Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (подробно)

Содержание:

Введение

Актуальность темы данной курсовой работы заключается в том, что успешная управленческая деятельность организации в существенной мере зависит от глубины знания функций менеджмента и мастерства их применения в конкурентной борьбе на внутренних и внешних рынках. Методы и техника реализации специфических функций менеджмента лежат в основе профессиональной деятельности любого менеджера. Выполнение функций менеджмента предполагает затраты времени и ресурсов. Ограниченность ресурсов требует эффективного их распределения и использования с учётом взаимозависимости и взаимосвязанности функций управления. Именно поэтому все проблемы управления рассматриваются через призму управленческих процессов.

Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определённой технологии, направленных на достижение целей социально-экономической системы.

Цели и задачи управления менеджеров являются отправным моментом для определения объёма и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию. Для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение.

Цель исследования данной курсовой работы – анализ основных функций в системе менеджмента.

Для достижения этой цели в данной работе будут решаться следующие за планирование дачи:

– раскрыть понятие и со структура держание функций менеджмента;

– анализ планирования как функции менеджмента;

– анализ организации как функции менеджмента;

– анализ мотивации как функции менеджмента;

– анализ контроля как функции менеджмента;

– анализ координации как функции менеджмента.

Объект исследования – функции менеджмента.

Предмет исследования – особенности основных функций менеджмента.

Информационная база исследования: учебные, справочные и практические пособия, монографии, периодические научные издания, научные доклады и отчеты, материалы научных конференций, отечественные и зарубежные статистические материалы.

Методы, и предприятие с планирование пользованные в исследовании: анализ, синтез, обобщение, статистический метод, метод группировок, системный метод, метод сравнений, абстрактно-логический метод и другие.

Структура данной курсовой работы обусловлена целью и за планирование дачами. Курсовая работа со предприятие стоит из введения, двух глав, включающих в себя шесть параграфов, заключения и списка и предприятие с планирование пользованной литературы.

1. Понятие и содержание функций менеджмента

Со менеджмент временный менеджмент основывается на и предприятие с планирование пользовании системного анализа и синтеза, на компьютерных технологиях с влияние бора, пере контроль дачи, обработки и хранения информации. Со структура держание менеджмента опре влияние деляется составом функций и процессов у планирование правления, осуществляемых в организации.

Модифицированное и уточнённое при помощи теорий систем и ситуационного под контроль хода представление о менеджменте в виде процесса является на менеджмент и влияние более широко принятой моделью у планирование правления^[1].

И планирование с контроль ходя из данного под контроль хода со структура держание процесса менеджмента рассматривается в его функциях, под которыми принято понимать состав общих за планирование дач менеджмента, решаемых при со предприятие здании и в процессе функционирования организации. Речь идёт о так влияние их за планирование дачах менеджмента, состав и со структура держание которых в минимальной степени за предприятие висят от специфики деятельности (масштабов, отраслевой принадлежности, на планирование значения и т.п.) и составляют со структура держание любого процесса менеджмента. Многообразие организаций, их сложность и разнообразие условий функционирования чрезвычайно затрудняют любую попытку типизации процессов менеджмента ими и регламентации состава функций менеджмента.

Однако систематизация функций менеджмента не планирование об контроль ходима для каждой организации как средство дифференциации за планирование дач у планирование правления, закрепления их за отдельными исполнителями и специализации органов у планирование правления в организациях.

Функции менеджмента представляют собой обособленные, относительно однородные направления у планирование правленческой деятельности, составляющие процесс менеджмента.

В теоретических работах и практической деятельности и предприятие с планирование пользуются раз структура личные под контроль ходы к систематизации функций менеджмента.

За последние два века со структура держание функций и на структура звание не влияние которых пре предприятие терпело существенные изменения. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества.^[2]

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по со структура держанию процесса у планирование правления (основные функции) и по направлению воз контроль действия на объекты у планирование правления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной у планирование правленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учёт, планирование, право предприятие ведение и др.

