Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Основные функции менеджмента и их характеристика)

Содержание:

Введение

В настоящее время в современной теории менеджмента представлены различные классификации функций управления. Рассматриваются такие функции, как прогнозирование, планирование, организация, регулирование, координирование, учет, анализ, контроль, мотивация. Однако самым распространенным является мнение, что основных функций управления пять групп: планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Это общие, универсальные функции управления, которые отражают полное содержание процесса управленческой деятельности и характерны для любой организации независимо от специализации ее деятельности, особенностей производства, сферы деятельности. Разделение управленческой деятельности на функции и выделение основных функций управления является результатом специализации труда в управленческой сфере, связанного с ростом масштабов производства и усложнением управленческих процессов.

Целью данной работы является анализ и совершенствование основных функций управления на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. раскрыть цель и задачи основных функций управления;
  2. рассмотреть функции планирования, организации мотивации, контроля и координации как функции менеджмента;
  3. провести анализ основных функций управления на предприятии;
  4. предложить направления совершенствования основных функций на предприятии.

Объектом исследования данной работы является Открытое акционерное общество «Котовский лакокрасочный завод».

Предметом исследования является изучение основных функций управления на предприятии.

Теоретической и методологической базой исследования послужили научные труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области изучения основных функций менеджмента. Были использованы источники такие, как: «Основы менеджмента» под редакцией Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури Ф., «Менеджмент организации» Виханского О.С., Гольштейна Г. Я. « Основы менеджмента», «Контроль в системе менеджмента» под редакцией Каза М. С. и многие другие.

Методология исследования выстроена с применением таких методов, как: метод системного подхода, изучение и обобщение научной литературы, динамические и статистические методы.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Во введении обоснована актуальность, объект и предмет исследования, сформулированы цель и задачи работы, методы исследования, методологическая и теоретическая основа исследования, структура работы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты основных функций управления на предприятии, а также их характеристика.

Во второй главе проводится анализ основных функций управления на предприятии и даются рекомендации по совершенствованию данного процесса.

В заключении подводятся выводы по проведенному исследованию.

Глава 1. Основные функции менеджмента и их характеристика

. Планирование как функция менеджмента

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. То есть, планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей.

В новых условиях хозяйствования планы не задаются предприятиям сверху, ресурсы предприятие «добывает» самостоятельно, неся полную ответственность за ассортимент, качество и результаты. План становится основой деятельности организаций всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать процессы, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации [1].

Планирование в новых условиях - это непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы меняются в соответствии с конкретной ситуацией.

Базисная составляющая планирования присутствует в данной работе и делает формирование долговременных и среднесрочных мониторингов, демонстрирующее и вероятные тенденции предстоящего формирования компании, осматривает в близком взаимодействии с находящейся вокруг ее сферой.

Мониторинги перспективу подставляются в основе хитрых проектов, в каких обнаруживают отображение основные с самой целью каждой компании взаимосвязи среди мишенями, ресурсами также способностями находящейся вокруг сферы. В собственную очередность, хитрые проекты оформляют базу нынешних проектов, с поддержкой каковых организуется деятельность компаний.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей [2].

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Хитрый проект обязан разрабатываться точнее с места зрения возможности целой компании, но никак не определенного индивиду ума. Несмотря на то, в индивидуальных фирмах основоположник компании способен предоставить возможность для себя условное богатство совмещать индивидуальны проекты со стратегией компании. Хитрый проект обязан аргументироваться разработками также подлинными сведениями. Для того чтобы результативно составлять конкуренцию в современном коммерциала, компания обязана регулярно работать сбором также рассмотрением большого числа данных о сферы, торге, конкурентной борьбы также иных условиях. Хитрый проект дает компании обусловленность, неповторимость, то, что дает возможность ей заинтересовывать конкретные виды сотрудников, также, в таком случае ведь период, никак не заинтересовывать сотрудников иных видов [3].

Данный проект раскрывает будущность с целью компании, что ориентирует ее работников, притягивает новейших сотрудников также может помочь реализовать продукта либо обслуживание. В конечном итоге, хитрые проекты обязаны являться изобретены таким образом, для того чтобы никак не только лишь быть целыми в протяжение продолжительных этапов периода, однако также являться довольно эластичными, для того чтобы присутствие потребности возможно существовало реализовать их трансформацию также переориентацию. Определенные компании, равно как также индивиды, имеют шансы достигнуть конкретного степени преуспевание, не затрачивая значительного работы во внешнее составление плана. Наиболее этого, хитрое составление плана само согласно для себя никак не обеспечивает преуспевания. Предприятие формирующее хитрые проекты, способен понести провал из-за погрешностей в компании, мотивировки также власти. Этим никак не меньше, внешнее составление плана способен сформировать несколько значимых также зачастую значительных подходящих условий с конкретной целью компании. Сегодняшний скорость перемены также повышения познаний считается до такой степени огромным, то что хитрое составление плана является одним-единственным методом внешнего моделирования предстоящих вопросов также способностей.

Хитрое составление и предоставление плана предоставляет базу с целью принятия постановления. Внешне составление плана содействует уменьшению зарубка присутствие принятия постановления.

Составление плана, таких как оно предназначается с целью формулирования определенных полнее, может помочь сформировать целостность единой миссии изнутри компании.

Цели организации. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии [4].

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Для того, чтобы подобрать надлежащую цель, управление обязано дать ответ на две проблемы: «Кто наши покупатели?», также «Какие необходимости наших покупателей я можем угодить?». Покупателем в этом контексте станет каждой, кто именно применяет итоги работы компании. Покупателями неторговый компании станут эти, кто именно применяет ее обслуживание также гарантирует ее ресурсами. Общефирменные миссии формулируются также в базе единой миссии компании также конкретных ценностей также полнее, в какие определяется высочайшее управление [5].

Для того, чтобы привнести настоящий вложение в результат компании, миссии обязаны владеть вблизи данных.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей [6].

Миссии станут важной составляющей хода хитрого планирования только если высочайшее управление грамотно их выразит, потом результативно их институционализирует, сообщает об их также активизирует их реализация в целой компании. Процедура хитрого планирования станет эффективным в этой уровня, в тот или иной высочайшее управление предпримет участие в формулировании полнее также в тои или иной грани данные миссии отображают значения управления также реалии компании.

Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Оценка стратегического плана. Создание также дальнейшее осуществление хитрого проекта может показаться на первый взгляд легким действием [7].

К огорчению, очень многочисленные компании используют способ «внедрить немедленно» согласно взаимоотношению к планированию также ужасно проваливаются. Постоянная анализ хитрого проекта обладает чрезмерную значимость с целью долговременного преуспевания проекта. Анализ стратегии ведется линией сопоставления итогов деятельность с мишенями. Процедура балла применяется в свойстве приспособления противоположной взаимосвязи с целью исправления стратегии. 

