Основные функции в системе менеджмента (Понятие и категории менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

С приходом рыночной экономики появились новые концепции управления, и теперь в наше стремительно развивающееся время управление организацией является довольно сложной работой, которую невозможно выполнить, не имея понимания общих правил и значимости многочисленных вариантов, влияющих на каждую ситуацию отдельно. С нововведениями внедрилось и многогранное понятие менеджмента, которое можно рассматривать как практику управления, как науку и искусство, как сложный процесс с принятием управленческого решения и как общую организацию управления компанией. Простыми словами, понятие менеджмента объясняется умением достигать поставленных целей при помощи человеческого труда, интеллекта и правильного использования как материальных ресурсов, так и трудовых.

Также менеджмент является совокупностью методов, принципов и форм управления, основанных на научной системе знаний. Эта система состоит из теоретической и практической базы, и обеспечивает управление научно обоснованными рекомендациями. Основные понятия менеджмента раскрывают задачи, цели, принципы и функции управления, его субъекты и объекты, а также виды. Главной целью менеджмента является обеспечение желаемого дохода и прибыли путем обоснованной организации производства и кадрового потенциала, а также увеличением реализации и уменьшением затрат.

Предприятие осуществляет свои управленческие процессы на основе функционального распределения. Управленческая деятельность предприятия на всех уровня управления базируется на основных функциях менеджмента: планирование; организация; мотивация; контроль; координация. От наличия всех функций и грамотного выполнения их зависит успех предприятия.

Целью работы является изучение основных функций в системе менеджмента.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить понятие и категории менеджмента

- изучить функции менеджмента

- изучить мотивацию как функцию менеджмента на примере гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский».

Предметом работы являются основные функции в системе менеджмента.

Объектом работы является гостиница «Холидей Инн Москва Сущевский».

Изучению проблем, связанных с менеджментом, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по менеджменту.

В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Виханский О. С., Басовский Л. Е., Орлов А.И. и др.

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

1. Теоретические основы функций менеджмента

1.1. Понятие и категории менеджмента

Менеджмент представляет собой профессиональную деятельность по управлению организацией в условиях риска и неопределенности, когда руководству предоставляется значительная степень свободы в принятии стратегических и тактических решений.

Менеджмент - интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими через постановку целей и разработку способов их достижения [2, с. 97].

Менеджмент - умение добиваться поставленных целей, направляя труд людей, работающих в организации и имеющих свои индивидуальные особенности, характеры, способности [4, с. 47].

Сформулируем следующее определение менеджмента: «Менеджмент — это управление людьми в организациях, направленный на достижение её целей».

Категории менеджмента — это наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существенные свойства и устойчивые отношения в процессах управления организации. Основные категории менеджмента — это объект, субъект, функции, виды, методы и принципы [1, с. 117].

Объектом управления - могут быть отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, сбыт, снабжение, НИОКР), аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие и др.), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).

Рисунок 1 – Сущность менеджмента

Субъекты управления - руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные полномочиями в области принятия решения в определенных сферах деятельности [3, с. 143].

Метод управления — это способы работы с конкретными инструментами, средствами управления, способы реализации функций управления. Методы управления: административные, экономические, социально-психологические.

Принципы управления - общие правила, отражающие требования к управлению в определенных условиях общественного развития [5, с. 137].

Процесс управления имеет циклический характер, является непрерывным во времени и пространстве. Временные параметры от нескольких минут до нескольких месяцев, пространственные параметры – от низших ступеней иерархии до высших. И таким образом, функциональными элементами процесса управления являются функции. Из чего следует, что функции менеджмента представляют собой обособленные и в то же время взаимосвязанные направления управленческой деятельности, оказывающие определенное влияние на управляемый объект с целью выполнения поставленной задачи [6, с. 117].

Виды менеджмента различаются по:

• сфере деятельности
• объекту управления
• признаку объекта
• признаку содержания [7, с. 23].

