Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Понятие функций  менеджмента).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы сомнений не вызывает, так как управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий, протяженных во времени и пространстве. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.

Функция - широко распространённое понятие, применяемое в философии, биологии, математике и науках других. Функцией в менеджменте называют особый вид деятельности управленческой, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по технологии определённой, направленных на достижение целей системы социально - экономической.

Функция менеджмента – понятие комплексное, оно отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы. Функции менеджмента представляют собой направления обособленные, относительно однородные деятельности управленческой, составляющие процесс менеджмента.

Конечным результатом управления является выработка решения управленческого, направленного на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять функций несколько, несколько работников могут выполнять функцию одну. Функция каждая менеджмента представляет собой сферу действия определённого процесса управления, а система управления объектом конкретным или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым циклом управленческим. Функции управления составляют основу процесса менеджмента в организации.

Систематизация функций менеджмента необходима для каждой организации как средство разнообразия задач управления, закрепления их за исполнителями отдельными и специализации органов управления в организациях.

Предвидеть- изучать будущее, устанавливать программу действий.

Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия.

Согласовывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия.

Контролировать - наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (функции основные) и по направлению воздействия на объекты управления.

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются дисциплинами специальными.

Цель данной работы раскрытие основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на предприятии таком как ООО «Спектр».

Для достижения цели поставленной необходимо рассмотреть задачи:

  1. Раскрыть теоретические аспекты основных функций в системе менеджмента.

2. Провести анализ основных функций менеджмента на примере ООО «Спектр».

3. Разработать рекомендации по совершенствованию функций основных - планирования и мотивации в ООО «Спектр».

Предметом изучения является функции основные в системе менеджмента. Объект изучения является предприятие ООО «Спектр».

При написании работы данной использовались источники таких авторов как Азаровой Б.Ф., Батуриной В.К., Боковня А.Е., Бургановой Л.А., Гапоненко А.Л., Коробко В.И., Машунина Ю.К., Охорзина В.А. и др.

  1. Теоретические аспекты  состава функций менеджмента


    1.1. Понятие функций  менеджмента

В литературе по управлению до сих пор  недостаточно разработана классификация  функций управления по четко определенным признакам. Так называемый функциональный подход к управлению обычно представляется как логическая серия этапов, которые может выбирать руководитель, чтобы осуществлять процесс управления. Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели. Выделение каждой функции отдельно делается в процессе исследования и на практике достаточно условно, т.к. они обычно частично совпадают и переплетаются, часто невозможно определить, когда человек исследует или выполняет только функцию одну или где функция одна заканчивается, а начинается другая.  Надо отметить также, что  хотя функции  выполняются  всеми  руководителями, они выполняются руководителями неодинаково ранга разного. Следует также заметить, что руководители независимо от ранга редко выполняют все функции во всей полноте. Другими словами руководитель выполняет только часть функции планирования, часть функции организации и т.д. Поэтому очень важно понять соотношение основных элементов каждой функции в процессе управления [2, с. 64].

Таким образом, категория функций управления является в теории управления одной из фундаментальных .

Функции управления - это часть  деятельности управленческой. Они определяют формирование структуры системы управленческой. Невозможно найти один, универсальный принцип классификациифункций управления. Правомерные различные принципы разделения одного и того же объема деятельности управленческой происходят не только под влиянием объекта управления, но и под влиянием законов, присущих самому управлению. Автором классификации развернутой функций управления с позиций самого управления был Файоль А. Критерием классификации он взял фактор времени, и функции в его классификации предстают как этапы последовательные реализации воздействия управляющего: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль. 


   1.2. Основные функции  менеджмента

Функции  основные  менеджмента  характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры и масштаба категории, системностью и универсальностью использования на разных уровнях управления и в разных деятельности сферах. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента выделяет сферу (вид) процесса управления по выработке средств воздействия на персонал и методов активизации его деятельности для достижения общих результатов социально-экономической системы [7, с. 31].

 Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления объектом конкретным или видом деятельности – это совокупность функций, связанных циклом единым управленческим.

Принятие

решения

Постановка

задачи

(определение

цели)

Выбор

методов управления

Анализ и оценка

результатов

решения

Контроль за исполнением

и корректировка

решения

Организация,

координация и

корректировка

решения

Рис. 1. Цикл управления организацией [3, с. 106].

Каждая  из функций основных выступает критерием выделения типа менеджмента функционального. Можно говорить о менеджменте мотивационном, стратегическом,целевом, корпоративном. В то же время весь комплекс основных функций дает системное представление об управлении любой системой социальной и социально-экономической.

Основные  функции в систематизированном  виде могут дать полное представление  о процессах воздействия и  взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и  появленияпоследствий. Основные функции определяют и приоритетные средства воздействия, реализация которых может обеспечить требуемый результат. Поэтому представляется целесообразным рассмотреть содержание основных функций менеджмента через средства базовые воздействия.

Внижеприведенной табл. 1 по каждой функции приведены средства воздействия, наиболее часто используемые менеджерами в процессах управления. Естественно, дать исчерпывающий набор средств воздействия не представляется возможным, т.к. их состав в значительной степени определяется ситуационно. При выборе средств воздействия руководствуются их значимостью, комплексностью и системностью использования в процессах управления [23, с. 112].

Таблица 1 -    Функции менеджмента основные и средства воздействия

Основные  функции

Приоритетные средства  воздействия

Целеполагание

Потребности, миссия, цели, потенциал, ресурсы, организация, информация

Стратегополагание

Стратегия, тактика, инновация, потенциал, ресурсы, организация, информация

Планирование

Гипотеза, концепция, прогноз, программа, план, информация

Регулирование

Закон, регламент, стандарт, норматив, налог, льготы, штрафы, пошлины, лицензии, информация

Организация

Процесс, система, структура, технологии, ресурсы, коммуникации, информация, методы

Гуманизация

Этика, культура, традиции, образованность, правовое сознание, профессионализм, информация

Координация

Согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость, коммуникации, информация

Мотивация и активизация

Потребности, интересы, мотивы, методы, ожидания, установки, власть, лидерство, стиль, информация

Стимулирование

Мотивы, стимулы, методы, рычаги, механизмы, льготы, штрафы, карьера информация

Корпоративность

Ценности, атмосфера, лидерство, убеждения, климат, совместимость, карьера, коммуникации, информация

Контроль

Нормы, правила, инструкции, технологии, анализ, информация

Оценка

Показатели, критерии, процедуры, экспертиза, информация

Целеполагание как функция основная менеджмента ориентирует  социально - экономическую  систему во времени и пространстве путем постановки, определения и формулирования целей ее и целей управления в соответствии с потребностью общества в продукции производимой (услугах), а также ресурсообеспеченностью и потенциалом имеющимся.

