при этом подчиняются друг другу по иерархии: так, руководители более высокого ранга управления занимаются разработкой и утверждением решений, которые конкретизируются и реализуются руководителями более низшего ранга, при этом каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия собственных подчиненных, в результате чего каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто располагается ниже его в управленческой структуре.

Как правило, в структуре управления, выделено два типа управленческих связей: горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи охватывают расстановку руководителей отдельных подразделений, например, начальник юридического отдела, начальник финансового отдела и т.д.

Вертикальные связи означают иерархическую соподчиненность звеньев управления, когда низшее звено зависимо от среднего управленческого звена, а оно, в свою очередь, зависимо от высшего звена.

Чаще всего в теории управления выделяются такие типы организационных структур органов управления:

- Линейная структура, которая образована в результате построения аппарата управления исключительно из взаимоподчиненных органов в форме иерархической лестницы. Данная структура применяется средними и мелкими организациями, которые осуществляют несложное производство, и для которых характерно отсутствие разнообразных кооперационных связей между фирмами.

- Линейно-штабная структура, включающая в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не имеют право принятия решений и управления каким-либо нижестоящим подразделением. Главной задачей штабных подразделений является оказание помощи линейному менеджеру в выполнении определенных функций управления. Например, к штабным подразделениям относят группу сетевого планирования, службу контроллинга, юридическую и социологическую службы и др.

- Функциональная структура, предполагающая, что каждый орган управления специализируется на выполнении конкретных функций на всех уровнях управления. При этом, исполнение указаний отдельного функционального органа в границах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Данная организационная структура встречается в управлении организациями с крупносерийным или массовым типом производства.

- Линейно-функциональная (традиционная) структура появилась в условиях фабрично-заводского производства. В основе данной структуры лежат линейные подразделения, которые осуществляют в организации основную работу и обслуживают их функциональные подразделения, по направлениям: финансы, кадры, планирование и т.д. Исполнитель подчинен и получает указания исключительно от одного руководителя. При этом, руководитель реализует управление через своих функциональных заместителей.

- Дивизионная структура представлена объединением нескольких функциональных структур. Потребность в применении данной структуры появилась в связи с быстрым ростом размеров предприятий, усложнением технологических процессов, диверсификацией деятельности предприятий. Главными фигурами в управлении являются не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, которые возглавляют производственные подразделения. Предприятия с такой структурой управления стратегические решения принимают на общеорганизационном уровне – управление маркетингом, финансами, управление капитальными вложениями. Данная организационная структура управления распространена при построении общественных организаций и государственного аппарата.

- Матричная структура строится на основе двойного подчинения исполнителей: как непосредственному руководителю функциональной службы, так и руководителю целевой программы (проекта). Для данной структуры характерны определенные особенности: управление по проекту, постоянные комплексные группы, временные целевые группы. Данные группы созданы с определенной целью или под конкретный проект для решения какой-либо проблемы, при этом коллектив проекта пользуется определенной свободой в организации собственной деятельности. В данной структуре проекты закреплены за оперативными группами, которые состоят из специалистов разнообразных функциональных подразделений.

Помимо организационных структур органов управления различают структуры управления, которые разграничены содержанием и характером управленческой деятельности. К таким структурам относят следующие:

- механическая структура управления, для которой характерно использование формальных процедур и правил, централизованное принятие решений, узко определенная ответственность в работе, а также жесткая иерархия власти в организации;

- адаптивная структура управления, которая позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, использующая различные инновационные приемы управленческой деятельности;

- партисипативная структура управления, которая основана на активном включении сотрудников в процессы разработки, принятия и реализации управленческих решений [14, c. 243].

Следует отметить, что не существует совершенных структур управления. При этом, структура управления постоянно подвергается изменениям и не имеет законченной формы. Это связано с постоянной эволюцией структуры управления, для которой характерно: влияние научно-технического прогресса, постоянное перераспределение функций между различными элементами системы управления, моральное старение структуры управления и т.п.

3. Функция мотивации.

Мотивация – это функция управления, которая связана с активизацией деятельности работников и созданием мотивов для эффективного труда для выполнения целей, которые определены в планах организации. Только владея знаниями, что побуждает человека к деятельности, что им движет, какие мотивы находятся в основе его поведения можно эффективно на него воздействовать. Следует понимать, что человеком движет не единственная изолированная потребность, а их комбинация, при этом приоритеты потребностей в разный момент времени могут изменяться. Помимо этого, необходимо учитывать, что «истинные побуждения, заставляющие человека прилагать максимум усилий, весьма сложны и неопределенны».