Менеджмент по сфере деятельности может быть в свою очередь таких видов [9, с. 177]:

1. Менеджмент развития (R&D менеджмент, инновационный менеджмент) – исследование и развитие таких компонентов, как:
   • материалы,
   • инструменты и оборудование,
   • методы и технологии.
2. Менеджмент распространения (дистрибуции) включает
   • маркетинг и рекламу,
   • мерчендайзинг и продажи.
3. Финансовый менеджмент – это:
   • экономические прогнозы,
   • расчет себестоимости,
   • контроль бюджета,
   • страховка,
   • работа актуария.
4. Менеджмент поддержки – обеспечение стабильной работы и поддержание основных активов в рабочем состоянии, а именно [10, с. 33]:
   • недвижимое имущество,
   • инструменты и другое производственное оборудование.
5. Менеджмент закупок и тендеров:
   • закупка материалов,
   • содержание склада,
   • контроль за наличием на складе материалов и товарных запасов.
6. Менеджмент продукта и сервиса:
   • изучение и анализ,
   • планирование работы,
   • контроль качества.
7. Менеджмент доставки:
   • доставка автотранспортом, ж/д, авиа, море,
   • упаковка,
   • хранение.
8. Менеджмент персонала (HR-менеджмент):
   • подбор сотрудников,
   • размещение,
   • тренинг,
   • трансфер,
   • продвижение,
   • увольнение,
   • производственные отношения,
   • безопасность,
   • здоровье и другие бонусы компании.
9. Менеджмент офиса:
   • планирование и контроль работы офиса,
   • внутренняя отчетность [7, с. 25].

Виды менеджмента по объекту управления [10, с. 34]:

1. внешний менеджмент – применяется в случае несостоятельности внутреннего управления;
2. внутренний менеджмент:
   1. менеджмент организации – топ-менеджмент,
   2. менеджмент отдела – менеджмент среднего звена,
   3. менеджмент на уровне непосредственного исполнителя.
3. бренд-менеджмент, менеджмент продукта и сервиса,
4. хозяйственная и производственная деятельность организации.

По субъекту управления менеджмент может быть [9, с. 178]:

• формальный,
• неформальный,

а также

• личный,
• коллегиальный.

Субъект управления может быть в свою очередь объектом управления для более высокого уровня менеджмента [9, с. 179].

Виды менеджмента по признаку объекта [10, с. 35]:

1. Общий (генеральный) менеджмент – управление организацией в целом и ее автономными отделами.
2. Функциональный менеджмент, он же специальный – управление отдельными процессами, а именно:
   • инновационный менеджмент,
   • производственный менеджмент,
   • финансовый менеджмент,
   • международный менеджмент,
   • экологический менеджмент,
   • менеджмент маркетинга,
   • персональный менеджмент.

По признаку содержания менеджмент может быть нормативным, стратегическим и оперативным [13, с. 143].

• Нормативный менеджмент отвечает за создание и реализацию миссии организации, ее философии, предпринимательских стандартов, определение конкурентной ниши компании на рынке и места в ней, формирование общей стратегии развития.
• Стратегический менеджмент занимается разработкой различных стратегий для разных подразделений компании, распределяет реализацию стратегий во времени, формирует потенциал успеха организации и обеспечивает общий контроль реализации выбранных стратегий.
• Оперативный менеджмент отвечает за разработку методов реализации принятой стратегии развития в конкретных условиях, за тактическую адаптацию и оперативное реагирование на меняющиеся обстоятельства.

1.2. Функции менеджмента

Функция управления – это совокупность целенаправленных обособленных управленческих действий (влияния субъекта управления на объект управления), имеющих специализированное содержание, этапы и элементы осуществления в их взаимосвязи [13, с. 145].

Разложив это определение на составляющие, можно осуществлять анализ любой функции управления. Такого рода анализ позволит принимать обоснованные управленческие решения о развитии, ликвидации либо необходимости выполнения новых функций управления. Анализ функций управления в организации должен проводиться не единовременно, а с определенной периодичностью (своеобразный мониторинг).

Мониторинг функций управления, как правило, проводится на высшем и среднем уровне управления. Такой мониторинг необходим для обеспечения эффективных связей между подразделениями организации; минимизации дублирования полномочий между линейными и функциональными структурными подразделениями; актуализации положений о деятельности управляющих подсистем организации и должностных инструкций отдельных сотрудников [14, с. 29].

Функции организации как социально-экономической системы определяются функциями ее подсистем и элементов (отделов, департаментов, управлений). Исходя из этого, функции всей организации обеспечиваются организационной структурой, функциями ее структурных подразделений и отдельных сотрудников [15, с. 23].

Функции управления взаимосвязаны не только с организационной структурой, они также определяют применяемые методы управления, кадровый состав и др.

Таким образом, эффективная реализация функций управления является одним из определяющих факторов эффективного функционирования всей организации.

