Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Понятие функций  менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Роль управления, или как еще называют эту науку на современный лад, менеджмента, в настоящее время прибрело общепризнанный характер – руководители в своей деятельности опираются на теоретические основы функций менеджмента, в учебных заведениях, а также на специальных курсах можно приобрести соответствующие знания для использования на практике.

Термин «менеджмент» по сути, является аналогом термина «управление», его синонимом. Но в то же время, есть важное отличие, которое ясно дифференцирует область применения данных терминов. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством, т.е. управление, как понятие, является более широким. Термин «менеджмент» же применяется только в управлении социально-экономическими системами — совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения деятельности.

Целью данной работы является исследование основных функций менеджмента на предприятии.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1. Рассмотреть теоретические основы функций менеджмента

2. Рассмотреть практические аспекты функций менеджмента на примере ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ».

3. Дать рекомендации для ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ».

В качестве предмета исследования в работе выступают функции менеджмента.

Предмет исследования - функции менеджмента.

Объект исследования в работе выступает организация ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ».

В работе использованы труды следующих авторов: Виханского О.С., Дафт Ричард Л., Корговой М.А., Хартановича К. В. и других.

Анализ проводился на основании данных отчетности предприятия.

Глава 1. Общая характеристика функций менеджмента
    1.1. Понятие функций  менеджмента

Исследование и анализ функций управления действительно является актуальной проблемой. Менеджмент сочетает в себе черты науки и искусства. В первую очередь управление означает направление людей, поэтому его невозможно формализовать. Можно выделить некоторые функции управления. Таким образом, точное соблюдение функций управления позволяет организации получать максимальную прибыль и эффективность. В этой работе я описываю каждую функцию управлению [1, с. 15].

Функции менеджмента - это часть управленческой деятельности. Они определяют формирование структуры управленческой системы. Невозможно найти один, универсальный принцип классификации функций управления. [3, с. 56]

Чтобы решить первую задачу, сколько функций имеет управление, я сравнил некоторые точки зрения ученых. У менеджмента есть только четыре функции: планирование, организация, руководство и контроль. В то же время, по мнению Бернарда л. Эрвена и Анри Файоля, менеджмент имеет пять функций: четыре предыдущих плюс штатное расписание. [2, с. 9]

"Любая организация, будь то новая или старая, маленькая или большая, должна работать слаженно и достигать поставленных целей и задач. Для этого они разработали и внедрили свои собственные концепции управления. Существует в основном четыре концепции управления, которые позволяют любой организации обрабатывать тактические, плановые и установленные решения. Четыре основные функции руководства заключаются лишь в том, чтобы иметь контролируемый план в отношении превентивной меры». [4]

Четыре функции управления: планирование, организация, руководство, контроль.

Руководство должно организовать все свои ресурсы задолго до того, как они окажутся в его руках, чтобы осуществить на практике курс действий по решению того, что было запланировано в базовой функции. С помощью этого процесса руководство теперь будет определять внутреннюю директорскую конфигурацию, устанавливать и поддерживать отношения, а также назначать необходимые ресурсы. [8, с. 36]

Определяя внутреннюю директорскую конфигурацию, руководство должно обращать внимание на различные подразделения или отделы. Они также должны подумать о гармонизации персонала, а также попытаться найти оптимальный способ решения важных задач и расходования информации внутри компании. Руководство определяет разделение труда в соответствии с его потребностями, принять решение о передаче соответствующих полномочий и обязанностей соответствующим департаментам. [13, с. 47]

Очень важно поддерживать продуктивную рабочую среду, выстраивать позитивные межличностные отношения и решать проблемы. А это можно сделать только при эффективном общении. Понимание процесса коммуникации и работа над областью, которая нуждается в улучшении, помогают менеджерам стать более эффективными коммуникаторами. Самая тонкая техника поиска областей, требующих улучшения, - это регулярно спрашивать себя и других, насколько хорошо они справляются. Это приводит к улучшению отношений и помогает менеджерам лучше направлять планы.

1.2. Основные функции  менеджмента

Согласно Р. К. Дэвису, существует три функции управления, а именно:

(а) планирование;

(б) мотивация;

(в) контроль. [2, с. 16]

В то время как Г. Р. Терри классифицировал функции управления на четыре, а именно:

(а) планирование;

(б) организация;

(в) активизация;

(г) контроль.

Кунц и О'Доннелл разделили функции управления на пять групп. Они заявили, что наиболее полезным методом классификации управленческих функций является их группировка вокруг деятельности по планированию, организации, укомплектованию штатов, руководству и контролю. Таким образом, по их словам, существует пять функций управления [7, с. 35].

Кунц и О'Доннелл заявили, что на практике не всегда возможно «аккуратно распределить всю управленческую деятельность по этим категориям, поскольку функции имеют тенденцию к объединению».

По словам профессора Хайманна, полезно рассматривать эти управленческие функции как непрерывное круговое движение. Они перетекают друг в друга, и порой трудно понять, где заканчивается один и начинается другой [17, с. 8].

