Основные функции в системе менеджмента (Планирование, Контроль)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт -постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по существу является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Система менеджмента – это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Цель данной работы раскрытие основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

Результатом работы будет анализ функционирования организации с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента и внесение предложений по улучшению реализации этих функций, что должно повысить эффективность хозяйственной деятельности организации.

1. Функции менеджмента

1.1. Планирование

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом [13].

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами:

- товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др. [6]

Основными функциями менеджмента являются:

1. Предвидение – прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование.

Прогнозирование – это предвидение результатов деятельности предприятия.

Целеполагание- это постановка и формирование целей в соответствии с потребностью общества в производимой предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурсообеспеченности целей и реализуемости. [8]

Цели – это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности.

Цели могут быть различные: экономические, социальные, маркетинговые и др.

Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системы являются многоцелевыми.

Основная задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать. [7]

Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. [14] Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения. [10]

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

- перспективное

- среднесрочное;

- текущее (бюджетное, оперативное).

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др. [2]

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее. [8]

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. [5]

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. [21]

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. [19]

Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. [3]

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована. [19]

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. [14]

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении про-межуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. [10]

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию. [17]

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и др. видами планирования. Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, утверждает руководитель. [5]

Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и основывается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы. [21]

1.2. Организация

Основной функциональной обязанностью выступает функция организации, что выражена в создании постоянных, а также временных взаимоотношений, которые формируется среди всех структурных подразделений компании, формирование процесса и критериев работы предприятий. Организация в качестве процесса выражает под собой работу по выполнению большого количества заданий.

Функция касательно организации выполняется двумя вариантами: при помощи административно-организационного управления, а также оперативного управления. [16]

Административно-организационное осуществление управления говорит о необходимости осуществить определение организации всего предприятия, формирование взаимосвязей, а также распределение различных функций среди любых отделов, подразделений, распределение функций среди всех сотрудников компании.

Оперативное осуществление управления гарантирует работоспособность компании согласно подписанного плана. Оно выражается в постоянном либо непрерывном осуществлении сравнения реальных итогов с результатами, а также планами для дальнейшей их поправки. Осуществление оперативного управления взаимосвязано с осуществлением текущего планирования. [4]

Есть два главных нюанса осуществления организационного процесса:

1. Разделение организации на отделы по определенным направлениям (целям).

2. Распределение между ними обязанностей.

Второе подразумевает передачу некоторых задач и обязанностей работнику, которые должен их выполнять и нести за это ответственность. [12]

Под организационной структурой предприятия подразумевается ее организация, которая формируется по отдельно взятым отделам с существующими между собой связями, что формируют общие для предприятия цели, и достижение которых является совместным делом. Организационная структура подразумевает под собой осуществление распределения функциональных обязанностей, а также полномочий касательно выработке решений среди главных сотрудников фирмы, которые организовывают работу всех отделов, и несут ответственность за результаты их работы. [6]

Главные проблемы, которые имеют место при формировании структур управления: формирование верных взаимоотношений среди отдельно взятых отделов, что оказывает влияние на поставленные цели, формирование условий работы, а также стимулирования работников; распределение ответственности среди руководства; подбор необходимых схем осуществления управления, а также поэтапности процедур во время процесса выбора верного решения; организация осуществления информационных потоков; подбор необходимых способов. [14]

Проблематика улучшения организационной структуры осуществления управления подразумевает корректировку работоспособности отделов, выявление их прав, а также обязанностей среди руководства и работников, ликвидацию многоступенчатости, повторения обязанностей, а также информационных потоков. Главным направлением выступает улучшение эффективности осуществления управления.

Организационная структура нацелена на формирование определенных взаимосвязей среди отделов предприятия, разделение между ними различных полномочий и прав. В ней выполняются разнообразные запросы касательно улучшения системы осуществления управления, которая отображена в определенных принципах. [18]

Организационная структура предприятия, а также ее управление беспрерывно видоизменяется, улучшается согласно условий. Основными критериями, которые подразумевают надобность реализации структурной перестройки фирм, выступают такие:

- быстрая разработка инновационных видов товаров, учитывая научно-технический прогресс, который наблюдается в окружении сильной конкуренции;

- быстрое внедрение самых новых технологий;

- постоянное внедрение новейших методов организации, а также осуществления управления производством на основе продуктивного применения компьютерной техники. [20]

Организация в качестве процесса выражает под собой функцию касательно направления большинства задач: есть два главных нюанса организационного процесса:

1. Разделение организации на отделы по заданным целям;

2. Передача обязанностей.

Второе подразумевает передачу некоторых задач и обязанностей работнику, которые должен их выполнять и нести за это ответственность. [7]

Виды организационных структур.

1. Организационная структура, которая выделяется по продукту.

