Основные функции в системе менеджмента (ООО «Коттон Вэй»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования объясняется необходимостью постоянного роста производительности живого и овеществленного труда, особенно на российских предприятиях в период преодоления кризисных явлений последних лет. Эффективность деятельности любой организации напрямую зависит от эффективности управления, поэтому руководители многих предприятий и организаций России вынуждены задумываться об изменении подхода к управлению. В условиях состояния и постоянного развития российского рынка, когда в результате жесткой конкурентной борьбы выживает лишь сильнейший, проблема повышения эффективности управления с каждым днем становится все более актуальной.

На рубеже веков традиционный функционально-ориентированный подход все чаще стал вытесняться процессно-ориентированным, доказавшим свою эффективность во многих зарубежных компаниях. Существует большое количество достаточно эффективных приемов, методов и инструментов менеджмента, позволяющего решить данную проблему. Одним из них является анализ бизнес-процессов предприятия с целью их оптимизации, а при необходимости – реинжиниринга. В его основе лежат данные, которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для обоснования и принятия управленческих решений при применении таких методов, как:

• «точно в срок» (Just-in-time, JIT) и KANBAN;
• глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);
• непрерывное улучшение (Kaizen);
• реинжиниринга бизнес - процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Объектом исследования выступает ООО «Мастер Клиннинг», предметом – система управления производственными процессами на предприятии.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию управления производственных процессов предприятия.

Для достижения поставленной цели ставятся следующие основные задачи:

- уточнить понятие, функции и методы управления организацией в современных условиях

- проанализировать типовые структуры управления предприятием

- выявить особенности системы управления производством в организации

-представить общую характеристику деятельности ООО «Мастер Клиннинг» на рынке услуг

- оценить эффективность процессов производства в ООО «Мастер Клиннинг»

- провести анализ внешней и внутренней среды компании для определения основных направлений совершенствования управления;

- разработать систему оптимизации производственных бизнес-процессов ООО «Мастер Клиннинг»

- предложить мероприятия по подготовке кадрового резерва для системы управления производством ООО «Мастер Клиннинг»

- Оценить эффективность предложенных мероприятий

При написании работы использовались учебная и периодическая литература по стратегическому и производственному менеджменту, статьи периодических изданий о деятельности таких компаний на рынке.

Методы исследования, применяемые в работе – анализ литературных источников, методы стратегического анализа, отраслевой и конкурентный анализ.

Практическая значимость данной работы предполагает возможность использования ее результатов на анализируемом предприятии, с расчетной эффективностью внедрения отдельных мероприятий и стратегии в целом.

Глава 1. Теоретические основы построения системы управления деятельностью организации

1.1.Понятие, функции и методы управления организацией в современных условиях

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов – труда, основных фондов, инвестиций [9].

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к любой фирме может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность) [22].

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Управлением называется процесс достижения целей в управляемой системе [16]. При этом подразумевается наличие субъекта управления и объекта управления.

Субъект управления - это источник управленческого воздействия. Им может быть человек, либо механизм управления.

Объект управления - это «адресат» управленческого воздействия. Им может быть человек, механизм, организация.

Управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях [4]:

Планирование, предполагает глубокий всесторонний анализ широкого круга факторов – внешних и внутренних условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития предприятия и оценки рисков. С учетом его результатов руководство предприятия формирует цели и задачи, определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию - увязывает стратегические цели предприятия с результатами деятельности подразделений посредством разработки необходимой программы действий, планов и бюджетов.

Организация выполнения планов представляет собой формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры и системы документации.

Координация действий по реализации поставленных задач заключается в согласовании решений различных уровней и обеспечении взаимодействия отдельных работников и структурных подразделений на всех ступенях управления.

Мотивация на достижение результатов связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных целей и основана на определении потребностей сотрудников и выборе оптимального способа их удовлетворения при обеспечении максимальной их активности в достижении целей организации.

Контроль как функция менеджмента состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации планов и призван определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стандартов и политики предприятия.

Область деятельности менеджмента организации принято разделять на отдельные функции, которые объединяются в трех основных группах [8]:

- управление структурой предприятия: создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация;

- общее управление: установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, а также планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, что соответствует этапам процесса управления;

- конкретные области управления, выделяемые в зависимости от сферы деятельности конкретного предприятия: маркетинг, производство, кадры, финансы, исследования и инновации и т.д.

Таким образом, функция управления (менеджмента) представляет собой вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления. Общие и конкретные функции управления тесно связаны между собой.

Общей основой методологии (изучение совокупности методов) менеджмента является диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии. Также сюда можно отнести принципы менеджмента (определенности, единства теории и практики, познаваемости, конкретности, причинности, объективности) и процесс абстрагирования как подход к решению задач.

Конкретными основами методологии менеджмента являются [5]:

- различные методы и инструменты, используемые в других науках: экономическая теория, экономика, статистика, маркетинг, бухгалтерский учет;

- подходы к процессу изучения объекта (системный, кибернетический, ситуационный);

- методология применения математических количественных методов для обоснования решений задач во всех областях целенаправленной человеческой деятельности.

- прогностика – наука о законах и способах разработки прогнозов динамических систем.

- теория принятия решений исследует то, как человек или группа людей принимают решения, и разрабатывает методы принятия решений, помогающих обосновать выбор альтернативы из нескольких возможных при различных ситуациях неопределенности и риска;

- теория организации;

- психология и социология, изучающие закономерности, механизмы и факты жизни человека, общества и отношений между ними;

- юридические науки (хозяйственное или финансовое право);

- другие.

В общем виде все методы управляющего воздействия можно разделить на две группы: основные и комплексные [7]. К основным относятся такие, в которых четко выделяется содержательный аспект по признаку соответствия методов управления требованиям тех или иных объективных законов (например, социальных, экономических, организационно-технических и др.). Сложными, или комплексными, методами управления являются комбинации основных методов.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации), которые органически дополняют друг друга, находятся в состоянии динамического равновесия.

Можно выделить следующие методы управления [10]:

- социальные и социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности людей. Данная группа методов направлена на достижение социальных целей: улучшение качества жизни и труда, формирование социальной структуры общества и ее отдельных элементов. Социальные методы включают широкий спектр методов социального нормирования, социального регулирования, морального стимулирования и т.п., основанных на социально-психологических приемах и способах воздействия на коллектив, отдельные личности и отдельные процессы внутри него;

- экономические методы управления – способы достижения экономических целей с использованием экономических законов и механизмов, обусловленные экономическими стимулами. К таким методам относят, например, методы экономического стимулирования;

- организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях, дисциплине и ответственности. Данные методы могут иметь вид прямого административного указания, разработки определенных правил, инструкций и рекомендаций, методы управленческого контроля.

В рамках организации возможны такие формы проявления организационно-административных методов:

1) обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.);

2) согласительные меры (консультации, компромиссы);

3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т. п.).

Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний: их невыполнение рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Это методы преимущественно принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

Особенности системы процессного управления в организации

Процесс производства осуществляется путем преобразования предметов труда в конечный продукт. Для этого создаются цеха рабочих, специалистов, которые объединяют в бригады. Так происходит сочетание производственного и информационного процессов. Чтобы в итоге получилось то, что запланировано, важно качественное управление производством.

Управление производством основывается на[20]:

- планировании;

- координации действий;

- организации работы;

- контроле исполнения принятых решений;

- мотивации трудовых коллективов.

Деятельность и развитие производственных предприятий ведутся согласно определенным целям. В целом для предприятия свойственна основная либо глобальная цель, реализуемая как установление ассортимента, уровня выпуска, качества производимой продукции. Для реализации данной цели необходим коллектив работников и наличие соответствующих ресурсов. Задача может быть представлена как конечный результат, а цель – в виде качественного и количественного показателей предприятия, участков, цехов. Качественные цели являются более расплывчатыми задачами с отражением задач на год, квартал, месяц.