Учитывая все эти взгляды на функции управления, можно сказать, что управление включает в себя следующие функции:

  1. Планирование

Планирование связано с будущим воздействием сегодняшних решений. Это фундаментальная функция управления, из которой вытекают остальные четыре. Необходимость планирования часто становится очевидной уже после того, как это произошло. Однако планирование легко отложить на ближайшую перспективу. [19, с. 31]

"Организующая, направляющая и контролирующая функции вытекают из функции планирования. Менеджер готов организовать и укомплектовать персонал только после того, как поставленные цели и планы по их достижению будут выполнены. Точно так же ведущая функция, влияющая на поведение людей в организации, зависит от целей, которые должны быть достигнуты. Наконец, в функции контроля определение того, достигаются ли цели и соблюдаются ли стандарты, основывается на функции планирования. Функция планирования обеспечивает цели и стандарты, которые управляют функцией контроля». [3]

Планирование имеет важное значение на всех уровнях управления. Однако его характеристики варьируются в зависимости от уровня управления. [14, с. 60].

"Стратегическое планирование - это один из специфических видов планирования. Стратегии - это результат стратегического планирования. Стратегии организации определяют бизнес, в котором находится фирма, критерии для входа в бизнес и основные действия, которым будет следовать организация при ведении своего бизнеса». [3, 229]

Стратегическое планирование - это процесс, посредством которого определяются стратегии организации. В ходе этого процесса будут даны ответы на три основных вопроса:

1. А где мы сейчас находимся?

2. А где мы хотим быть?

3. Как мы туда попадем? [1]

Сильные и слабые стороны исходят из внутренней среды фирмы. Сильные стороны можно использовать, развивать и делать ключевыми для выполнения миссии и достижения целей. Сильные стороны отражают прошлые достижения в области производства, финансов, маркетинга и управления человеческими ресурсами. Слабые стороны - это внутренние характеристики, которые потенциально могут ограничить выполнение миссии и достижение целей. Слабые стороны могут быть настолько важными, что их необходимо устранить до того, как будут предприняты какие-либо дальнейшие шаги в области стратегического планирования.

Возможности и угрозы не поддаются контролю со стороны руководства, поскольку они являются внешними по отношению к фирме. Возможности предоставляют фирме возможность значительного улучшения. Угрозы могут стоять на пути достижения фирмой своей миссии и целей. [5, с. 46]. Планы могут быть классифицированы на постоянные планы и планы одноразового использования. Постоянные планы включают цели, политику, процедуры, методы и правила, а одноразовые планы включают бюджеты, программы, стратегии и проекты.

Вся функция планирования вращается вокруг следующего:

  1. Определение целей для организации.
  2. Разработка политики, бюджетов, программ и графиков.
  3. Разработка планов действий как стратегического, так и оперативного характера.
  4. Прогнозирование.
  5. Принятие решений.

Планирование-это непрерывный процесс, убедительная функция, выполняемая на всех уровнях управления.

2. Организация: организация предполагает объединение трудовых и материальных ресурсов для достижения поставленных предприятием целей. Организация - это установление внутренней организационной структуры бизнеса. Основное внимание уделяется разделению, координации и контролю задач и потоков информации внутри организации. Менеджеры распределяют ответственность и полномочия между должностными лицами, выполняющими эту функцию управления. [2, с. 37]

Организация это:

  1. Определение и классификация требуемых целей;
  2. Разделение деятельности для достижения целей;
  3. Группировка мероприятий, необходимых для достижения целей
  4. Назначение каждой группы руководителю, обладающему полномочиями (делегированием), необходимыми для ее контроля

Делегирование полномочий своим должностям и сотрудникам, с тем чтобы они могли выполнять возложенные на них функции.

Организационная функция помогает в повышении эффективности работы предприятия. Кроме того, избегая повторения и дублирования деятельности, он снижает эксплуатационные расходы предприятия.

Но организационная функция может быть полезна предприятию только тогда, когда существуют четкие и поддающиеся проверке цели и четкое понимание деятельности, необходимой для достижения поставленных целей, а также четкое определение полномочий, возложенных на руководителей всех уровней [15, с. 53].

3. Кадровое обеспечение означает назначение людей и размещение их на соответствующих должностях. Он определяет потребности в людских ресурсах (людских ресурсах), наполняет организационную структуру квалифицированными людьми и обеспечивает ее заполнение этими людьми. [17, с. 25]

Таким образом, кадровые функции включают в себя:

  1. Надлежащий отбор кандидатов на соответствующие должности;
  2. Надлежащее вознаграждение;
  3. Надлежащую подготовку и повышение квалификации, с тем чтобы они могли эффективно выполнять свои организационные функции; и
  4. Надлежащая оценка персонала.

Это управленческая функция: нанимать людей, ставить их на должности, соответствующие их компетенции, обучать и развивать их так, чтобы они наилучшим образом выполняли свою работу. Правильно организованная кадровая функция помогает руководить и контролировать организационную деятельность. [10, с. 43].

Для этого необходимо выполнить следующие функции:

  1. Определение потребности в рабочей силе для всей организации.
  2. Организация выявления подходящих кандидатов и убеждение их подать заявки на вакансии.
  3. Выбор подходящих кандидатов.
  4. Разработка кадровой политики для управления трудовыми ресурсами организации.
  5. Периодическая подготовка трудовых ресурсов и их развитие.
  6. Компенсация рабочей силы и стимулирующие решения.
  7. Установка механизма рассмотрения жалоб.
  8. Периодическая оценка кадровых ресурсов и принятие решений о повышении в должности.
  9. Передача, продвижение по службе, дисциплинарные взыскания и прекращение.
  10. Мотивация сотрудников.
  11. Внедрение мер благосостояния сотрудников и возможностей карьерного роста.