Имеет ввиду формирование в структуре фирмы независимых хозяйственных отделов, которые направлены на улучшение производственного процесса, а также продажу готовой продукции. В данном случае предполагается специализация производственных отделов в главной компании по определенным направлениям либо группам товаров, а также передача им обязанностей касательно осуществления управления производственными либо сбытовыми дочерними фирмами. Рабочие службы производственных цехов в тоже время налаживают связь с главными службами, беря у них указания касательно дальнейшего осуществления основной политики, а также направленности работы в пределах фирмы в общем. [9]

Так как производственный цех считается ядром выгоды, он ведет как финансовый, так и оперативный контроль за работой всех структур в миром контексте. Данный контроль в основном проводится при помощи совместных либо переплетающихся директоратов, а также подкрепляется командировкой руководства на определенные дочерние предприятия.

2. Организационная структура, которая выделяется по региону.

Думается, что управленческая ответственность за работу ТНК делится между всеми отделами. Они по своей сущности могут быть производственными отделами, то есть ядром получаемой прибыли. Они реализуют направление работы дочерних, а также производственных компаний по различным направлениям товаров. Подразделением руководит распорядитель, что по структурной лестнице подчинен более высокому руководству, при этом ведет свою работу в тесной взаимосвязи с иными главными службами. Он имеет возможность управлять некоторыми отделами. [3]

3. Смешанная структура.

Подразумевает под собой множество разных типов организационных структур осуществления управления. [15]

Самое популярное сочетание отраслевого, а также регионального принципов при формировании самой организационной структуры. Она на данный момент наиболее популярна. Это отображает главные закономерности формирования процесса производства в сегодняшнем мире, что запрашивает комплексного подхода к созданию самой организационной структуры предприятия, при этом связывая множество сфер и направлений в работе. В указанных условиях соотношение отраслевого, а также регионального нюанса полностью отвечает надобностям развития компании. [18]

1.3. Контроль

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности. [1]

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. [7]

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. [16]

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. [21]

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. [5]

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. [14]

Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность. [16]

1.4. Мотивация

В ходе планирования и организации работы руководитель в первую очередь определяет, что именно должна исполнить эта организация, в какие сроки, кто и каким образом должен будет это сделать. Если же выбор таковых решений сделан максимально эффективно, то руководитель автоматически получает возможность претворить собственные решения в дела, используя на практике главные принципы в области мотивации.

Необходимо отметить, что мотивация, как ключевая функция менеджмента связывается с процессом побуждения себя и иных людей к деятельности посредством формирования мотивов поведения для достижения каких-то личных целей фирмы. Изучение поведения человека в трудовом процессе дает ряд общих пояснений мотивации, позволяя тем самым организовывать практические модели мотивации работника на его рабочем месте. [8]

Мотивом следует называть побудительную причину или же повод к определенному действию. Побудить к деятельности можно разными способами: обогатив идеями, … знания, волю, выявив размеры вознаграждения, связав его с итогами деятельности, а также определив систему ценностей человека, удовлетворяя потребности во власти зависимо от способности человека воздействовать на иных граждан. Разнообразные теории мотивации делятся на две основные категории: процессуальные и содержательные. [4]

Теории мотивации содержательного характера, прежде всего, пытаются определить потребности, которые побуждают людей к действиям, в особенности при выявлении объемов и содержания будущей работы. Для того чтобы понять смысл теории мотиваций содержательного и процессуального характеров, необходимо вначале понять саму суть основополагающих терминов: вознаграждение и потребности.

Потребностями называют осознанное отсутствие чего-либо, что вызывает побуждение к дальнейшим действиям. Потребности первичного рода заложены генетическим образом, а потребности вторичного рода вырабатываются человеком в процессе познания и получения им жизненного опыта. Заметим, что потребности невозможно непосредственно измерять, или же просто наблюдать. Дело в том, что об их реальном существовании можно судить только по поведению самих людей. Потребности, по сути, служат в качестве мотивов к действиям. Их можно удовлетворить посредством вознаграждений. [11]

Вознаграждением называется то, что человек считает для себя ценностью. Менеджеры пользуются внешними вознаграждениями (то есть денежными выплатами или продвижением по карьерной лестнице) и внутренними вознаграждениями (то есть чувством успеха в момент достижения поставленной цели), которые получаются при помощи самой этой работы. Теория мотивации – это специализированная сфера знаний, которая начала свое становление последовательным образом с ХХ века.

Теории мотивации содержательного характера, прежде всего, пытаются выявить потребности, которые побуждают людей к действиям, в особенности при выявлении объемов и содержания будущих работ. [17]

В соответствии с теорией Маслоу 5 ключевых типов потребностей (а именно физиологические потребности, потребности безопасности, социальные потребности, потребности успеха и потребности самовыражения человека) формируют вместе иерархическую структуру, которая в качестве доминанты определяет человеческое поведение. Потребности высших уровней не мотивируют людей до тех пор, пока не будут удовлетворены хотя бы частично потребности низших уровней. Но эта иерархическая структура не абсолютна жесткая и строгая. [13]

Также стоит сказать, что теории мотивации содержательного характера основываются на потребностях и факторах, которые с ними связаны, определяющих человеческое поведение. Теории мотивации процессуального типа рассматривают мотивацию в другом ключе. В них, прежде всего, анализу подвергается то, как именно человек распределяет собственные усилия для скорейшего достижения разнообразных целей и как он избирает конкретно взятый поведенческий тип. [21]

Теории мотивации процессуального характера не оспаривают присутствия потребностей, но полагают, что человеческое поведение может быть определено не только одними ими. В соответствии с такими теориями мотивации поведение личности – это тоже функция его восприятия и ожиданий, которые связаны с конкретной ситуаций, а также возможных последствий избранного им поведенческого типа.