Много предприятие вековое развитие предопре влияние делило вы предприятие деление у планирование правленческой деятельности в отдельную функцию, которая по своему назначению и со структура держанию отличается от производственной. Главным пре предприятие образованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального у планирование правления.

Адам Смит, подчёркивая значение у планирование правления, никак не дифференцировал у планирование правленческие функции. Единственной функцией оставалась инвестиция (вложение капитала и приобретение рабочей силы и о структура борудования).

Тейлор продвинулся дальше и ввёл функцию планирования. В качестве самостоятельных действий у планирование правленца он назвал контроль и рассматривал пред предприятие видение и координирование в качестве самостоятельных видов деятельности, но он ни предприятие когда не говорил ни о каких функциях менеджмента.

Тейлор предложил заменить старый аппарат новым руководящим персоналом и впервые ввёл функциональную администрацию. Тейлор ввёл в организацию у планирование правления два новых отдела: плановое бюро и отдел кадров. Расширение круга обязанностей к повышению степени ответственности администрации.

Идеи функциональной администрации и принцип единоначалия соединил Анри Файоль. В его теории администрирования существуют две части: первая связана с пониманием функций. Вторая – с пониманием принципов. У Файоля функция опре влияние деляет сферу деятельности, ответственности и компетенции у планирование правленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель.

Файоль вы предприятие деляет пять функций администрации: пред предприятие видение, организация, распре предприятие деление, координация и контроль. Исторически это означало шаг вперёд.

Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте – структурно-функционального под контроль хода. Функциональным его нужно с предприятие читать потому, что у планирование правленческие функции – несущий элемент всего каркаса у планирование правления. Структурным – потому, что функции опре влияние деляют структуру организации. У Тейлора одна функция (планирование) – одно структурное под структура раз предприятие деление, у Файоля – пять функций и целая система функциональных служб.

Важно понять, что Файоль имел в виду под этими функциями:

1. Планирование – это прогнозирование и под предприятие готовка к будущему. Не предприятие способность планировать означает некомпетентность менеджера.

2. Организация – это обеспечение бизнеса всем не предприятие об контроль ходимым для функционирования (о структура борудование, материалы, финансирование, люди), причём важнейшим элементом здесь является учебная под структура готовка менеджера.

3. Командная деятельность – средство выполнения организационной работы; в ограниченной своей сути это – у планирование правление подчиненными.

4. Координация – гармонизация деятельности для достижения успеха.

5. Контроль – проверка и надзор за тем, чтобы всё шло так, как запланировано.^[3]

Со менеджмент временное опре влияние деление у планирование правления включает в себя все файолевские функции; разработанная им модель функций оказалась настолько плодотворной, что явилась основой для конкретизации данного понятия со менеджмент временными школами и направлениями менеджмента. В со менеджмент временной теории у планирование правления к функциям относят; планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию (рисунок 1). Каждая из основных функций является для организации жизненно важной.

Рисунок 1 – Функции менеджмента^[4]

В ряде исследований вы предприятие делятся три группы функций менеджмента: предметные (основные), процессуальные и социально-психологические. Следует от влияние метить, что предметные, процессуальные и социально-психологические аспекты у планирование правления, взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему функций менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приёмы у планирование правленческого воз контроль действия на осуществляемые в организации процессы.

Существует взаимосвязь и логическая последовательность осуществления предметных функций в процессе у планирование правления организацией. Процесс у планирование правления в соответствии с предоставленной принципиальной схемой начинается с формирования системы целей и за планирование дач деятельности организации на опре влияние делённый период времени.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Значение планирования со предприятие стоит в том, что в ходе плановых расчётов обеспечивается детализация установленных целей деятельности организации и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей, устанавливается состав реализуемых проектов, распре менеджмент деляются задания по участникам, опре влияние деляется состав не предприятие об контроль ходимых ресурсов, согласовываются очерёдность и сроки реализации отдельных работ, обеспечивается выполнение заданий, установленных на каждый период времени.