Чтобы являться результативной, анализ обязан прокладываться системно также постоянно. Соответствующим способом созданный процедура обязан включать все без исключения степени - поверх книзу.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2.Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

3.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы? [8]

Рассмотрев функцию планирования в процессе управления, можно сказать, что план является одним из ключевых элементов для достижения целей организации. Планирование как основная функция менеджмента формирует средства воздействия на результат, обеспечивающих достижение поставленных целей, что способствует эффективному управлению.

1.2. Организации как функция менеджмента

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организовывать - это значит разделять на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ. [9]

В каждом проекте, наложенном в компании, постоянно существует этап компании, в таком случае имеется формирования настоящих обстоятельств с целью свершения задуманных полнее. Зачастую данные потребует перестройки текстуры изготовления также управления с этим, для обеспечения того чтобы увеличить их эластичность также адаптивность к условиям рыночной экономики. Вторая, ни как не меньше существенная цель функции компании - формирование обстоятельств с конкретной целью развития такого рода культуры изнутри компании, что характеризуется значительной чувствительностью к переменам, учено-промышленному прогрессу, общим с конкретной целью целой компании ценностям. Тут основное данное деятельность с персоналом, формирование хитрого также финансового мышления в сознании управляющих, помощь сотрудников коммерсантского базы, предрасположенных к творчеству, своевременным нововведениям также ни как не опасающихся подвергать себя риску также взять в себе обязанность из-за разрешения вопросов компании. Предприятие взаимодействия также возможности. Чтобы проекты существовали и были выполнены, управление обязано отыскать продуктивный метод сочетания проектов с наилучшим итогом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.[10]

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Чтобы осознать, равно как результативно реализовывать передача, но данную вопрос я проанализируем позже следует осознать сопряженные с данным концепции ответственности также координационных возможностей.
Обязанность предполагает собою обязанность осуществлять существующие проблемы также соответствовать из-за неплохое решение. Не мало важно понять то, что передача реализуется только для того, лишь в случае принятия возможностей, также непосредственно обязанность ни как не способна являться делегирована.

Управляющий ни как не способен размазывать обязанность, отдавая ее подвластному ведению. Несмотря на то субъект, что возложена обязанность из-за разрешение тот или иной проблемы, ни как не непременно осуществлять ее собственнолично, а старается оно остается отвечающим из-за неплохое окончание деятельность. В случае если подразумевается, что тот или иной-в таком случае субъект приобретет обязанность из-за неплохое осуществление проблемы предприятие обязана обеспечить ему необходимые средства. Управление реализовывает данное линией делегирования возможностей совместно с вопросами. Возможности предполагают собою узкое применение средства компании также обращать действия определенных ее работников в осуществление конкретных вопросов. Возможности урезаны проектами, упражнениями, инструкциями также произносимыми постановлениями руководителей, но кроме того условиями наружной сферы, к примеру, законами также цивилизованными ценностями. Границы внешних возможностей зачастую нарушаются в следствие правительству также неофициальным учреждениям. В определенных вариантах границы возможностей меняют вид возможностей в такого рода существенной уровня, что следует проанализировать взаимоотношения среди степеням возможностей, какие выражаются в варианте 2-ух единых видов.

Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.[11]

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.[12]

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.[13]

Количество сотрудников, покоряющихся напрямую шефу, является его норму управляемости. В случае если мера управляемости ни как не станет надлежащим способом урезана, появятся неразбериха также перегруженность управляющего. Возможная вероятность неразберихи возможностей способна являться уменьшена присутствие поддержки принципа единоначалия-сотрудник обязан извлекать конкретные постановления только лишь с 1-го руководителя также соответствовать только лишь пред ним.
Передача крайне редко случается результативной, в случае если управление ни как не руководствуется принципа соотношения, в соответствии с которым размер возможностей обязан отвечать делегированной ответственности.

Построение организаций. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.
Как исключительно многофункциональные текстуры стали никак не очень результативными, большие компании переключились к применению дивизиональных строений. Главными видами такого рода текстуры считаются дивизиональные текстуры, направленные либо в разнообразные разновидности продукта, либо в разнообразные категории покупателей, либо в разнообразные ареалы. Подбор в выгоду этой либо другой текстуры обусловливается значимостью данного компонента в хитрых проектах компании. Текстуры предусматривают интернациональные отделы, больше в целом применяются в моментах, если размер иностранных торговель компании сравнительно не слишком велик согласно сопоставлению с торговлями изнутри государства. Если размер иностранных торговель значительно увеличивается, более оптимальной делается всеобщий координационный состав. Достоинства казенных строений управления заключаются в точном делении работы, иерархической соподчиненности работников также организаций управления, высококлассном увеличении базирующемся в компетентности, также в высокоупорядочной концепции законов также стереотипов, характеризующих деятельность компании. Возможные отрицательные влияния оказываемые казенными текстурами в деятельность компании, заключаются в твердой заданности действия, сложностях взаимосвязи изнутри компании также неспособности к стремительным нововведениям. Масштабы данных вопросов стремительно увеличиваются, если предприятие встречается со стремительными преобразованиями находящейся вокруг сферы либо сверхтехнологичной продукцией.
Определенные трудности казенных строений имеют все шансы являться разрешены присутствие внедрении базисных либо адаптационных строений. Главные виды адаптационных строений данное предназначенное предприятие, матричное предприятие также конгломераты. [14]

В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

Так или иначе, в рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. [15] Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

Таким образом, для того, чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.

Рассмотрев функцию организации как функцию менеджмента, можно сказать, что она является одной из ключевых в процессе управления и заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми структурными подразделениями организации, определяет порядок и условия функционирования, а также повышает эффективности процесса принятия решения.

1.3. Мотивации как функция менеджмента

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Процесс мотивации включает:

- установление или оценка неудовлетворенных потребностей;

- формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;

- определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.[16]

Воздействие согласно мотивации содержит финансовое также нравственное поощрение, взаимообогащение наиболее нахождения работы также формирование обстоятельств целью проявления креативного возможности сотрудников также их саморазвития. Исполняя данную функцию, клерки обязаны регулярно оказывать воздействие в условиях результативности деятельность членов рабочего группы. К ним, в главную очередность, принадлежат: многообразие деятельность согласно содержанию, увеличение также увеличение высококлассной квалификации трудящихся, удовлетворенность с приобретенных итогов, увеличение ответственности, способности проявления и выявления инициативы также реализации самоконтроля. Регулярное исследование мотивировки с эмоциональной места зрения никаких дает возможность установить четко, то что ведь стимулирует лица к труду. Но изучение действия лица в труде предоставляет определенные единые разъяснения мотивировки также дает возможность сформировать осторожные модификации мотивировки работника в трудовом участке. [17]

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.[18]

Необходимости нереально напрямую видеть либо определять. От их наличия возможно рассуждать только согласно действию людей. Необходимости предназначаются аргументом к воздействию. Необходимостью возможно угодить вознаграждениями. Поощрение-данное в таком случае, то что индивид полагает с целью себе значимым. Клерки применяют наружные гонорары (финансы выплаты, развитие согласно работе) также внутренние гонорары (ощущение преуспевания присутствие набирании миссии), получаемые с помощью наиболее деятельность.