Классификация функций управления является многоуровневой. Функции управления так многообразны от того, что существует большое количество в чем-то похожих и не похожих друг на друга организаций, различающихся по размерам, масштабам и видам деятельности, правовым формам и другим параметрам. Кроме того, все организации действуют в различных средах, что еще более увеличивает разнообразие функций управления. Что подтверждается достаточно четкой формулировкой: «Функциональная зависимость имеет место между отдельными компонентами данной системы; между компонентами и системой в целом; между системой в целом и другой, более широкой системой, компонентом которой она сама является» [17, с. 278].

Все множество функций управления можно разделить на три вида (рис. 2).

Рисунок 2 - Виды функций управления

Основные функции управления. Один из основоположников классического подхода в менеджменте Анри Файоль, утверждал, что все виды деятельности в организации (техническая, финансовая и др.) нуждаются в управлении, предполагающем последовательное и непрерывное осуществление основных функций: планирования, организации, координации, мотивации, контроля [16]. Последователей у основоположника процессного подхода оказалось великое множество. Они выделяли различное количество (от четырех до семи) основных функций управления и различное содержательное их наполнение [15, с. 25].

В настоящее время наиболее цитируемой классификацией основных функций управления среди отечественных и зарубежных исследователей является классификация М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури [11]. Управленческий цикл по этой классификации представляется как последовательное осуществление четырех основных функций управления – планирования, организации, мотивации, контроля, объединенных двумя связующими процессами: коммуникации и управленческие решения (рис. 3).

Рисунок 3 - Основные функции управления и связующие процессы

Именно в указанной последовательности они реализуются всеми без исключения руководителями организации, вне зависимости от уровня управления, который они занимают [8, с. 43].

Некоторые исследователи по вопросам управления организацией к четырем основным функциям управления добавляют функцию координации. По-нашему мнению, функция координации является составной частью каждой из основных функций управления. Ведь согласованность действий, обеспечение эффективного взаимодействия необходимо на всех этапах управленческого цикла [2, с. 119].

Рассмотрим основные функции управления.

Планирование представляет собой процесс разработки целей, системы организационных планов (стратегических, тактических, оперативных). Базой для реализации всех основных функций управления является планирование. Если менеджер изначально определил цели неверно, все дальнейшие действия могут быть не только бесполезны, но и вредны. Образно говоря, если командир корабля ошибся при определении курса, то, как бы он и его команда не действовали в дальнейшем, корабль не достигнет пункта назначения [3, с. 137].

Для эффективной реализации функции планирования важно не только определить цели и составить планы, необходимо также ответить на вопросы: какие ресурсы понадобятся для их достижения, какие способы и методы управления при этом использовать.

Организация как основная функция управления предполагает обеспечение совместной эффективной деятельности персонала для достижения целей предприятия. Реализация планов зависит от организационной функции. Она включает формирование (совершенствование) организационной структуры управления, распределение (делегирование) полномочий и ресурсов [8, с. 45].

Организационная структура должна соответствовать поставленным целям в процессе планирования. При изменении целей необходимо проводить реструктуризацию и перераспределение полномочий.

Мотивация представляет собой процесс побуждения человека к деятельности, необходимой для организации. Мотивационная функция включает следующие процессы: определение мотивационной структуры работников, формирование системы стимулов с учетом индивидуальных мотивов (стимулирование), актуализация желательных для организации мотивов у работников. Некоторые исследователи в области управления синонимом мотивации считают стимулирование. В действительности стимулирование является лишь составной частью функции мотивации.

Контроль. Функция контроля представляет собой процесс определения степени достижения целей организации и корректировки (при необходимости) действий персонала либо плановых показателей (нормативов, стандартов) [2, с. 121].

Эффективная система контроля своевременно выявляет неизбежные в деятельности любой организации ошибки, недоработки и позволяет с наименьшими затратами их устранить [3, с. 139].

Специальные функции управления. Состав специальных функций, в отличие от основных функций, отражает особенности конкретной организации, а именно: сложность, масштаб и вид деятельности, правовую форму и другие особенности. Можно сказать, что специальные функции управления находятся в прямой зависимости от объектов управления. В состав специальных функций управления могут входить [3, с. 141]:

- управление производством;

- управление финансами;

- управление материально-техническим снабжением;

- управление трудом и заработной платой;

- управление кадрами;

- управление капитальным строительством;

- управление социальным развитием и др.