Существует 3 главные теории мотивации процессуального характера, а именно теория ожидания, модель Портера-Лоулера и теория справедливости.

Теория ожидания базируется на предположении, что человек ориентирует собственные усилия на достижение определенных целей лишь тогда, когда он уверен в большой вероятности удовлетворения за данный счет собственных потребностей или достижения целей. Отметим, что мотивация – это функция фактора ожидания «трудовые затраты-результат», ожидания «результат-вознаграждение» и фактора валентности, иначе говоря, относительной степени удовлетворения. Самая эффективная мотивация достигается в том случае, при котором люди верят, что их усилия непременно дадут им возможность добиться цели, а также приведут к получению особенно ценных вознаграждений. Ослабевает мотивация в том случае, если вероятность итогового успеха либо ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. [4]

В пределах теории справедливости подразумевается, что люди подвергают субъективному оцениванию отношение вознаграждений к потраченным усилиям и сравнивают их с тем, что, как они полагают, получили иные сотрудники за такую же работу. [10] Несправедливое, по их мнению, вознаграждение ведет к появлению напряжения психологического характера. В общем, если человек считает собственный труд недооцененным, то он будет понижать затрачиваемые им усилия. Если он, напротив, считает, что его труд переоценили, то соответственно он оставит объем потраченных усилий на том же уровне, а в ряде случаев и увеличит его. [18]

Получившая широкое применение модель Портера-Лоулера базируется на том, что мотивация представляет собой функцию потребностей, ожиданий, а также восприятий сотрудниками справедливого и заслуженного вознаграждения.

Результативность труда сотрудника будет зависеть от приложенных им усилий, его специфических особенностей и возможностей, а также от оценки самим человеком его роли. Объем прилагаемых усилий будет зависеть от оценки сотрудником ценности вознаграждения и твердой уверенности в том, что оно будет в итоге получено. В соответствии с моделью Портера-Лоулера результативность труда автоматически продолжает удовлетворенность, а не напротив, как полагают приверженцы теории отношений человеческого характера. [15]

1.5. Стимулирование

Стимулированием следует называть функцию, связанную с процессом активирования деятельности людей и коллективов трудового плана, которая обеспечивает сотрудников в увеличении итогов их труда. Данная функция применяется для морального, а также материального поощрения сотрудников зависимо от уровня качества или количества затраченного труда. Помимо этого, данная функция обеспечивает еще и заинтересованность в достижении высокого уровня эффективности работы всей организации. [8]

Подразумевает формирование условий, при которых в итоге активной деятельности трудового характера сотрудник будет трудиться более эффективно и производительно, то есть он выполнит больший объем работ, чем было оговорено до этого. В данном случае стимулирование труда формирует условия для осознания сотрудником того, что он может работать с большей производительностью, появления желания, рождающего потребность работать с такой повышенной производительностью. Иначе говоря, появление у сотрудника мотивов к более эффективной работе и осуществлении данного мотива в ходе работы. Хотя стимулы и побуждают людей трудится, их одних будет недостаточно для труда производительного рода. Общая система мотиваций и стимулов должна базироваться на нормативном уровне трудового процесса. Сам факт вступления сотрудника в отношения трудового характера подразумевает, что он за заранее оговоренное вознаграждение должен исполнять определенный спектр обязанностей. В таковой ситуации для стимулирования пока нет места. В данном случае имеет место область контролируемой деятельности, и работают мотивы избегания, которые связаны со страхом наказания за неисполнение требований, которые были предъявлены сотруднику. [10]

Подобных наказаний, связанных с утратой материальных благ должно быть минимум 2: частичная выплата вознаграждения либо полный разрыв отношений трудового характера. Сотрудник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое именно вознаграждение он получит при их соблюдении, а также какие будут применены к нему санкции при нарушении данных требований. [12]

Дисциплина несет в себе компоненты принуждения, как бы ограничивая свободу действий. Но грань между контролированием и стимулированием является условной и подвижной, поскольку сотрудник с сильными мотивациями имеет самодисциплину, привычку добросовестно исполнять требования, а также относиться к ним, как к его личным нормам поведения. Отметим, что система стимулирования вырастает из методов управления административно-правового типа, однако не заменяет их, поскольку стимулирование труда эффективно в том случае, когда органы управления умеют достигать уровня, за который и платят. [2] Целью стимулирования является не только побуждение человека трудиться в принципе, но и побуждение его делать лучше то, что обусловлено в трудовых отношениях.

По типу потребностей, удовлетворяющих стимулы, последние разделяют на два варианта: внешние и внутренние. К внутренним относятся чувства самоуважения, удовлетворения от достигнутого результата, чувства содержательности и значимости собственного труда и т.п. Их еще называют моральными стимулами. Вознаграждения внешнего типа – это всё то, что предоставляется фирмой взамен исполненной работы: зарплата, премия, продвижение по карьерной лестнице и пр. Их называют стимулами денежного или материально-социального типа. [4]

Система стимулирования трудового процесса:

- материальное стимулирование денежного характера. Деньги – это на сегодня самый очевидный и самый применяемый метод, которым фирма может вознаградить работников.