Содержательные теории мотивации. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

Клерки, функционирующие в интернациональной манере, кроме того равно как также их сотрудники, функционирующие изнутри тот или иной-или государства, обязаны гарантировать способности с целью удовлетворение нужд работников. Так как в разных государствах условная значимость нужд обусловливается согласно всякому, главы учреждений, функционирующих в интернациональной степени, обязаны понимать данные отличия также осуществлять их в вычисление.[19]

То, представлялось б, концепция людских нужд Маслоу предоставила главам крайне нужное представление хода мотивировки, дальнейшие опытные изучения доказали ее очень никак целиком. Предполагая, что систематизация нужд, порекомендованная Маслоу, никак абсолютная, МакКлелланд восполнил ее, включив представление нужд правительству, преуспевания также приспособления. Необходимость правительству проявляется, равно как стремление оказывать воздействие в иных людей. В рамках иерархической текстуры Маслоу необходимость правительству поступает гораздо - в таком случае среди нуждами в почтении также самовыражении. Руководство весьма зачастую притягивает людей с необходимостью правительству, так как оно предоставляет большое количество способностей показать также осуществить ее. Необходимость преуспевания кроме того располагается в каком месте - в таком случае в центре среди необходимостью в почтении также необходимостью в самовыражении. Данная необходимость довольствуется никак провозглашением преуспевания данного лица, то что только доказывает его положение, но действием доведения деятельность вплоть до эффективного окончания.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.[20]

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.[21]

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели, только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.[22]

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений. [23]

Мотивировать - побуждать сотрудников к действию на положительный результат. Но последствия могут оказаться негативными. Главная роль мотивации как основной функции управления связана с процессом побуждения людей к эффективной деятельности предприятия через формирование мотивов поведения для достижения личных целей сотрудников, что в последствие положительно скажется и на целях организации в целом.

1.4. Контроль и координация как функция менеджмента

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процедура контролирования заключается с конструкции стереотипов, перемены по сути завоеванных итогов также выполнения исправлений в этом случае, в случае если завоеванные итоги значительно различаются с определенных стереотипов. Надзор данных скептически существенная также непростая роль управления.[24]

Один из основных отличительных черт контролирования, какую необходимо принимать в главную очередность, заключается в этом, то что надзор обязан являться безграничным. Любой управляющий, вне зависимости с собственного ранга, обязан реализовывать надзор равно как обязательную доля собственных официальных обязательств, в том числе и в случае если ни один человек ему намеренно данного ни как не препоручал. Буква составление плана, буква формирование координационных строений, буква мотивировку невозможно анализировать целиком в отрыве с контролирования. На самом деле, по сути все без исключения они считаются необходимыми элементами единой концепции контролирования в этой компании. Данный факт будет наиболее ясным уже после того, равно как я отрекомендуемся с тремя главными типами контролирования: заблаговременным, текущий, завершающим. Согласно фигуре реализации все без исключения данные разновидности контролирования похожи таким образом равно как обладают 1 также эту ведь задача: содействовать этому чтобы по сути получаемые итоги существовали равно как возможно поближе к необходимым. Отличаются они только периодом реализации.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.[25]

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.[26]

Подобными поступками имеют наивысшие шансы являться перемены определенных внутренних неустойчивых концепции, перемена стереотипов либо нейтралитет в службе концепции. Общество считаются необходимым компонентом контролирования, равно как, однако, также абсолютно всех иных мера управления. По этой причине присутствие исследованию операции контролирования руководитель обязан осуществлять в интерес действия людей. Безусловно, в таком случае факт, то что надзор проявляет весьма значительное также прямое влияние в действия, не обязано порождать практически никакого изумления. Клерки зачастую умышленно совершают процедура контролирования преднамеренно заметным, чтобы проявить влияние в действия работников также принудить их сосредоточить собственные действия в результат полнее компании. К огорчению, несмотря на то большая часть клерков хорошо понимают об этом, то процедура контролирования способен являться применен с целью предложения позитивного влияния в действия работников, определенные упустить из виду об способностях контролирования порождать невольные срывы в действии людей. Данные отрицательные действа зачастую считаются второстепенными итогами наглядности воздействия концепции контролирования. Надзор зачастую проявляет весьма значительное воздействие в действия концепции. Безуспешно спроектированные концепции контролирования имеют все шансы совершить действия сотрудников направленны в их, общество станут устремляться к благотворению условий контролирования, но ни как не к достижению установленных полнее. Подобные влияния имеют все шансы кроме того послужить причиной к выдаче ошибочной данных. Вопросов, образующихся из за влияния концепции контролирования, возможно исключить, задавая осознанные снисходительные эталоны контролирования, определяя двухстороннюю взаимосвязь, задавая тяжелые, однако достигаемые эталоны контролирования, чураясь чрезмерного контролирования, но кроме того награждая из за результат установленных стереотипов контролирования. Действия людей, безусловно, ни как не один условие, устанавливающий результативность контролирования. С целью этого чтобы надзор имел возможность осуществить собственную реальную проблему, полиадельфит буква гарантировать результат полнее компании, некто обязан владеть некоторыми значимыми качествами. Надзор считается результативным, в случае если некто обладает хитрый вид, наставлен в результат определенных итогов, актуален, эластичен, простой также экономичен. Если компании реализовывают собственный предпринимательство в иностранных базарах, роль контролирования обретает вспомогательную уровень трудности. Надзор в интернациональном масштабе считается в особенности сложным занятием из-за значительного количества разных сфер работы также коммуникационных барьеров. Эффективность контролирования возможно усовершенствовать, в случае если время от времени осуществлять встречи отвечающих управляющих в штаб-квартира-жилплощади компании также из-за рубежом.[27]

В особенности не мало важно никак не поручать в зарубежных распоряжающихся обязанность из-за разрешение этих вопросов, какие с их никак не находятся в зависимости.

Координация - это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ организации.[28]

С поддержкой данных также иных конфигураций взаимосвязи вводится связь среди подсистемами компании, исполняется лавирование ресурсами, гарантируется целостность также регулирование абсолютно всех мера хода управления, того операций управляющих. В обстоятельствах увеличения самодостаточности также ответственности управляющих абсолютно всех степеней также артистов совершается увеличение таким образом именуемых неофициальных взаимосвязей, какие гарантируют горизонтальную координацию трудов, исполняемых в 1 степени административной текстуры. Время уменьшается потребность в отвесной координации, если текстуры управления делаются «плоскими».

Рассмотрев контроль и координацию как взаимодополняющие функции управления, можно сказать, что без них не сможет полноценно и эффективно функционировать ни одно предприятие. Каждая поставленная цель организации требует контроля выполнения, так как при изменении внутренней структуры и внешних сил воздействия на организацию, необходимо своевременно и оперативно координировать действия к выполнению поставленных целей. Поэтому как без планирования, организации, мотивации нельзя управлять организацией, так и без контроля и координации не достигнуть успеха в управлении.

2. Анализ основных функций управления в ОАО «КЛКЗ»

2.1. Общая характеристика ОАО «КЛКЗ»

Открытое акционерное общество «Котовский лакокрасочный завод» создано путем преобразования в него производственного кооператива «Котовский лакокрасочный завод».