Цели  – конкретные конечные желаемые результаты, которые стремится достичь коллектив в процессе совместной деятельности. Все производственно-хозяйственные системы многоцелевыми являются. Выделяются экономические, социальные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные цели. Их состав и взаимообусловленность определяются назначением и структурой деятельности. Осознание общей цели, сопричастность к процессу ее достижения и получения выгод от состояния конечного системы выступают стимулами воздействующими. Чтобы это воздействие было реальным, цели производственно-хозяйственной системы должны соответствовать реальной потребности в ее продукции. Также должна быть реальной и стратегия ее достижения [17, с. 139].

Стратегия управления хозяйственно-производственной системой представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе определения целей и предвидения состояний будущего развития, прогнозирования процессов и результатов деятельности и ее последствий, потребных ресурсов и путей достижения целей.

Стратегополагание как функция основная менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную на приоритеты систему в средствах и методах достижения ее миссии и целей.

Если  следовать логике изложенного понятия, стратегией перехода российской экономики  на отношения рыночные выступает  ее перестройка кардинальная, т.е. формирование  экономики многоукладной, ориентированной  на потребителя в лице населения страны, на его спрос и доходы, на обеспечение уровня жизни, соответствующего развитию сил производительных, а также обеспечение социальной и защищенности правовой.

  Задача основная менеджеров – добиваться реальных результатов конечных деятельности организации в данной ситуации конкретной. Поэтому уяснение целей организации, ее персонала, а также целей управления дает возможность менеджеру определить или уточнить исходные позиции стратегические, выявить сильные стороны организации и эффективно их использовать. Кроме того, постоянный контроль целей и результатов их достижения позволяет уточнить цели промежуточные, порядок их важности и характер стратегии выработанной. Таким образом, цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка или уточнение одной из данных категорий сразу же непосредственно отразится на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования, определения соответствия взаимного [4, с. 182].

В то же время цели и стратегии могут  иметь характер стратегический и тактический, определяться как на перспективу, так и на текущий период. В первом случае учитываются в степени значительной возможности потенциальные организации и показатели прогнозные развития среды внешней. Во втором случае принимаются в расчет конкретные данные исходя из фактической ситуации и тенденций ее развития. Поэтому как цели, так и стратегии их достижения анализируются в динамике. В каждый данный момент фактическая величина тактического результата сравнивается с величиной потенциальной результата стратегического. Величина отклонения стратегического результата от фактического характеризует результативность развития менеджмента.

Стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный инструмент управленческий, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям среды внешней и внутренней. Различают стратегию предпринимательского типа, направленную на реализацию изменяющихся условий среды внешней, и стратегию типа рационализаторского, направленную на реализацию факторов внутренних. Стратегия бизнеса дает ответы на следующие вопросы: какие виды продукции изготовлять, куда и кому сбывать, какие технологии разрабатывать, каким образом добиться преимуществ конкурентных.

Стратегия управления разрабатывается, как правило, на длительный период, но при коренных поворотах в хозяйственной политике и на текущий период. Стратегия управления свойственна как крупным, так и малым предприятиям, любым формам хозяйствования. В процессе разработки стратегии следует выделить наиболее ответственную и работу кропотливую по анализу, оценке и выбору стратегий приоритетных по каждой из сфер деятельности в целом для ПХС. При этом следует учитывать взаимосвязь целей и стратегий, согласованность во времени, соподчиненность. Значение важное при этом отводится использованию критерия, определяемого поставленной целью. Очевидно, что придется иметь дело с системой критериев, поэтому можно попытаться построить модель взаимодействия критериев в процессе выбора стратегий. В зарубежной литературе по данной проблеме рекомендуются модели матричные [19, с. 115].

Планирование  как  функция основная менеджмента  представляет виды деятельности по формированию средств воздействия: концепции, прогноза, программы, плана, обеспечивающих направление единое усилий всех членов фирмы к достижению целей общих. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.

Концепция - идея, основы ее разработки теоретическая и методологические, обоснование, методы и условия реализации. Любая теоретическая, управленческая или экономическая проблема до ее воплощения в экономике проходит стадию концепции [5, с. 120].

Прогноз -  научное предвидение возможного состояния экономики, общества, организации  в будущем. Прогнозы в  бизнесе  по сложным экономическо-социальным проблемам разрабатываются, как правило, на период долгосрочный или среднесрочный. Чаще всего прогноз используется в управлении стратегическом [20, с. 94].

Программа - комплекс законченный  заданий, мероприятий, работ, объединенных единой целью и конкретным результатом конечным, требующий привлечения значительных ресурсов, осуществляемый совокупностью органов взаимодействующих, организаций, лиц разных функциональных сфер экономики. Формирований целевых комплексных программ в бизнесе и их реализация играют все роль возрастающую в процессах управления в разных сферах экономики и научных исследований. Их преимущество связано с более четкой ориентацией на конечный результат, с формированием более эффективной системы контроля и мотивации деятельности персонала, с сокращением процедур бюрократических и повышением оперативности управления, с более четкой системой ответственности, координации и регулирования деятельности. В условиях России, особенно в реформированый период, программное управление становится видом распространенным управления [18, с. 138].

В производственно-хозяйственных организациях базовую роль играют план маркетинговый  и бизнес-план как исходные условия и определяющая информация для иных планов (финансового, социального  развития, подготовки кадров).

Регулирование –  вид деятельности по поддержанию режимов функционирования организации в сфере действия закономерностей объективных, тенденций и принципов. В процессе регулирования вырабатываются средства и механизмы взаимодействия регуляторов государственных и рыночных. Данная функция менеджмент адаптирует к устанавливаемым параметрам государством (налогам, процентным ставкам, тарифам, валютному курсу) и обеспечивает реагирование на изменение параметров макроэкономических: уровня занятости, инфляции, изменения динамики продукта валового внутреннего [9, с. 152].