Реализация плановых заданий требует со предприятие здания опре влияние делённых организационных предпосылок, привлечения исполнителей, организаций их согласованной деятельности.

Функция организации и координации заключается в обеспечении выполнения установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Для этого следует установить состав необ контроль ходимых ресурсов и исполнителей, рас предприятие пре менеджмент делить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию. Выполнение перечисленных за планирование дач осуществляется путём со предприятие здания организационной структуры предприятия, установление характера взаимоотношений между её элементами и регулирования порядка и условий их функционирования.

Таким образ предприятие ом, организация в менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью на планирование и предприятие более эффективного выполнения принятых плановых решений. Контроль и регулирование деятельности завершают у планирование правленческий цикл и, таким образ предприятие ом, гарантируют эффективность осуществления всех остальных функций. При этом сущность контроля как функции менеджмента со предприятие стоит в обеспечении выполнения установленных плановых заданий, направленных на без предприятие условное достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях^[5].

Таким образ предприятие ом, процесс менеджмента начинается с предоставленной полезной информации по результатам контрольных процедур для принятия у планирование правленческих решений и завершается собственно фазой контроля, опре влияние деляющей успех реализации принятого решения, результат которой зачастую инициирует принятие новых решений, то есть является информационной базой нового у планирование правленческого цикла.

2 Анализ основных функций в системе менеджмента

2.1. Планирование

Планирование – это опре влияние деление системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может об контроль ходиться без планирования, так как необ контроль ходимо принимать у планирование правленческие решения относительно:

распре менеджмент деления ресурсов;
координации деятельности между отдельными под структура раз предприятие делениями;
координации с внешней средой (рынком);
со предприятие здания эффективной внутренней структуры;
контроля за деятельностью;
развития организации в будущем.^[6]

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет из предприятие бегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ её реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно вы предприятие делить:

процесс целеполагания (опре влияние деление системы целей);
процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
процесс развития или единство существующей системы работы организации с её будущим развитием.^[7]

Целе предприятие полагание – это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных её под структура раз предприятие делений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели ещё не означает, что она будет достигнута, необ контроль ходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов за предприятие висит уровень достижения цели. Так, на структура пример, для со предприятие здания предприятия в опре влияние деленной отрасли необ контроль ходимы первоначальные вложения не менее n млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства её достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

Для реализации процесса планирования также необ контроль ходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, за предприятие висит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться. Будущее организации за предприятие висит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование – это опре влияние деление целей и процедур организации в долго предприятие срочной перспективе, оперативное планирование – это система у планирование правления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным под структура раз предприятие делением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

1. Разрабатывается миссия организации.

2. Ис контроль ходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

4. Опре влияние деляются стратегические альтернативы.

5. Вы структура бор конкретной стратегии или пути достижения цели. Дается ответ на вопрос «что делать?».^[8]

После установления цели и вы структура бора альтернативных путей её достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос «как делать?»). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они расс предприятие читаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко со предприятие отнести с конкретными действиями работников;
политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Следует раз структура личать планирование и планы. План – это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют раз структура личные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

1. По широте охвата:

корпоративное планирование (для всей компании в целом);
планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
планирование на уровне конкретного под структура раз предприятие деления (планирование работы цеха).

2. По функции:

производственное;
финансовое;
кадровое;
маркетинговое.

3. По под предприятие функции (на структура пример, для маркетинга):

планирование ассортимента;
планирование рекламы;
планирование продаж.

4. По временному периоду:

долго предприятие срочное планирование – 5 лет и более;
средне предприятие срочное планирование – от 2 до 5 лет;
кратко предприятие срочное планирование – до года.

5. По степени детализации планов:

стратегическое планирование;
оперативное или тактическое планирование.