Распоряжение о строительстве лакокрасочного завода принял Совет Министров СССР 8 апреля 1954 года. Прежде всего данный завод должен был сократить существовавший тогда в стране недостаток лакокрасочных материалов и стать базовым заводом союзного значения в Центральном регионе, так как потребность в ЛКМ на тот период удовлетворялась лишь на 65 %. Строительство завода осуществлялось в соответствии с постановлением № 795 от 23 июня 1958 года ЦК КПСС и Совета Министров. К 1966 году начали свою работу цех масляных лаков и цех масляных эмалей. А первыми изделиями стала смола алкидная 188 и грунтовки ГФ-021, МЧ-042.

С 1999 года завод перешел на использование в организации своей деятельности международных стандартов системы управления качеством ИСО 9001.

В январе 2003 года Котовский Лакокрасочный Завод был преобразован в открытое акционерное общество и вошел в состав известного в России холдинга «Парнас».

С января 2009 года собственником Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод» завода» является администрация Тамбовской области[1].

Место нахождение и почтовый адрес

РФ, 393190, Тамбовская обл., г. Котовск, ул. Железнодорожная 2

Открытое акционерное общество «Котовский лакокрасочный завод» зарегистрирован 04.02.2003 г. за основным государственном регистрационным номером 1036858763776, что подтверждается свидетельством МНС России по Тамбовской области №4 серии 68.

Уставный капитал Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод» составляет 1318776 руб. и разделен на 1127306 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая и 191470 привилегированных акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая.

Функции единоличного исполнительного органа исполняет - Генеральный директор Кузнецов А.И., избранный 26.06.2007 г. Советом директоров Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод», в соответствии с протоколом внеочередного собрания акционеров Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод» от 26.06.2007 г.

Завод имеет сертифицированную систему качества с 1999 года. C 2003 г. система менеджмента качества соответствует требованиям ГОСТа РИСО 9001-2001 и имеет сертификат соответствия на продукции

( регистрационный номер № РОСС RU.ИС 50.К00036 от 05.10.2004 г.)

Открытое акционерное общество «Котовский лакокрасочный завод» - одно из современных российских предприятий по производству высококачественной, конкурентоспособной и экологически безопасной лакокрасочной продукции различного назначения[2].

С момента своего образования и по сей день, основными видами деятельности завода являются:

- разработка, освоение и выпуск лакокрасочных материалов и других видов продукции;

- производство, хранение и поставка спиртосодержащей непищевой продукции (лакокрасочные изделия);

- хранение нефти и продуктов ее переработки;

- перевозки грузов и пассажиров, в том числе перевозки собственных работников предприятия для производственных (служебных) целей автобусами в междугородном, в том числе межобластном сообщении;

- научно-техническая деятельность;

- осуществление заготовки, хранения, переработки, транспортировки и реализации путем оптовой и розничной торговли сельскохозяйственного сырья, отходов производства и сопутствующих материалов;

- производство продовольственных товаров;

- организация и проведение работы по оздоровлению, воспитанию и обучению (образованию) детей;

- создание информационных банков и организация информационного обмена на основе оказания услуг заинтересованным юридическим и физическим лицам;

- разработка и внедрение исследовательских, проектных, конструкторских и технологических работ в области электроники, информации, машиностроения и приборостроения, также других областях техники, производства и обучения;

- организация и выполнение работ по созданию проектно-сметной, конструкторской и иной документации;

- проектирование взрывопожароопасных производств и объектов;

- монтаж и пуско-наладка технологического оборудования взрывопожароопасных и химически опасных производств и объектов;

- ремонт технологического оборудования взрывопожароопасных и химически опасных производств и объектов (нестандартное технологическое оборудование и трубопроводы);

- разработка и внедрение программно-аппаратных комплексов для решения информационных задач в различных сферах применения, включая геоинформационные технологии;

- производство и реализация товаров народного потребления, товаров народно-художественных промыслов, продукции производственно-технического назначения, разработка новых технологий;

- ремонтно-строительные работы всех видов для организаций и населения, производство строительных материалов;

- применение знаков соответствия системы сертификации ГОСТ;

- эксплуатация подъемных сооружений;

- эксплуатация объектов газового хозяйства;

- эксплуатация объектов котлонадзора;

- художественно-оформительская и рекламная деятельность;

- разработка и реализация программного обеспечения, вычислительных и компьютерных систем различного профиля;

- полиграфическая и издательская деятельность;

- осуществление оптовой, розничной и комиссионной торговли промышленными товарами и сырьем, товарами народного потребления и продуктами питания (в том числе вином, ликёро-водочными и табачными изделиями);

- организация культурно-досуговой деятельности в виде международного делового и гуманитарного туризма, выставок-продаж, экспедиций, путешествий, конкурсов и экскурсий;

- полиграфическая деятельность;

- организация бизнес клубов и туристических клубов;

- спортивно-оздоровительная деятельность;

- проведение исследований, сбора, систематизации и анализа данных по экологически чистым производствам;

- осуществление работ (услуг) природоохранного назначения в части проведения измерений и анализов в области экоаналитического контроля;

- оказание маркетинговых, посреднических, инжиниринговых услуг;

- подготовка кадров (основных профессий) для подконтрольных Госгортехнадзору России промышленных производств и объектов;

- пользование недрами с целевым назначением и видами работ: добыча подземных пресных вод для хозяйственно питьевого и производственно-технического водоснабжения, геологоразведочные работы с последующей добычей строительных песков;

- водопользование (сброс сточных вод);

- торгово-закупочная и торговая деятельность, оказание услуг населению;

- сбор, переработка вторичных ресурсов, неликвидных материалов и отходов с целью производства продукции, сырья, материалов;

- заготовка, переработка и реализация древесины;

- организация и эксплуатация станций техобслуживания, автостоянок в том числе по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств, осуществляемой на коммерческой основе;

- оказание услуг по прокату, приобретению и реализации автомобилей и номерных агрегатов;

- эксплуатация взрывопожароопасных производств и объектов;

- предупреждение и тушение пожаров;

- осуществление работ с использованием сведений, составляющих государственную тайну;

- осуществление экспортно-импортных операций;

- учреждение складов временного хранения;

- осуществление внешнеэкономической деятельности в соответствии с целями деятельности Общества и в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации[3].

Открытое акционерное общество «Котовский лакокрасочный завод» проводит работы, связанные с использованием сведений, составляющих государственную тайну, и обеспечивает защиту таких сведений в соответствии с возложенными на Общество задачами и в пределах своей компетенции.

В случае несоответствия положений настоящего Устава требованиям действующего законодательства РФ о государственной тайне применяются законодательные и иные нормативные акты РФ в области защиты государственной тайны.

Миссия Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод» состоит в том, чтобы понять возможности и потребности каждого нашего клиента: от частного покупателя до крупной коммерческой организации и предоставить им лакокрасочные материалы высокого качества по доступным ценам, что позволит зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия и удовлетворения разумных личных целей каждого сотрудника и акционера.

Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод» стремится быть активными членами промышленного сообщества, помогая совершенствовать и развивать рынок ЛКМ путем внедрения на своем предприятии новейших технологий производства, постоянного контроля качества выпускаемой продукции (в соответствии с действующей на заводе системой качества ИСО 9001) и защиты окружающей среды от вредных выбросов.

Предприятие прилагает все усилия для того, чтобы каждый сотрудник завода мог самореализоваться на своем рабочем месте, постоянно повышая свой профессиональный уровень, и вносить посильный вклад в процветание завода, получая за это достойное вознаграждение. Потому что только в компетентном и сплоченном коллективе специалистов можно добиться успеха в реализации выбранной заводом стратегии сохранения устойчивых позиций и расширения рынков сбыта.

Основной задачей Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод» является развитие компании в качестве ведущего производителя лакокрасочной продукции в целом по России.

При этом Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод» преследует следующие цели:

- стабильный рост производственных и финансовых показателей деятельности общества;

- развитие публичной кредитной истории;

- укрепление имиджа и торговой марки компании

- качественный продукт по разумной цене. Качество в первую очередь.

- неуклонный прогресс и завоевание доверия у клиентов.

- благосостояние и уважение к работнику.

- высокая производительность и научный подход.

В своей работе Открытое акционерное общество «Котовский лакокрасочный завод» ориентируется на выполнение следующих принципов:

- Эффективная совместная работа руководителя и сотрудников;

- Контроль и проверка результатов в достижении поставленных целей;

- Поддержка и консультация сотрудников при выполнении задач;

- Создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект;

- Постоянный и систематический обмен информацией;

- Вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу;

- Развитие командного духа, поощрение командного подхода к решению задач.

В настоящий момент Открытое акционерное общество «Котовский лакокрасочный завод» выпускает продукцию по следующим группам: лаки на конденсационных смолах, эмали, грунтовки, шпатлевки на конденсационных смолах, лаки, эмали, шпатлевки на эфирах целлюлозы, лаки, эмали на ПХВ, растворители, олифы, составы защитные для автомобилей, смолы фенолформальдегидные, смолы эпоксидные. В 2018 году общий объем производства составил 5 145 тонн[4].

Таблица 1

Виды продукции ОАО «КЛКЗ» в 2017 -2018 гг. (в тоннах):

Наименование

2017

2018

Лаки на конденсационных смолах

3482

1183

Эмали на конденсационных смолах

3670

2442

Лаки, эмали на ПХВ

513

273

Лаки, эмали на эфирах целлюлозы

748

478

Растворители

183

107

Краски водоэмульсионные

3

0

Олифы

94

25

Эпоксидные смолы

208

187

Фенольные смолы

162

240

Алкидные смолы

0

210

Итого

8 873

5 145

Основным сырьем ОАО «КЛКЗ» являются масла, растворители, пентаэритрит, эпихлоргидрин, пластификаторы, наполнители, пигменты. В 2018 году предприятие изготовило 5 145 тонн лакокрасочной продукции. План производства выполнен на 33,1 %, темп роста к 2017 году составил 52.3%

Открытое акционерное общество «Котовский лакокрасочный завод» по объему производства входит в десятку крупнейших производителей лакокрасочных материалов по России и занимает 6 место.

Доля продукции Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод»на рынке ЛКМ составляет около 1% из общего объема потребления в России.

Производственные мощности позволяют выпускать до 100 тысяч тонн в год лакокрасочных материалов.

Выпускаемая продукция используется в машиностроении, автомобилестроении, судостроении, электротехнической промышленности, дорожно-строительной индустрии, производстве консервной тары.

Ассортимент Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод» насчитывает свыше 100 наименований, идет постоянная работа по его обновлению и расширению. Больше половины выпускаемых заводом ЛКМ приходится на лаки и эмали, изготовленные на кондиционных смолах, чуть меньше - на основе нитроцеллюлозы, 7 % - составляют химические лакокрасочные материалы.

Товары под маркой Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод»стали узнаваемыми и заняли достойное место наряду с продукцией других производителей на рынках Челябинской, Самарской, Оренбургской, Волгоградской, Пермской, Читинской, Тюменской областей и других регионов.

Потребителями продукции нашего лакокрасочного завода являются такие организации, как ООО «Ярпромцентр», г. Ярославль; ЗАО «Каучук», г. Стерлитамак; ООО «Оренбургская буровая сервисная компания», ОАО «Оренбургэнерго»; ООО «Томскнефть-Сервис», г. Стрежевой, и др, закупающие краски оптом.

Открытое акционерное общество «Котовский лакокрасочный завод» остается опорным в своем регионе и входит в 10 крупнейших российских производителей ЛКМ. Завод является основным поставщиком в Центральный, Приволжский, Южный и Уральский федеральные округа (в общей сложности охватывает 76 региональных рынков), а также страны Ближнего и Дальнего Зарубежья.

2.2 Анализ функций управления в ОАО «КЛКЗ»

В ОАО «КЛКЗ» в полном объеме выполняются все функции управления. В целях анализа рассмотрим одну из них более детально.

Для подробного изучения выбрана функция управленческого контроля.

Процесс организации управленческого контроля в предприятия ОАО «КЛКЗ» осуществляется путем исследования и анализа основных областей, составляющих целостность организации - материальные, финансовые и человеческие ресурсы.

Система управленческого контроля в организации Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод» - это динамически развивающаяся система, интегрирующая и систематизирующая все информационные потоки предприятия, и служит в качестве инструмента контроля, т.е. обеспечивает сам процесс и качество контроля.

За управленческий контроль в Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод» отвечает отдел управленческого учета и контроля. Бухгалтерия и отдел управленческого учета и контроля в Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод» - это два равноправных подразделения, непосредственное руководство которыми осуществляет финансовый директор. Но оба отдела - управленческого и бухгалтерского учета - работают в тесном взаимодействии друг с другом. Ведь первичные данные, которые заносит в программу бухгалтерия, служат основой для управленческого учета и анализа.

Управленческий контроль немыслим без бухгалтерской информации. Планировать, анализировать и контролировать (а для этого его данные и нужны) без информации о фактическом состоянии дел невозможно. Именно бухгалтерия обрабатывает всю поступающую на предприятие информацию, тем самым создавая основу, без которой управленческий контроль просто невозможен.

Основной базой для проведения процесс контроля в организации служит управленческая отчетность. Задача управленческой отчетности - предоставить менеджменту организации информацию, необходимую для контроля и управления. При этом сведения должны быть не только достоверными, но и удобными для пользователей. Управленческую отчетность в Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод» формируется в текстовом, графическом или табличном виде. Конкретное содержание отчетности, специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета, а также форма представления информации зависят от статуса центра ответственности. Например, бухгалтерия может дополнительно к табличному отчету с отклонениями представить текстовое объяснение их причин. А руководителю отдела финансирования для наглядности хозяйственной деятельности лучше использовать графики и диаграммы.