Руководителю необходимо знать, что работник, который получает определенное задание, реагирует на него по-своему, иногда непредсказуемо. Это связано с тем, что поведение людей зависит не только от явных желаний или определенной необходимости, но и от приобретенных в результате воспитания или скрытых в подсознании различных субъективных факторов, например, традиции, привычки, системы стереотипов и предрассудков, нравственные принципы, политические или социальные идеалы и т.д. Поэтому человек может реагировать на внешние события импульсивно, без глубинного анализа причин и следствий.

Исследователи делят современные теории мотивации на два типа: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории основываются на идентификации потребностей, заставляющих людей действовать определенным образом. Наиболее известными представителями этого типа теории мотивации являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд, К. Альдерфер. В процессе жизни человек испытывает определенные потребности, он ощущает психологически или физиологически недостаток чего-либо. Хоть и отсутствует единый взгляд на систему потребностей человека, при этом большинство исследователей считают, что потребности могут быть классифицированы на первичные и вторичные. Первичные потребности по своей природе являются физиологическими и, в большей степени, врожденными, например, потребность в сне, пище. Вторичные же потребности по сути являются психологическими, например, потребность в уважении, любви и др. Первичные потребности человека заложены на генном уровне, а вторичные по большей части осознаются человеком с опытом. Так как люди имеют разный жизненный опыт, то их вторичные потребности отличаются в большей мере, чем первичные.

Большую известность приобрела классификация потребностей, разработанная американским ученым А. Маслоу. Иерархия потребностей А. Маслоу основывается на результатах многочисленных психологических исследований. Потребности в данной теории рассматриваются как осознанное отсутствие чего-либо, которое вызывает побуждение к действию. Потребности подразделяются на первичные, которые характеризуют человека как биологический организм, и культурные или высшие, которые характеризуют человека как личность и социальное существо.

Наглядно иерархия потребностей Маслоу представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Иерархия потребностей Маслоу

Потребности людей по мере развития общества постоянно усложняются и расширяются, при этом растет доля интеллектуальных и духовных потребностей.

Интерес представляет также концепция потребностей человека К. Альдерфера, в основе которой также лежат иерархические потребности человека, которые стимулируют его деятельность. К. Альдерфер, в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу считал, что существует три группы потребностей:

- потребности существования – они аналогичны потребностям безопасности и физиологическим потребностям и в теории А. Маслоу;

- потребности связи – это потребности в любви и принадлежности к определенной социальной группе;

- потребности роста представлены потребностями уважения, власти, самовыражения.

Принципиальное отличие данных теорий состоит в том, что, по К. Альдерферу, движение от потребности к потребности происходит не только вверх, но и вниз. При этом, по мнению К. Альдерфера, неполная удовлетворенность потребностью верхнего уровня, усиливает степень влияния потребности более низкого уровня, что приводит к переключению внимания человека на этот уровень [6, c. 152].

Еще одна концепция человеческих потребностей разработана Фредериком Герцбергом. Он развивал идеи А. Маслоу и в 1950 г. сформулировал двухфакторную теорию мотивации. Основу его теории составил опрос двухста инженеров и бухгалтеров крупной компании, которые описали производственные ситуации, или принесшие им особое удовлетворение, или, наоборот, вызвавшие негативные переживания. В результате анализа этих данных, Герцберг пришел к выводу, что присутствует две главные группы факторов оценки меры удовлетворенности от проделанной работы: факторы, которые выполняют роль мотиваторов к работе и факторы, которые лишь удерживают на работе. Первые, мотивирующие – это признание заслуг, возможность карьерного роста, ответственность и т.п. Вторые, как их называют, гигиенические, включают условия труда, отношения с коллегами, размер заработной платы, административную политику компании.

Необходимо отметить, что для того, чтобы мотивирующие факторы исполняли свою функцию, необходимо наличие некоторых условий. В частности, сотрудники должны информироваться о позитивных и негативных сторонах своей работы, им должно быть предоставлено право самим составлять расписание собственной работы, они должны иметь возможность общаться с руководством различного уровня, могут нести определенную материальную ответственность, а также, если в компании созданы все условия для роста самоуважения и самооценки.