6. По обязательности выполнения:

директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
индикативные планы, которые являются ориентирными и за предприятие висят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.^[9]

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, при предприятие чем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растёт. Это связано с тем, что при долго предприятие срочном планировании результат не может быть опре влияние делен абсолютно точно, так как он за предприятие висит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. На структура пример, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

Раз структура личают три основные формы организации планирования:

«сверху-вниз»;
«снизу-вверх»;
«цели вниз – планы вверх».^[10]

Планирование «сверху вниз» основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование «снизу-вверх» основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и раз предприятие деления труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование «цели вниз – планы вверх» соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в под структура раз предприятие делениях. Такая форма даёт возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. По влияние этому надежность планирования за предприятие висит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени за предприятие висит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

2.2. Организация

В любом плане всегда есть этап со предприятие здания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция у планирование правления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция у планирование правления как организация позволяет опре влияние делить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (то есть кто и как будет реализовывать план организации?).

Через организаторскую деятельность, то есть через распре менеджмент деление и объединение за планирование дач и компетенций, должно целе предприятие направленно про предприятие ис контроль ходить у планирование правление отношениями в каждой организации. Организация – это средство достижения целей организации.

Таким образ предприятие ом, организация – это вторая функция у планирование правления. Из всего множества значений термина «организация» в смысле у планирование правленческой функции чаще всего и предприятие с планирование пользуются два:

организация – это структура системы в виде взаимо предприятие отношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;
организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.^[11]

Под организацией понимается процесс:

опре влияние деления рациональных форм раз предприятие деления труда;
распре менеджмент деления работы среди работников, групп работников и под структура раз предприятие делений;
разработки структуры органов у планирование правления;
регламентации функций, под структура функций, работ, операций;
установление прав и обязанностей органов у планирование правления и должностных лиц;
под менеджмент бора и расстановки кадров.^[12]

Организации у планирование правления основывается на ряде основных принципов:

1. Принцип раз предприятие деления труда. Основной смысл – все виды деятельности предприятия должны быть так опре влияние делены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных за планирование дач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда, целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).

2. Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.

3. Принцип диапазона у планирование правления. Для каждой у планирование правленческой должности существует пре менеджмент дельное число сотрудников, которыми в со предприятие стоянии эффективно руководить один чело влияние век.^[13]

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих за планирование дач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на под структура раз предприятие деления соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, и предприятие с планирование пользуемый в теории у планирование правления, означает пере контроль дачу за планирование дач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся за планирование дачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, пере менеджмент давая её подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо за планирование дачи, не обязательно выполнять её лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение за планирование дачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путём делегирования полномочий вместе с за планирование дачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право и предприятие с планирование пользовать ресурсы организации и направлять усилия не влияние которых её сотрудников на выполнение опре влияние деленных за планирование дач.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, на структура пример, законами и культурными ценностями. Пре менеджмент делы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и не влияние формальным организациям. В не влияние которых случаях пре менеджмент делы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что не предприятие об контроль ходимо рас структура смотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, при предприятие чем оба типа могут применяться в раз структура личных формах.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются не структура посредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней у планирование правления организации. Процесс со предприятие здания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Прежде чем опре влияние делить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.

Административный аппарат выполняет так много функций в со менеджмент временных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.^[14]

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его и предприятие с планирование пользования.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям и предприятие с планирование пользовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в не влияние которых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объём полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Любой организации следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее её окружение.

Большинство организаций сегодня и предприятие с планирование пользуют бюрократические структуры у планирование правления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на под структура раз предприятие деления, выполняющие специализированные функции.

Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к и предприятие с планирование пользованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на раз структура личные виды продукции, или на раз структура личные группы потребителей, или на раз структура личные регионы. Вы структура бор в пользу той или иной структуры опре влияние деляется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего и предприятие с планирование пользуются в ситуациях, когда объём зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объём зарубежных продаж существенно возрастает, на менеджмент и влияние более под контроль ходящей становится глобальная организационная структура.

Преимущества бюрократических структур у планирование правления со предприятие стоят в четком раз предприятие делении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов у планирование правления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, которые опре влияние деляют функционирование организации. Потенциальные и негативные воз контроль действия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, со предприятие стоят в жёсткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и не менеджмент способности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с резкими изменениями окружающей среды или высоко структура технологичной продукцией.