К числу качественных целей может относиться совершенствование организационной структуры предприятия, влияющее на управление производством:

Проведение переподготовки сотрудников функциональных служб.

Подбор сотрудников.

Квалификация работников для улучшения эффективности управления производством.

Избавление от потерь рабочего времени по непроизводственным причинам.

Каждое подразделение может предполагать разные задачи, однако для всех сохраняется основная управленческая цель. Данная цель является выполнением заданной программы производства при минимальных расходах, включая трудовые, материальные и финансовые.

Производственный менеджмент является деятельностью, которая относится к созданию товаров и услуг путем преобразования входов (необходимых ресурсов всех видов) в выходы (готовые товары и услуги) [19].

Процесс производственного менеджмента представляется как совокупность последовательных действий аппарата управления по определению целей для производственных подразделений и их фактического состояния на основе обработки соответствующей информации, формирование и доведение экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.

Объектом производственного менеджмента является производство и производственные системы.

Под производством понимают целенаправленную деятельность по созданию чего-либо полезного - изделия, продукта, материала, услуги. Причем важнейшим элементом производственного процесса является технологический процесс, который определяет производственную и организационную структуру предприятия, квалификационный состав работников и многое другое.

Производственные системы состоят из трудящихся, орудий и предметов труда а также других элементов, необходимых для функционирования системы при создании продукции или услуг. Элементами производственной системы являются работники и материальные объекты - технологические процессы, сырье, материалы и инструмент, технологическая оснастка, оборудование и т.д.

Задачами производственного менеджмента являются [19]:

1) постоянное внедрение (освоение) в производство новых более совершенных изделий;

2) систематическое сокращение всех видов затрат на производство продукции;

3) повышение качеств, потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемую продукцию;

4) снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытового цикла при постоянном освоении новых изделий, расширение номенклатуры выпускаемой продукции и изменение ее ассортимента.

Термин «бизнес-процесс» получил широкое распространение во многом благодаря теории управления качеством. На сегодняшний день, управление качеством прочно закрепилось в системе менеджмента, чему способствовал удачный опыт внедрения систем качества на предприятиях по всему миру (в особенности в Японии) [23]. Философия, лежащая в основе любой системы управления качеством, опирается на принципы, одним из которых является процессный подход.

Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках системы, а также при их комбинации и взаимодействии. Система работ на предприятии может быть представлена в виде процессной модели, которая состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Если критически суммировать существующие определения понятия бизнес-процесс, то можно получить следующее:

«БП – это управляемая система различных видов деятельности, трансформирующая объекты с целью получения ценного для внешнего или внутреннего потребителя результата» [21].

Классификация бизнес-процессов имеет следующий вид [17]:

• основные процессы;
• сопутствующие процессы;
• вспомогательные процессы;
• обеспечивающие процессы;
• управляющие процессы;
• процессы развития.

Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода.

Сопутствующие процессы — процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода.

Вспомогательные бизнес-процессы — процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт.

Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.

Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.

Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня[23]:

а) управление в рамках каждого БП;

б) управление группой БП на уровне всей организации.

Основой управления отдельным БП и группой БП являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

а) затраты на осуществление БП;

б) расчетное время осуществления БП;

в) показатели качества БП.

Для графического описания структуры и показателей БП применяются стандарты нотации, среди которых выделяется применяемый многими аналитиками стандарт IDEF0[24].

В основе методологии IDEF0 (Integration Definition for function modeling) лежит представление операций, из которых состоит процесс, в виде связанных друг с другом «черных ящиков». Такой «черный ящик» в IDEF0 называется функциональным блоком (он представляется в виде прямоугольника). С помощью стрелок отражаются взаимосвязи между функциональными блоками:

а) стрелки, которые выходят из функционального блока, – выходы – представляют результат выполнения операции, т.е. материальный или информационный объект, созданный или преобразованный в рамках функционального блока;

б) стрелки, которые входят в функциональный блок справа, – входы – представляют материальные или информационные ресурсы, которые перерабатываются в рамках процесса внутри функционального блока;

в) с помощью стрелок, которые входят в функциональный блок сверху, – управления – представляются условия, при которых выполняется процесс внутри функционального блока;

г) наконец, с помощью стрелок, которые входят в функциональный блок снизу, – механизмов – описывают ресурсы, которые используются в функциональном блоке для исполнения процесса, такие как оборудование, сотрудники, и т.д.

В итоге, применение процессного подхода повышает эффективность деятельности всего предприятия в целом.

В конечном счете, именно структура и сущность БП предприятия, а не товары (услуги), которые оно выпускает, определяет его успешную деятельность. В условиях жесткой конкуренции выживают те предприятия, которые способны быстро адаптироваться к меняющемуся потребительскому спросу, уровню научно-технического прогресса и условиям среды. Именно поэтому компании, имеющие в своем активе четкую отлаженную систему БП, процветают [13].

В действительности универсальной организации бизнес-процессов не существует. Большинство организаций вынуждены изменять свои бизнес-процессы под давлением внешней и внутренней среды. Для этого, например, применяется такой метод управления, как реинжиниринг бизнес-процессов.

Применение реинжиниринга бизнес-процессов позволяет посмотреть на процессы, обеспечивающие деятельность компании, под другим углом, сделать управление БП понятным и адекватным в меняющейся ситуации. Реинжиниринг бизнес-процессов направлен, с одной стороны, на улучшение качества обслуживания клиентов, а с другой - на перестройку внутренних процессов компании для повышения эффективности деятельности.

Декларируется 5 уровней улучшения бизнес-процессов на предприятии [14]:

1. хаос – дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей;
2. контроль – балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия;
3. оптимизация – улучшение (упрощение) основных БП на предприятии, что ведет к снижению издержек;
4. адаптация – приспособляемость БП к условиям внешней среды;
5. мировой класс – возможность предприятия формировать рынок.

В условиях растущей конкуренции и повышенных требований заказчиков компании стремятся сохранить рентабельность. Решение указанных проблем невозможно без четкого определения и описания структуры бизнес-процессов. Кроме того, необходимо добиться согласованности в представлении процессов среди поставщиков оборудования, разработчиков прикладных программ и системных интеграторов, что позволит создавать системы управления с помощью объединения сторонних и собственных разработок.

Глава 2. Анализ системы управления и основных показателей экономической деятельности ООО «Коттон Вэй»

Анализ системы управления ООО «Коттон Вэй»

Компания Cotton Way (ООО «Коттон Вэй») создана в 2010 году. Головная организация Cotton Way Ltd, зарегистрирована на Кипре. Генеральный директор компании – Александр Витальевич Уткин. ООО «Коттон Вэй» является управляющей организацией для нескольких компаний, которые находятся под прямым управлением ООО «Коттон Вэй». Общий штат сотрудников холдинга насчитывает около 1400 человек.

ООО «Коттон Вэй» на сегодняшний день является одним из крупнейших предприятий, осуществляющих промышленную стирку, химчистку и дезинфекцию постельных принадлежностей, белья, спецодежды, ковровых покрытий и иных изделий для ведущих компаний и организации нашей страны, а также реализует инновационный для России проект по аренде текстильных изделий. Заказчиками услуг ООО «Коттон Вэй» являются ОАО «РЖД», Министерство обороны, ведущие медицинские учреждения крупнейших городов России.

ООО «Коттон Вэй» на текущий момент имеет 11 производственных и 28 складских комплексов по всей стране. Производственные комплексы и складские участки компании расположены в Московском регионе, Санкт–Петербурге, Пскове, Петрозаводске, Смоленске, Нижнем Новгороде, Казани, Орле, Брянске, Кирове, Бийске, Ижевске, Новосибирске, Барнауле, Кемерово, Красноярске, Омске, Новокузнецке, Томске, Краснодаре Грозном, и Сочи.

За время своей деятельности компания накопила богатый профессиональный опыт в обработке текстильных изделий. Современное оборудование от ведущих европейских производителей, эффективные моющие средства и высококвалифицированный персонал гарантируют качество предоставляемых услуг.