Собственно состав специальных функций управления определяется прежде всего целями организации и формализуется при формировании (реорганизации) организационной структуры управления, а конкретнее – при определении состава функциональных областей (сфер деятельности) [8, с. 47]. Так, на рис. 4 представлена организационная структура управления, включающая пять специальных функций: производственную, планово- экономическую, маркетинговую, финансовую и кадровую [2, с. 123].

Рисунок 4 - Организационная структура управления предприятием

Специальными функциями наделяются конкретные структурные подразделения организации. Выполняются они параллельно с основными функциями управления, воздействуя таким образом на соответствующие объекты управления [8, с. 48].

То есть количество специальных функций в организации будет соответствовать количеству сфер деятельности, которые представляют собой объекты управления. Например, если на предприятии есть такая сфера деятельности, как материально- техническое снабжение, то, соответственно, необходимо и управление материально-техническим снабжением, которое может осуществлять либо отдел, либо отдельный специалист [2, с. 125].

Специфические функции управления. Каждая из специальных функций управления расчленяется на подфункции, которые принято называть специфическими функциями управления. Содержание специфических функций управления формализуется, как правило, в положениях деятельности структурных подразделений и должностных инструкциях.

Данные функции отражают горизонтальное разделение труда внутри структурного подразделения и специфические виды деятельности. Например, в некоторых кадровых службах реализуется специфическая функция – оценка персонала. При этом она может осуществляться с помощью различных процедур: аттестации персонала, системы рейтингового оценивания, конкурсов. Процедура представляет собой запрограммированное решение в конкретной повторяющейся ситуации. Для проведения процедуры необходимо осуществить определенные операции [3, с. 143].

Например, для проведения аттестации сотрудников необходимо разработать положение об аттестации персонала, подготовить аттестационные дела, сформировать аттестационную комиссию, провести заседание аттестационной комиссии и т. д. Таким образом, в каждом подразделении организации формируется дерево функций управления, на вершине которого – специальная функция, а у «корней» – операции.

Все функции управления в организации – и основные, и специальные, и специфические – взаимосвязаны (рис. 5), все направлены на реализацию миссии организации. Взаимосвязь проявляется как в пространстве, так и во времени. Так, например, функцию контроля невозможно осуществить без наличия системы планов, функция мотивации не эффективна без адекватной оценки деятельности персонала в процессе контроля, а эффективная система мотивации может повлиять на изменение организационной структуры управления [3, с. 145].

Рисунок 5 - Система функций управления в организации

Все виды функций управления воздействуют на объект управления. В их реализации принимают участие все управляющие подсистемы организации, вне зависимости от уровня управления [2, с. 127].

Эффективное исполнение функций управления менеджерами, специалистами управляющей подсистемы организации является одной из основных составляющих процесса управления наряду со связующими процессами [8, с. 53].

1.3. Мотивация как функция менеджмента

Создание систем управления, позволяющих в наибольшей степени раскрыться творческой инициативе работников – одна из главных целей реорганизации современных компаний.

Организация может иметь прекрасные планы и стратегии развития, эффективные системы сбора и обработки информации, современное оборудование и технологии, однако всё это будет сведено на нет, если её сотрудники не будут работать должным образом и стремиться своим трудом способствовать достижению целей организации. Только человек, имея определённое расположение, желание и настроение, оперируя в рамках устойчивой системы жизненных ценностей и установок, следуя этическим нормам и правилам поведения, способен «очеловечить» любую работу, придать ей уникальность и обеспечить результат [12, с. 95].

Готовность и желание человека выполнить качественно свою работу являются ключевыми факторами успеха любой организации. Но при этом следует помнить, что человеческую натуру не следует интерпретировать с некими штампами и шаблонами, каждый человек по своей сути индивидуален и уникален, в чём и заключается его ценность для организации. В отличие от машин, человек, обладая определённой жизненной энергией, эмоциями, чувствами, способен демонстрировать энтузиазм в решении поставленных вопросов, продуцировать гениальные идеи, идти на риск, выходить за рамки стандартов, и, таким образом, быть носителем организационных перемен и новой идеологии, которые превращают его в фактор производства, куда более ценный, нежели ряд остальных [8, с. 55].

В связи с этим, понимание мотивов, которые лежат в основе поведения человека, его деятельности, желаний и намерений ставить и достигать цели, позволяет разработать эффективную систему форм и методов управления человеком, правильно позиционировать каждого работника в рамках действующей организационной структуры, что особенно важно для построения адаптивной, гибкой и результативной модели управления предприятием [3, с. 147].