Мотивация на основании потребности в причастности по Д. МакКлелланду во многом схожа с теорией по А. Маслоу. По Д. МакКлелланду люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании взаимопомощи. Руководителям необходимо поддерживать атмосферу, которая не ограничивает контакты и межличностные отношения.

Современные процессуальные теории мотивации основываются на том, как люди ведут себя с учетом их познания и восприятия. В первую очередь к ним относятся теория ожидания, комплексная модель мотивации Портера-Лоулера и теория справедливости. Главная мысль теории ожиданий связана с надеждой человека на то, что избранный им тип поведения приведет к удовлетворению собственных потребностей. Данная теория обращает внимание на важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий): затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением).

В соответствие с теорией справедливости люди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затратам собственного труда, и впоследствии сравнивают его с вознаграждением остальных сотрудников за аналогичный труд. Если по их оценкам вознаграждение несправедливо, то это приводит к появлению психологического напряжения. Если человек посчитает собственный труд недооцененным, то он объем затрачиваемых усилий или оставит на прежнем уровне, или его уменьшит.

Модель мотивации Портера-Лоулера основывается на пяти переменных: затраченные усилия, полученные результаты, восприятие, вознаграждение, степень удовлетворения. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данные усилия в действительности приведут к определенному уровню вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внешнее вознаграждение (например, премия, похвала руководителя и т.д.) и внутреннее (например, удовлетворение от выполненной работы). Именно результат труда порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают представители теории человеческих отношений.

Управление, по сути, включает в себя два момента – координацию и стимулирование деятельности людей в пределах определенной социально-экономической системы. В практике управления в то же время основное внимание уделяется организационному аспекту. Однако опыт показывает, что стимулирование является самым эффективным фактором изменения поведения людей.

Самым распространенным делением стимулирования труда является деление его на материальное и моральное. К первому относится использование различных форм денежных выплат и санкций (зарплата, премия, депремия), а также предоставление различных преимуществ и льгот. К моральному стимулированию относит награждение медалями и орденами, почетными дипломами и грамотами, объявление благодарности и др.

Стимулирование деятельности сотрудника предполагает не только интенсификацию трудовых операций, но и экономию труда. Стимулирование труда также предполагает стимулирование здоровья работника.

4. Функция контроля.

Под контролем понимается процесс, который обеспечивает достижение управляемой системы поставленных целей. Процесс контроля делится на три основные элемента:

- определение стандартов деятельности системы, которые подлежат проверке. Здесь необходимо точно определить цели, которые необходимо достичь в конкретный период времени;

- определение того, что было сделано в сравнении с тем, что ожидалось достичь;

- изменение управленческих процессов в случае, если полученные результаты существенным образом отличаются от установленных стандартов.

Задачей контроля является не столько фиксация отклонений от требуемого стандарта, а сколько в том, чтобы не допускать такого отклонения и достичь цели в оговоренные сроки.

К чертам эффективного контроля можно отнести:

- своевременность – следует устранять отклонения до того, когда они примут опасные последствия;

- экономичность – выгоды контроля должны превышать затраты на его проведение;

- ориентация на результат – контролировать необходимо результат выполнения работы, а не сам процесс;

- простота – контроль, обычно, самый экономичный и эффективный способ, который понятен работникам;

- гибкость – необходимо проводить корректировку процедур контроля и набора исследуемых параметров в зависимости от меняющихся условий;

- стратегический характер – необходимо контролировать в первую очередь достижение не промежуточных, а стратегических.

Необходимо также избегать чрезмерного контроля над сотрудниками, однако слабый контроль, а еще хуже бесконтрольность является признаком неэффективного управления.

Выделяют следующие виды контроля:

- предварительный контроль, который осуществляется непосредственно до начала работ. Его основной задачей является проверка готовности системы и ее персонала непосредственно к работе;

- текущий контроль, который осуществляется непосредственно в процессе проведения работ;

- заключительный контроль, который осуществляется уже после того, как работа закончена.

Можно выделить следующую схему технологии осуществления контроля:

- выбор концепции контроля (процесс, система, частная проверка);

- определение целей контроля (правильность, целесообразность, эффективность и регулярность контроля);

- установление норм контроля (производственные, этические, правовые);

- выбор методов контроля (диагностический, терапевтический);

- определение области и объема контроля (эпизодический, сплошной, финансовый, контроль качества продукции и др.) [2, c. 134].

5. Функция координации.