Рассмотрим миссию компании:

Лидерство в индустрии комфорта. Компания Cotton Way активно развивает национальную индустрию профессионального ухода за текстилем для того, чтобы дать возможность соотечественникам получать современные услуги на уровне мировых стандартов. Компания планомерно расширяет свое присутствие в российских регионах и ближнем зарубежье и стремится стать крупнейшей компанией, обеспечивающей комфорт и благополучие людей.

Содействие эффективности бизнеса. Компания реализует полный технологический цикл проката имущества для государственных, муниципальных и коммерческих организаций, которые в своей работе применяют текстиль и нуждаются в профессиональном уходе за ним. Компания помогает организациям сконцентрироваться на своем бизнесе, заботясь о его деталях.

Инновационность и безопасность. Разрабатывая новые инновационные услуги, компания активно использует самые современные технологии, научные разработки и передовой мировой опыт. Компания реализует все возможности, направленные на защиту окружающей среды, энергосбережение и создание безопасных и комфортных условий труда для сотрудников.

Социальная роль и партнерство. Являясь крупнейшим покупателем текстиля и предлагая инновационные решения, компания способствует развитию предприятий смежных отраслей. Поскольку бизнес связан с постоянным созданием новых рабочих мест, социальной ролью является обеспечение занятости людей и подготовка специалистов новой российской индустрии

Главная ценность – сотрудники компании. Понимая, что кадры определяют долгосрочный успех бизнеса, в компании существует стремление к формированию команды лучших профессионалов, активно поддерживая целеустремленность и самообучаемость. Компания создает уникальную корпоративную культуру, основанную на честности, доверии, умении вести открытые отношения и работать в команде.

Компания Cotton Way ставит перед собой амбициозные цели. К Олимпиаде 2014 года в Сочи был построен Производственно-логистический комплекс, обеспечивавший стирку и химическую чистку текстиля на Олимпийских объектах. За участие в развитии города Сочи, в 2014 году ключевые сотрудники компании были награждены памятными медалями Олимпийского комитета.

В ближайших планах компании строительство в г. Химки Московской области промышленной прачечной мощностью приема до 100 тонн белья в сутки в строительство которой планируется вложить 1,5 млрд рублей.

Основные потенциальные заказчики нового производственного комплекса организации – это, прежде всего, больницы, социальные учреждения и другие бюджетные организации. С точки зрения бюджета, централизованное решение вопроса обслуживания целого ряда учреждений позволит минимизировать трудозатраты и издержки на контрагентское обслуживание. Предприятие планирует создать около 600 новых рабочих мест в регионе.

Одним из крупнейших партнеров компании является ОАО «РЖД». ООО «Коттон Вэй» в 2015 году был выигран тендер на предоставление услуг ООО «РЖД», следствием чего явилось заключение договора об оказании услуг до 2020 года. Силами управляемой организации (ООО «Мастер Клининг») Cotton Way производит стирку постельного белья, занавесок, скатертей для пассажирских поездов дальнего следования, используя производственные мощности и персонал управляемой организации. Кроме того, Cotton Way выполняет химическую чистку подушек и матрасов, используемых в подвижном составе, а так же предоставляет в аренду запатентованные изделия – матрасы и подушки с инновационным наполнителем и с покрытием из негорючих материалов, устойчивых к загрязнениям и износу.

Одной из основных составляющих деятельности Cotton Way является стирка белья. Компания Cotton Way в рамках холдинга располагает собственными крупными промышленными прачечными, что позволяет клиентам быть уверенными в качестве оказываемых услуг.

Когда речь идет об обработке больших объемов белья, первостепенно важным вопросом становится контроль над надлежащим качеством стирки. В прачечных предприятия подбирается индивидуальная программа стирки:

• Для медицинских учреждений.

Для такого белья требуется специальная обработка в целях предотвращения распространения инфекций. Кроме этого, оно подвержено особенно сильным и сложным загрязнениям. Подобные загрязнения крайне сложно вывести, поэтому в данном случае требуется особый подход. Для стирки медицинского белья компания применяет специализированные технологии стерильной обработки в соответствии со всеми стандартами, включая СанПин 2646–10.

• Для индустрии гостеприимства.

Безупречно чистое и свежее белье — задача, которую компания ставит перед собой, предоставляя услуги прачечной для отелей, гостиниц и других подобных учреждений, где уровень обслуживания, как известно, определяется мелочами. Полотенца, халаты, наволочки, простыни и другой текстиль всегда должны быть идеально чистыми. Только в этом случае у постояльцев складывается положительное мнение о сервисе, именно поэтому доверить стирку белья лучше профессионалам.

• Для фитнес–клубов.

Чистота и свежесть, сохранение мягкости и цвета изделий – основные критерии качества, которые компания соблюдает при стирке махровых полотенец для спортивных залов.

Организации, находящиеся под управлением ООО «Коттон Вэй»: ООО «Мастер Клининг» (г. Нижний Новгород), ООО «Белый хлопок», ООО «Новый свет», ООО «Нью Тауэл», ООО «Комфорт 4», ООО «Коттон Вэй Медсервис», ООО «Интекса Рус», ООО «Чистофф».

ООО «Мастер Клининг» является крупнейшей из организаций, находящаяся под управлением ООО «Коттон Вэй» со среднесписочной численностью за 2015г. 1392 чел., за 2016г. 1415 чел., за 2017г. 1271 чел. Снижение численности в 2017 году в основном обусловлено переводом работников в другие управляемые организации холдинга. ООО «Мастер Клининг» имеет следующие основные подразделения в Нижнем Новгороде:

• Производственные комплексы (промышленная стирка и химическая чистка);
• Экипировочные участки (прием, хранение, сортировка, отправка грязного/чистого текстиля для передачи на обработку в производственные комплексы и обратно заказчикам).

Структура каждой управляемой организации формируется в соответствии с направлением деятельности каждой организации (предоставление в аренду текстильных изделий для фитнеса предоставление в аренду полотенец для фитнеса, предоставление в аренду грязезащитных ковровых покрытий, стирка, химчистка и пр.).

Анализ функциональности существующей организационной структуры ООО «Коттон Вэй» показал, что ключевые подразделения находятся в большой зависимости от решений непосредственно первого заместителя генерального директора. Это показывает нам, что в организации принят Авторитарный (директивный) стиль управления. Недостатками данного стиля управлениям являются: высокая вероятность ошибочных решений, подавление инициативы подчиненных, возможный рост текучести кадров.

2.2. Анализ системы управления ООО «Коттон Вэй»

Основные процессы компании: закупка текстильных изделий, доставка и сбор, стирка, глажение, упаковка, хранение, замена при износе. Принципиально, что все эти текстильные изделия являются собственностью Cotton Way.

Рассмотрим основные патологии методов управления предприятием.

1.Приверженность патернализму. В организации ситуация может оцениваться как детско-родительская модель. Это с одной стороны, обусловлено тем, что имеется определенный регламент действий в отношении совершения сделок и «заполучения» клиента, но с другой стороны все же имеется строгий контроль со стороны руководства.

2. Господство структуры над функцией. До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур, таким образом, можно оценить ситуацию как некритическую, т.к. подразделения успевают заниматься своими прямыми обязанностями, и в то же время отчитываться перед начальством.

3. Автаркия подразделений. В организации ситуация может оцениваться как патологичная, т.к. подразделения и работники ориентированы в основном на свои цели.

4. Несовместимость личности с функцией. Ситуация в организации может оцениваться как абсолютный приоритет вертикальной карьеры. Сотрудники стремятся занять вышестоящие позиции, это желание поощряется руководством, достигшие повышения вывешиваются в качестве «золотых кадров» на сайте компании. Зачастую возникает ситуация, когда должности занимают люди, не имеющие достаточного опыта работы.

5. Конфликт с переходом на личности. Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности. Эта патология характерна для большинства российских компаний.