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают его к определённым действиям, задают границы и формы его деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение целей организации [4, с. 145]. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей.

Под потребностями понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает ощущение дискомфорта [5, с. 119].

Потребности отражают объективные отношения между человеком и условиями его жизнедеятельности. Эти отношения постоянно меняются, поскольку меняется сам человек, и под воздействием человека преобразуются объективные условия его жизнедеятельности. Именно потребности, как отмечают Л. Любимова и Е. Яровой, «задают «программу» деятельности, а деятельность обеспечивает возможность их удовлетворения.

Потребности определяют не только содержание, но и необходимый уровень эффективности будущей деятельности: она должна удовлетворять их на приемлемом уровне» [12, с. 97]. Таким образом, формируется устойчивая взаимосвязь между потребностями и деятельностью. Эта взаимосвязь отражается в таких категориях, как притязания и ожидания, интересы и цели, мотивы и стимулы.

Все эти категории опираются на потребности как родовое понятие и представляют ориентационно-мотивационный блок в механизме управления развитием предприятия.

В притязаниях находят отражение те конкретные потребности, которые выдвигаются на первое место в качестве наиболее настоятельных и необходимых. Ожидания – это оценки с учётом реальных возможностей вероятности их осуществления. Интересы – это потребность людей во взаимосвязи друг с другом. Цель – прообраз будущих результатов, в которых отражаются потребности и ожидания, а также решимость субъекта действовать. Стимулы и мотивации (то есть внешние и внутренние побудители действий) выступают уже как механизмы внутрисистемных взаимодействий [12, с. 98].

Выделяют три уровня удовлетворения потребностей [5, с. 121]:

– минимальный обеспечивает выживание;

– нормальный поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском бюджете);

– уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

Для того, чтобы задействовать ту или иную потребность, нужны мотивы, психологические причины, побуждающие людей к активным действиям, направленным на её удовлетворение.

В качестве примера можно привести желание человека обладать чем-то или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося в его распоряжении объекта.

В этом случае именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов.

Выделяют следующие основные типы мотивов [4, с. 147]:

– мотив как внутренне осознанная потребность (интерес), побуждающая к действиям (чувство долга), связанным с её удовлетворением;

– мотив как неосознанная потребность (желание);

– мотив как инструмент удовлетворения потребности (цель, которая приобретает для человека особый смысл);

– мотив как намерение, побуждающее поведение;

– мотив как комплекс перечисленных факторов.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, должностью, социальным статусом, личными ценностями, отношением к труду и т.д.

Интерес представляет разделение мотивации на внутреннюю и внешнюю, исследованное и разработанное Эдвардом Л. Диси и Ричардом М. Руяном [12, c. 99]. Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды использует мотивы, побуждающие человека к её решению.

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы изыскивает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека [5, с. 123].

Это стремление совершать деятельность ради неё самой, ради получения положительного результата. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению цели, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороть страх, достичь успеха и т.п. В этом случае задача менеджера понять, какие внутренние движущие силы являются доминирующими на данный момент времени для человека и могут привести к эффективному результату. Здесь важно дать человеку возможность почувствовать себя независимым, действующим в соответствии со своей «изнутри идущей» мотивацией, а не контролируемым извне.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи формируются посредством внешних воздействий со стороны других субъектов. Поэтому мотивацию условно можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией является система оплаты труда, распоряжения, правила поведения и т.п. [4, с. 148].

Внешняя мотивация направлена, в первую очередь, на людей, занимающих пассивную жизненную позицию с достаточно низкой социальной ответственностью.

Систематическое изучение мотивации позволило сформировать некоторое общее представление о мотивации как функции управления и на его основе создать ряд моделей, позволяющих эффективно стимулировать деятельность сотрудника на рабочем месте. Современные теории мотивации были разделены, таким образом, на две категории: содержательные и процессуальные [5, с. 125].

Содержательные теории мотивации фокусируются на идентификации потребностей, побуждающих людей к действию, особенно при определении объёма и содержания работы. Наибольшее значение при формировании концептуальных основ этих теорий имели работы трёх учёных: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда [4, с. 153].