Координация – это функция управления, которая, во-первых, обеспечивает целостность и устойчивость организации, во-вторых, сохраняет бесперебойность и непрерывность процесса управления, в-третьих, представляет собой, процесс распределения деятельности во времени, обеспечивая взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

Координация — это общий процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задачи целей.

Функция координации может быть представлена круговой диаграммой во взаимосвязи с основными функциями управления (рис. 2).

Рисунок 2 – Взаимосвязь координации с основными функциями
управления

Стрелки на диаграмме показывают, что движение от функции планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с процессом организации управления и мотивации работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие основных функций управления. Четыре основные функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима координация.

Особенность функции координации заключается в том, что она присутствует практически на всех этапах управленческого цикла при всех действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств на этапе:

- определения целей – при выборе первостепенных целей и ранжированию целей по значимости;

- планирования – при установлении последовательности действий и обеспеченности ресурсами;

- организации – при распределении ресурсов, расстановке персонала, установлении заданий;

- контроля – выборе наиболее значимых отклонений и определении очередности корректирующих действий.

Из этих соображений координация отнесена к общим функциям, не включенным в управленческий цикл.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

- превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

- устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

- регулирующая, т.е. способствующая сохранению существующей схемы работы;

- стимулирующая, т.е. улучшающая деятельность системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Для выполнения данной функции используются:

- всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы);

- результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т.д.;

- технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля).

ГЛАВА 2. Анализ функций менеджмента на примере ООО «БРИОШ»

2.1 Краткая характеристика ООО «БРИОШ»

Объект исследования – ООО «БРИОШ».

Адрес: 614015, г. Пермь, ул. пр.Парковый, 26б.

ООО «БРИОШ» специализируется на:

- производстве хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения;

- производстве прочих пищевых продуктов, не включенных в другие группировки.

- неспециализированной оптовой торговле пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями.

Продукция предприятия представлена следующими видами мучных изделий:

- пироги;

- пицца;

- пирожки;

- торты;

- кондитерские изделия;

- пирожные;

- хлеб.

Выпекаются хлеб и мучные кондитерские изделия строго по ГОСТ.

Мучные изделия «БРИОШ» пекутся по старинным русским рецептам и выгодно отличаются от большинства выпечки на рынке. Притягательность вкуса и аромата вызывает только одно желание – попробовать еще и еще.

Успешной работе на рынке способствуют добрые традиции, только натуральное сырье. Необыкновенно вкусные и свежие изделия отмечены множеством наград и дипломов.

2.2 Особенности реализации функций менеджмента в ООО «БРИОШ»

В данном вопросе рассмотрим особенности реализации общих функций менеджмента в ООО «БРИОШ».

Система локальных правовых актов организации представлена следующими документами:

- Устав компании.

- Учредительный договор.

- Положения о подразделениях.

- Должностные инструкции.

- Положение об оплате труда и премировании.

- Правила внутреннего распорядка.

- Инструкция по безопасности труда на рабочем месте.

- Инструкция по пожарной безопасности и др.

В настоящее время в компании осуществляется работа над Коллективным договором компании.

Система управления построена на основе функций, выполняемых каждым элементом данной системы. Во главе системы управления находится директор, осуществляющий общее руководство компанией и координацию деятельности руководящего состава. Также руководство осуществляется двумя заместителями директора. Организационная структура представлена на рисунке 3.

Заместитель директора по производству ответственен за выпуск продукции, качество выпускаемой продукции, все технологические аспекты деятельности предприятия.

Заместитель директора по продажам и общим вопросам ответственен за реализацию произведенной продукции, ему подчиняются оба отдела реализации продукции в Перми, а также специалисты, реализующие вспомогательные функции (бухгалтер, маркетолог и т.д.).

В подчинении каждого заместителя находится штат сотрудников, выделены руководители низовых уровней. Такой вид организации системы управления является одним из наиболее распространенным (линейно-функциональная система управления).

Директор

Заместитель директора по производству

Заместитель директора по продажам и общим вопросам

Технолог

Производственный отдел

Отдел упаковки

Маркетолог

Бухгалтер

Менеджер по персоналу

Отдел реализации товара в магазины Перми

Отдел продаж

Транспортный цех

Склад готовой продукции

Отдел АХЧ

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «БРИОШ»

В качестве общего принципа управления можно обозначить принцип возрастания объема координационной работы по мере специализации управленческих подразделений на функциях и видах работ, а производственных звеньев – на продуктах и видах услуг.