6. Управленческая алчность. Менеджеры неохотно делегируют свои полномочия подчиненным, т.к. делегируя полномочия, менеджер позволяет осуществлять их кому-то другому, что рано или поздно приведет к замещению менеджера на более дешевого работника, который умеет выполнять его функции.

7. Угроза статусу. В университете угроза статусу практически отсутствует, т.к. вуз мыслит себя как командная и ориентированная на командную работу организация.

8. Информационная фобия. Менеджер в основном доверяет членам своей команды, то есть раскрывает основную информацию, оставляя за собой информационное преимущество, которое не позволяет другим сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице быстрее, чем это необходимо линейному руководителю.

9. Бессубъектность. В организации легко понять, кто за что отвечает на уровне мидл-менеджмента. Но на уровне операторов иногда возникают проблемы, кто чем занимается и за какие пректы и задачи несет ответственность.

10. Бюрократическая инновация. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры. Это обусловлено тем, что коллектив достаточно мобильный и активный. Они не склонны к затягиванию процесса принятия необходимого решения.

11. Преобладание личных отношений над служебными. Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями. Это является патологией, т.к. мешает бизнес-процессу.

12. Дублирование организационного порядка. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности, хотя имеются основные документы по организационным процессам. Тем не менее, если бы документов было бы больше и работников с ними детально знакомили, то данной патологии бы не было.

13. Игнорирование организационного порядка. Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью. Это положительный момент в организации, но является таковым только на данный момент, т.к. менеджер и линейные руководители могут поменяться.

14. Демотивирующий стиль руководства. В организации данный критерий можно оценить как наказаний больше, чем поощрений. Поощрения также имеются, но тем не менее, наказания существуют как в системе штрафов, так и в системе переработок за прогулы и т.п. Таким образом, демотивация в организации есть.

15. Аппаратный прессинг при принятии решений. Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения. Это обусловлено тем, что у операторов, как правило, нет необходимого опыта для того, чтобы вмешиваться в дела, а менеджеры направлений заняты своими отделами и не вмешиваются в главную линию ведения политики организации.

16. Приверженность пассивному риску. Менеджер активно ищет и реализует новые возможности. Данный критерий обусловлен тем, что компания, также как и менеджеры, молодая, ориентированная на риск и новые возможности.

17. Приверженность количественному росту. Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения. Эта политика приводит к постепенному развитию организации, расширению предложений, что не является патологией.

18. Гиперинновационность. Инновация базируется на логике развития объекта инновации. Руководители ориентируются на рынок предложений других вузов, и стараются предлагать новую образовательную услугу, но не ультра-современную, а идущую в шаг со временем.

19. Антиинновационное поведение. Инновации воспринимаются как возможности развития.

20. Легизм. Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования. Тем не менее, важно еще раз подчеркнуть, что расширение локальной базы пошло бы на пользу организации.

Выводы по результатам управленческого анализа (табл. 1):

Таблица 1

Профиль патологичности менеджмента организации

Патологии	Уровень патологии
	1	2	3	4
Приверженность патернализму
Господство структуры над функцией
Автаркия подразделений
Несовместимость личности с функцией
Конфликт с переходом на личности
Управленческая алчность
Угроза статусу
Информационная фобия
Бессубъектность
Бюрократическая инновация
Преобладание личных отношений над служебными
Дублирование организационного порядка
Игнорирование организационного порядка
Демотивирующий стиль руководства
Аппаратный прессинг при принятии решений
Приверженность пассивному риску
Приверженность количественному росту
Гиперинновационность
Антиинновационное поведение
Легизм

В организации существуют проблемы с менеджментом. Руководству организации следует обратить внимание на демотивацию персонала, приверженность патернализму, преобладание личных отношений над служебными, конфликты, а также частичную бессубъектность отношений.

Глава 3 Основные направления совершенствования системы управления ООО «Коттон Вэй»

3.1. Оптимизация производственных бизнес-процессов ООО «Мастер Клиннинг»

Поскольку финансовое состояние ООО «Коттон Вэй» зависит от бизнес-процессов, в том числе производственных, происходящих в управляемых организациях, рассмотрим мероприятия по оптимизации бизнес-процессов на примере одного из производственных подразделений, оказывающих услуги по химической чистке изделий.

Основные бизнес-процессы подразделения организации, занимающегося химической чисткой изделий, были описаны в пункте 1.3. первой главы.

Из-за большого количества сотрудников увеличиваются затраты на персонал, что влечет за собой увеличение себестоимости услуг, что немаловажно для конкурентоспособности на рынке. Высокая стоимость услуг негативно влияет на прибыль предприятия.

Очевидно, что для решения данной проблемы нужно оптимизировать бизнес-процесс «основные работы над изделием».

Выделим проблемы, которые необходимо решить в рамках оптимизации производственного бизнес-процесса:

1. Построить модель фактически исполняемого бизнес-процесса «основные работы над изделием», требующего оптимизации;
2. Рассчитать затраты на персонал бизнес-процесса «основные работы над изделием», требующего оптимизации;
3. Увеличить эффективность управление затратами;
4. Построить модели улучшенного бизнес-процесса «основные работы над изделием»;
5. Рассчитать затраты на персонал улучшенного бизнес-процесса «основные работы над изделием».

Существует два основных современных способа моделирования бизнес- процессов:

• Функциональное моделирование с помощью методологии SADT;
• Процессное моделирование с помощью методологии BPMN.

Выбираем более современную методологию процессного подхода BPMN, для моделирования бизнес-процесса основные работы над изделием.

Используя описание объекта и выбранный для оптимизации бизнес-процесс «основные работы над изделием» построим фактическую модель бизнес-процесса.

Моделирование будем производить с помощью программного обеспечения MS Office 2016 пакета MS Visio 2013 и методологии BPMN.

Из описания предметной области в бизнес-процессе «процесс приема и выполнения заказа» можно выделить общие свернутые подпроцессы:

1. «оформление заказа»;
2. «основные работы над изделием».

На основании этих данных можем создать контекстную диаграмму бизнес-процессов «процесс приема и выполнения заказа услуг».

Рисунок 1 - Контекстная диаграмма, описывающая бизнес-процесс «процесс приема и выполнения заказа»

Контекстная диаграмма на рисунке 1 описывает два основных бизнес-процесса компании «оформление заказа» и «основные работы над изделием» в целом.

Проведем более детальное исследование свернутых подпроцессов бизнес-процесса «процесс приема и выполнения заказа» и составим их описание и декомпозиции BPMN.

Разберем подпроцесс «оформление заказа». Приемщик - комплектовщик принимает у клиента изделие, запрашивает контактные данные и составляет договор. После чего производится расчет с клиентом и предается информация о заказе менеджеру. Как только произведены организационные работы, изделие упаковывается соответствующим образом и передается в отдел для дальнейших работ.

Из подробного описания подпроцесса «оформление заказа» построим декомпозитную диаграмму BPMN (рисунок 2).

Рисунок 2 – Диаграмма декомпозиции подпроцесса «оформление заказа»

Отметим участников подпроцесса, изображенного на диаграмме на рисунке 2:

• клиент;
• приемщик - комплектовщик;
• менеджер.

Разберем подпроцесс «основные работы над изделием». Приемщик – комплектовщик передает изделие сортировщику, который организовывает первичную сортировку.

Далее изделие передается в производство для основных работ.

Изделие передается между специалистами компании, в промежутках работы технолог проверяет качество выполненных работ. После того как изделие прошло все уровни обработки, оно упаковывается вместе с сопутствующей документацией и передается водителю, для дальнейшей транспортировки клиенту.

Исходя из подробного описания подпроцесса «основные работы над изделием» построим декомпозитную диаграмму BPMN. Декомпозитная диаграмма подпроцесса «основные работы над изделием» изображена на рисунке 3.

Отметим участников подпроцесса «основные работы над изделием», изображенного на рисунке 3:

• приемщик - комплектовщик;
• сортировщик;
• специалист химчистки;
• технолог;
• ремонтник;
• отпариватель – гладильщик;
• водитель.