Все вышеперечисленные области относятся к сфере кадрового обеспечения [19, с. 35].

Кадровую функцию выполняет каждый руководитель предприятия, так как он активно связан с подбором, отбором, обучением и оценкой своих подчиненных. Например, совет директоров предприятия осуществляет кадровую функцию путем подбора и оценки руководителя, который, в свою очередь, выполняет эти функции по отношению к своим подчиненным, таким как руководители подразделений или департаментов предприятия. Аналогичным образом, руководители департаментов или их подчиненные также выполняют кадровую функцию [2, с. 89].

Кадровая функция является сложной управленческой функцией, поскольку она связана с отбором лиц, обладающих надлежащей квалификацией и психически хорошо приспособленных к данной ситуации [9, с. 78].

3.Направление является одной из важных функций управления и является искусством и процессом достижения цели. В то время как другие функции, такие как планирование, организация и укомплектование персоналом, являются всего лишь подготовкой к выполнению работы, функция управления фактически начинает работу.

Руководство направлено на то, чтобы побудить членов организации работать эффективно и результативно для достижения целей организации. Руководство подразумевает, что менеджер рассказывает подчиненным, как они должны выполнять порученные им задания. Он занимается управлением, надзором и мотивацией подчиненных для достижения целей предприятия. По словам Джозефа Масси: «Руководство касается общего способа, которым менеджер влияет на действия своих подчиненных. Это последнее действие менеджера, которое заставляет других действовать после того, как все приготовления завершены». [19, с. 84]

Направление состоит из следующих четырех подфункций:

а) Общение или выдача приказов и инструкций подчиненным. Менеджер должен проинструктировать подчиненных, что делать, как это делать и когда это делать.

б) Направлять, заряжать энергией и побуждать подчиненных систематически выполнять работу, а также воспитывать среди работников уверенность и усердие в выполняемой работе.

с) Вдохновлять подчиненных на работу с интересом и энтузиазмом для достижения целей предприятия.

д.) Осуществление контроля над подчиненными для обеспечения того, чтобы выполняемая ими работа соответствовала поставленным целям [11, с. 28].

4. Режиссура.

Направляющая функция связана  с лидерством, коммуникацией, мотивацией и надзором, чтобы сотрудники выполняли свою деятельность максимально эффективным образом для достижения желаемых целей.

Связи должны быть открыты оба пути , так что информация может быть передана на подчиненных и обратной связи , полученной от них.

Мотивация очень важна, так как высоко мотивированные люди демонстрируют отличные результаты при меньшем руководстве со стороны начальства.

Наблюдение за подчиненными приведет к постоянным отчетам о проделанной работе, а также обеспечит начальству правильное выполнение указаний. [6, с. 95].

Процесс режиссуры включает в себя следующее:

  1. Выдача распоряжений и инструкций относительно предстоящей работы.
  2. Руководство, консультирование, наставничество и обучение сотрудников.
  3. Контроль за работой сотрудников на регулярной основе.
  4. Поддержание дисциплины среди сотрудников и награждение тех, кто эффективно выполняет свою работу.
  5. Мотивация сотрудников и побуждение подчиненных следовать приказам и инструкциям.
  6. Обеспечение эффективного руководства для сотрудников [3, с. 61].

Существуют различные методы режиссуры:

  1. Во-первых, это можно сделать путем принуждения. Здесь менеджер дает направление / приказ, а подчиненный подчиняется и подчиняется.
  2. Во-вторых, это может быть сделано путем предоставления рекомендаций. В этом методе руководитель дает указания, призванные побудить людей работать эффективно и результативно. Это делает режиссуру "поддерживающей" по своей природе.
  3. В-третьих, менеджеры могут выходить за рамки предоставления руководства и поощрять, инструктировать и вдохновлять людей на достижение, что становится еще более вспомогательным.
  4. Наконец, руководители могут согласиться с тем, что все сотрудники являются заинтересованными сторонами, и принять решение о применении лидерского подхода к руководству [22, с. 47]. Лидерство можно определить, как процесс установки направления, создания выравнивания и создания взаимодействия для обеспечения высокой производительности и облегчения изменений. В этом смысле режиссура - это только часть лидерства[22, с. 13].

Типы или стили режиссуры:

Направляющий тип и поддерживающий тип.  Исходя из этой классификации, можно выделить четыре типа:

  1. Направляя тип - это высокий направляя и низкий поддерживающий тип стиля и дает специфическое направление очень как бригадир делает. Он хорошо подходит для очень преданного новичка, с низкими компетенциями.
  2. Коучинговый тип - это высокая режиссура, высокая поддержка, а также есть диалог и прослушивание идей. Но решение все равно остается за лидером. Этот стиль хорошо подходит при работе с разочарованным сотрудником / подчиненным с низкой приверженностью, но некоторыми компетенциями. Типичный супервайзер следует этому стилю [25, с. 68].
  3. Поддерживающий тип - это низкий направляющий, высокий поддерживающий режим и поощряет диалог и принятие решений сотрудником/подчиненным. Это очень подходит для нового участника, с умеренной приверженностью и высокой компетентностью. Этот стиль режиссуры часто называют "облегчающим типом".
  4. Делегирующий тип - руководитель принимает решения, принятые сотрудником / подчиненным. Делегирование полномочий является подходящим подходом для высшего исполнителя с высокой приверженностью и компетентностью. Здесь лидерство - это скорее координация, чем отдача указаний [1, с. 53].