Текстовый вариант чаще всего используют, чтобы объяснить причины отклонений каких-либо показателей от плановых или описать технологические процессы. Такие отчеты обычно составляют в виде служебных и докладных записок. Либо руководитель может раздавать указания подчиненным при помощи приказов и распоряжений.

Графическая информация позволяет наглядно отобразить хозяйственные процессы компании или результаты расчетов показателей ее деятельности.

Таблицы - наиболее удобная и привычная форма представления информации. В них легко отразить плановые и фактические показатели, а также отклонения по ним.

Ежегодно отдел управленческого учета и контроля составляет отчет о расходах и доходах организации.

Это обусловлено, прежде всего, снижением затрат на производство продукции путем повышения эффективности использования производственных ресурсов, а также отказом от нерентабельных (убыточных) производств. Таким образом, путем повышения эффективности управления и производства в 3 квартале 2017 г. финансовым результатом деятельности Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод» стала увеличение валовой прибыли.

Рост объема реализации продукции в 2017 г. привел к увеличению объема прибыли по итогам 3 квартала 2018 г., что является результатом хозяйственной деятельности Общества, продуманной маркетинговой политики. В целом, по итогам 2017 года и 3 квартала 2018 г. на финансовый результат деятельности Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод» негативное влияние оказали последствия кризисной ситуации в мировой экономике, а именно:

- резкое увеличение курса доллара, как следствие возникновение курсовых разниц по валютным обязательствам общества;

- увеличение процентных ставок по кредитам.

Таким образом, руководство компании может проследить за расходами и доходами как по отдельным статьям, так и по структурным подразделениям компании.

В Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод» используют два основных метода контроля: бюджетирование и сопоставление показателей. Первый метод предполагает сопоставление фактических затрат с плановыми показателями по подразделению в целом (Таблица 2).

Таблица 2

Источники финансирования оборотных средств (в тысячах рублях)

№ п/п

Показатель

2017 год

2018 год

11

Собственные средства

147 711

127 648

22

Долгосрочные займы

526 950

550 022

43

Кредиторская задолженность

221 242

232 748

Оборотные активы в целом уменьшились в 2018 года до 127 648 тыс. рублей. Основной вклад в этот рост дали запасы и краткосрочная дебиторская задолженность, отношение которых к оборотным средствам на конец 2017 г. составляла 42,17% и 24,11% , на конец I квартала 2018 года составляет 41,22% и 35,41% соответственно.

Финансирование оборотных средств производится за счет собственных средств и привлечения долгосрочных кредитов для покрытия дефицита собственных источников.

В основе второго метода лежит суммирование отклонений от установленных норм.

Бюджетные показатели делятся на две подгруппы:

устанавливаемые централизованно и самими структурными подразделениями. Каждый центр ответственности отвечает за достижение им показателей обеих подгрупп. Поэтому оба указанных выше вида показателей называются контролируемыми. Различие между ними состоит в том, что центр ответственности не может самостоятельно менять установленные ему «сверху» плановые цифры.

Структурные подразделения контролируют и принимают оперативные решения в рамках бюджетного задания по показателям, которые входят в их компетенцию. Аппарат управления предприятием имеет право корректировать политику подразделений только по централизованным показателям, входящим в бюджетное задание.

Таким образом, управленческий учет в Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод» играет двойную роль: выступает в качестве инструмента управленческого контроля и в то же время является инструментом внутреннего контроля организации.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод» осуществляется Ревизионной комиссией ОАО «КЛКЗ», состоящей из 5 человек. Члены Ревизионной комиссии избираются Общим собранием из числа акционеров или их представителей сроком на 1 год.

Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод» осуществляется по итогам деятельности Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод» за год, а также во всякое время по инициативе Ревизионной комиссии ОАО «КЛКЗ», решению Общего собрания акционеров или по требованию акционера (акционеров), владеющего в совокупности не менее чем 10 % голосующих акций Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод».

По требованию Ревизионной комиссии лица, занимающие должности в органах управления, обязаны представить документы о финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Комиссия имеет полномочия по проверке:

- законности совершенных хозяйственных и финансовых операций и других сделок;

- правомочности принятых Генеральным директором и Советом директоров решений, их соответствие действующему законодательству Российской Федерации и Уставу Общества;

- соблюдение должностными лицами администрации, работниками и акционерами положений Устава и внутренних документов Общества;

- выполнения планов деятельности Общества и решений Общих собраний акционеров;

- обоснованности расходов Общества;

- соблюдение установленного порядка обращения акций Общества;

- размера и движения Уставного капитала, законности и целесообразности участия Общества в других предприятиях;

- сохранности денежных средств и материальных ценностей;

- правильности и достоверности ведения бухгалтерского учета и иной отчетности;

- других вопросов деятельности Общества на основании полномочий, определенных Общим собранием акционеров.

Ревизионная комиссия проводит ревизии и отчитывается перед Общим собранием акционеров.

Ревизионная комиссия ведет подробные протоколы всех ревизий, которые со всеми докладами и заключениями выносятся Советом директоров на рассмотрение ближайшего Общего собрания акционеров.

С разрешения Совета директоров Ревизионная комиссия имеет право привлекать к своей работе экспертов.

Члены Ревизионной комиссии Общества не могут одновременно являться членами Совета директоров общества, а также занимать иные должности в органах управления Общества. Акции, принадлежащие членам Совета директоров или лицам, занимающим должности в органах управления Общества, не могут участвовать в голосовании при избрании членов Ревизионной комиссии Общества.

В Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод» создана специальная служба внутреннего аудита, элементом которой является отдел внутреннего аудита:

- срок работы: постоянно

- ключевые сотрудники: начальник отдела внутреннего аудита, а также Ведущий специалист по анализу, экономист-ревизор ОВА, экономист ОВА.

Основные функции службы внутреннего аудита:

1. Определение и анализ рисков Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод».

2. Проверка полноты и достоверности финансовой и управленческой информации.

3. Соблюдение сотрудниками политик, процедур, стандартов Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод».

4. Обеспечение сохранности активов эмитента.

- подотчетность службы внутреннего аудита: функционально - Совету директоров Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод», административно - единоличному исполнительному органу.

- взаимодействие с исполнительными органами управления и советом директоров: руководитель и сотрудники службы внутреннего аудита имеют прямой и беспрепятственный доступ к Совету директоров и высшему руководству предприятия.

- взаимодействие службы внутреннего аудита и внешнего аудитора: служба внутреннего аудита предоставляет необходимую информацию по запросам внешних аудиторов.

В состав органов контроля за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «КЛКЗ» входят 5 человек:

Контроль за деятельностью персоналом в Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод» осуществляется в рамках ее структуры, которая представляет собой четкое разделение контрольных обязанностей.

По состоянию на 01.01.18 года списочная численность составила 152 человека, по состоянию на 01.01.17 года - 226 человек.

Данная структура контроля в Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод» построена таким образом, чтобы своевременно выявлять неумышленные и умышленные ошибки и расхождения и устранять их. Исследование структуры функционального разделения обеспечивает независимый контроль и регулирование системы. Функциональное разделение не должно ограничиваться сотрудниками отделов реальной организации (рис. 3)[5].