В сфере влияния менеджера находятся рыночные параметры: спрос, предложение, цена, конкуренция. Расширение сферы влияния регуляторов рыночных обнаруживает объективную необходимость изменения режимов функционирования предприятий, выявления отклонений и поиска средств и возможностей устранения ситуации негативной, в том числе и с помощью государства (например, при банкротстве). Естественно, регулирование как основная функция имеет значение самостоятельное, и ее нельзя рассматривать как часть составную системы регулирования государственного. В производственно-хозяйственной системе регулирование деятельности создает условия для реализации регуляторов государственных, кроме того, здесь проявляется их результативность. Через функцию регулирования обнаруживается связь непосредственная разных видов управления социального.

Следует также отметить потребность  в  гибком регулировании государственном  в связи с изменением рыночных рычагов, например при изменениях или скачке цен. В качестве защиты от резких колебаний рыночной конъюнктуры данная функция предусматривает расширение видов деятельности в области страхования, выявления и мониторинга показателей – индикаторов риска и отслеживания их динамики.

Содержание  функции  регулирования  изменяется по уровням менеджмента: чем ниже уровень управления, тем больше усилий требуется для обеспечения непрерывности  процессов и обслуживающих производственных, поддержания движения материальных, информационных,трудовых, финансовых потоков.

Организация как основная функция менеджмента  представляет собой вид действий по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей. При  реализации данной функции оперируют категориями: процесс, система, коммуникации, организационно-распорядительные средства. Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации к изменениям связей внешних и внутренних в системе управления. Поэтому организация управления – это формирование условий устойчивости и гибкости системы социально-экономической на основе комплексного подхода с учетом факторов системных и ситуационных [16, с. 102].

Содержание  функции организации управления предполагает формирование и обоснование видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности компетенции (т.е. возможностей или границ действий), полномочий (т.е. прав на принятие решений), ответственности (т.е. мер и форм ответственности и санкций за последствия неэффективных решений). На базе этих данных определяются перечень и состав профессиональный персонала, технология управления, система обеспеченья информационного.

При этом формируются уровни управления и их подразделения (звенья), а также система связей между ними. Звено системы управления представляет элемент обособленный по критерию специализации и интеграции функций по объему и масштабу полномочий управления. В качестве звена может выступать должность, отдел, служба, подразделение. Состав звеньев в системе управления разнообразен. Приоритет при характеристике звена отдается критериям вида функций и объема полномочий. По таким критериям различают линейные звенья (руководитель фирмы, цеха), звенья функциональные (планово-экономический отдел), звено линейно-функциональное (главный инженер), функциональ звено но-линейное (руководитель творческой группы). Следует отметить, что связи между звеньями и место звена в иерархии системы управления определяются критериями формирования систем, среди которых важнейшими выступают целесообразность интеграции функций, управляемость, циклы производственные и жизненные изделий [10, с. 84].

Координация как основная функция менеджмента  представляет собой  вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью  людей в организациях производственно-хозяйственных. В системах, ориентированных на функционирование долговременное, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции осуществляется координация преимущественно связей внешних руководителями уровней высших управления отраслевого, регионального, муниципального.

В других случаях, например при формировании программно-ориентированных систем типа творческих групп, координация  становится основной функцией организующей, т.к. в данных системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласованность усилий творческих, целенаправленность на идеи, их мотивированность.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей – интересы людей – мотивы деятельности – действия людей.

Ощущение  недостатка чего-либо (в чем-либо) является проявлением  потребности  через  формирование интереса, который рассматривается  как осознанная потребность. Мотив  как  побудительная  причина, повод  к  деятельности непосредственно  связывается с поведением человека для достижения цели. Побудить к деятельности можно, обогатив идеями, мобилизировав волю, знания, определив величину вознаграждения и связав его с результатом деятельности, а также выяснив его ценность для человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей [10, с. 85].

В качестве мотивов могут быть названы  причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в коммуникациях и связях, потребность  в формировании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.

Теория  мотивации представляет специальную  область знаний, которая формировалась последовательно с начала XX в. Модели мотивации поведения людей через их потребности находят широкое использование в зарубежных концепциях и практике менеджмента (теории Мак-Клелланда, Маслоу, Врума, Портера – Лоулера).

Подход мотивационный к поведенческой деятельности рассматривается как функция центральная менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию деятельности производственной работника. В качестве примера можно указать на особенности мотивации категорий разных самих управленцев. Мотивация специалистов – ориентация на рост профессиональный, накопление знаний; они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы. Руководители-администраторы ориентированы на рост должностной, склонны к волевым методам и регламентированию деятельности, стилю рациональному руководства. Предприниматели мотивированы на потребность достигать результатов конкретных, решение новых проблем и материализацию новых идей, часто сопряженных с большим риском.

Мотивация через потребности отражает процесс  их возвышения от простых (жилище,пища, безопасность) до сложных (самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление). Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удовлетворения высших потребностей сначала должны быть удовлетворены потребности первичные и необходима высокая производственная и управленческая культура [14, с. 78].

Стимулирование  – основная функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов, методов как способов формирования интересов и мотивов деятельности. Отсюда следует, что функция стимулирования основывается на процессах мотивации, и, наоборот, мотивация формируется и реализуется с помощью стимулов, воздействующих на поведение и деятельность коллективов. Так, по отношению к фирме стимулами, активизирующими ее деятельность, могут стать льготные кредиты, снижение пошлин и акцизов, налоговые льготы, повышение санкций штрафных. Наиболее  действенно в  настоящее  время  экономическое  стимулирование работников. Стимул самый чувствительный, применяемый  к работнику, - размер заработной платы  и  своевременность  выплаты ее. Размер заработной платы сопоставляется с минимумом прожиточным с учетом цен на формирование потребительской корзины и другими показателями и служит критерием уровня жизни населения. О недействительности экономических в условиях спада производства и кризиса, переживаемого экономикой России в период реформирования, свидетельствует значительный разрыв в доходах (в 36раз) между богатыми и бедными.

Гуманизация как основная функция менеджмента  отражает социальный характер менеджмента  и роль человеческого фактора  как субъекта и объекта менеджмента. Человек в системе менеджмента не только фактор производства и средство достижения цели, но и цель менеджмента. Поэтому функция гуманизации отношений управленческих и всей системы общественных отношений в условиях переориентации кадров российской экономики на рыночное мышление становится важной функцией менеджмента.