Шаги в режиссуре / руководстве.

Важными шагами в руководстве являются следующие:

Шаг 1 - установка направления и определение значений:

На этом этапе обсуждаются и замораживаются организационное направление и основные ценности. Это становится маяком для всех дальнейших действий.

Шаг 2 - совместное постановка цели с конечными результатами:

На втором этапе определяются цели растяжки. Цель растяжки - это в основном сложная цель, но не невозможная цель. Это требует дополнительных усилий для достижения этих целей, но подчиненный способен сделать такое усилие.

Этап 3 - совместное планирование ресурсов и принятие результатов: этот шаг устанавливает этап для последователей, чтобы взлететь на доставку целей или начать исполнение.

Этап 4 - совместное определение показателей результативности: это вносит ясность в цели и позволяет избежать воспринимаемых различий, которые могут привести к отклонению от целей. Это также позволяет избежать будущих конфликтов.

Шаг 5 - обратная связь и подача вперед:

Это делается для коррекции курса или подтверждения эффективности ведения, усвоения уроков, а также для повторения процесса непрерывного совершенствования. Обратная связь - это двусторонний процесс. Лидер может дать обратную связь подчиненному, а подчиненный, в свою очередь, может дать обратную связь лидеру. Процесс также может быть наоборот [15, с. 48].

Основные виды деятельности, связанные с направлением, заключаются в следующем:

  1. Руководство.
  2. Связь.
  3. Мотивация.
  4. Надзор.

Руководство.

Руководитель должен отдавать приказы и инструкции, руководить и консультировать своих подчиненных в их работе с целью улучшения их работы и достижения целей предприятия [7, с. 34]. Лидерство - это процесс, с помощью которого руководитель или менеджер творчески направляет и влияет на работу других в выборе и достижении определенных целей путем посредничества между человеком и организацией таким образом, что оба получат максимальное удовлетворение"[16, с. 35].

Лидерство - это способность укреплять доверие и рвение среди людей и создавать в них побуждение к тому, чтобы ими руководили. Чтобы быть успешным руководителем, руководитель должен обладать такими качествами, как дальновидность, целеустремленность, инициативность, уверенность в себе и личная порядочность. Различные ситуации могут потребовать различных типов лидерства, а именно., автократическое руководство, демократическое руководство и свободное руководство.

Связь - коммуникация представляет собой очень важную функцию управления. Говорят, что сегодня это проблема номер один для менеджмента. Общеизвестно, что руководители тратят 75-90 процентов своего рабочего времени на общение с другими участниками. Коммуникация - это средство, с помощью которого изменяется поведение подчиненного и вносятся изменения в его действия[6, с. 33].

Слово "коммуникация" произошло от латинского слова communis, что означает "общий". Таким образом, общение означает обмен общими идеями. Суть коммуникации заключается в том, чтобы заставить получателя и отправителя настроиться вместе на определенное сообщение. Он относится к обмену идеями, чувствами, эмоциями и знаниями и информацией между двумя или более лицами. В менеджменте ничего не происходит до тех пор, пока не произойдет коммуникация.

Коммуникация - это двусторонний процесс, поскольку он включает в себя как информацию, так и понимание. Она может быть письменной, устной и жестовой. Связь считается формальной, когда она осуществляется по формальным каналам, предусмотренным в организационной структуре. Это неформальное общение, когда оно не идет по официальным каналам. Коммуникация течет вниз от начальника к подчиненным и вверх от подчиненных к начальнику. Она также протекает между двумя или более лицами, действующими на одном и том же уровне власти [4 с. 51].

Коммуникация имеет важное значение на всех уровнях управления для принятия решений и планирования. Это повышает управленческий потенциал и облегчает контроль [9, с. 23]. Было справедливо сказано, что хорошие менеджеры - это хорошие коммуникаторы, а плохие менеджеры-плохие коммуникаторы.

Мотивация: термин мотивация происходит от слова "мотив", которое означает потребность или эмоцию, побуждающую человека к действию. Мотивация - это психологический процесс создания побуждения у подчиненных делать определенные вещи или вести себя желаемым образом. Это очень важная функция управления. Важность мотивации можно понять из того факта, что производительность труда работника зависит от его способностей и мотивации.

Существует много стратегий, принятых руководителями для повышения мотивации подчиненных. По словам Мишеля Жюсиуса: “Мотивация означает побуждение кого-то или себя к получению желаемого образа действий, чтобы нажать правильную кнопку, чтобы получить желаемую реакцию, комплимент, повышение доллара и улыбку, обещание повышения, новую пишущую машинку, предпочтительное место или новый стол.” [3, с. 135]

Таким образом, руководитель должен предоставить подчиненным некий личный стимул, чтобы мотивировать, убеждать и вдохновлять их на то, чтобы они наилучшим образом способствовали достижению целей предприятия. Стимулы, которые необходимо доказать, могут быть финансовыми, такими как повышение заработной платы, или нефинансовыми, такими как улучшение условий труда, гарантии занятости, признание и т. д.  Здоровая мотивационная система должна быть продуктивной, конкурентоспособной, всеобъемлющей и гибкой, и она должна учитывать психологические, социальные, эгоистические и экономические потребности работников [16, с. 26].