рис. 3 Линейно-функциональная структура организации

Контроль осуществляет генеральный директор, т.е. владелец организации при исполнении возложенных на него обязанностей, либо только на основании соответствующих прав. Поэтому все субъекты управленческого контроля распределены по следующим уровням с точки зрения их значимости в системе контроле:

1) субъекты контроля 1-го уровня - это участники, т.е. собственники, организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, т.е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов;

2) субъекты контроля 2-го уровня - в их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они выполняют и контрольные функции (например, рабочий, осуществляющий контроль за качеством работы оборудования);

3) субъекты контроля 3-го уровня - они выполняют контрольные функции для реализации тех обязанностей, которые за ними закреплены непосредственно (например, работники планово-экономического отдела, отдела кадров);

4) субъекты контроля 4-го уровня - в их обязанности входят как контрольные, так и другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности).

Данная организационная структура предприятия Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод» позволяет контролировать не только четкое выполнение функций каждого уровня субъекта, но и отслеживать последовательную связь между функциональными отделами предприятия.

2.3 Пути совершенствования системы управленческого контроля в ОАО «КЛКЗ»

Система управленческого контроля в Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод» - самостоятельно функционирующее подразделение предприятие, где постоянно действует на протяжении своего существования порядок проведения внутреннего контроля. В постоянно меняющихся современных условиях функционирования данная система проведения контроля должна меняться, поэтому я предлагаю следующие пути совершенствования управленческого контроля в Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод».

Во-первых, в целях совершенствования системы управленческого контроля в Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод» предлагается расширить состав бюджетов, представляемых руководству компании.

Во-вторых, необходимо разработать регламент, обязывающий ответственных лиц представлять отчеты и объяснения, как по экономии, так и по перерасходу затрат. Приступая к анализу отклонений, важно помнить о вероятности существования разрывов между датой поступления (списания) материальных затрат и датой отражения этой операции в учете. Пока этот фактор не будет устранен, информация об отклонениях фактических материальных затрат от запланированных значений, по сути, бесполезна для управления подразделениями и компанией в целом.

В целом же, Открытому акционерному обществу «Котовский лакокрасочный завод» можно рекомендовать хотя бы раз в год проводить аудит эффективности системы управленческого учета предприятия (СУУП). Аудит эффективности - это определенный комплекс приемов, позволяющих оценить состояние изучаемых объектов с точки зрении эффективности осуществляемого управления. Специфика аудита предполагает в ходе проверки использовать сочетание различных методов. Например, метод экспертизы предполагает использование графического метода, метода аналогии и т.п. В свою очередь метод аналогии представляет собой самостоятельный метод аудита эффективности и т.д.

Контроль на производстве - это достаточно сложный процесс, который требует от руководителя отлаженных, скоординированных действий, направленных на повышение уровня эффективности работы каждого из сотрудников и в конечном итоге предприятия в целом.

В реальной жизни на предприятии возникают следующие проблемы, которые могут быть устранены только при наличии эффективного контроля.

1. В Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод» не уделяется должного внимания некассовым бюджетам. Часто на практике руководитель организации требует составления детальных планов движения денежных средств (с разбивкой доходов и расходов по декадам или даже неделям, с отражением расходов по подразделениям) и расшифровок выписок банка. Все отклонения, выявляемые по данным отчета о движении денежных средств, подлежат тщательному анализу. В то же время отклонения например от плановых транспортных затрат, общехозяйственных расходов могут быть полностью проигнорированы. В результате снижаются требования к представлению бухгалтерской информации для формирования отчетов по исполнению планов и сводится к минимуму проведение управленческого анализа. Более того, такое отношение к некассовым бюджетам не позволяет совершенствовать систему учета и контроля затрат, теряется связь между бухгалтерами и работниками отдела управленческого учета и контроля. Это, в свою очередь, является одной из основных причин неэффективной политики в области сокращения затрат.

2. Часто отсутствуют объяснения ответственных лиц не только по экономии, но и по перерасходу затрат. Не формируется сводная детальная информация об отклонениях фактических затрат от их нормативных значений.

Необходима координация деятельности организации, т.е. процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

В-третьих, всеобъемлющий контроль в Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод» приводит к детальному контролю всех звеньев управленческой деятельности, что создает неудобства при выполнении указаний и распоряжений, поэтому необходимо установить порядок выборочного контроля персонала и пространственного расположения объекта контроля. Это позволит определить допустимые отклонения поведения членов организации от данных норм. С одной стороны, контроль не должен быть мелочным, т.е. фиксировать малейшие нарушения членами организации основных норм и правил, а с другой - он не должен ориентироваться только на крупные нарушения и совершенно игнорировать мелкие, но достаточно многочисленные отклонения от нормативного поведения.

В-четвертых, оценка состояния дел, получаемые при действующей системе контроля, используется главным образом для уяснения сути возникающих проблем и поиска их решений, а не для вынесения «приговоров» исполнителям. Если дела начинают приобретать нежелательный оборот, то никто не намеревается «рубить головы». Поэтому для руководителей и подчиненных необходимо собираться вместе, чтобы выяснять причины кризисной ситуации и найти пути их устранения. Иными словами, организация контроля создает здесь систему раннего предупреждения, позволяющую обнаружить проблему, едва только она всплывет на поверхность, и начать заниматься ее устранением задолго до появления кризисной ситуации.

В-пятых, необходимо автоматизировать процесс контроля в Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод», так как успешное функционирование современного производства обеспечивается соответствующей ему системой производственного контроля, а методы осуществления технологических операций и операционного контроля взаимодополняют друг друга. Поэтому для автоматизированного массового производства нужна соответствующая ему автоматизированная система контроля

В-шестых, нужно усовершенствовать системы контроля доступа, которая обеспечивает и систематизирует автоматический контроль по доступу в зону организации, а также можно разделить зону на сектора контроля, за которыми собираются статистические данные по доступу.

Для этого необходимо установить электронную проходную (турникет), который позволит организовать и систематизировать статистику по средствам подсоединения компьютера, на котором будет анализироваться собранная информация. На данном компьютере будет установлено программное обеспечение, которое будет собирать статистику предоставленной информации турникетом. Оператору компьютера остается только выбрать нужные параметры и нужная информация доступа будет на руках.

Так же систему контроля доступа можно усилить и дополнительными элементами, установив систему видеонаблюдения или другие элементы функциональности, что позволит увеличить радиус характера контроля в организации еще в более лучшую сторону.

Автоматизация доступа в организацию позволит улучшить контроль посещения и создать систематизированную и чёткую статистику, что в конечном итоге имеет дисциплинарное влияние на сотрудников, работающих в организации.

Заключение

На сегодняшний день предприятие представляет собой сложную систему, для которой очень важно определить состав функций управления. В функциях менеджмента отражается содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Окончательным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленного на достижение поставленной цели. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности.

Основные функции являются основополагающими всего процесса управления. Это планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Они характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Планирование - основная функция менеджмента, которая представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Организация как функция управления заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации.