В ООО «БРИОШ» каждое звено организационной структуры имеет свои четко определенные функции, они представлены в должностных инструкциях. Руководители организуют, координируют, мотивируют деятельность своих подчиненных. Отношения, реализуемые по вертикали, могут быть обозначены как отношения соподчинения, это линейный уровень организационной структуры.

Разделение должностей по горизонтали носит функциональный характер: каждый специалист реализует свои строго определенные функции, при этом несколько специалистов, реализующих различные функции, могут быть подчинены одному линейному руководителю. Например, бухгалтер и маркетолог подчиняются заместителю директора по производству и общим вопросам.

Также в ООО «БРИОШ» применяются следующие принципы управления:

- Принцип правовой защищенности управленческого решения. Предприятие соблюдает российское законодательство и осуществляет свою деятельность в соответствии с ним.

- Принцип оптимизации управления. Компания старается соблюдать этот принцип. Необходимость постоянной обновления структуры продиктована новыми задачами связанными с укреплением на пермском рынке.

- Принцип первого руководителя. Этот принцип соблюдается на предприятии. Наиболее важные решения принимаются непосредственно первым лицом компании – директором.

- Принцип цели. На данном предприятии этот принцип соблюдается следующим образом. В компании есть стратегическая цель и, в соответствии с ней разработана функциональные цели. Таким образом, вся деятельность предприятия направлена на ее достижение.

Основная цель управления – обеспечение скоординированной и бесперебойной работы. Обеспечивающей высокие показатели деятельности компании в целом.

К задачам управления можно отнести:

1. Четкое и точное выполнение работниками своих функций.

2. Своевременное и адекватное донесение до работников необходимой им информации.

3. Создание удовлетворительных условий труда для работников.

4. Формирование благоприятного психологического климата в компании.

5. Способствование профессиональному развитию своих сотрудников.

К основным функциям в системе управления можно отнести:

1. Функции планирования.

2. Функции организации и координации деятельности.

3. Функция контроля.

4. Функция стимулирования сотрудников.

Метод управления, принятый в компании, относится к организационному. Данный метод предполагает создание необходимых условий для деятельности персонала, т.е. их деятельность проектируется, нормируется, регламентируется и обеспечивается инструкциями, фиксирующими расстановку людей, их прав, обязанности, специфику поведения в различных ситуациях.

В компании на уровне руководства распространен метод делегирования полномочий. Директор имеет нескольких заместителей, которые курируют то или иное направление.

В целом, система управленческого воздействия в ООО «БРИОШ» является достаточно эффективной. Далее более подробно рассмотрим процесс разработки и принятия управленческих решений в компании.

Среда принятия управленческих решений определяется внутриорганизационными отношениями по вертикали, распространенностью или нераспространенностью практики делегирования полномочий, стилем управления и т.д.

Для ООО «БРИОШ» в большей степени характерен авторитарный стиль управления, он в полной мере реализуется на производстве, что касается остальных подразделений компании – для них также в большей степени характерен авторитарный стиль управления, но иногда присутствуют и элементы демократического стиля.

Что касается отношений по вертикали, для ООО «БРИОШ» характерна следующая специфика данных отношений: в большей степени в организации распространены нисходящие вертикальные коммуникации – от руководства к подчиненным в форме приказов, распоряжений и т.д.

Восходящая вертикальная коммуникация распространена в меньшей степени, а это может негативно сказываться на качестве управленческих решений, так как управленцы «не дополучают» от своих подчиненных необходимый для принятия эффективных управленческих решений объем информации.

Для организации не очень характерна практика делегирования полномочий, в итоге складывается следующая ситуация: управленцы нередко бывают «перегружены» оперативными задачами и не всегда могут уделить достаточное внимание разработке и реализации управленческих решений, что негативно сказывается на качестве управленческих решений.

Таким образом, внутренняя среда ООО «БРИОШ» не предполагает благоприятных условий для принятия эффективных управленческих решений.

Для того, чтобы оценить, насколько эффективно в исследуемой организации используются функции управления, проанализируем результаты принятых за два последние года управленческих решений (табл. 1).