Надзор является еще одним важным элементом направляющей функции менеджмента. После выдачи инструкций руководитель или супервайзер должен следить за тем, чтобы данные инструкции выполнялись [4, с. 31]. Это и есть цель надзора. Надзор относится к работе по надзору за подчиненными на работе, чтобы обеспечить максимальное использование ресурсов, чтобы получить необходимую и направленную работу сделано и исправить подчиненных, когда они идут не так.

Хотя надзор осуществляется на всех уровнях управления, основная ответственность за надзор лежит на первой линии управления. Продуманная организационная структура, эффективное делегирование полномочий, гуманный подход, эффективная коммуникация и управление в порядке исключения делают надзор эффективным [12, с. 29].

  1. Управление: процесс контроллинга является конечной функцией, выполняемой с точки зрения планирования. Эта функция выполняется для оценки эффективности работы сотрудников и принятия решений о повышении и продвижении по службе. Контрольная функция помогает выявлять недоработавших и организовывать для них коррекционную подготовку. Это функция управления, которая облегчает синхронизацию фактической производительности с заданными стандартами.

Контроллинг связан со всеми другими функциями управления. Это связано с тем, чтобы увидеть были ли действия выполнены или выполняются в соответствии с планами. По словам Хайманна: «Контроль - это процесс проверки, чтобы определить, происходит ли надлежащий прогресс в достижении целей и задач и, при необходимости, действовать для исправления любого отклонения». [25, с. 97]

Таким образом, управление включает в себя следующие подфункции:

  1. Определение стандартов для измерения выполнения работ;
  2. Измерение фактической производительности;
  3. Сравнение фактических показателей со стандартами;
  4. Нахождение различий между ними и причин отклонений;
  5. Принятие корректирующих мер для обеспечения достижения целей.

Для того чтобы контроль был эффективным и плодотворным, он должен основываться на плане; должно быть проведено измерение фактической производительности для выявления отклонений и принятия мер по устранению отклонений. [8, с. 50]

6. Координация и сотрудничество.

Координация - это процесс синхронизации различных функций областей и обеспечения единства действий. Он сравнивается с колесницей, управляемой несколькими лошадьми. Возничий должен вести всех лошадей в одном направлении. Аналогично обстоит дело и с организацией.

Координация - это гораздо более широкий термин, чем  сотрудничество. 

Сотрудничество указывает на готовность отдельных лиц помогать друг другу. Это отношение группы людей и в значительной степени является результатом добровольного действия[11, с. 20]. Координация, с другой стороны, является сознательным управленческим усилием, которое является результатом сознательного действия.

Сотрудничество имеет существенно важное значение для достижения координации, но оно не является заменой координации. Однако, как сотрудничество, так и координация имеют важнейшее значение для управления [17, с. 85].

Вывод: функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности, где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы, инструменты. Содержание каждой из функций также развивается. Ведущая роль руководителя связана с принятием решений. Для обоснования принятия решений необходим обмен информацией внутри организации и с внешней средой. Определяющей характеристикой менеджмента является то, что это управление людьми.

Глава 2. Функции менеджмента на примере ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ»
2.1. Общая характеристика предприятия

Объектом исследования данной работы выбрана организация – Открытое акционерное общество «Красноярский завод цветных металлов имени В.Н. Гулидова» (далее по тексту - ОАО «Красцветмет»).

ОАО Красцветмет — лидер в производстве драгоценных металлов и изделий из них. Компания в промышленных масштабах производит 8 драгоценных металлов, перерабатывает минеральное и вторичное сырье. 100% акций Красцветмета принадлежат субъекту Российской Федерации — Красноярскому краю.

Открытое акционерное общество «Красноярский завод цветных металлов имени В.Н. Гулидова» создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 30 июня 1993 года № 1017 «Об особенностях акционирования и приватизации Российского государственного концерна по производству цветных и драгоценных металлов «Норильский никель».

Организация расположена по адресу 660027, Красноярский край, г. Красноярск, Транспортный проезд, дом 1. Юридический адрес совпадает с фактическим. Все производство и офис расположены в столице Красноярского края, городе Красноярск. Московский офис продаж расположен в городе Москва.

Форма собственности предприятия – открытое акционерное общество. Согласно Гражданскому кодексу Российской Федерации, ОАО - форма организации компании, которая создается с целью приобретения прибыли и занятия любыми видами деятельности, которые разрешены законодательством РФ.

Основная цель предприятия – удовлетворение требований и ожиданий потребителей, достижение высоких экономических показателей, устойчивое развитие наряду с минимизацией негативного воздействия на здоровье людей и окружающую среду. Общество самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность на принципах хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

На сегодняшний день предприятие претерпело многочисленные изменения: увеличился масштаб деятельности, укрепились позиции на рынке. Так, ОАО «Красцветмет» представляет крупнейшее предприятие, осуществляющее в промышленных масштабах аффинаж всех шести металлов платиновой группы (платины, палладия, родия, иридия, рутения, осмия), золота и серебра; перерабатывает минеральное и вторичное сырье.

В частности, в перечне основных видов деятельности в Уставе предприятия закреплены:

  • производство химических соединений, лекарственных субстанций, технических сплавов, полуфабрикатов, технических и ювелирных изделий, стандартных образцов драгоценных металлов, сверхчистых металлов;
  • производство солей драгоценных металлов для промышленных и медицинских целей;
  • производство полупроводниковых материалов и изделий на их основе;
  • проведение научно-исследовательских и опытно-промышленных работ по технике и технологии переработки сырья, а также аффинажа драгоценных металлов, разработке новых видов продукции;
  • толлинговая переработка минерального, вторичного сырья и отходов производства, включая внешнеэкономическую деятельность и др.