- стимулы материально-социального плана.

К числу последних относятся:

- формирование требуемых условий труда высокой производительности. К таковым условиям необходимо отнести оптимальное устроение рабочих мест, отсутствие шумов отвлекающего рода, должную освещенность, темп, режим труда и т.п.; [8]

- возможность ухода от монотонной работы к более интересной, творческой и содержательной. Под монотонностью в данном случае нужно понимать объективную характеристику самого трудового процесса, иные – лишь психическое состояние человека, которое является следствием трудового однообразия;

- стимуляция свободным временем. По итогам недостатка свободного времени множество сотрудников трудится с ощущением хронической усталости, испытывая при этом перегрузки нервно-эмоционального плана;

- улучшение отношений в коллективе. [15]

К условиям (внутренним) формирования психологического микроклимата в коллективе, которые позитивно влияют на состояние сотрудников, стоит относить авторитет, особенности личности самого руководителя, стиль его управления, совместимость членов коллектива по их характерам, ориентациям ценностного рода, эмоциональным и иным свойствам, присутствие влиятельных лидеров в т.н. неофициальных группах, а также отношение данных лидеров к задачам производственного характера.

Продвижение по службе.

Один из самых действенных стимулов, поскольку во-первых, при этом увеличивается оклад, во-вторых, увеличивается спектр полномочий и в связи с этим сотрудник становится более причастным к принятию важных решений, в-третьих, увеличивается степень ответственности, в-четвертых, повышается доступ к информации. [22]

Стимулы морально-психологического типа

Таковые стимулы направлены на мотивирование человека как личности, а не только лишь механизма, который призван исполнять функции производственного типа. В отличие от описанных ранее стимулов моральные представляют собой стимулы внутренние, то есть ими нельзя влиять на человека напрямую. [3]

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента, а также роль человеческого фактора, как ключевого объекта менеджмента. Она касается этики деятельности, механизма и природы влияния как одной из сторон социальной человеческой деятельности. При помощи функции гуманизма создается и развивается культура компании и культура управления. [4]

Корпоративностью называется новая функция менеджмента, включающая в себя типы деятельности по организации атмосферы компании и ее климата социально-психологического типа.

2. Практическая часть

2.1. Общая характеристика ТОО «Магний»

ТОО является юридическим лицом по российскому праву: имеет обособленное имущество, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в арбитраже, суде, третейском суде, вправе совершать любые не противоречащие законодательству, Уставу и Учредительному договору сделки на территории России и зарубежных государств.

В соответствии с уставом общество может заниматься следующими видами деятельности:

- посреднической и торгово-закупочной;

- выпуском и реализацией товаров народного потребления;

- рекламной деятельностью;

- маркетингом, проведением выставок, аукционов, лотерей;

- внешнеэкономической деятельностью;

- консалтинговой (информационной и консультативной);

- другими видами коммерческой деятельности не запрещенной действующим Российским законодательством.

Основным географическим рынком деятельности общества является Пермь II. На территории этого микрорайона находится пять магазинов фирмы занимающихся продажей широкого ассортимента продовольственных товаров. На территории данного микрорайона это самая крупная торговая сеть. Учитывая высокую концентрацию расположенных торговых точек, фирма приобрела достаточную известность на данном географическом сегменте рынка. [17]

Специализированностью торговые точки не отличаются, предлагая очень широкий ассортимент продовольственных товаров: масло, копченая рыба, крупы, печенье, конфеты, торты, кексы, йогурты, хлеб, консервы, соки, вино-водочные товары и др.

На предприятии работает 33 человека из которых 20 – продавцы работающие по 15 дней в месяц. Магазины работают с 9:00 до 18:00.

Продукция закупается либо у местных производителей, либо на оптовых базах города Пермь.

Помещения магазинов арендуются. Собственностью фирмы является двухтонный грузовик и микроавтобус, используемые для закупки и развоза продукции по магазинам. Во всех магазинах имеются подсобные помещения для хранения товара, однако, при их нехватке фирма арендует дополнительно складские помещения (обычно заготавливая запасы перед ажиотажным спросом перед праздниками).

2.2. Реализация основных функций менеджмента на предприятии ТОО «Магний»

2.2.1. Планирование

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать.

Тот, кто планирует, должен сознательно обеспечить такое положение, при котором планируемое предложение равнялось бы планируемому спросу. Если он не сумеет добиться этого, возникнут излишки и дефицит. Если при этом все еще не будет использован рыночный механизм, если не будут снижены или повышены цены, возникнет неприятная проблема хранения или уничтожения излишка или же, напротив, начнется жестокая борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется. [5]

Планирование – это, прежде всего, процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. [8]

Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент основной целью деятельности общества является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах. [12]

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы. [17]

Структурная схема планирования на предприятии представлена в приложении.

Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет, то есть в план расходов и доходов, поскольку ориентиром является сохранение ликвидности - платежеспособности предприятия. Обычно отдельные планы составляются только по количественным показателям и лишь после их взаимоувязки производится расчет денежных показателей.

В разработке планов принимает участие весь руководящий состав ТОО «Магний»: генеральный директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ТОО «Магний» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 – 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства. [11]

2.2.2.Организация

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Схема организационной структуры ТОО «Магний» представлена в приложении. Как видно из схемы, организационная структура ТОО «Магний» построена по линейно-функциональному типу. [13]

У начальника охраны находятся в подчинении лица, охраняющие складские помещения и непосредственно магазины в количестве 7 человек.

Коммерческий директор занимается вопросами снабжения и сбыта, координации деятельности работы магазинов. У него в подчинении находятся начальник отдела снабжения, занимающийся непосредственно закупкой товаров, а также заместитель, обязанностями которого является управление магазинами через заведующих магазинов и складами через заведующих складов. Заведующие магазинов и складов занимаются текущими вопросами деятельности своих структурных подразделений. Помимо этого, в обязанности коммерческого директора входит отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск новых товаров, пользующихся повышенным спросом, поиск новых ниш на рынке в целях расширения сферы деятельности, а также отслеживание действий конкурентов. [4] Данные функции, как известно, выполняют отделы маркетинга, существующие на более крупных предприятиях, однако за неимением такового они возложены частично на весь руководящий персонал и на коммерческого директора в большей степени.

Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями. [7]

Анализируя функции работников коммерческой службы ТОО «Магний», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (зам. директора по коммерции координирует и контролирует действия специалистов на основе предоставленной отчетности). [15]

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров. В подчинении начальника отдела кадров находятся два инспектора по труду.

На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля за правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не реализуются, что, несомненно, влияет на экономическую эффективность его работы. [18]

Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов. В подчинении главного бухгалтера находятся два бухгалтера.

Таким образом, организационная структура ТОО «Магний» в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

- Негибкая структура организации;

- Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;

- Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

- Иерархическая система контроля;

- Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

- Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации. [8]

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего. Также существенным упущением руководства является отсутствие отдела маркетинга, просто необходимого в рыночных условиях, особенно для организаций, желающих, расширять масштабы своей деятельности.

2.2.3. Мотивация

Если и дальше говорить о не достаточном количестве внимания со стороны руководства касательно осуществления управления работников ТОО «Магний», то затронем понятие мотивации.

При осуществлении планирования, а также организации деятельности, руководитель выявляет нюансы, которые должны касаться именно этой фирмы, а также планирует кто, что будет делать. Когда выбор данных решений осуществлен качественно, руководитель имеет возможность реализовать на деле свои пожелания, используя в данном случае принципы мотивации.

Мотивация подразумевает под собой процесс побуждения кого-то для осуществления определенных действий, и выполнения поставленных целей.

Самым популярным фактом выступает то, что методы мотивации работника бывают материальными либо нематериальными.

Если говорить о материальных методах, то в данном случае это затрагивает заработную плату.

На указанном предприятии организация заработной платы носит более менее простой характер.

Обычные сотрудники (это могут быть реализаторы магазинов, кладовщики, и различный младший обслуживающий персонал (это технички, а также грузчики), охрана, располагают четко зафиксированным окладом, который не меняется и не зависит от того, какой вклад делается с их стороны, а также какие результаты они приносят для фирмы. Это касается также сотрудников, которые задействованы в отделе кадре, бухгалтерии. [12]

Заведующие магазинов имеют четко определенный оклад, а также получают премию, которая выплачивается по результатам работы отдела, а также всего предприятия.

Руководители отделов (коммерческий директор, а также его заместитель, главный бухгалтер либо руководитель отдела кадров и начальник отдела охраны) кроме установленного оклада имеют возможность получить процент от выгоды. [22]

То есть, материально заинтересованными в установлении более качественных показателей деятельности ТОО «Магний» выступают руководящие сотрудники, а зависимость получаемой заработной платы прочих сотрудников от качественного выполнения ними деятельности не достаточна. [4]

Экономическая ответственность сотрудников ТОО «Магний» выполняется при помощи прямого уменьшения размера заработной платы тех сотрудников, которые виноваты в проступке, на размер суммы, которая указана в претензии касательно их.

Если говорить о нематериальных формах осуществления мотивации, то в данном случае все гораздо хуже. Единственным выражением указанных форм выступает предоставление благодарности работникам ТОО «Магний» за те результаты, которые были получены (размеры осуществляемых продаж либо, если нет каких-либо замечаний со стороны покупателей), выдача звания «Лучший работник года» (в том же порядке).

То есть, мотивация, в качестве функции осуществления управления, на указанном предприятии отображена не в полном объеме, из-за большой текучести. Эти факторы влияют с негативной стороны на итоги деятельности ТОО «Магний».