Рисунок 3 – Диаграмма декомпозиции подпроцесса «основные работы над изделием»

Для обоснования возможности и необходимости оптимизации бизнес-процесса необходимо оценить временные затраты на выполнение всех работ, в него входящих. Оценка проводилась методом визуального наблюдения и хронометража, без учета затрат времени на технологические процессы, так как данные процессы могут быть оптимизированы только полной или частичной заменой оборудования и используемой технологии чистки или стирки изделий. А для оптимизации бизнес-процесса необходимо выявить возможности сокращения затрат времени на выполнение работ согласно описанному выше бизнес-процессу. Результаты наблюдения приведены в приложении 1.

Таким образом, основное затраты времени приходятся на подпроцесс «основные работы над изделием» и составляют 9,3 часа. Весь бизнес-процесс занимает 11,35 человек-часов (при условном времени на доставку 1 час).

Здесь можно выделить два основных резерва оптимизации затрат на персонал:

- уменьшение времени работы персонала при сдельной оплате труда по каждой операции при сохранении качества;

- оптимизация структуры затрат на персонал.

Оптимизируемым показателем, таким образом, выступает время нахождения изделия в работе (минимизация времени основных операций персонала на сдельной оплате труда) при сохранении высокого качества работ.

Текущая система оплаты труда по специалистам, чья работа попадает под действие реинжиниринга, представлена в приложении 2.

Коэффициент участия каждого сотрудника в бизнес-процессах предприятия представим в таблице 2.

Таблица 2

Затраты времени участия сотрудников в бизнес-процессе

Персонал	чел\час
приемщик-комплектовщик	1,15
менеджер	0,15
сортировщик	0,2
специалист	5,65
технолог	0,55
отпариватель-гладильщик	0,5
водитель	1,15
Итого	9,35

Разработаем модель улучшенного бизнес-процесса TO-BE. Разработку модели TO-BE так же будем производить с помощью программного обеспечения MS Office 2013 пакета MS Visio 2013 и методологии BPMN.

Для начала создадим контекстную диаграмму описывающую работу ООО «Мастер Клиннинг» с учетом будущих оптимизаций бизнес-процесса.

Контекстная диаграмма изображена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Контекстная диаграмма, описывающая бизнес-процесс «процесс приема и выполнения заказа»

Таким образом, видно, что два основных бизнес-процесса компании «оформление заказа» и «основные работы над изделием» в целом не изменились.

Проведем более детальное исследование свернутых подпроцессов бизнес-процесса «процесс приема и выполнения заказа» и составим их описание и декомпозиции BPMN.

Декомпозитная диаграмма подпроцесса «оформление заказа» изображена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Диаграмма декомпозиции подпроцесса «оформление заказа»

Видно, что ни перечень операций-подпроцессов, ни число участников подпроцесса не изменилось по сравнению с рисунком 9. В данном случае оптимизация касается именно сокращения времени на проведение основных операций в среднем на 20-25 % за счет внедрения одной из предложенных системы комплексной автоматизации работы предприятия при оформлении первого заказа клиентом, и на 30 % - при оформлении последующих заказов.

Подпроцесс «основные работы над изделием» (рисунок 6) также не изменился по содержанию, однако и за счет внедрения системы автоматизации, и за счет планируемого обновления оборудования также сокращается время прохождения изделий по всей технологической цепочке.

Рисунок 6 - Декомпозитная диаграмма подпроцесса «основные работы над изделием»

В результате оптимизации бизнес-процесса произошло сокращение затрат времени на выполнение работ согласно приложению 3.

Таким образом, весь бизнес-процесс после оптимизации занимает 7 человек-часов (при условном времени на доставку 1 час) (экономия времени 4.35 часа), в том числе:

- подпроцесс «оформление заказа» - 0,65 часа (экономия 0,25 часа за счет системы автоматизации);

- подпроцесс «основные работы над изделием» - 5,2 часа (экономия 4,1 часа, из них 1,65 часа – за счет обновления оборудования и технологии).

Соответственно изменились КУ (таблица 3)

Таблица 3

Коэффициент снижения трудозатрат сотрудников в бизнес-процессе после оптимизации

Персонал	До оптимизации, чел\час	После оптимизации, чел\час	КСТ
Приемщик-комплектовщик	0,75	0,750	0,652
менеджер	0,1	0,100	0,667
сортировщик	0,2	0,200	1,000
Специалист	4,05	4,050	0,717
технолог	0,4	0,400	0,727
гладильщик	0,35	0,350	0,700
водитель	1,15	1,150	1,000
Итого	7	7,000	0,749

Исходя из полученных результатов, определим сумму снижения затрат на персонал после оптимизации операций (таблица 4)

Таблица 4

Сумма снижения затрат на персонал в бизнес-процессе после оптимизации

Персонал	До оптимизации, руб.	КСТ	После оптимизации, руб.
технолог	124660	0,727	90662,1
специалист	62330,2	0,717	44679,16
приемщик-комплектовщик	62330,2	0,652	40650,12
гладильщик	37398,1	0,700	26178,68
менеджер	62330,2	0,667	41553,46
Всего	349049		243723,5

Таким образом, после оптимизации затраты на персонал снижаются на 105325,5 руб., то есть более чем на 30 % по сравнению с текущим состоянием дел.

3.2. Мероприятия по подготовке кадрового резерва для системы управления производством ООО «Коттон Вэй»

Поскольку бизнес-процессы в организации, в том числе производственные, напрямую зависят от управленческой деятельности в организации, крайне важно уделять пристальное внимание повышению уровня квалификации сотрудников, расширению спектра навыков у работников всех уровней управления. В этой связи на передний план выступает необходимость подготовки кадрового резерва компании, что позволит сохранять линию и принципы управленческой деятельности, принятые в организации, при ротации и высвобождении персонала.

Руководство ООО «Мастер Клиннинг» всячески поощряет сотрудников, стремящихся к повышению персонального профессионально-управленческого уровня и лидерских качеств. Для решения этой задачи, в 2012 году было утверждено Положение о порядке работы с кадровым резервом. В соответствии с принятым Положением с 2013 года департаментом по управлению персоналом проводится планомерная работа по отбору, комплектованию и подготовке резерва. Всего на 22 руководящие должности различного уровня утверждено: в резерв высшего звена - 5 кандидатов; среднего звена - 16 кандидатов; низшего звена - 8 кандидатов.

Руководство ООО «Мастер Клиннинг» всячески поощряет сотрудников, стремящимся к повышению персонального профессионально-управленческого уровня и лидерских качеств. Для практического решения этой цели, приказом Генерального директора в 2012 году было утверждено Положение о порядке работы с кадровым резервом. В соответствии с принятым Положением с 2013 года департаментом по управлению персоналом проводится планомерная работа по отбору, комплектованию и подготовке резерва.

Всего на 22 руководящие должности различного уровня утверждено: в резерв высшего звена - 5 кандидатов; среднего звена - 17 кандидатов.

В течение прошедшего периода осуществлялось в основном одно направление подготовки - теоретическое. В период с 2014 по 2016 год прошли подготовку по специализированному курсу «Эффективный менеджер» 5 резервистов высшего звена. Трое специалистов прошли и двое проходят обучение по курсу «Менеджмент» и «Эффективный менеджер» в Учебно-научном центре. Также резервисты высшего звена принимали участие в работе выездных семинаров, проводимых для руководителей.

В течение 2015-2017 годов сотрудниками департамента по управлению персоналом проводились собеседования с каждым из резервистов с целью определения потребностей в обучении и дальнейшей подготовке. По итогам этих собеседований формировались группы для обучения на 2016-2017 года. Для каждой группы разрабатываются специальные программы подготовки.

В 2015 году на руководящие должности в управляющей организации были назначены 4 руководителя, из них 2 из резерва. Переведены на более высокую должность 5 специалистов, занимающих руководящие должности.