На предприятии используется дивизиональная организационная структура управления, таким образом ОАО Красцветмет состоит из 3х дивизионов:

Аффинажный дивизион перерабатывает минеральное и вторичное сырье, выпускает следующую продукцию:

- металлы платиновой группы в слитках и порошках;

- золото и серебро в слитках, гранулах и порошках,

- химические соединения драгоценных металлов в виде растворов и порошков.

посуда, каталитические системы для окисления аммиака и др.

Ювелирный дивизион производит цепи и браслеты машинного плетения из драгоценных металлов. Красцветмет – лидер в производстве цепей из золота в России. 170 видов плетений из следующих сплавов: Золото 585 ° и 750 °, Платина 585 ° и 950 °, Палладий 850 °, Серебро 925 °.

В мае 2018 года Ювелирный дивизион компании ОАО Красцветмет успешно интегрировал в свою структуру отдел продаж компании ООО «Национальное достояние» в количестве 15 человек вместе с накопленной клиентской базой. Для нового подразделения Ювелирного дивизиона был арендован офис в Москве.

На сегодняшний день Ювелирный дивизион имеет линейно-функциональную структуру. Схема оргструктуры Ювелирного дивизиона ОАО «Красцветмет» представлена в виде схемы на рисунке 1:

Рисунок 1. Организационная структура ОАО «Красцветмет»

В 2001 году Красцветмет разработал и внедрил систему менеджмента качества ИСМ (Интегрированная Система Менеджмента) в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2000, которая впоследствии успешно функционировала и развивалась, проходила надзорные и ресертификационные аудиты.

В 2013 году Советом директоров ОАО «Красцветмет» утверждена Стратегия развития предприятия до 2025 года, направленная на укрепление позиций на традиционных рынках, выход на новые рынки, увеличение объемов перерабатываемого сырья, объемов выпуска продукции и расширение ее номенклатуры.

Также было отмечено, что: «необходим эффективный, компактный завод, который создает добавленную стоимость, и делает это на уровне ведущих предприятий».

Стратегия развития разделена на две структурные части относительно периода ее реализации: среднесрочную и долгосрочную, стоит отметить, что деление стратегии на этапы реализации условное.

Концепция стратегии состоит из трех составляющих:

  • сферы трудовых отношений в коллективе;
  • имиджевой политики;
  • самой стратегии.

Утверждённые советом директоров мероприятия по оптимизации производства это - освобождение от малоэффективных подразделений и сокращение численности работающих.

Стратегией предполагается увеличение годовых объемов перерабатываемого сырья на 70%, объемов производства металлов платиновой группы на 27%, золота - на 55% и серебра - на 95%, объема продаж ювелирных изделий на 103%, технических изделий из металлов платиновой группы - на 97%, из серебра - на 136%. Предполагается, что реализация мероприятий стратегии позволит предприятию к 2025 году увеличить выручку до 51 млрд. рублей, чистую прибыль - до 3,1 млрд. рублей.

Инвестиционная программа предусматривает строительство лабораторно-исследовательского корпуса для размещения научно-технологического центра и лаборатории (данная часть программы выполнена, о чем выше было сказано), реконструкцию аффинажного производства и обогатительного комплекса, реализацию программы условно-безотходного производства и повышение энергоэффективности. В стратегии прописана модернизация аффинажного, ювелирного производства, дивизиона технических изделий.

Объем инвестиций, необходимый для реализации мероприятий стратегии, составляет порядка 13,6 млрд. рублей. Предполагается, что финансировать мероприятия завод будет из собственных средств.

2.2. Реализация основных функций менеджмента в ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ»

Планирование -  это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих 

обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в буду-щем, уменьшить неопределенность. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смы-сле. В узком  планированием является составление специальных документов – планов, определяющих  конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Планирование заключается в основном  в определении главных целей  дея-тельности фирмы и ориентировано  на определение намечаемых конечных 

результатов с учетом средств  и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный  момент 

основной целью деятельности  общества является получение  прибыли полу-ченной в результате удовлетворения потребностей потребителей в опреде-ленных товарах или услугах.

Данную  цель можно разложить на несколько  составляющих:

  • Планирование роста прибыли.
  • Планирование издержек предприятия,  и, как следствие, их уменьшение.
  • Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
  • Улучшение социальной политики фирмы.

Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет, то есть в план расходов и доходов,  поскольку ориентиром является сохранение ликвидности -  платежеспособности  предприятия. Обычно  отдельные планы составляются только по количественным показателям и лишь после их взаимосвязей производится расчет денежных показателей.

В разработке планов принимает  участие весь руководящий состав  ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ»: генеральный директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ОАО   «КРАСЦВЕТМЕТ» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 – 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства.

Чтобы планы были реализованы  руководство должно найти эффективный  способ сочетания планов, т. е.  с оптимальным результатом. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Организационную  структура ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ», построена по линейно-функциональному типу.

Как показывает организационная структура ОАО  «КРАСЦВЕТМЕТ» руководителем процесса по обеспечению и управлению персоналом на предприятии является Заместитель директора по качеству. Планирование работ по обеспечению и управлению персоналом осуществляется с учетом утвержденных целей предприятия и производственных задач ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ».

Для достижения поставленных целей,  на предприятии решаются следующие 

задачи:

  1. Определение потребности и квалификации персонала;
  2. Обеспечение, подбор и расстановка кадров;
  3. Подготовка и аттестация персонала.