2.2.4. Контроль и анализ

Они считаются в определенной мере взаимосвязанными функциями осуществления управления, что, описывает их выражение на указанном предприятии, я думаю необходимо уделить внимание данные понятия вместе взятым, поскольку в процессе осуществления контроля, наблюдается анализ главных критериев результативности деятельности компании, анализ применения тех ресурсов, которыми располагает, формирование создающихся планов на базе указанного анализа. [7]

Контроль подразумевает под собой процесс, гарантирующий выполнение целей организации. Он нужен для того, чтобы найти и решить проблему раньше, пока они не стали слишком серьезными, а также может применяться для выполнения результативной работы. [5]

Процесс контроля включает в себя формирование стандартов, изменения уже полученных итогов, а также осуществления корректировок в иной ситуации, когда получены итоги, которые сильно разнятся с поставленными стандартами. [3]

Выполнение функции контроля базируется на осуществлении организации системы учета, а также составления отчетности, которая подразумевает в себе финансовые вместе с производственными показателями работы, и выполнение их анализа.

В ТОО «Магний» применяют два типа контроля: финансовый (в качестве базы осуществления общего управленческого контроля), а также административный.

Финансовый контроль выполняется на базе сопоставления вместе с финансовым планом компании касательно полученных итогов, он проводится при помощи получения от всех хозяйственных подразделений составленной финансовой отчетности по самым серьезным экономическим критериям согласно стандартных форм, которые действуют в ТОО «Магний». [16]

Административный контроль выполняется согласно хозяйственных итогов - показателям, которые отображены на будущее в бюджете; осуществляется сравнение объема реальных продаж и тех, что только должны быть; исследуются изменения части фирмы на рынке в общем, либо по конкретно взятым товарам, а также по участкам рынка. Проанализированные ранее функции осуществления планирования, а также организации дают возможность проводить предварительный контроль. Главными способами проведения предварительного контроля выступает выполнение некоторых требований, порядка. [10] Так как требования создаются для осуществления реализации планов, то в таком случае их четкое выполнение выступает в качестве возможности увидеть, что работа движется в верном направлении. В виде форм реализации предварительного контроля применимы должностные инструкции, а также положения по отделам, и правила внутреннего трудового распорядка, и иное. В указанной организации предварительный контроль применим в трех направлениях – касательно человеческих, а также материальных и финансовых ресурсов. [5] Предварительный контроль по поводу человеческих ресурсов получается благодаря проведению анализа определенных деловых, а также профессиональных знаний вместе с опытом, что нужны для осуществления выполнения различных должностных обязанностей, а также подбора наиболее грамотных специалистов.

Самым важным способом предварительного контроля касательно финансовых ресурсов выступает бюджет (то есть финансовый план предприятия), что дает возможность реализовать функцию планирования. Бюджет выступает в виде механизма осуществления предварительного контроля с той стороны, что он гарантирует уверенность: когда организации необходимы будут наличные средства, они у нее появятся. Бюджеты создаются с учетом основных значений расходов и дают возможность какому-то отделу растратить все капиталы. [18]

Текущий контроль. Как видно по самому названию, такой контроль проводят при осуществлении самих работ. Его объектом выступают работники, а он проводится непосредственным руководством. Текущий контроль за работой реализаторов проводится заведующими магазинов, за работой заведующих – заместителем коммерческого директора и в таком порядке дальше. Формой реализации текущего контроля выступает определение недостач, обнаружение жалоб, опоздание или нарушения графика работы и иное. [3]

Руководители основных служб каждую неделю направляют генеральному директору отчеты касательно работы своих отделов, а также итоги работы.

Для наиболее высокого управленческого состава присуще каждую неделю реализовывать осуществление оперативок, на которых будут анализироваться результат работы предприятия, возможные ошибки, и мероприятия по улучшению дальнейшей работы. В итоге работы касательно осуществления принятия решений руководители отделов, берут у руководства направления на дальнейшую работу: приказы и рекомендации. [6]

Приказ выражает под собой чётко прописанное решение, которое действует для определенного числа сотрудников и должно выполняться четко и в указанные сроки.

Рекомендация подразумевает под собой определенное управленческое решение, которое нацелено на определенное количество работников, носит лишь рекомендательный характер, и позволяет скорректировать свои действия в дальнейшем. [11]

Заключительный контроль проводится уже после получения итогов по работе. Или же это может быть сразу по окончанию какого-то периода времени, сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного времени. В такой ситуации происходит сопоставление результатов с желаемыми. Тут осуществляется сравнение той возможной прибыли, которую хотелось бы видеть с итогами, также это касается текучести кадров, выплаты заработной платы и иного. [19]

На указанном предприятии проводимый заключительный контроль подразумевает под собой две главные функции: руководители ТОО «Магний» осуществляют исследование имеющихся и желаемых результатов, а потом выявляет несоответствия в плане. Данный процесс дает возможность узнать сведения касательно появившихся проблем и разработать новые планы таким образом, чтобы не появлялись подобные ситуации в дальнейшем (это главная функция анализа). Вторая функция осуществления заключительного контроля выражена в правильной мотивации, поскольку заработная плата почти всех сотрудников находится в прямой зависимости от успешной работы предприятия. [5]

То есть, в итоге проведения анализа главных функций менеджмента на примере ТОО «Магний», становится возможным понять, что общую картину дополняют мотивация вместе с планированием, что и будет дальше анализироваться в третьей главе этой работы. Будут предложены варианты исключения минусов в работе.