В первую очередь Гуманизация отношений  касается этики деятельности, природы  и механизмов воздействия морали как одной из сторон социальной деятельности человека, особой формы общественных отношений и сознания. Этика как система знаний обобщает и систематизирует принципы морали, формируемые в процессе развития общества, и представляет собой основу нравственного воспитания, формирования жизненной активной позиции [2, с. 68].

Этика менеджмента проявляется в деятельности фирм, предприятий, организаций, а также менеджеров, специалистов и всего персонала системы. Этика как отрасль знаний рассматривает человеческие отношения и поведение людей с точки зрения их соответствия  общепринятым разумным нормам. Чаще всего под этическими требованиями подразумеваются правила поведения менеджера, предпринимателя, предъявляемые обществом к его стилю, деятельности, характеру общения с людьми, облику социальному.

Состав  черт профессиональной этики определяется как кодекс предпринимателя или менеджера. Предполагается, что предприниматель: убежден в полезности своего труда не только для себя, но и для других и общества в целом исходит из того, что люди, окружающие его, хотят и умеют работать, стремятся реализовать себя вместе с предпринимателем
верит в бизнес, расценивает его как творчество привлекательное, относится к бизнесу как к искусству признает необходимость конкуренции, но понимает и необходимость сотрудничества уважает себя как личность, а любую другую личность – как себя уважает любую собственность, государственную власть, общественное движение, социальный порядок, законы доверяет себе и другим, уважает образование ценит, компетентность и профессионализм, науку и технику, информатику, культуру, заботится об экологии, является гуманистом, стремиться к нововведениям.

 Такие черты  человека культурного, как  вежливость, тактичность, деликатность, должны быть в обществе нормой поведения . Доброжелательность, чувство меры, умение эмоциями управлять , стрессами  формируют цивилизованный стиль поведения и имидж благоприятный предпринимателя и менеджера. Из всех необходимых и значимых черт этики менеджера следует отметить две важнейшие – порядочность и благородство. Считается, что коллектив ведет себя этично и социально ответственно, если следует закону и отвечает принятой системе ценностей.

Этика изнеса затрагивает различные  аспекты поведения управленческих работников, менеджеров, касающиеся как  целей, так и средств их достижения. Помимо высших руководителей, допускающих  неэтичное поведение, любое лицо в коллективе может действовать неэтично. К случаям неэтичного поведения можно отнести подделку документов, взятки, финансовые отчеты недостоверные, искусственное завышение цен, сговоры тайные о ценах. Причиной неэтичного поведения служащих может быть поведение неблагоприятное их руководителей. В зарубежной практике в целях соблюдения этичности  поведения  менеджеров и  служащих разрабатываются    принципы этические, кодексы, стандарты, нормативы, создаются комитеты (органы) по этике, проводятся специальные обследования и ревизии, создаются программы обучения этике менеджмента, включающиеся в курсы обучения менеджеров на уровне университетском, что существенно повышает уровень восприимчивости к этическим проблемам.

Важное  место в составе функции гуманизации занимает деятельность по формированию и развитию культуры фирмы, культуры управления. При этом исследуется влияние культуры общества на менеджмент и воздействие менеджмента на формирование культуры корпоративной управления (деятельности, поведения, общения). Под культурой понимаются вырабатываемые и признаваемые обществом, группой людей ценности, организацией, социальные нормы, установки, ритуалы, нормы поведения, заставляющие человека вести себя соответствующим образом. Культура общества проявляется в уровне культуры отдельных сфер социальной и деятельности хозяйственной.

Культура  фирмы, ее менеджмента занимает одно из центральных мест в современных  концепциях менеджмента. Например, японские фирмы поощряют коллективный труд и  концентрацию внимания на нуждах потребителей. Эта культура опирается на систему ценностей персонала и поведенческие факторы, строится на честности, взаимном доверии и уважении работников, коллективном характере труда, принятии решений после многочисленных консультаций и достижения консенсуса. Система стимулирования рассчитана на закреплении коллективного характера труда и пожизненный найм, обеспечивающий работнику постоянное продвижение по службе. Важной чертой менеджмента японского является ориентация на постоянный процесс обновления научно-технического, экономического, организационного и социального. Коллектив настраивается на генерирование и новых идей восприятие, органически вплетается в систему менеджмента через процессы стимулирования [7, с. 95].

Модели американские  менеджмента, ориентированного на высокие показатели, опираются на два ключевых стимула: участие персонала в распределении прибыли и переход предприятия в собственность работников. В литературе примеры приводятся попыток применения фирмами американскими некоторых систем японских, например кружков качества и статистического контроля производственного процесса, которые оказались малоуспешными из-за резких различий в культуре компаний американских и японских.

Корпоративность как основная функция менеджмента  включает виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, ее социально-психологического климата, обеспечивающего решение проблемы удовлетворенности персонала своим трудом, общением и совместной работой с коллегами и непосредственным руководителем. Результатом должна стать общность социальная, экономическая и организационная коллектива, дух коллективный, допустим предпринимательства или настроенности на нововведения. Общинность или коммуникабельность, патриотизм, склонность к взаимопомощи и поддержке можно рассматривать как традиционно свойственные менеджменту российскому. В новых рыночных условиях эта функция будет активно развиваться.

Контроль  как основная функция менеджмента  объединяет виды деятельности управленческой, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), анализом информации о процессах и результатах деятельности ПХС, диагностикой и оценкой процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления.

Последняя стадия контроля связана с уяснением проблем и причин их возникновения, что и является основанием для активных действий по корректировке отклонений от цели и плана деятельности. Следует отметить, что все рассмотренные стадии функции контроля одновременно осуществляются, т.е. контроль может быть в процессе деятельности и после ее завершения, а система организации контрольной деятельности зависит от конкретной ситуации. В значительной степени эффективность функции  контроля определяется методологией, т.е. исследованиями предварительными и разработкой принципов, правил, инструкций, а также критериев оценки и показателей, измеряющих стороны отдельные деятельности и процессы. Кроме того, необходимы разработка процедур проведения операций контрольных, подбор и подготовка персонала управленческого, способного к такой работе. Выполнение функции контроля требует высокой профессиональной подготовки, опята работы с людьми. Специалист в области контроля должен быть организованным и доброжелательным, что может дать больший эффект, чем контроль жесткий и санкции, хотя последнее во многом определяется видом работ, самостоятельностью выполнения и другими факторами ситуационными. Во всяком случае, менеджеры отвечают за эффективность своих решений материально, административно, морально, т.е. престижем и карьерой [8, с. 134].