Определение потребности в персонале для  выполнения производственных заданий  и целей в области качества осуществляют руководители подразделений  на основании плановых заданий, планов работ, сложности (специфики) заданий и предписанных видов деятельности. Руководители подразделений и служб производят необходимый расчет потребности персонала и утверждают (пересматривают) штатные расписания своих подразделений у Директора ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ» в установленном порядке.

Штатные расписания содержат наименование должностей, профессий и необходимую квалификацию работников.

При наличии в подразделении вакантных  единиц по штатному расписанию руководитель подразделения выдает заявку Заместителю директора по качеству предприятия о необходимости приема на работу с указанием наименования профессии (должности) и требуемой квалификации по установленной форме.

Заместитель директора по качеству, используя конкурсные принципы (запрос кадровых агентств, учебные заведения, объявления и иные способы распространения информации), обеспечивает приток соискателей и рассматривает поступившие предложения.

Критериями  подбора кадров являются:

  1. Соответствующее образование (подготовка);
  2. Официально зафиксированный опыт работы по специальности;
  3. Наличие необходимых специальных знаний, выявляемое при собеседовании.

Руководители  подразделений, по заявке которых производится набор новых сотрудников, проводят собеседование с кандидатами. В результате собеседования выяснению подлежат:

  1. Профессионализм;
  2. Владение необходимыми работами и навыками;
  3. Способность к качественному труду.

Прием соискателя на работу оформляется приказом по предприятию с оформлением  трудового договора в соответствии с ТК РФ на основании личного заявления соискателя и визами руководителя подразделения Директора ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ».

Как правило, вновь принятым на работу назначается  испытательный срок, в течение  которого они должны подтвердить  свой профессионализм и соответствие установленным требованиям к качеству выполняемых работ.

По персоналу, работающему на предприятии, проводится непрерывный 

мониторинг, осуществляемый непосредственными  руководителями работающих, направленный на отслеживание их соответствия занимаемой должности и характеру выполняемых работ.

В случае возникновения несоответствий, связанных с:

  1. Введением новых и повышением требований к выполняемой деятельности;
  2. Внедрением новых методологий и оборудования;
  3. Утратой квалификации
  4. Руководителями подразделений проводятся корректирующие действия:
  5. Обучение и повышение квалификации;
  6. Получение необходимых новых навыков работы;
  7. Перемещение работающего на другую должность;
  8. Увольнение с работы.

Ответственность за соответствие назначенного персонала предъявляемым требованиям несут руководители подразделений.

Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными  справоч-никами, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями.

Анализируя функции работников коммерческой службы ОАО, можно  сде-лать вывод, что функциональное разделение труда   соответствует  должностным обязанностям указанных исполнителей.

Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные связи (происходит обмен  информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (зам. директора по коммерции координирует и контролирует действия специалистов на основе предоставленной отчетности).

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров. В подчинении начальника отдела кадров находятся два инспектора по труду.

Финансовая служба  (бухгалтерия)  во главе с главным бухгалтером  занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов. В подчинении главного бухгал-

тера находятся два бухгалтера.

Таким образом, организационная  структура ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ» в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

  1. Негибкая структура организации;
  2. Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;
  3. Власть проистекает из иерархических уровней в организации;
  4. Иерархическая система контроля;
  5. Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

 Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего. Также существенным упущением руководства является отсутствие отдела маркетинга, просто необходимого в рыночных условиях, особенно для организаций, желающих расширять масштабы своей деятельности. В продолжение разговора о  недостаточности внимания руководства  к вопросам управления персоналом  ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ» коснусь вопросов мотивации. При планировании и организации  работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация-это процесс побуждения  себя и других к деятельности  для достижения личных целей или целей организации. Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала  могут быть как материальными, так и нематериальными. Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы.

На данном предприятии организация  заработной платы имеет относительно  упрощенный характер. Рядовые работники (продавцы магазинов, работники складов, младший обслуживающий персонал (технички, грузчики), охрана имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

Заведующие магазинов также имеют фиксированный оклад + премия по результатам деятельности их подразделения + премия по результатам деятельности всего предприятия.

Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела охраны) помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучше-нии показателей работы ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складыва-еся еще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ» за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб со стороны покупателей), а также звание «Лучший работник года» (по тем же критериям).

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном  предприят-ии выражена слабо, что выражается прежде всего в высокой текучести. Это несомненно оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ».

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, я считаю целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа. Контроль  это процесс, обеспечивающий достижение целей организации.  Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения  фактически 

достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае,   если 

достигнутые  результаты существенно отличаются  от установленных стан-дартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организа­цию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производ­ственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется  на основании сопоставления с  финансо­вым планом предприятия  достигнутых результатов, он осуществляется  пу­тем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой  от­четности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ».

  Административный контроль осуществляется  за  соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного  контро-ля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Важнейшим средством предварительного  контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих – заместителем коммерческого директора и т.п. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д.  Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Для высшего управленческого  состава характерно еженедельное  проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ представляет собой чётко  сформулированное решение, рассчитанное  на конкретное подразделение,  подлежащее безукоснительному, обязатель-ному  исполнению.

Рекомендация - некое управленческое  решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. На данном предприятии заключительный  контроль выполняет две основные  функции: руководство ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

 Вывод по второй главе:  таким образом, в результате  рассмотрения основных функций  менеджмента на ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование, чему мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию функций планирования в ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ»

Совершенствование функции планирования.