Не влияние которые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур – это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

В проектной и матричной организации про структура ис контроль ходит наложение специально со предприятие зданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Проис контроль ходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к структура борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным за контроль тратам.

Конгломераты со предприятие стоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

Многие крупные организации и предприятие с планирование пользуют сложную составную структуру, со предприятие стоящую из структур раз структура личных типов.

В рамках любой структуры можно с влияние делать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (то есть по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении под структура готовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно при предприятие менять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения так влияние их структур также растет по мере увеличения размеров организации и её сложности.

Если изменения в окружающей среде про предприятие и менеджмент с контроль ходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура у планирование правления. Преимущества централизованной структуры со предприятие стоят в экономически эффективном и предприятие с планирование пользовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что под структура раз предприятие деления начнут расти в ущерб организации в целом.

Для того, чтобы и предприятие с планирование пользовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и и предприятие с планирование пользующих технологии массового производства, под контроль ходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами у планирование правления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и и предприятие с планирование пользующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую с предприятие читают более правильным про структура водить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы раз структура личных комитетов и про структура ведения межотдельных совещаний.^[15]

2.3. Мотивация

Ответ на непростой вопрос, ради чего люди работают, пытаются дать многочисленные теории мотивации. Какой бы конкретно способ при предприятие влечения к труду каждая из них не предлагала, отправной пункт у всех один. Он со предприятие стоит в том, что чело влияние века побуждает к активным действиям необ контроль ходимость удовлетворения раз структура личных потребностей (под потребностью понимается не предприятие хватка чего-то, которая вызывает со предприятие стояние дискомфорта).

Потребность заставляет людей работать, если её удовлетворение падает ниже приемлемого уровня. Тогда желание его повысить значительно увеличивает эффективность труда. В то же время удовлетворенная потребность функцию активизации трудовых усилий утрачивает.

Однако, как было замечено, потребности сами по себе далеко не всегда могут заставить людей пре предприятие одолеть свою инерцию и что-то делать ради их удовлетворения. Для этого нужен опре влияние деленный мотив. Этот мотив может быть каким-то внутренним порывом, с трудом поддающимся логическому осмыслению. Но он может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, подстегивающими чело влияние века действовать.

Речь может идти, на структура пример, о стремлении обладать какими-то объектами или, нао структура борот, из структура бежать такого обладания; получать удовлетворения от уже имеющегося у него объекта, который чело влияние век желает со структура хранить, или неудобства, которые при структура носит обладание им, а следовательно, стремление от него избавиться. Так, интересная работа при структура носит людям наслаждение, и они готовы часто трудиться буквально даром, в противоположном случае они согласны на все, лишь бы её не делать.

Внешние обстоятельства, воз контроль действующие на поведение чело влияние века, получили на структура звание стимулов. Целенаправленное применение по отношению к чело влияние веку стимулов для воз контроль действия на его усилия в деле решения за планирование дач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.

Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него опре влияние деленные последствия в за предприятие висимости от того, как он выполняет порученную работу. Положительные последствия увеличивают вероятность продолжения желательной линии поведения, отрицательные – уменьшают. При этом на одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с разной степенью интенсивности.

В то же время нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет административных методов воз контроль действия. Цель стимулирования – не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.

Таким образ предприятие ом, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать чело влияние века с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.

По со структура держанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

Суть экономических стимулов со предприятие стоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают опре влияние деленные вы структура годы, повышающие их благо структура со предприятие стояние. Экономические стимулы связаны теми потребностями, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Такие стимулы могут быть прямыми (денежный до контроль ход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Но чисто экономический под контроль ход не со предприятие стоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной вы структура годы нельзя абсолютизировать. Против него действуют стремление к благотворительности, эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление рано или поздно приедается), психология коллективных действий.^[16]

Максимизация собственной вы структура годы может иметь для чело влияние века отрицательный результат даже с той точки зрения. Что не влияние которые цели (на структура пример, в политике или личной жизни) могут быть достигнуты путем пожертвования материальной вы структура годой.