Функцию контроля исходя из ее роли в процессе управления называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение данной функции  обусловлено природой экономической  деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления этой деятельностью в соответствии с характером объективным процессов воспроизводственных и с учетом субъективных факторов среды внешней и внутренней.

Оценка  как ключевая функция менеджмента  предшествует, сопутствует и завершает  любой процесс управления. Особое значение в управлении экономикой имеют  оценка прогноза, диагностика, оценка стратегии и тактики деятельности, а также вариантов развития. Оценку связывают с изменением, т.е. определением свойств процесса, объекта, системы в сравнении с эталоном (нормой и базой). Эталон в менеджменте имеет характер системно-социальный и изменяется под влиянием процесса социально-экономического и научно-технического. Обычно выделяют следующие компоненты процесса оценки: объект, субъект, базу оценки, алгоритм, средства оценочно-измерительные. Реализация данной функции связана с развитием квалиметрии – науки об измерении. 

  1. Анализ основных функций менеджмента на примере ООО «Спектр»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Спектр»

ООО «Спектр» образовано на основании законодательства действующего РФ в соответствии с договором Учредительным участников от 20 ноября 1999 года и действует на основании Устава.

Наименование полное общества: Общество с ограниченной ответственностью «Спектр».

ООО «Спектр» является лицом юридическим по российскому праву: имеет имущество обособленное, приобретает права имущественные и личные неимущественные и несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в третейском суде, арбитраже, суде, вправе совершать любые не противоречащие законодательству, Уставу и договору Учредительному сделки на территории России и государств зарубежных.

В соответствии с уставом общество заниматься может следующими видами деятельности:

  • посреднической и торгово-закупочной;
  • выпуском и реализацией товаров потребления народного;
  • деятельностью рекламной;
  • маркетингом, проведением выставок, аукционов, лотерей;
  • деятельностью внешнеэкономической;
  • консалтинговой (информационной и консультативной);
  • другими видами деятельности коммерческой не запрещенной действующим законодательством Российским.

Основным рынком географическим деятельности общества является г. Набережные Челны. На территории этого микрорайона находится пять магазинов фирмы занимающихся продажей широкого ассортимента товаров продовольственных. На территории данного микрорайона это самая крупная сеть торговая. Учитывая концентрацию высокую расположенных точек торговых, фирма приобрела достаточную известность на данном сегменте географическом рынка.

Специализированностью точки торговые не отличаются, предлагая очень широкий ассортимент товаров продовольственных: масло, копченая конфеты, торты, рыба, йогурты, хлеб, крупы, печенье, кексы, консервы, соки, вино-водочные товары и др.

На предприятии ООО «Спектр» работает тридцать три человека из которых двадцать – продавцы работающие по пятнадцать в месяц дней. Магазины работают с 900 до 1800.

Продукция закупается либо у производителей местных, либо на базах оптовых города Набережные Челны. Из производителей местных почти постоянно в продаже есть продукция: ООО «Челнымясо», ООО «ЧелныХолод», ПАО "Тайга", АО «Булгарпиво», АО "Спутник" и др.

Помещения магазинов ООО «Спектр» арендуются. Собственностью ООО «Спектр» является двухтонный грузовик и микроавтобус, используемые для развоза и закупки продукции по магазинам. Во всех магазинах имеются подсобные помещения для хранения товара, однако, при их нехватке ООО «Спектр» арендует дополнительно помещения складские (обычно заготавливая запасы перед спросом ажиотажным, перед праздниками). Основные показатели деятельности фирмы ООО «Спектр» приведены в Приложении 2.

2.2. Реализация основных функций менеджмента ООО «Спектр»

Как известно, планирование является стадией первоначальной процесса управления. Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать.

Тот, кто планирует, должен сознательно обеспечить такое положение, при котором планируемое предложение равнялось бы спросу планируемому. Если он не сумеет добиться этого, возникнут излишки и дефицит. Если при этом все еще не будет использован рыночный механизм, если не будут снижены или повышены цены, возникнет неприятная проблема хранения или уничтожения излишка или же, напротив, начнется жестокая борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется.

Планирование – это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления решений принятых.

Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент основной целью деятельности общества является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

1. Пла­ни­ро­ва­ние рос­та при­бы­ли.

2. Пла­ни­ро­ва­ние из­дер­жек пред­при­ятия, и, как след­ст­вие, их у­мень­шение.

3. Уве­ли­че­ние до­ли рын­ка, уве­ли­че­ние до­ли про­даж.

4. Улуч­ше­ние по­ли­ти­ки со­ци­аль­ной фир­мы.

Структурная схема планирования на предприятии представлена на нижепредставленном рис. 3.

Саль­до до­ход­ной и рас­ход­ной час­тей всех пла­нов вклю­ча­ет­ся в бюд­жет, то есть в план рас­хо­дов и до­хо­дов, по­сколь­ку ори­ен­ти­ром яв­ля­ет­ся со­хра­не­ние ли­к­вид­но­сти - пла­те­же­спо­соб­но­сти пред­при­ятия.

Обыч­но от­дель­ные пла­ны со­став­ля­ют­ся толь­ко по ко­ли­че­ст­вен­ным по­ка­за­те­лям и лишь по­сле их взаи­мо­увяз­ки про­из­во­дит­ся рас­чет де­неж­ных(финансовых) по­ка­за­те­лей.

пла­ни­ро­ва­ние дол­го­сроч­ное

отсутствует

пла­ни­ро­ва­ние крат­ко­сроч­ное

План

то­ва­ро-

обо­ро­та

План План План дви­же­ния План по Сме­та

по по за­па­сов открытию рас­хо­дов

закупкам труду продукции новых точек

План мероприятий

рекламных

Сме­ты рас­хо­дов

Планы доходов

Орди- Неорди-

нарных нарных

План по реализации прибыли

Сметы расходов

Орди- Неорди-

нарных нарных

Кредитный План кап.

план вложений

План ис­сле­дов.

и раз­ра­бо­ток

Крат­ко­сроч­ный По­сто­ян­ная Крат­ко­сроч­ный

фи­нан­со­вый план фи­нан­со­вая фи­нан­со­вый план

(до­хо­ды) увяз­ка (рас­хо­ды)

Рис. 3. Структурная схема планирования на предприятии ООО «Спектр»

В разработке планов принимает участие весь состав руководящий ООО «Спектр»: директор генеральный, начальник отдела кадров, директор коммерческий, главный бухгалтер. Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ООО «Спектр» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием планирования стратегического, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 – 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства.