В 2017-2018 гг продолжается работа с кадровым резервом. Для этой категории сотрудников запланировано обучение, и по итогам их профессиональной деятельности они будут проходить либо дальнейшую подготовку в качестве резервистов руководящих кадров среднего звена, либо продолжать свое профессиональное развитие.

В целях дальнейшего совершенствования работы с резервом предлагается: ввести в обязательном порядке стажировку для резервистов руководящего звена; учесть в системе оплаты труда возможность дополнительного стимулирования руководителей стажировки, а также сотрудников, успешно проходящих подготовку в качестве резервистов; по окончании срока пребывания в резерве ввести специальную процедуру оценки уровня развития управленческих навыков резервиста и степень его готовности исполнять руководящие функции.

Для организации обучения персонала в ООО «Мастер Клиннинг» предлагается разработать следующие документы и мероприятия:

1. Общая программа развития персонала. Включает в себя развитие качеств и характеристик – компетенций – применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков продаж, управления, соответствующего мышления, личной эффективности менеджера.

2. Индивидуальная программа подготовки специалиста, включающая:

• развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;
• развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;
• участие в развивающих проектах – формирование проектных групп из сотрудников для достижения производственных целей и развития их потенциала;
• временные замещения – получение нового менеджерского опыта при временном исполнении обязанностей вышестоящего руководителя;
• обучение на опыте коллег – получение необходимого опыта от более опытного работника или руководителя в совместной работе;
• и др.

Что касается личных качеств, то стоит отметить развитие в сотрудниках организации таких черт, как активность, инициативность, коммуникабельность, целеустремленность, устойчивость к стрессам, исполнительность, тактичность и доброжелательность, ответственность, конструктивный подход, самостоятельность в принятии решений, творческий подход.

Следовательно, необходимо организовывать соответствующие тренинги для персонала, активно участвовать в выставках и рабочих семинарах, организуемых другими предприятиями отрасли, не менее 2 раз в год. Подобные тренинги могут быть следующего вида:

1. Стажеры или «Обучение в перемещении» – инструмент стажировки участников на различных предприятиях холдинга, дающий уникальную возможность привести к одному высокому уровню качества различные части группы компаний и команд управления предприятием. В том числе и тренинги по продажам продукции или услуг.

2. «Ежедневная практика работы в других направлениях» - погружение в практику процессов руководителей подразделений холдинга различного уровня, с учетом уровней ответственность за различные проекты и процессы. Участники ориентированы на быстрое и практическое повышение своей квалификации, что дает возможность предоставить им специальную подготовку у каждого наставника.

По результатам каждого пройденного внешнего обучения сотрудник заполняет отчет, в котором:

• оценивает эффективность прослушанного бизнес-тренинга с помощью электронных опросных листов;
• указывает, в какие внутренние нормативные акты может потребоваться внесение изменений;
• указывает, какие производственные процедуры и технологии могут быть скорректированы с учетом полученного им на тренинге опыта.

Отчет направляется на рассмотрение руководителю структурного подразделения и уже с его рекомендациями поступает в отдел по работе с персоналом. Сотруднику, прошедшему внешнее обучение, рекомендуется проводить внутреннее обучение для передачи своего опыта или знаний для других работников организации.

Предлагается следующий план обучения сотрудников ООО «Мастер Клиннинг» на год (приложение 4):

Стоимость программы обучения, включая расходы на организацию работы тренингов, включая затраты на мебель и оргтехнику составит ориентировочно 820 тыс. руб.

По результатам внутреннего обучения сотрудник, ответственный за его проведение, при необходимости проверяет в виде устного опроса знания обучаемых им сотрудников по предмету обучения и заполняет оценочный лист.

В конце года среди всех сотрудников необходимо провести опрос, какой бизнес-тренер, по их мнению, лучший, т.е. чьи занятия были наиболее полезными в их повседневной деятельности. Для одного из лучших сотрудников года по номинации «Лучший внутренний тренер» предлагается предусмотреть награждение, как моральное (почетная грамота, размещение информации на внутреннем портале организации и т.п.), так и материальное.

Департамент по работе с персоналом отвечает за организацию процедур по выявлению потребностей в обучении, подготовку ежеквартальных планов. Координирует их выполнение и непосредственное проведение занятий по внутреннему обучению. Распределяет бюджет затрат на повышение квалификации сотрудников организации между подразделениями. Осуществляет все внешние связи с обучающими организациями.

Руководство обеспечивает все необходимые ресурсы и создает условия для непрерывного и систематического развития и повышения квалификации своих сотрудников.

Хотелось бы отметить, что построение такой системы обучения и сами тренинги для ООО «Мастер Клиннинг» - долгий и кропотливый процесс, но приносящий отличные бизнес результаты. В связи с высокой текучестью персонала организации, постоянную смену персонала, в том числе на ключевых позициях, будет целесообразным разработать эффективную программу внутренней стажировки работников (особое внимание на новых сотрудников) для укрепления системы кадрового резерва.

Основные требования к программе стажировки:

1. Проведение эффективного входного тренинга. Следует так организовать процесс входного тренинга, чтобы в нем стажеры участвовали как можно активнее.
2. Разъяснительная работа со стажерами по корпоративной культуре. Стажеры как можно раньше должны узнать корпоративные ценности, стиль общения, дресс-код и другие элементы коммуникаций, принятые в компании.
3. Программа стажировки должна включать теоретические и практические занятия в соотношении примерно ¼. По окончании теоретического блока следует проводить проверку усвоения теоретического материала, при этом теория должна быть максимально приближена к практике работы компании.
4. Кроме необходимых тренингов для определенных должностей, следует включать в программу такие общие тренинги как личностное развитие и лидерство, тайм-менеджмент, ведение переговоров и презентаций.
5. Четкость в формулировках заданий. Стажеры должны знать, что им будет поручено, какие знания им пригодятся из имеющихся, и какие понадобятся для выполнения задания. Обязательно следует уточнять значимость выполняемых на стажировке заданий и для компании, и для самих стажеров.
6. Определенность результатов выполнения практической работы. Желательно, чтобы стажеры получали не просто задание, но и понимали цель его выполнения, а также имели представление о промежуточных и /или конечных результатах выполнения задания.
7. Возможность применения методов оптимизации и современных технологий. Необходимо не просто давать задания, а предлагать стажерам возможность по оптимизации методов и средств к достижению необходимого результата. Стажеры, особенно уже имевшие опыт работы в других компаниях, могут разработать интересные предложения, выгодные для компании. А возможность применения и использования современных технических средств повысит заинтересованность стажеров в наилучшем выполнении задания.

Программа стажировки, построенная на указанных принципах, будет эффективна и для стажеров, и для компании, которая получит специалистов, подготовленных к конкретной работе в заданных условиях.

Для ООО «Мастер Клиннинг» предлагается программа стажировки, включающая в себя несколько блоков, в том числе маркетинг, продажи, развитие карьеры, деловой протокол и этикет, техника проведения презентаций.

На первом этапе активно проводятся теоретические занятия в совокупности с привлечением к действующим проектам компании по соответствующим направлениям. По результатам проекта стажеры получают тренинг-результат, заносимый в документацию по прохождению стажировки.

Подготовкой документов по оформлению проведения стажировки (приказов, распоряжений), подбором руководителей стажировки занимаются работники департамента по управлению персоналом и руководители структурных подразделений компании, принимающие стажеров. Важнейшим методическим документом стажировки является программа. В программе конкретно раскрываются задачи стажировки, основные направления которых должны быть сформулированы в Положении о стажировке.

Программа – основной методический документ, которым определяются виды, объем и последовательность работ. Программа стажировки составляется с учетом современных требований к профессиональным навыкам и методике обучения. От содержания программы непосредственно зависит результат стажировки.

В качестве результатов стажировки рассматриваются:

- полученные новые знания, практический опыт, а также освоенные передовые технологии и методы, приобретенные стажерами;

- формирование представлений о новых возможностях профессиональной деятельности сотрудников;

- разработка стажерами проектов (программных продуктов, баз данных, алгоритмов бизнес-процессов, технологий и их оптимизации) для реализации их в процессе или после прохождения стажировки;

- внедрение современных форм и методов в профессиональную сферу деятельности, повышающих её эффективность и качество.