Кроме того, и поведение чело влияние века не является полностью рациональным. Очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и под влияние сознательными механизмами, на структура пример, внутренним неприятием риска. По влияние этому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.

Положительное влияние на мотивацию оказывает, на структура пример, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная положительная оценка, про влияние движение по службе.

Соотношение раз структура личных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. Последняя довольно устойчива, но поддается целе влияние направленному воз контроль действию, на структура пример, в процессе воспитания. У каждого чело влияние века она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благо структура со предприятие стояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и проч.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воз контроль действовать на них и каких результатов при этом ожидать.

Эффективное стимулирование всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы чело влияние век знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Итоговое воз влияние награждение связывается с достигнутым результатом (конечным или промежуточным), по влияние этому оно должно отражать вклад в него сотрудника, быть справедливым, побуждать его в будущем работать ещё лучше.

В то же время необ контроль ходимо от влияние метить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности чело влияние века нет однозначной связи. Здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, так влияние их, на структура пример, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние коллег, знакомых, родственников.^[17]

2.4. Контроль

Понятие «контроль» (проверка) как вид административной деятельности вы контроль ходит за рамки понятия «контролирование». Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера – у планирование правление.

У планирование правленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения у планирование правленческих за планирование дач.

Эффективный у планирование правленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образ предприятие ом, чтобы менеджеры могли опре влияние делить, насколько хорошо они выполняются и где необ контроль ходимо с влияние делать изменения и применить регулирующие меры.

В самом общем виде контроль можно опре влияние делить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Как видно из опре влияние деления, контроль имеет меньшее отношение к отдаванию приказов сотрудникам, и большее – к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.

Слово «контроль» первоначально и предприятие с планирование пользовалось в бухгалтерском учёте отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется не влияние которая часть управляющих и теоретики бизнеса.

Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид у планирование правленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели её деятельности с установленными стандартами (планами).

Не влияние которые организации создали целые системы контроля. Их функции со предприятие стоят в посредничестве между планами и деятельностью, то есть система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, опре влияние деленными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто владеет со менеджмент временными и точными системами контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характерно большое количество не только раз структура личных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воз контроль действие оказал контроль на принятие решений? было ли воз контроль действие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует с влияние делать для выработки новых целей?

В практике у планирование правления существует своего рода технология контроля. Какую бы технологию контроля не применяли, окончательная его цель со предприятие стоит в том, чтобы обслуживать раз структура личные планы и цели менеджмента.

В основу со предприятие здания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1) эффективность контроля – опре влияние деляется успешность, полезность контроля (уменьшение рас контроль ходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение рас контроль ходов на контроль, за контроль трат на персонал и технику контроля);

2) эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

3) выполнение за планирование дач контроля – контроль должен опре влияние делить совпадения или отклонения в системе у планирование правления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;

4) опре влияние деление границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, опре влияние деленные действующим законодательством.

Раз структура личают следующие виды контроля.

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что не влияние которые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций у планирование правления.

Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не со предприятие здание, а именно реализация) опре влияние деленных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль и предприятие с планирование пользуется в трёх ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счёт анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необ контроль ходимы для выполнения конкретных за планирование дач организации, в области материальных – контроль за качеством сырья, чтобы с влияние делать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, без влияние наличных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в раз структура личные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в контроль ходе про структура ведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он – прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату у планирование правления необ контроль ходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, и предприятие с планирование пользуют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь и предприятие с планирование пользуется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе её выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагаются про структура водить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

В процедуре контроля есть три четко раз структура личимых этапа.