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти способ эффективный сочетания планов, т. е. с результатом оптимальным.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима организационная структура соответствующая целям и задачам, грамотно построенная. Если рассматривать структуру организационную ООО «Спектр», то ее можно представить ее следующим образом: (см. нижеприведенный рис 4.)

Генеральный директор

Начальник отдела кадров

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Начальник охраны

Зам. Коммерч. директора

Отдел снабжения

Отдел охраны

Бухгалтерия

Отдел кадров

Магазины (зав. Магазинами)

Склады (зав. Складами)

Рис. 4. Организационная структура управления ООО «Спектр»

Как показывает схема данная, структура организационная ООО «Спектр» построена по типу линейно-функциональному.

У начальника охраны находятся в подчинении лица, охраняющие складские помещения и непосредственно магазины в количестве семи человек.

Директор коммерческий ООО «Спектр» занимается вопросами снабжения и сбыта, координации деятельности работы магазинов. У него в подчинении находятся начальник отдела снабжения, занимающийся непосредственно закупкой товаров, а также заместитель, обязанностями которого является магазинами управлять через заведующих магазинов и складами через заведующих складов. Заведующие магазинов и складов ООО «Спектр» занимаются вопросами текущими деятельности своих подразделений структурных. Помимо этого, в обязанности директора коммерческого входит отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск новых товаров, пользующихся спросом повышенным, поиск новых ниш на рынке в целях расширения сферы деятельности, а также отслеживание действий конкурентов. Данные функции, как известно, выполняют отделы маркетинга ООО «Спектр», существующие на более предприятиях крупных, однако за неимением такового они возложены частично на весь руководящий персонал и на директора коммерческого в большей степени.

Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и подразделениях структурных, инструкциями должностными и рабочими.

Анализируя функции работников службы коммерческой ООО «Спектр», можно сделать вывод, что разделение функциональное труда соответствует обязанностям должностным указанных исполнителей.

Среди отделов службы коммерческой ООО «Спектр» присутствуют связи функциональные (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (зам. директора по коммерции координирует и контролирует действия специалистов на основе предоставленной отчетности).

Вопросами управления персоналом ООО «Спектр»занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров. В подчинении начальника отдела кадров находятся два инспектора по труду.

На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля за правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. в ООО «Спектр» не реализуются, что несомненно влияет на эффективность экономическую работы его.

Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с бухгалтером главным занимается вопросами финансовыми деятельности ООО «Спектр», в том числе и составлением финансовых текущих планов. В подчинении главного бухгалтера находятся два бухгалтера.

Таким образом, структура организационная ООО «Спектр»в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая система линейно-функциональная имеет ряд недостатков:

- Структура негибкая организации;

-Четко определенные задачи для всех подразделений структурных;

-Власть проистекает из уровней иерархических в организации;

- Система иерархическая контроля;

- Тип коммуникаций командный, идущий сверху вниз;

-Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет лучшего желать. Также упущением существенным руководства является отсутствие отдела маркетинга, просто необходимого в условиях рыночных, особенно для организаций, желающих расширять масштабы деятельности своей.

Мотивация.

В продолжение разговора о недостаточности внимания руководства к вопросам управления персоналом ООО «Спектр» коснемся вопросов мотивации.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация ООО «Спектр», когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей личных или целей организации.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы.

На предприятии данном ООО «Спектр»организация заработной платы имеет относительно характер упрощенный.

Рядовые работники (продавцы магазинов, работники складов, младший персонал обслуживающий (технички, грузчики), охрана имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего в целом предприятия. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

Заведующие магазинов ООО «Спектр» также имеют оклад фиксированный + премия по результатам деятельности их подразделения + премия по результатам деятельности предприятия всего.

Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела охраны) помимо должностного оклада имеют от прибыли процент.

Таким образом, непосредственно заинтересованными материально в улучшении показателей работы ООО «Спектр» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы недостаточна явно.

Экономическая ответственность работников ООО «Спектр» реализуется путем прямого уменьшения платы заработной виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий в работе за упущения.

Что касается форм нематериальных мотивации, то здесь ситуация складывается еще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесение персоналу ООО «Спектр» благодарности за результаты достигнутые (объемы продаж и/или отсутствие жалоб со стороны покупателей), а также звание «Лучший работник года» (по критериям тем же).

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается прежде всего в текучести высокой. Это несомненно оказывает самое отрицательное воздействие на результаты работы ООО «Спектр».

Контроль и анализ

Анализ и контроль являются настолько функциями взаимосвязанными управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, целесообразным я считаю рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы ООО «Спектр», анализ использования имеющихся ресурсов и разработка планов последующих на основе анализа данного.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут серьезными слишком, и может также использоваться для успешной стимулирования деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически результатов достигнутых и проведения корректировок в том случае, если результаты достигнутые существенно отличаются от стандартов установленных.

Осуществление функции контроля опирается в очередь первую на организацию системы учета и отчетности, включающей показатели финансовые и производственные деятельности и проведение анализа их.

В ООО «Спектр»используют две формы контроля: финансовый (как основа общего контроля управленческого) иадминистративный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от подразделения хо­зяйственного каждого отчетности финансовой по экономическим важнейшим показателям деятельности по формам стандартным, принятым в ООО «Спектр».

Административный контроль ООО «Спектр» осуществляется за соответствием результатов хозяйственных показателям, запланированным в бюджете текущем; производится сравнение объема продаж фактических и планируемых; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по продуктам отдельным и сегментам рынка. Рассмотренные функции выше планирования и организации помогают в осуществлении контроля предварительного. Основными средствами осуществления контроля предварительного является реализация правил определенных, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления контроля предварительного используются в ООО «Спектр» инструкции должностные, положения о подразделениях структурных, правила распорядка трудового и т.п. В ООО «Спектр» контроль предварительный используется в трех областях ключевых - по отношению к ресурсам человеческим, материальным и финансовым. Контроль предварительный в области ресурсов человеческих достигается за счет тщательного анализа тех знаний и навыков деловых и профессиональных, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей тех или иных и отбора людей наиболее подготовленных и квалифицированных.