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают содержание человеческих потребностей и их влияние на поведение индивида, процессуальные теории стремятся объяснить процесс формирования побуждения к действию и рассматривают потребности как элемент поведенческого процесса. Они исследуют распределение усилий личности и характер поведения при достижении конкретных целей [12, с. 101].

2. Мотивация как функция менеджмента на примере гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский»

2.1. Общая характеристика гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский»

Гостиница «Холидей Инн Москва Сущевский» - одна из современных и известных в городе, расположилась она в 19-этажном сооружении, рядом с метро Рижская.

Каждый номера оснащен мебелью с отделкой из дерева, удобными кроватями с ортопедическими матрасами, плазменным телевизором, сейфом и принадлежностями для чая или кофе. Помимо этого, ванные комнаты присутствуют во всех категориях и включают в себя средства личной гигиены.

В собственном ресторане подаются блюда национальной и европейской кухни, готовящиеся по особым рецептам. Каждое утро здесь сервируется завтрак согласно системе «шведский стол».

Для проведения деловых встреч, конференций, семинаров и переговоров есть специально оборудованный конференц-зал.

Гостиница находится в 0,3 км от станций метро, которые помогут добраться до нужных мест. Неподалеку есть такие достопримечательности, как Третьяковская галерея, храм Христа Спасителя и Большой театр.

Адрес: 129272, Москва, ул. Сущевский Вал, д. 74.

Основные услуги гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский»:

1) Услуги проживания.

Номерной фонд гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский» состоит из 312 номеров. В каждом номере гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский»: кондиционер, рабочий стол, сейф, чайная станция, телевизор с плазменным, плоским или ЖК-экраном, туалет, ванная комната, халат и тапочки, услуга «звонок-будильник», кабельное ТВ, бесплатный WI-FI доступ в интернет.

2) Услуги питания. В ресторане гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский» для гостей накрывается континентальный завтрак. Здесь же подают блюда русской и европейской кухни по меню. В баре можно заказать изысканные напитки.

Дополнительные услуги гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский»: трансфер от/до аэропорта, трансфер, сувенирный магазин, доставка еды и напитков в номер, крытый бассейн, сауна, турецкая баня, фитнес-центр, СПА-салон, бизнес-центр, конференц-зал, банкетный зал, пресс центр, ВИП переговорная, размещение домашних животных.

Категории номеров гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский» приведены в табл. 1.

Таблица 1

Категории номеров гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский»

Тип номера	Площадь номера	Вместимость	Варианты кроватей
1 категория (Стандартный номер)	25 м2	2-3 человека	Варианты кроватей: — Кровать кинг (2, 0 м х 1, 8 м),  — кровать квин (2, 0 м х 1, 5 м) и раскладывающийся диван,  — 2 кровати твин (2,0 м х 1,2 м. или 2,0 м х 1.0 м).
1 категория (Улучшенный номер)	29 м2	3 человека	Варианты кроватей:  — Кровать квин (2, 0 м х 1, 5 м) и раскладывающийся диван, — 2 кровати твин (2,0 м х 1,2 м. или 2,0 м х 1.0 м) и раскладывающийся диван.
1 категория (Представительский номер)	25 м2	2-3 человека	Варианты кроватей: — Кровать квин (2, 0 м х 1, 5 м) и раскладывающийся диван, — Кровать кинг (2, 0 м х 1, 8 м).
Представительский люкс	61 м2	4 человека	Варианты кроватей:  — Кровать кинг (2, 0 м х 1, 8 м).

Организационная структура гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский» представлена на рис. 6.

Рисунок 6 - Организационная структура гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский»

Организационная структура основана на разделении функций управления, позволяющим выделить в управленческих процессах отдельные операционные отрезки, и дифференцировать управленческие воздействия по функциям. По сути, все практические аспекты функциональной системы управления обусловлены необходимостью деления сложных бизнес- процессов и работ на более простые элементы-операции для повышения их эффективности и возможности осуществления контроля исполнения.

Генеральному директору подчиняются управляющий гостиницы, административная служба, а также главный инженер.

2.2. Анализ состава и структуры кадров гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский»

Общая численность персонала компании на 01.01.2019 составила 167 человек. Весь персонал компании делится на персонал высшего менеджмента, старший менеджмент, средний менеджмент, основной персонал и вспомогательный персонал. Структура персонала представлена в таблице 2.

Таблица 2

Структура персонала гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский» за 2018 гг.