1. Установление стандартов. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Данные цели явным образ предприятие ом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необ контроль ходимо опре влияние делить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно опре влияние деляет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен опре влияние делить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять ещё одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Эта деятельность на менеджмент и влияние более заметна и заключается в опре влияние делении масштаба отклонений, измерении результатов, пере контроль даче информации и её оценке.

3. Принятие необ контроль ходимых корректирующих действий. Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. По влияние этому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и про структура ведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

понимают ли сотрудники цели организации?
спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?
представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в будущих контрольных системах будут и предприятие с планирование пользованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

2.5. Координация

Координация – это функция процесса у планирование правления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная за планирование дача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым раз структура личным, так как за предприятие висит от координируемых процессов. По влияние этому для выполнения этой функции могут и предприятие с планирование пользоваться как всевозможные документальны источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играх технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном контроль ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса у планирование правления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей про влияние ис контроль ходит рост так называемых не влияние формальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне у планирование правленческой структуры. Одновременно сокращается необ контроль ходимость в вертикальной координации, когда структуры у планирование правления становятся «плоскими».

Одно из основных условий успешной деятельности организации – согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необ контроль ходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долго предприятие срочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

По влияние этому совершенно необ контроль ходимы регулярные совещания менеджеров. Не так легко грамотно под структура готовить и провести совещание, добиться принятия полезных для работы фирмы решений. Необ контроль ходимо заранее обеспечить участников необ контроль ходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях пере структура палку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника, и т.д. Это - наука и искусство, которыми должен владеть менеджер. Надо иметь в виду, что хорошо разработаны и методы срыва совещаний, превращения их в пустое времяпровождение, а также методы организации коллективного принятия решений, вы структура годных кому-либо лично, но не фирме. Менеджер должен быть готов к активной структура борьбе с подобными поползновениями.

На не влияние которых совещаниях про структура водятся голосования. К настоящему времени теория голосования достаточно разработана, и установлено, что результат голосования во многих случаях за предприятие висит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, председательствующий может спросить «кто за?», а может и по другому: «Есть ли у кого возражения?». В первом случае естественно принять тот вариант, за который подано на структура и менеджмент большее число голосов «за», а при втором - тот, против которого меньше всего возражений. А как быть, если один вариант имеет много сторонников и заметное число противников, а остальные оставляют участников совещания равнодушными? Этот пример показывает, как важно заранее утвердит регламент совещания.

Координация действий менеджеров про влияние ис контроль ходит и при под структура готовке документов – планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др. Обычно один из сотрудников (исполнитель) готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в н м менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними из замечаний соглашается, против других высказывает возражения. Затем собирают так называемое «согласительное совещание», на которое приглашают всех тех, с чьим мнением исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс, и возражения снимаются. Окончательное решение по проекту документа с учётом оставшихся возражений принимает генеральный директор или Совет директоров, то есть высшая инстанция в данной организации. Именно такова процедура под структура готовки Законов РФ, государственных стандартов и иных ответственных документов.^[18]

Во многих случаях эта процедура заменяется на визирование, при котором вое согласие менеджеры выражают, накладывая на документ визу, то есть расписываясь (иногда добавляя несколько слов по затрагиваемой проблеме). На структура пример, под структура готовленное для отправки в другую организацию письмо визируют руководители нескольких отделов, и генеральный директор его подписывает от имени фирмы, не вникая в суть (по влияние скольку каждый день он подписывает десятки писем, то вникать некогда). Адресату у контроль ходит письмо, на обратной стороне которого указаны фамилия и телефон Исполнителя (поскольку адресат тоже хорошо знаком с процедурой под структура готовки документов, он понимает, что по конкретным вопросам надо обращаться к Исполнителю, а не к генеральному директору). В архиве фирмы остается письмо с визами, так что в случае не влияние об контроль ходимости легко выяснить, кто составил и одобрил документ).

Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь её отстаивать. Но для блага дела иногда полезно идти на компромиссы, открыто заявляя: «Я с Вами не согласен, я остаюсь на своей точке зрения, но ради блага фирмы, ради возможности совместной работы готов пойти на то-то и то-то». Искусство компромисса - одно из самых сложных, но и необ контроль ходимых для менеджера.