Как уже было отмечено выше, на данном предприятии довольно  хорошо 

поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования,  но не

существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у ООО «ФОРВАРД» нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стра-тегическому управлению. Ведь  миссия – это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия. Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации. Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых,    то,  чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных.

Миссия для ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ» может выглядеть следующим образом: ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ» - это организация, первостепеннейшая цель которой – удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника".

Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Тогда стратегические цели ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ» в увязке с финансовыми можно представить в виде следующей таблицы: 

Таблица 1.

Цели ОАО «Красцветмет»

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ

2. ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ

1.Расширение сети фирменных магазинов в масштабах города и его окрестностей, завоевание репутации лидера в глазах клиентов и конкурентов

1.Создание более диверсифицированной базы для получения прибыли.

2.Снижение издержек производства и реализации по сравнению с основными конкурентами.

2.Признание прочного финансового положения  фирмы.

3.Повышение качества, разнообразия ассортимента  продаваемой продукции

3.Увеличение  среднего роста продаж продукции  до 15% в год.

4. Улучшение  обслуживания клиентов

4. Повышение рентабельности до 30%.

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, влияющим на экономические результа-ты деятельности ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствова-нию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозмож-но без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего продавцов) в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как  матери-альные, так и нематериальные факторы.

Как уже упоминалось, материальные это заработная плата. Нужно  в корне 

пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Для продавцов магазинов, представляющих  собой лицо организации для  покупателей, от которых непосредственно  зависит, как покупатели будут  по­купать, помимо основного оклада (а может быть и вместо него) ввести сле­дующие виды выплат:

  1. Групповая система долевого участия в прибыли;

б)   Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год (например, для сотрудников одного магазина);

  1. Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль;
  2. Индивидуальные комиссионные с объемов продаж.

Такую же схему можно применить к  заведующим магазинам.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следу-щим  образом:

  1. Общая схема долевого участия в прибыли;
  2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве);
  3. Вознаграждение за сверхурочную работу;
  4. Предложение о долевом участии в бизнесе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на ме­сте руководящего месте стоило бы уделить построению  собственной органи-зационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу«собирателей колосков», когда все в орга-низации  держится исключительно на авторитете руководителя. В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Также отрицательным моментом является то, что у ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ» нет ни фирменной одежды, ни фирменной символики, которая бы запоминалась покупателям и одновременно бы содействовала повышению чувства общности, сопричастности сотрудников фирмы.

Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение  корпоратив-ной символики (в упаковке готовой продукции, в  рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенир-ной  продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию. 
Вывод по третьей главе: в ОАО предприятии довольно  хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Было предложено его разработать. Также было предложено совершенствование функции мотивации , что  будет решающим фактором, влияющим на экономические результаты деятельности ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ».
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В зависимости от позиций менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

Существует большое разнообразие типов организации. Для всех организаций характерно то, что в их рамках осуществляется систематизированное сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.

Организация не может существовать без менеджмента. Во внутриорганизационной жизни он выполняет функцию координационного начала. Также менеджмент устанавливает баланс во взаимодействии организации с внешней средой. Для этого он так организует деятельность организации, чтобы, с одной стороны, она получала из внешней среды все то, что ей нужно для ее существования, а другой – производила продукт, который соответствовал бы запросам внешней среды.

В качестве рекомендаций по совершенствованию  функций планирования мной были предложены варианты формулировки миссии ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ», стратегического видения и стратегических целей в увязке с финансовыми.

Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Цель и задачи курсовой работы достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Албастова Л. Н. Технологии эффективного менеджмента: учебно-практическое пособие. М.: ПРИОР, 2015. - 288 с.

2. Аникин Б. А Высший менеджмент для руководителя: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2015. - 144 с.

3. Брасс А. А. Менеджмент. М.: Современная школа. 2016. - 352 с.

4. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с. 5. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2016. – 274 с.

6. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2017. - 288 c.

7. Басовский Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 214 с.

8. Вердиева Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2016. - 311 с.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 320 с.

10. Виханский О.С. Менеджмент: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. и по направлению Экономика / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2018. - 669 с.

11. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2016. – 600 с.

12. Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2015. – 635 с.

13. Дафт Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.:  Питер, 2017. – 863 с.

14. Данько Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 416 c.

15. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2016. – 452 с.

16. Калаков Н.И. Методология прогностического исследования в глобалистике. (На материале анализа прогнозирования социально-образовательных процессов): учеб. пособие для вузов / Н.И.Калаков. - М.: Академ. проект: Культура, 2010. - 746 c. 17. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2015. – 640 с.

18. Коротков Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков,  И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К,  2016. - 272 c.

19. Коргова М.А. Менеджмент: краткий курс: учеб. пособие / М.А. Коргова. - Ростов н/Д: Феникс, 2018. - 378 c.

20. Минцберг Генри. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. О.И.Медведь. - М. : ЭКСМО, 2018. - 463 с.

21. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2017. - 672 c.

22. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2016. - 240 c.

23. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2015. – 557 с.

24. Хартанович К. В., Краев В. Н. Основы менеджмента. М.: Академический проект, Трикста, 2016. - 256 с.

25. Шеметов П. В., Чередиикова Л. Е., Петухова С. В. Менеджмент: учебное пособие. М.: Омега-Л, 2015. - 408 с.