Таблица 1 – Анализ принятых в ООО «БРИОШ» управленческих решений

Описание управленческого решения	Сфера	Оценка эффективности	Причина	Варианты оптимизации
Решение о расширении ассортимента (введение в ассортимент диетических хлебцев).	Товарная политика	Принятое управленческое решение оказалось неэффективным, продукция пользовалась невысоким спросом и в дальнейшем была исключена из ассортимента.	На рынке был представлен широкий выбор диетической продукции, уже завоевавшей признание потребителей. Данный рынок был насыщен, «войти» на данный рынок без эффективного продвижения было очень сложно.	Необходимы были тщательные предварительные исследования рынка, и если бы после исследований все-таки было принято решение о расширении ассортимента – необходимо было «рекламное сопровождение», оформление мест продаж, промо-акции и т.д.
Решение об изменении системы мотивации и введении новых корпоративных бонусов.	Система управления персоналом	Принятое управленческое решение оказалось неэффективным, так как не было проведено исследование сотрудников, не выявлены их мотивационные потребности. В итоге измененная система мотивации была воспринята сотрудниками как попытка снизить уровень заработной платы, а не увеличить производительность труда. Предложенные работникам корпоративные бонусы оказались для сотрудников непривлекательными.	При разработке управленческого решения не учитывались мнения сотрудников, не было проведено исследование сотрудников, не были обозначены разрабатываемые меры с цель изучения их восприятия сотрудниками.	Прежде чем принимать управленческое решение в отношении системы управления персоналом – необходимо проведение пилотного исследования персонала.
Решение об увеличении выпуска определенных партий товаров	Производство	Данное управленческое решение оказалось неэффективным, увеличенное производство определенных товарных позиций привело к затовариванию склада и порче части продукции.	При разработке управленческого решения руководство отдела продаж и руководство компании учитывали динамику продаж товарных позиций. Не учитывая весь комплекс причин данной динамики. Данной информацией обладали рядовые сотрудники, но их мнения и имеющаяся у них информация не учитывалась при разработке управленческих решений.	Несмотря на то, что управленческое решение является «прерогативой» руководства, необходимо при разработке управленческого решения учитывать всю возможную информацию. В ряде случае именно рядовые сотрудники могут обладать ценной информаций, так как они «напрямую» общаются с клиентами.
Решение о модернизации фирменного стиля ООО «БРИОШ»	Создание товарной марки, брендирование, продвижение	Решение оказалось эффективным, новый фирменный стиль оценивается как удачный и привлекательный.	Решение оказалось удачным благодаря тому, что были изучены мнения потребителей относительно визуальной символики ООО «БРИОШ», была проведена работа на основе фокус-группы, на которой рассматривались различные варианты визуальной символики и было принято решение о формировании фирменного стиля.

В таблице 1 представлены некоторые из принятых в ООО «БРИОШя» управленческих решений (как эффективные, так и не эффективные). Как мы можем видеть, управленческие решения, которые принимались не коллегиально, без учета всей возможной информации, мнений сотрудников и клиентов оказались неэффективными.

И напротив, управленческие решения, для разработки которых учитывались мнения сотрудников, клиентов и т.д. в конечном итоге оказались эффективными и привели к положительным результатам.

Таким образом, можно выделить основные проблемы в сфере управления предприятием, которые способствуют принятию неэффективных управленческих решений в ООО «БРИОШ»:

1. Не учет мнений сотрудников, что определяется низким уровнем демократичности в организации.

2. Не учет всей возможной информации (от внешней и внутренней среды).

3. Отсутствие исследований, как клиентов, так и потребителей, для получения наиболее достоверной информации по принимаемым управленческим решениям.

Таким образом, с целью повышения эффективности реализации функций менеджмента и управления предприятием в целом, можно предложить оптимизировать технологию и систему принятия управленческих решений в ООО «БРИОШ», что и будет рассмотрено в следующей главе.

ГЛАВА 3. Предложения по совершенствованию управления на предприятии

Грамотная реализация функций менеджмента обеспечивает достижение целей организации, способствует положительной тенденции в динамике экономической эффективности предприятия. Поэтому совершенствованию процесса управления должно уделяться достаточное внимание.

В качестве одного из направлений совершенствования управления в организации можно предложить внедрение системы принятия эффективных управленческих решений. Основная цель такой системы – повысить эффективность разрабатываемых управленческих решений и оптимизировать процесс управления в ООО «БРИОШ» в целом.

Представим дерево решений и дерево проблем на рис. 4.

Далее обратимся к основным мероприятиям по повышению эффективности разрабатываемых управленческих решений:

1. Необходимо ввести в практику принятия управленческих решений предварительные исследования. Это могут быть следующие виды исследований:

- Исследования сотрудников.