В программу следует включить вопросы общего характера: ознакомление с производством, с другими направлениями деятельности организации, безопасность труда на предприятии, решение организационных вопросов работы стажера: знакомство с руководителями стажировки, с администрацией предприятия, использование методик самоменеджмента, личностного развития, деловых коммуникаций и т.п.

Программа стажировки включает непосредственный перечень работ, осуществляемых на данном предприятии. Индивидуальная программа стажера содержит те работы, которые соответствуют индивидуальным потребностям стажера и соответствующей должности.

Содержание программы стажировки включает:

1. Знакомство с предприятием (вводный тренинг):

- общее ознакомление с производством и направлениями деятельности организации, встречи с топ-менеджерами предприятия и высококвалифицированными специалистами (руководителями служб);

- изучение экономического состояния предприятия в текущей ситуации;

2. Совершенствование мастерства стажера по направлениям (блокам), указанным выше. Каждый блок включает в себя:

- семинары по теоретическим вопросам блока;

- кейсы по результатам теории (промежуточная аттестация, зачет)

- практическое изучение деятельности организации: оборудование; технологии; опыт на рынке;

- самостоятельная работа на рабочем месте (практические навыки, индивидуальные задания);

- работа в команде по определенному проекту.

3. Квалификационный экзамен на усвоение материала.

Примерная схема распределения времени по основным направлениям стажировки представлена в таблице 5. Теоретический блок включает в себя семинары, практический блок подразумевает практическое применение приобретенных знаний: изучение предметной области проектов; общение с клиентами на этапе предпродажных работ с целью ознакомления клиентов с предлагаемыми решениями.

Таблица 5

Распределение времени стажировки, %

Содержание работ	Распределение времени, %
1. Общие вопросы ознакомления с производством, экономикой, корпоративной культурой организации	10
2. Изучение прочих направлений деятельности	5
3. Теоретические вопросы и промежуточная аттестация	15
4. Практическое изучение базы заказчиков, оборудования и материалов, новой технологии обработки текстиля, передового опыта	20
5. Самостоятельная работа на рабочем месте	20
6. Работа в команде/проекте	20
7. Составление отчета и квалификационный экзамен	10

Обязанности стажеров за время прохождения стажировки:

- формирование/заполнение баз данных по своим направлениям бизнеса;

- консультирование потенциальных Заказчиков;

- обработка запросов Заказчика;

- сбор требований Заказчика;

- подготовка документации;

- деловая переписка на английском языке с поставщиками (в зависимости от бизнес-направления).

- оценка эффективности работы департамента.

Таким образом, в процессе стажировки участники приобретут знания и опыт работы в области продаж, исполнения проектов, научатся работать с требованиями заказчика, документацией; будут уметь составлять список требований, собирать аналитическую информацию, а также усовершенствуют свои коммуникативные навыки во взаимодействии с российскими и зарубежными клиентами.

Заключение

Цель работы заключалась в анализе и исследовании возможностей оптимизации системы управления производством на предприятиях сферы услуг. Процессный подход описывает деятельность организации как сеть взаимосвязанных процессов. Он подразумевает управление компанией на основе бизнес-процессов, которые описаны, регламентированы, постоянно контролируются и подвергаются корректировке при обнаружении ошибок исполнения или отклонений от целевых параметров. Это дает возможность определения слабых и сильных сторон функционирования компании благодаря декомпозиции ее деятельности на сквозные бизнес-процессы, подпроцессы и операции (функции). В зависимости от того, какие бизнес-процессы происходят в организации, как они связаны друг с другом, кто является владельцем процесса, строится структура организации.

Оптимизация бизнес-процессов представляет сложный многоступенчатый вид деятельности, без научной организации которого немыслимо совершенствование функций и процессов организаций, в том числе в образовании, предпринимательстве, менеджменте и других областях жизнедеятельности общества. Наряду с получением необходимых для этого теоретических знаний оптимизатору бизнес-процессов требуется обрести устойчивые практические навыки этого вида деятельности.

Для реализации цели оптимизации бизнес-процессов в деятельности ООО «Мастер Клиннинг» были решены следующие задачи:

1. Анализ объекта моделирования;
2. Постановка задачи оптимизации бизнес-процессов;
3. Разработка моделей бизнес-процессов;
4. Выбор пути улучшения бизнес-процесса;
5. Оптимизация бизнес-процессов.

При выполнении работы использовались:

1. Методология BPMN;
2. Программные средства - Microsoft Visio 2013.

В результате проделанной работы были оптимизированы два из трех подпроцессов основного бизнес-процесса ООО «Мастер Клиннинг», а именно:

- весь бизнес-процесс после оптимизации занимает 7 человек-часов (при условном времени на доставку 1 час) (экономия времени 4,35 часа), в том числе:

- подпроцесс «оформление заказа» - 0,65 часа (экономия 0,25 часа за счет системы автоматизации);

- подпроцесс «основные работы над изделием» - 5,2 часа (экономия 4,1 часа, из них 1,65 часа – за счет обновления оборудования и технологии):

- подпроцесс «доставка» не оптимизировался, так как в нем все зависит от места нахождения заказчика.

До оптимизации бизнес-процессов затраты на персонал составляли 349049 руб., после оптимизации произошло снижение затрат более чем на 30 %, и они стали составлять только 243723,5 руб.

Таким образом, предложенные решения улучшают показатели деятельности ООО «Мастер Клиннинг» за счет уменьшения среднего времени обработки одного заказа при сохранении высокого качества его выполнения и улучшении процесса обслуживания клиента.

В рамках работы с кадровым резервом компании в работе представлен проект программы стажировки специалистов кадрового резерва ООО «Мастер Клиннинг». Разработана целевая структура проекта, основное содержание и этапы внедрения программы. Предложена достаточно обширная по времени программа на 6 профессиональных блоков, позволяющих стажерам применить на практике полученные теоретические знания. Для компании такая программа выгодна тем, то заранее формируется кадровый резерв, уже подготовленный к работе именно на данном предприятии, при этом компания приобретает и укрепляет имидж эффективного работодателя, что положительно скажется на результатах ее деятельности.

Список использованных источников

1. ГОСТ Р 56247-2014 Прачечные промышленные. Общие требования Дата введения 2016-01-01. Источник - http://docs.cntd.ru/document/1200114722

Библиотека менеджмента // http://www.managment.aaanet.ru/economics/preimuschestv-firm.php

Васюхин О.В., Павлова Е.А. Развитие инновационного потенциала промышленного предприятия. [Текст]: Монография/ Издательство «Академия Естествознания». 2016. – 341 с

Веснин В.Р. Основы менеджмента: курс лекций. – М.: Знание, 2016. - 384 с.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2013.

Виханский О.С. Менеджмент -М.: Экономистъ, 2015.-527 c.

Гапоненко А.Л. Общий и специальный менеджмент – Москва: Инфра-М, 2014. – 446 с. – С. 123.

Герчикова И. Н. Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 499 с.

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: конспект лекций. – Источник - http://www.aup.ru/books/m26/3.htm

Грязнова А.Г., Джиджолия А.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: 2018.

Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.- М.: ЭКМОС, 2013.

Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. – М. Финпресс, 2014. – С. 98.

Зайцева О.А. Основы менеджмента – М:Центр, 2013. – 312 с. – С. 81.

Изменения в системах управления в 21-ом веке. // Брошюра «Все о качестве. Зарубежный опыт», 2012, № 28.

Каз М. Управление компанией в современных условиях // Вопросы экономики, - 2012. №12. – С. 55-62

Корольков В.Ф., Брагин В.В. Процессы управления организацией. – М.: Инфра-М, 2016.

Кулябов, Д.С. Введение в формальные методы описания бизнес-процессов: учебное пособие / Д. С. Кулябов, А.В. Королькова, – М.: РУДН, 2015. – 173 с.