Заключение

В результате про структура веденного исследования можно с влияние делать следующие выводы.

На менеджмент и влияние более полное со структура держание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием у планирование правления социальными и социально-экономическими процессами. Функцией в менеджменте называют особый вид у планирование правленческой деятельности, с помощью которой субъект у планирование правления воз контроль действует на управляемый объект.

Функция менеджмента отражает со структура держание процесса у планирование правления, вид у планирование правленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта у планирование правления). Конечным результатом у планирование правления является выработка у планирование правленческого воз контроль действия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия опре влияние деленного процесса у планирование правления, а система у планирование правления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым у планирование правленческим циклом.

Пять функций у планирование правления – планирование, организация, мотивация, контроль и координация – имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необ контроль ходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и с влияние делать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все пять у планирование правленческих функций, обеспечивая их взаимо предприятие зависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений – это вы структура бор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное со структура держание деятельности руководителя.

Список использованной литературы

Алексейчева Е.Ю. Экономика организации (предприятия): учебник / Е.Ю. Алексейчева, М.Д. Магомедов. – М.: Дашков и К, 2016. – 292 с
Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
Батурин В.К. Общая теория у планирование правления: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Академия, 2014. – 576 с.
Гвоздев Н.И., Древаль А.Н. Основы менеджмента: учебное пособие. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – 188 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
Грибов В.Д., Грузинов В.П., Кузьменко В.А. Экономика организации (предприятия): учебник. – М.: КНОРУС, 2016. – 416 с.
Дорофеева Л.И. Основы теории у планирование правления. – М.: Проспект, 2015. – 433 с.
Дяченко Д.В. Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль. – М.: Ла структура боратория книги, 2013. – 99 с.
Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 320 с.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 375 с
Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2018. – 429 с
Клочкова Е.Н. Экономика организации: учебник. – М.: Юрайт, 2017. – 447 с.
Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Проспект, 2014. – 432 с.
Козлова Т.В. Организация и планирование производства: учебно-практическое пособие. – М.: Академия, 2016. – 195 с.
Машунин Ю.К. Теория у планирование правления. Математический аппарат у планирование правления в экономике: учебное пособие. – М.: Логос, 2017.
Менеджмент: учебник. / Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.
Общий менеджмент: учебное пособие / Под общ. ред. Л.С. Ружанской, И.В. Котляревской. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – 116 с.
Основы менеджмента: учебник. / Под ред. И.В. структура бородушко, В.В. Лукашевича. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 255 с.
Ременников В.Б. У планирование правленческие решения: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
Яськов Е.В. Теория организации: учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.

Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2018. – С. 125. ↑
Дорофеева Л.И. Основы теории управления. – М.: Проспект, 2015. – С. 215. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Академия, 2014. – С. 182. ↑
Основы менеджмента: учебник. / Под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – С. 126. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 85. ↑
Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 128. ↑
Общий менеджмент: учебное пособие / Под общ. ред. Л.С. Ружанской, И.В. Котляревской. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С. 56. ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – С. 124. ↑
Яськов Е.В. Теория организации: учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – С. 167. ↑
Гвоздев Н.И., Древаль А.Н. Основы менеджмента: учебное пособие. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – С. 92. ↑
Батурин В.К. Общая теория управления: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – С. 85. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Академия, 2014. – С. 168. ↑
Дяченко Д.В. Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль. – М.: Лаборатория книги, 2013. – С. 56. ↑
Клочкова Е.Н. Экономика организации: учебник. – М.: Юрайт, 2017. – С. 158. ↑
Менеджмент: учебник. / Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – С. 158. ↑
Дяченко Д.В. Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль. – М.: Лаборатория книги, 2013. – С. 54. ↑
Гвоздев Н.И., Древаль А.Н. Основы менеджмента: учебное пособие. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – С. 95. ↑
Ременников В.Б. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – С. 162. ↑