- Исследования конкурентов.

- Исследования рыночной конъюнктуры.

- Исследования внешней среды.

- Исследования внутренней среды.

- Исследования потребителей и их потребностей.

После проведения исследования, данные должны быть соответствующим образом обработаны (например, с применением математических или статистических программ для лучшего восприятия материала) результаты исследования должны быть донесены до ЛПР (лиц, принимающих решения).

Дерево проблем

Дерево решений

Причины:

- Не учет мнений сотрудников, что определяется низким уровнем демократичности в организации.

- Не учет всей возможной информации (от внешней и внутренней среды).

- Отсутствие исследований, как клиентов, так и потребителей, для получения наиболее достоверной информации по принимаемым управленческим решениям.

Задачи:

- Улучшить информационное «сопровождение» принимаемых управленческих решений.

- Повысить уровень демократичности внутриорганизационных процессов и взаимодействий при разработке и реализации управленческих решений.

- Сформировать перечень требований к принимаемым управленческим решениям.

- Разработать новые методы и подходы к принятию управленческих решений в ООО «БРИОШ».

Основная проблема:

Неэффективность принимаемых управленческих решений

Цель решения проблемы:

Повысить эффективность принимаемых управленческих решений

Последствия:

- Финансовые потери, снижение экономической эффективности деятельности.

- Снижение уровня конкурентоспособности компании на рынке.

- Снижение уровня прибыли.

Показатели эффективности:

- Прирост чистой прибыли.

- Уровень конкурентоспособности.

- Эффективность внутренних процессов компании.

Рисунок 4 – Дерево проблем и дерево решений

Руководители могут формировать для своих подчиненных определенные задачи проведения исследования и вопросы, на которые они должны получить ответы благодаря проведенному исследованию.

2. Необходима разработка соответствующего регламента принятия управленческих решений. Данный регламент должен быть сформирован на основе имеющейся теории и успешной практики разработки управленческих решений, при этом необходимо учитывать специфику исследуемой компании – ООО «БРИОШ» (специфику деятельности, системы управления персоналом и т.д.).

В рамках регламента должны быть определены следующие моменты:

Технология принятия управленческих решений в ООО «БРИОШ».

Требования к принимаемым управленческим решениям:

- Управленческие решения должны быть сформированы на основе значительного объема информации, информация может быть сформирована на основе маркетинговых, социологических исследований.

- Управленческие решения должны приводить к положительным изменениям в компании, быть эффективными.

- Управленческие решения должны быть реалистичными с точки зрения бюджета и эффект от реализации управленческих решений должен превышать затраты на его реализацию.

3. При разработке управленческих решений в ООО «БРИОШ» можно применять такие методы как: метод Дельфи (экспертный метод), метод дерева целей, метод мозгового штурма.

Рассмотрим подробно, каким образом возможно применение метода мозгового штурма при разработке управленческих решений в ООО «БРИОШ».

Для разработки управленческого решения должна быть сформирована специальная группа, в которую помимо управленческих кадров должны входить рядовые сотрудники, имеющие отношение к принимаемому управленческому решению.

Выбирается модератор для разработки управленческого решения и общения с членами группы. Данную функцию может выполнять менеджер по персоналу.

Модератор обозначает вопрос для обсуждения. После того как вопрос озвучен, модератор просит участников высказывать все идеи.

- Эти идеи записываются на флип-чарт.

- Принимаются и записываются все идеи.

- Идеи не обсуждаются.

- Поощряется выдвижение наиболее диких идей. Лучше принять и записать дикую мысль, чем потерять ценную. Если на флип-чарте нет таких идей, это значит, что участники подвергают цензуре собственные мысли.

- Это тот случай, когда количество идей переходит в качество.

- Каждый участник может развивать выдвинутые кем-либо идеи, строить свои предложения, отталкиваясь от уже записанных, или модифицировать.

Когда идеи высказаны и выписаны, группа должна обсудить этот список.

К мозговому штурму могут привлекаться и сторонние специалисты (консультанты в конкретной области), но мозговой штурм может осуществляться только силами персонала компании.

Особой сложностью выступает возможность утечки в ходе такого обсуждения части рабочей информации. Безусловно, что конфиденциальность проведения мозгового штурма, должна быть непременно обеспечена. Щепетильность по этому поводу целесообразно проявлять везде, начиная от доступа к списку участников мозгового штурма и кончая не разглашением информации и каких-либо комментарий, полученных в ходе проведения мозгового штурма.