Важнейшим средством контроля предварительного ресурсов финансовых является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом контроля предварительного в том смысле, что он дает уверенность: когда организации ООО «Спектр» потребуются наличные средства, эти средства будут у нее. Бюджеты устанавливают также значения предельные затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать до конца свои средства наличные.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, контроль текущий осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются сотрудники подчиненные ООО «Спектр», а сам он является традиционно прерогативой их начальника непосредственного. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих – заместителем директора коммерческого и т.п. Формой проявления контроля текущего является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по причинам неуважительным и т.д.

Руководители служб функциональных еженедельно предоставляют директору генеральному ООО «Спектр»отчеты о деятельности своих подразделений и результатах работы их.

Для высшего состава управленческого характерно проведение еженедельное так называемых планерок в кабинете директора генерального с обсуждением результатов достигнутых и ошибок допущенных, а также обсуждением дальнейших направлений действий их. В результате работы по выработке решений руководители подразделений ООО «Спектр» получают от директора генерального следующие виды решений управленческих: приказы и рекомендации.

Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на подразделение конкретное, подлежащее исполнению обязательному, безукоснительному.

Рекомендация - некое решение управленческое, направленное на подразделение конкретное, характера рекомендательного, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для работы улучшения ООО «Спектр».

Контроль заключительный осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению деятельности контролируемой, либо по истечении определенного заранее периода времени полученные фактически результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение размера запланированного прибыли с полученным, уровень запланированный производительности труда, объем продаж,текучести кадров, издержки и т.д.

На данном предприятии контроль заключительный выполняет две функции основные: руководство ООО «Спектр» проводит анализ фактически полученных и результатов требовавшихся и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать планы новые так, чтобы избежать в будущем этих проблем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция контроля заключительного ООО «Спектр» состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников зависит непосредственно от результатов деятельности организации.

Таким образом, в результате рассмотрения функций основных менеджмента на ООО «Спектр» можно сделать вывод о том, что на плане общем наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование, чему стоит уделить внимание пристальное в части следуещей данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению недостатков существующих.

2.3. Рекомендации по совершенствованию основных функций планирования и мотивации на предприятии

Как выше уже было отмечено, на данном предприятии ООО «Спектр» хорошо довольно поставлен процесс планирования краткосрочного, оперативного, но долгосрочного и стратегического не существует. Это выливается в то, что у ООО «Спектр» нет выраженной четко стратегии развития дальнейшего, нет видения стратегического, миссия отсутствует, как таковая.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к управлению стратегическому. Ведь миссия – это глобальная цель, общая, выработка которой означает определение движения направления предприятия.

Миссия организации дает субъектам среды внешней общее представление о том, что представляет собой организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она формированию имиджа способствует организации.

Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие ООО «Спектр» и каким стремится оно быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других подобных ему.

Миссия для ООО «Спектр» может выглядеть следующим образом:

ООО «Спектр» - это организация, цель первостепеннейшая которой – удовлетворение потребности клиентов наших в товарах высококачественных наравне с обслуживанием высококачественным, чтобы каждый покупатель чувствовал себя незаменимым и единственным для каждого сотрудника нашего ".

Видение стратегическое –взгляд перспективный на направления развития деятельности организации, концепция базовая того, что организация пытается сделать и чего достичь. Видение стратегическоенеобходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно перспектив долгосрочных ее развития. Хорошо обоснованное видение – обязательное условие для обеспечения лидерства эффективного стратегического ООО «Спектр»

Видение стратегическое:

«Все силы компании ООО «Спектр» будут направлены на то, чтобы стать широкой самой сетью магазинов в г. Набережные Челны, доступных по ценам для всех его жителей и соответствующих по обслуживанию сервисному его элите».

Тогда цели стратегические ООО «Спектр» с финансовыми в увязке можно представить в виде таблицы следующей:

Таблица 2 Стратегические цели и финансовые ООО «Спектр»

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ООО «Спектр»

2. ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ ООО «Спектр»

1.Расширение сети магазинов фирменных в масштабах г. Набережные Челны и его окрестностей, завоеваниерепутации лидера в глазах клиентов и конкурентов ООО «Спектр»

1. Создание более диверсифицированной базы ООО «Спектр»для получения прибыли.

2. Снижение издержек производства и реализации ООО «Спектр» по сравнению с конкурентами основными.

2. Признание прочного финансового положения ООО «Спектр»

3. Повышение качества, разнообразия ассортимента продукции продаваемой ООО «Спектр»

3. Увеличение среднего роста продаж продукции ООО «Спектр» до 15% в год.

4. Улучшение обслуживания клиентов ООО «Спектр»

4. Повышение рентабельности ООО «Спектр» до 30%.

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на взгляд мой, будет являться решающим фактором, повлияющим на результаты экономические деятельности ООО «Спектр»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, именно принадлежит совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без заинтересованности непосредственной работников рядовых (прежде продавцов всего) в улучшении показателей этих. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации ООО «Спектр», включающая в себя факторы- как нематериальные, так и материальные.

Как упоминалось уже, материальные – это плата за труд. Нужно пересмотреть в корне систему существующую организации оплаты труда.

Для продавцов магазинов ООО «Спектр», представляющих собой лицо организации для покупателей, от которых зависит непосредственно, как покупатели будут покупать, помимо оклада основного (а может быть и вместо него) ввести следующие виды выплат:

- Комиссионные индивидуальные с объемов продаж;

- Премия индивидуальная за вклад в общую прибыль;

- Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год (например, для сотрудников одного магазина);

- Групповая система участия долевого в прибыли.

Такую же схему можно применить к завмагазинам.

Для руководящего персонала ООО «Спектр»схему оплаты труда можно представить образом следующим:

  1. Общая схема участия долевого в прибыли
  2. Часть премии групповой (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве)
  3. Вознаграждение за работу сверхурочную
  4. Предложение о участии долевом в бизнесе

Что касается форм нематериальных мотивации, то особое внимание на месте руководящего месте стоилобы уделить построению культуры собственной организационной, включающей в себя все факторы эти.

В данный момент культуру организационную, существующую в данной организации ООО «Спектр» можно к типу отнести «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководительском.

В рамках построения культуры организационной в ООО «Спектр» можно ввести какие-либо звания почетные, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно организации этой. Допустим, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Отличный работник года», «Супер руководитель», «Самый понимающий руководитель», ввести приз «Симпатий покупательских», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо подарками от ООО «Спектр» символическими.

Следует обратить внимание на поддержание духа корпоративного ООО «Спектр», на проведение совместное время в свободное от работы праздников, мероприятий, поездки совместные для отдыха.