2.3. Рекомендации по совершенствованию функций планирования и мотивации на ТОО «Магний»

2.3.1. Совершенствование функции планирования

Как говорилось ранее, на указанном предприятии очень качественно разработана деятельность касательно сроков осуществления оперативного планирования, однако не подразумевается длительного. Это ведет к тому, что у ТОО «Магний» не существует определенной четко прописанной стратегии последующего развития, нет стратегического понимания, не придумана миссия. [10]

Толкование миссии выступает основным направлением при осуществлении перехода предприятия к осуществлению стратегического управления. Так как миссия подразумевает под собой масштабную, основная цель которой осуществить выработку, то подразумевается формирования направленности работы предприятия. [21]

Миссия организации предоставляет субъектам внешней среды поверхностное обобщающее понимание всей организации, какие у нее цели, что применяется ею в работе. Наряду с этим она помогает созданию имиджа организации.

Четко обозначенная миссия станет наиболее понятной и покажет, что собой выражает указанное предприятия и какие цели перед собой ставит, также будет сразу видно отличие его от иных подобных – конкурентов.

Миссия касательно ТОО «Магний» будет отображена в таком виде:

ТОО «Магний» подразумевает под собой организацию, основной целью которой выступает желание полностью удовлетворить пожелание покупателя, предоставить ему качественные товары, хорошо обслужить, дать почувствовать, что его мнение превыше всего. [4]

Стратегическое видение подразумевает под собой перспективный взгляд касательно дальнейшего развития работы предприятия, основное задание которого выражено в поставленных целях и их реализации. Стратегическое видение нужно руководству организации для ликвидации любых недоговоренностей касательно дальнейшей работы. Качественно сформированное видение выступает необходимым условием для гарантированно стратегического лидерства. [13]

Стратегическое видение выглядит следующим образом:

Все ресурсы предприятия будут нацелены на расширение количество магазинов по всему городу Пермь, при этом стоимость товаров у них будет в полном объеме отвечать качеству обслуживанию.

2.3.2. Совершенствование функции мотивации

Улучшение указанной функции будет выступать наиболее перспективным моментом тогда, когда она окажет воздействие на экономические итоги работы ТОО «Магний»: количество продаж, размеры прибыли. Все из-за того, что данные факторы напрямую зависят от того сколько клиентов новых придет, как много они будут покупать, сколько прибыли от этого получит компания. Соответственно необходимо постоянно улучшать работу самой организации, стимулировать своих работников лучше работать. Это могут быть как материальные, так и нематериальные стимулы, которые коснутся для начала именно продавцов. [3]

Как говорилось ранее, материальные подразумевают под собой заработную плату. Необходимо для начала полностью проанализировать и реформировать порядок оплаты труда работников.

Для реализаторов, которые выступают в качестве главного лица магазина, так как именно они имеют связь с клиентами, стоит ввести такие выплаты:

- Индивидуальные комиссионные, которые будут зависеть от количества продаж [11]

- Индивидуальная премия за работу, в зависимости от того, какой сделан взнос для получения большей прибыли

- Групповые комиссионные, которые будут иметь место при увеличении количества проданных товаров за предыдущий период (это касается работников одного магазина)

- Групповая система, которая также зависит от того, что коллектив сделал для увеличения прибыли [15]

Это может применяться и к руководителям магазинов.

Что касается руководства, то в данном случае необходимо выбрать такую систему оплаты:

1. Главная схема осуществления долевого участия в полученной прибыли;

2. Определенная доля групповой премии (процент от той премии, которую получат все сотрудники подразделения);

3. Дополнительная премия за сверхурочную работу;

4. Предложения касательно долевого участия в данном бизнесе.

Если говорить о нематериальных видах мотивации, то главное внимание руководителю стоит уделить формированию собственной организационной культуры, которая состоит из указанных нюансов. [7]

В указанной ситуации организационную культуру, которая действует на данном предприятии, возможно, назвать как «собирателей колосков», это когда все завязано на авторитетном состоянии руководства. [10]

В пределах формирования организационной культуры становится возможным присваивать почетные звания, расположение которыми будет важно для сотрудников, к примеру, это может быть «Лучший работник месяца» или «Лучший работник года», «Лучший руководитель», а также «Самый любимый руководитель», придумать также поощрительные призы, которые будут выдаваться самым активным, которых отметили в книги отзывов. Проводить можно и опросы покупателей. Не забывать дарить подарки особо отличившимся.

Стоит также сделать акцент на поддержание корпоративного духа – для этого организовывать вылазки для сотрудников, придумывать различны праздники, мероприятия. [14]

Еще одним негативным нюансом выступает тот факт, что у данной компании отсутствует какая-либо фирменная одежда, знаки и прочие логотипы, которые носили бы сотрудники. Они помогли бы сотрудникам чувствовать себя отдельной, так сказать, ячейкой, командой. [8]

По опыту иных фирм видно, что такие атрибуты, которые выражены в осуществлении упаковки уже готовой продукции, в распространяемых рекламных буклетах, в оформлении фирмы, в внешнем виде транспортных средств, рабочей одежде всех сотрудников и иное, все это качественно сказывается на работе предприятия. Воспитывает у сотрудников чувство гордости за свою компанию, а соответственно налаживает более располагающую атмосферу. [12]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В поделанной работе были освещены следующие функции:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность

своевременной корректировке целей и задач.