После того, как выделен перечень альтернатив начинается работа группы, которая представляет собой часть группы, принимавшей участие в мозговом штурме в целом. (Выбор участников более узкой группы должен происходить по критерию компетентности).

В результате работы группы должно быть первоначально выделено 3 альтернативы, далее выбор альтернатив должен происходить по следующему механизму: должны оцениваться возможности реализации альтернативы и риски. На этой основе должна определяться общая эффективность той или иной альтернативы (таблица 7).

Таблица 2 – Механизм анализа альтернатив

Альтернатива	Возможность	Риск	Итог
Альтернатива № 1
Альтернатива № 2
Альтернатива № 3

Также может быть проведена более глубокая, количественная оценка риска по следующей схеме:

Вероятность наступления риска (от 1 до 10) * Величина потерь при реализации риска (от 1 до 10) = общая оценка риска.

Далее разрабатывается план мероприятий по реализации альтернативы (управленческого решения):

- Определяются ответственные за реализацию управленческого решения.

- Определяются сроки реализации управленческого решения.

- Определяются конкретные механизмы реализации управленческого решения.

- Определяются механизмы оценки эффективности управленческого решения.

Реализация рекомендаций по привлечению рядовых сотрудников в процесс принятия управленческих решений более затратен по времени (чем самостоятельное принятие управленческих решений руководством компании), но благодаря такой форме организации риск принятия неверного решения снижается, так как решение является коллективным. Впрочем, это не исключает возможности для руководителей не принять решение сотрудников, если они посчитают его совершенно неверным, но при этом необходимо, конечно же, аргументировать свою позицию.

Взаимодействие руководителей и персонала компании в процессе принятия управленческого решения основано на принципе коллегиальности, подобная практика принятия решения возможна только при соблюдении ряда условий:

- В компании демократический стиль управления.

- Большая часть работников инициативна.

- В компании хорошие отношения и благоприятный социально-психологический климат.

- Руководитель готов прислушиваться к мнению своих сотрудников.

В целом использование предложений по принятию управленческих решений позволит повысить их эффективность и, в конечном счете, повысит качество управления в организации в целом.

Заключение

Функции управления имеют объективный характер, это определяется необходимостью самого процесса управления в условиях совместного труда людей. Функции управления в организации обеспечивают руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности.

Функции управления являются основой для определения структуры и численности аппарата управления. При этом, деятельность аппарата управления ориентирована на объединение все относительно обособленных, хотя и неразрывно связанных функций.

Функции управления были сформулированы А. Файолем еще в начале 20 века. Они одинаково проявляются в управлении организацией в любой сфере деятельности.

Среди функций управления главной называют планирование. Менеджер, реализуя ее: формулирует цели и задачи на плановый период; осуществляет стратегическое планирование (разработка стратегии действий) и текущее планирование (разработка необходимых планов и программ для их реализации).

На практике воплощение программ и планов реализует организационная функция. С ее помощью происходит создание самой организации, формируется ее структура, распределяются работы в подразделениях, определяется число работников и проводится координация их деятельности.

Функция мотивации предполагает определение потребностей работников, выбор наиболее действенных и подходящих в данной ситуации способов их удовлетворения для обеспечения максимальной заинтересованности сотрудников в процессе достижения целей организации.

Функция контроля предназначена для заблаговременного определения надвигающихся опасностей, обнаружения отклонений от существующих стандартов и ошибок, что создает основу для эффективной работы компании.

Функция координации предполагает обеспечение согласованности действий в работе всех звеньев предприятия, сохранение, поддержание и совершенствование установленных связей между ними. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб предприятия и цехов, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность.

Список использованных источников

1. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский,
   А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономисть, 2011. – 528 с.
2. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480 с.
3. Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2018. – 260 с.
4. Захарова Т.И. Организационное поведение / Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
5. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. М.:ИНФРА-М, 2017. – 276 с.
6. Коротков Э.М. Менеджмент: учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
7. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
8. Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2018. – 512 с.
9. Масилевич Н. А. Основы менеджмента: учеб. пособие /
   Н. А. Масилевич. – М.: Инфра-М, 2015. – 144 с.
10. Менеджмент: Теория и практика в России: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2013. –
    528 с.
11. Теория управления: учебник / Под ред. Ю. В. Васильева,
    В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 608 с.
12. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014. – 348 с.
13. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.
14. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 560 с.
15. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 392 с.