Вышеперечисленные функции нашли свое отражение в теоретическом аспекте данной работы, а практическая часть исследования основных функций управления, в частности, функция управленческого контроля, была проведена на базе Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод».

Открытое акционерное общество «Котовский лакокрасочный завод» - одно из современных российских предприятий по производству высококачественной, конкурентоспособной и экологически безопасной лакокрасочной продукции различного назначения.

Процесс организации управленческого контроля в Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод» осуществляется путем исследования и анализа основных областей, составляющих целостность организации - материальные, финансовые и человеческие ресурсы.

Система управленческого контроля в Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод» - это динамически развивающаяся система, интегрирующая и систематизирующая все информационные потоки предприятия, и служит в качестве инструмента контроля, т.е. обеспечивает сам процесс и качество контроля.

За управленческий контроль в Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод» отвечает отдел управленческого учета и контроля. Бухгалтерия и отдел управленческого учета и контроля в Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод» - это два равноправных подразделения, непосредственное руководство которыми осуществляет финансовый директор.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «КЛКЗ» осуществляется Ревизионной комиссией ОАО «КЛКЗ», состоящей из 5 человек. Члены Ревизионной комиссии избираются Общим собранием из числа акционеров или их представителей сроком на 1 год.

Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод» осуществляется по итогам деятельности ОАО «КЛКЗ» за год, а также во всякое время по инициативе Ревизионной комиссии ОАО «КЛКЗ», решению Общего собрания акционеров или по требованию акционера (акционеров), владеющего в совокупности не менее чем 10% голосующих акций ОАО «КЛКЗ».

Таким образом, управленческий контроль в Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод» выступает в качестве инструмента управленческого регулирования.

Для совершенствования процесса управленческого контроля в Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод» было предложено следующее:

Во-первых, расширить состав бюджетов, представляемых руководству компании.

Во-вторых, необходимо разработать регламент, обязывающий ответственных лиц представлять отчеты и объяснения, как по экономии, так и по перерасходу затрат.

В-третьих, необходимо автоматизировать процесс контроля в Открытом акционерном обществе «Котовский лакокрасочный завод».

В-четвертых, нужно усовершенствовать системы контроля доступа, которая обеспечивает и систематизирует автоматический контроль по доступу в зону организации, а также можно разделить зону на сектора контроля, за которыми собираются статистические данные по доступу.

Управленческий контроля - это такой элемент управления, который позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

В мудрой китайской книге «И-Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, задолго до того, как возникли первые идеи науки управления написано:

«Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их».

Таким образом, необходимость осуществления управленческого контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Список использованных источников

  1. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 279 с.
  2. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013.-211 с.
  3. Валуев С.А; Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. — М.: Машиностроение, 2012. – 231 с.
  4. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016.- 504 с.
  5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2013.- 528 с.
  6. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. Менеджмент: учебник для вузов. – 2-е изд. - СПб. : Питер, 2013. - 224 с.
  7. Герике Р. Контроллинг на предприятия. Берлин: АБУ-Консультант, 2012. – 288 с.
  8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М., 2011. – 480 с.
  9. Глухов В.В. Менеджмент. - С-Пб.; «Питер», 3-е издание. , 2016, - 608 с.
  10. Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента», Таганрог, 2017. -350 с.
  11. Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления».-М.: МНИИПУ, 2016.- 436 с.
  12. Грузинов, В.П. Экономика предприятия: учеб. пособие для студентов вузов / . - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2012. – 208 с.
  13. Дайле А. Практика контроллинга. Пер. с нем./Под ред. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 336 с.
  14. Дафт Р. Л. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Питер, 2011. - 832 с.
  15. Друкер П.Ф. Практика менеджмента:Учеб.пособие:Пер.с англ.-М.и др.:Вильямс, 2000.-397с.
  16. Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики./Пер. с англ. – М.: Дело, 2011. - 272 с.
  17. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник. Н.Новгород: НИМБ, 2017. -1100 с.
  18. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2012.-336 с.
  19. Каз М. С. Контроль в системе менеджмента. - Томск: Изд-во ТГУ, 2017. - 308 с.
  20. Керженцев П. М. Принципы организации. - М.:Экономика, 2011. - 366 с.
  21. Комаров В.И., Ленюк Н.А. Статистические методы контроля и управления качеством на предприятиях ЦБП: Учеб. пособие.- Л.,2007.- 76 с.
  22. Кондраков Н. П. Бухгалтерский учет: Учеб. Пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2013. - 640 с.
  23. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета: Учеб. Пособие:-М.: Финансы и статистика, 2011. - 160 с.
  24. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. - М.: ДеКа, 2014.- 896 с.
  25. Кунц Г., О’ Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М.: Прогресс, 2011. – 587 с.
  26. Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия - М.: ИНФРА-М, 2016 - 183 с.
  27. Мерсер Д. «ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира».-М.: 2017.- 270 с.
  28. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2013. - 702 с.
  29. Одегов Ю. Г., Карташов Л. В. Управление персоналом, оценка эффективности: Уч. пос. - М.: Экзамен, 2014. - 256 с.
  30. О’Шенесси Дж. Принципы организации фирмы. - М.: Прогресс, 2009. - 420 с.
  31. Панкин А. И. Основы практического менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 347 с.
  32. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. Учебник. Москва: ИНФРА-М, 2012. - 669 с.
  33. Роббинс С., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. - 6-е изд., доп. и перераб. - М.: ИД «Вильямс», 2012.- 370 с.
  34. Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. и др. Экономика предприятия, М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. - 184 с.
  35. Скотт Синк Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. В.Н. Данилова – Данильяна. – М.: Прогресс, 2011. – 223 с.
  36. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. — М.: ИНФРА—М, 2016. – 248 с.
  37. Старобинский Э.К. Основы менеджмента на коммерческой фирме.-М.: Дело, 2014. - 244 с.
  38. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. – М.: КНОРУС, 2017. – 424 с.
  39. Фролов С.С. Социология организаций: Учеб. - М.: Гардарики, 2017. - 384 с.
  40. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / пер. с нем.; под ред. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М., 2013. – 800 с.
  41. Шеремет А. Д. Управленческий учет: Учебное пособие. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2015. - 512 с.
  42. Бурцев В. В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предприятия в современных условиях хозяйствования //Менеджмент в России и за рубежом. - 2011.- №6. 21 - 28 с.
  43. Бурцев В. В. Управленческий контроль как система// Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - №5 38 - 46 с.
  44. Смирнов Э. А. Стандартизация и аудит системы управления организацией //Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5. 30 -31 с.
  45. Суйц В.П. Первичный контроль и управление производством// Бухгалтерский учет. - 20166. - №1. - С.37-41.
  46. http://www.paints.ru/ - Официальный сайт Открытого акционерного общества «Котовский лакокрасочный завод».
  1. http://www.paints.ru/

  2. http://www.paints.ru/

  3. http://www.paints.ru/

  4. http://www.paints.ru/

  5. Друкер П.Ф. Практика менеджмента:Учеб.пособие:Пер.с англ.-М.и др.:Вильямс,2000.-397с