Также моментом отрицательным является то, что у ООО «Спектр» нет ни одежды фирменной, ни символики фирменной, которая бы запоминалась покупателям и одновременно бы содействовала повышению чувства общности, сопричастности сотрудников ООО «Спектр».

Опыт лучших организаций по­казывает, что широкое внедрение символики корпора­тивной (в упаковке про­дукции готовой, в материалах рекламных, в оформ­лении предприятия, средств транспортных, рабочей одежде, продукции сувенирной) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает привер­женность работников своей организации и чувство гордости за организацию свою.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из всего вышеизложенного можно выводы сделать соответствующие.

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.

На рассматриваемом мною предприятии достаточно хорошо реализуется планирование оперативное, краткосрочное, но не существует выраженного ярко, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор несомненно оказывает отрицательное воздействие на формирование результатов экономических деятельности предприятия.

В качестве рекомендаций по совершенствованию функций планирования нами были варианты предложены формулировки миссии ООО «Спектр», видения стратегического и целей стратегических в увязке с финансовыми.

Организация- не менее важная функция менеджмента, которая способствует функционированию бесперебойному предприятия. Правильно подобранная структура организационная позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению деятельности хозяйственной.

Что касается функции организации, то организационная структура ООО «Спектр» достаточно точно соответствует еецелям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида структур бюрократических.

Также хочется отметить недостатки организации ООО «Спектр» в плане отсутствия отдела маркетинга, функции частично которого возложены на руководящих всех работников, а в большей степени – на директора коммерческого, который и без того обладает достаточно широким кругом обязанностей должностных.

Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации ООО «Спектр». Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ООО «Спектр» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

Стимулирование активизирует деятельностьлюдей, заинтересовывает в достижении результатов более высоких своего труда. Это поощрение работников ООО «Спектр» различными способами выполнению своей работы к более качественному.

В отношении, как материального, так и нематериального стимулирования на ООО «Спектр» также имеется ряд недостатков, связанных прежде всего с продуманностью недостаточной систем организации заработной платы и отсутствием культуры организационной, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие культуры организационной для ООО «Спектр».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Абдрахманов, В.Г. Элементы вариационного исчисления и оптимального управления. Теория, задачи, индивидуальные задания: Учебпос / В.Г. Абдрахманов, А.В. Рабчук. - СПб.: Лань, 2017. - 112 c.
  2. Азаров, Б.Ф. Теория систем управления: Уное пособие / Б.Ф. Азаров, И.В. Карелина и др. - СПб.: Лань, 2016. - 424 c.
  3. Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебпос для студентов вузов, обучающихся по направлениям "Экономика" и "Менеджмент" / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 487 c.
  4. Батурин, В.К. Теория управления: Учебпос / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ, 2018. - 395c.
  5. Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебпос / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 487 c.
  6. Боковня, А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами: Монография / А.Е. Боковня. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 144 c.
  7. Бурганова, Л.А. Теория управления: Учебпос / Л.А. Бурганова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 160 c.
  8. Гапоненко, А.Л. Теория управления: Учеб и практ для академического бакалавриата / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева. - Люберцы: Юрайт, 2019. - 336 c.
  9. Гапоненко, А.Л. Теория управления: Учебник для бакалавров / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева. - М.: Юрайт, 2018. - 342 c.
  10. Дудин, М.Н. Теория управления: УМК / К.Д. Бусыгин, М.Н. Дудин, и др. - М.: Элит, 2018. - 247 c.
  11. Евдокимова, Е.Н. Теория стратегического управления: Моног / Е.Н. Евдокимова. - М.: ГЛТ, 2017. - 302 c.
  12. Евдокимова, Е.Н. Теория управления развитием воспроизводственных процессов / Е.Н. Евдокимова. - М.: ГЛТ, 2016. - 302 c.
  13. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учеб-практ пос / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2018. - 64 c.
  14. Келлер, И.Э. Теория управления: Учеб / И.Э. Келлер. - СПб.: Лань, 2016. - 224 c.
  15. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учеб-практ пос / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2017. - 48 c.
  16. Ким, С.А. Теория управления: Учеб для бакалавров / С.А. Ким. - М.: Дашков и К, 2016. - 240 c.
  17. Коробко, В.И. Теория управления: Учебпос для студентов вузов / В.И. Коробко.. - М.: Ю-ДАНА, 2017. - 383 c.
  18. Коробко, В.И. Теория управления: Учебпос / В.И. Коробко. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 396 c.
  19. Коробко, В.И. Теория управления: Учебпос / В.И. Коробко. - М.: ЮНИТИ, 2019. - 438 c.
  20. Машунин, Ю.К. Теория управления. Математический аппарат управления в экономике: Учеб. Пос./ Ю. Машунин. - М.:Логос, 2016. - 448 c.
  21. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учеб-практ пос / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2018. - 72 c.
  22. Новиков, Н.Ю. Теория шкал. Принципы построения эталонных процедур измерения, кодирования и управления. / Н.Ю. Новиков. - М.: Физматлит, 2017. - 536 c.
  23. Охорзин, В.А. Теория управления: Уч-к / В.А. Охорзин, К.В. Сафонов. - СПб.: Лань, 2016. - 224 c.
  24. Охотский, Е.В. Теория и механизмы современного государственного управления.: Учебник и практикум. В 2 т. Т 2., перераб., и доп / Е.В. Охотский. - Люберцы: ДАНА, 2016. - 366 c.

Приложение1

Рис. 2. Управленческие основные функции организации

Приложении2

Показатели основные деятельности фирмы ООО «Спектр» за период 2016-2018 гг.

Показатели

2016год

2017год

Откл. +/-руб

2018год

Откл.. +/-руб.

Объем продажи товарной продукции, тыс. руб.

706 256

1 605 822

899 566

1 690 069

84 247

Выручка от продажи услуг, товаров, тыс. руб.

725 391

1 624 635

899 244

1 780 855

156 220

Себестоимость товаров проданных услуг и товаров, тыс. руб.

607 298

1 300 801

693 503

1 594 733

293 932

Прибыль валовая, тыс. руб.

118 093

323 834

205 741

186 122

-137 712

Прибыль от продажи услуг и товаров , тыс. руб.

631

20 369

19 738

14 380

-5 989

Средне-списочная численность работающих чел.

265

257

8

250

7

Средне-месячная заработная плата, руб.

14 277

16 250

1 973

18 450

2 200