На рассматриваемом мною предприятии достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор, несомненно, оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности предприятия.

В качестве рекомендаций по совершенствованию функций планирования нами были предложены варианты формулировки миссии ТОО «Магний», стратегического видения и стратегических целей в увязке с финансовыми.

Организация- не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Что касается функции организации, то организационная структура ТОО «Магний» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени – на коммерческого директора, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ТОО «Магний» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального на ТОО «Магний» также имеется ряд недостатков, связанных, прежде всего с недостаточной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие организационной культуры для ТОО «Магний».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Албастова Л.Н. Теория организации / Л.Н. Албастова, В.Н. Стадниченко - М.: Ростов-на-Дону, 2014. – 621 с.
2. Братко А.Г. Центральный банк в банковской системе России. / А.Г. Братко. - М: Спарк, 2014. - 335 с.
3. Бухалков М.И. Организация и нормирование труда: Учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 548 с.
4. Виханский О.С., Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М. - 2015. – 313 с.
5. Гаджинский А.М. Системный подход в теории организации: учеб. Пособие / Гаджинский, А.М.- М.: ИВЦ «Маркетинг», 2014. – 309с.
6. Гибсон Дж. Л., Организации: поведение, структуры, процессы / Дж. Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж X. Донелли - М.: ИНФРА-М, 2014. – 318 с.
7. Донченко, Л. В. Система менеджмента безопасности пищевой продукции : учебное пособие / Л. В. Донченко, А. А. Варивода, Е. А. Ольховатов. — Саратов : Вузовское образование, 2018. — 103 c. — ISBN 978-5-4487-0287-7. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/77014.html (дата обращения: 21.10.2019). — Режим доступа: для авторизир. Пользователей
8. Донченко, Л. В. Системы менеджмента качества и безопасности пищевой продукции : учебное пособие / Л. В. Донченко, А. А. Варивода, Е. А. Ольховатов. — Саратов : Вузовское образование, 2018. — 96 c. — ISBN 978-5-4487-0289-1. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/77015.html (дата обращения: 21.10.2019). — Режим доступа: для авторизир. пользователей
9. Зайцев М.А. Методы оптимизации управления для менеджеров. / М.А. Зайцев – М.: Дело АНХ, 2014. – 304 с
10. Ивановская Л.В., Обеспечение системы управления персоналом на предприятии / Л.В. Ивановская, В.М. Свистунов – М.: МИУ, 2014. – 517 с.
11. Каржаубаев, К. Е. Стандартизация, сертификация и системы менеджмента : учебное пособие / К. Е. Каржаубаев. — Алматы : Нур-Принт, 2015. — 344 c. — ISBN 978-601-278-143-4. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/67143.html (дата обращения: 21.10.2019). — Режим доступа: для авторизир. Пользователей
12. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием / А.Я. Кибанов – М.: МИУ, 2013. – 51 с.
13. Петров К.П. Тайны управления человечеством или Тайны Глобализации / К.П. Петров. – М.: «Академия управления», 2013. – 875 с.
14. Рогожин, С.В., Теория организации. Учебное пособие / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина - М., 2013. – 468с.
15. Рофе А.И. Организация и нормирование труда: учебник. 2-е изд., доп. и перераб / А.И. Рофе - М.: МИК, 2013. – 224 с.
16. Рубанюк Ю.Т. Четырнадцать пунктов Деминга - программа действий для выживания производителей России? / Ю.Т. Рубанюк - Стандарты и качество .-2013.- №8.- 38 с.
17. Сатаева, Д. М. Система менеджмента качества: управление документированной информацией : учебное пособие / Д. М. Сатаева. — Саратов : Вузовское образование, 2018. — 108 c. — ISBN 978-5-4487-0295-2. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/76991.html (дата обращения: 21.10.2019). — Режим доступа: для авторизир. Пользователей
18. Степанов А.К. Организация, нормирование, оплата труда на предприятиях: Практическое пособие / А.К. Степанов – М.: Экзамен, 2012. – 313 с.
19. Управление качеством. Гибкие системы менеджмента качества : учебное пособие / Б. И. Герасимов, Е. Б. Герасимова, А. И. Евсейчев [и др.]. — Тамбов : Тамбовский государственный технический университет, ЭБС АСВ, 2015. — 160 c. — ISBN 978-5-8265-1401-6. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/63914.html (дата обращения: 21.10.2019). — Режим доступа: для авторизир. Пользователей
20. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. Гриф МО РФ. – 6-е издание / Р. А. Фатхутдинов - М.: Питер, 2012. – 496 с.
21. Фатхутдинов Р.А. Система обеспечения конкурентоспособности / Р.А. Фатхутдинов - Стандарты и качество. - 2013.- №1.- 48 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Рисунок 1 - Структурная схема планирования на предприятии

Рисунок 2 - Организационная структура ТОО «Магний»