Логунова И.В., Непышневский А.В. Методика исследования ОСУП // Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутривуз. науч.-практ. конф. Воронеж, 2015. С. 87.

1. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. – М., 2014.
2. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2014. – 561 с.

Мескон М.Х. Основы менеджмента – М: Инфра-М, 2014. – 612 с. – С. 198.

Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2016.

Основные понятия бизнес-процессов//http://delovoymir.biz/2016/02/08/osnovnye-ponyatiya-biznes-processov.html

1. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 414 с.

Понятие стратегии. Классификация стратегий. выбор стратегии. // Мировая экономика.www.ereport/article.strplan/strategi.htm

Практикум по теории управления /Под ред. Ю. В. Васильев [и др.]. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 303 с

Производственный менеджмент: основные понятия, цели и задачи // http://www.30n.ru/6/1.html

Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие – М: Инфра-М, 2016. С. 65.

1. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: «Тандем», 2013. – 344 с.
2. Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управление
   и планирование http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm

Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. - М.: Экмос, 2017.

Шеер, А. В. Моделирование бизнес-процессов. Издание 2-е, пе- реработанное и дополненное. Перевод с английского. / А.В. Шеер, – М.: Весть–МетаТехнология, 2016. – 175 с.

Яблочников Е.И., Молочник В.И., Фомина Ю.Н. Реинжиниринг бизнес- процессов проектирования и производства / Учебное пособие – СПб: СПбГУИТМО, 2017

Miles R.E., Snow C.C. Network Organizations: New Concepts for New Forms // California Management Review, 1986, Vol.28. No. 3.P.62-73

Приложения

Приложение 1

Оценка фактических временных затрат

№	Наименование подпроцесса	Исполнитель	Время исполнения в человеко-часах
1	Оформление заказа		0,9
1.1	Приемка изделия	Приемщик-комплектовщик	0,05
1.2	Составление соответствующей документации	Приемщик-комплектовщик	0,25
1.3	Запрос необходимых данных клиента	Приемщик-комплектовщик	0,15
1.4	Оплата заказа	Приемщик-комплектовщик	0,05
1.5	Передача данных о новом заказе	Менеджер заказов	0,15
1.6	Упаковка изделия для дальнейшей работы	Приемщик-комплектовщик	0,2
1.7	Передача упакованного изделия в работу	Приемщик-комплектовщик	0,05
2	Основные работы над изделием		9,3
2.1	Первичная сортировка	Сортировщик	0,15
2.2	Передача подготовленного изделия	Сортировщик	0,05
2.3	Прием подготовленного изделия	Специалист	0,15
2.4	Пятновыведение трудновыводимых пятен	Специалист	2,0
2.5	Проверка качества и вторичная сортировка	Технолог	0,25
2.6	Стирка изделия	Специалист	2,0
2.7	Проверка качества и третичная сортировка	Технолог	0,15
2.8	Восстановление изделия	Специалист	1,5
2.9	Проверка качества	Технолог	0,1
2.10	Отпаривание и глажка изделия	Отпариватель-гладильщик	0,5
2.11	Проверка качества	Технолог	0,05
2.12	Упаковка изделия	Приемщик-комплектовщик	0,1
2.13	Составление соответствующей документации	Приемщик-комплектовщик	0,25
2.14	Передача изделия и сопутствующей документации	Приемщик-комплектовщик	0,05
3	Доставка заказа		1,15
3.1	Прием изделия и сопутствующей документации	Водитель	0,15
3.2	Доставка заказа по назначению	Водитель	1

Приложение 2

Затраты труда и фонд оплаты труда по штату работников на выполнение одного заказа

Работники по штату	Количество по штату, чел.	Тарифный фонд оплаты, р./чел.	Фонд оплаты за месяц					Итого за год, р.	Всего фонд оплаты труда с начислениями, р.
			Тарифный фонд, р.	Страховой фонд, р.	Премии и доплаты, р.	Начисления на отпуск, р.	Итого за месяц, р.
технолог	1	5000	5000	750	1750	682,5	8182,5	90007,50	124660,39
специалист	1	2500	2500	375	875	341,25	4091,25	45003,75	62330,19
приемщик-комплектов-щик	1	2500	2500	375	875	341,25	4091,25	45003,75	62330,19
Отпарива-тель-гладильщик	1	1500	1500	225	525	204,75	2454,75	27002,25	37398,12
менеджер	1	2500	2500	375	875	341,25	4091,25	45003,75	62330,19
Всего	5	14000	14000	2100	4900	1911	22911	252021,00	349049,09

Приложение 3

Оценка фактических временных затрат после реинжиниринга

№	Наименование подпроцесса	Исполнитель	Время исполнения в человеко-часах
1	2	3	4
1	Оформление заказа		0,65
1.1	Приемка изделия	Приемщик-комплектовщик	0,05
1.2	Составление соответствующей документации	Приемщик-комплектовщик	0,15
1.3	Запрос необходимых данных клиента	Приемщик-комплектовщик	0,10
1.4	Оплата заказа	Приемщик-комплектовщик	0,05
1.5	Передача данных о новом заказе	Менеджер заказов	0,10
1.6	Упаковка изделия для дальнейшей работы	Приемщик-комплектовщик	0,15
1.7	Передача упакованного изделия в работу	Приемщик-комплектовщик	0,05
2	Основные работы над изделием		5,2
2.1	Первичная сортировка	Сортировщик	0,15
2.2	Передача подготовленного изделия	Сортировщик	0,05
2.3	Прием подготовленного изделия	Специалист	0,05
2.4	Пятновыведение трудновыводимых пятен	Специалист	1,5
2.5	Проверка качества и вторичная сортировка	Технолог	0,2
2.6	Стирка изделия	Специалист	1,5
2.7	Проверка качества и третичная сортировка	Технолог	0,10
2.8	Восстановление изделия	Специалист	1,0
2.9	Проверка качества	Технолог	0,05
2.10	Отпаривание и глажка изделия	Отпариватель-гладильщик	0,35
2.11	Проверка качества	Технолог	0,05
2.12	Упаковка изделия	Приемщик-комплектовщик	0,05
2.13	Составление соответствующей документации	Приемщик-комплектовщик	0,10
2.14	Передача изделия и сопутствующей документации	Приемщик-комплектовщик	0,05
3	Доставка заказа		1,15
3.1	Прием изделия и сопутствующей документации	Водитель	0,15
3.2	Доставка заказа по назначению	Водитель	1

Приложение 4

План обучения сотрудников-резервистов ООО «Мастер Клиннинг»

Тема	Сроки проведения	Подразделение	Ответственный
1	2	3	4
Ознакомление сотрудников с изменениями нормативной базы по конкретному виду деятельности	ежемесячно	все	отдел персонала
Ознакомление сотрудников с новыми регламентами и процедурами	ежемесячно	Все	Департамент по управлению персоналом
Ознакомление сотрудников с новыми информационными технологиями и программными средствами	ежеквартально	все	Отдел ИТ
Ознакомление сотрудников с новыми услугами и технологиями	ежеквартально	все	Отдел ИТ
Обсуждение вопросов коммуникаций между подразделениями	ежеквартально	все	Департамент по управлению персоналом
Ведение сложных переговоров с заказчиками (юридические лица, физические лица, партнеры, банки)	ежеквартально	Отделы, работающие с заказчиками	Департамент по управлению персоналом
Руководство сотрудниками	2 раза в год	руководители подразделений	Департамент по управлению персоналом
Управление сервисом и обслуживанием	ежеквартально	Отделы, работающие с заказчиками	Департамент по управлению персоналом
VIP обслуживание клиента/ заказчика	ежеквартально	отдел клиентского обслуживания	Департамент по управлению персоналом
Тренинги продажи	ежеквартально	отдел клиентского обслуживания	Департамент по управлению персоналом
Презентации продуктов	ежеквартально	отдел клиентского обслуживания	Департамент по управлению персоналом
Презентация руководителям достижений подразделений	2 раза в год	руководители подразделений	Руководство