Уровень	Численность	Удельный вес, %
Высший менеджмент	6	2,2
Старший менеджмент	21	7,9
Средний менеджмент	34	12,7
Основной персонал	69	63,3
Вспомогательный персонал	37	13,9
Всего	167	100,0

К категории высшего менеджмента относится руководитель организации и начальники отделов. К категории старший менеджмент относятся администраторы, служба экономической безопасности. В категории средний менеджмент выделены специалисты бухгалтерии, службы IT-поддержки, отдела продаж. В категорию основной персонал относятся работники отдела приема и размещения, обслуживающий персонал, охрана.

Движение персонала в 2017 и 2018 годах представлено в таблице 3.

Таблица 3

Движение персонала в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский»

Показатель	Значение по годам, чел.		Абсолютные изменения	Относительные Изменения
	2017	2018
Среднесписочная численность рабочих	173	167	-6	97,8
Уволено всего	18	15	-3	83,3
Принято	12	22	10	108,3
Коэффициент текучести кадров	6,6%	5,6%	-1	84,8
Коэффициент оборота по приему	4,3%	8,2%	3,9	190,7

Анализируя данные, представленные в таблице 3 можно сделать вывод, что среднесписочная численность рабочих снизилась на 6 человек и составила в 2018 году 167 человек. В течение 2017 года было уволено 18 человек. Коэффициент текучести составил 6,6%. Также в 2017 году в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский» было принято 12 человек, коэффициент оборота по приему кадров составило 4,3%. Таким образом, численность персонала в 2018 году составила 167 человек. В 2018 году наблюдается снижение коэффициента текучести кадров до 5,6% и увеличение коэффициента оборота по приему кадров до 8,2%.

Основными причинами текучести кадров в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский» согласно проведенного опроса являются:

– достижение пенсионного возраста,

– условия работы, не соответствующие ожиданиям сотрудников,

– работа находится далеко от дома,

– отсутствие возможности карьерного роста,

– взаимоотношения с руководством и коллегами,

– высокая ответственность,

– чрезмерные требования, предъявляемые к работе.

При изучении показателей трудовых ресурсов в первую очередь обращаем внимание на то, обеспечена ли организация необходимым персоналом. Для этого рассматриваются:

– состав и структура персонала,

– обеспеченность организации и ее подразделений рабочими, административно-управленческим персоналом,

– обеспеченность квалификационным персоналом.

Для того, чтобы определить обеспечено ли предприятие трудовыми ресурсами, нужно оценить основные показатели кадрового состава организации. Данные обеспеченности трудовыми ресурсами приведены на рис. 7.

Рисунок 7 - Обеспеченность трудовыми ресурсами отеля

Половозрастная характеристика приведена в таблице 4.

Таблица 4

Половозрастная характеристика персонала гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский»

Возраст (лет)	Мужчины уд.вес(%)	Женщины д.вес(%)	Всего уд.вес(%)
16-18	5	7	6
18-25	23	26	25
25-35	33	32	32
35-45	29	28	29
45-60	7	6	7
Старше 60	3	-	1

Возрастная структура кадров гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский» изображена на рис. 8.

Рисунок 8 - Возрастная структура кадров гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский»

Образовательная характеристика персонала в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский» приведена в табл. 5.

Таблица 5

Образовательная характеристика персонала в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский»

Образование	Мужчины, уд. вес (%)	Женщины, уд. вес (%)	Всего, уд. вес (%)
Н/среднее	1	2	1,5
Среднее	74	78	76
Н/высшее	6	3	4
Высшее	19	17	18,5
Итого	100	100	100

В отеле отбор кандидатов на должность проходит в два этапа. Рассмотрение кандидатов осуществляется на основе полученных по электронной почте резюме. Далее сотрудник проходит собеседование с представителем кадровой службы, затем с генеральным директором гостиницы. Ни один из этапов не включает в себя каких-либо письменных или устных тестирований на знание индустрии гостеприимства или анкетирования.

Предварительное знакомство с кандидатом осуществляется заочно, на основании резюме.

В качестве тренингов для сотрудников, работающих с гостями, могут выступать следующие:

– тренинги по обучению стандартам поведения и внешнего вида (цель: изучить и следовать стандартам, поддерживаемым отелем);

– тренинги по обучению стандартам обслуживания гостей в сфере гостеприимства (цель: принятие основных принципов гостеприимства и обслуживания гостей для качественного сервиса);

– тренинги по обучению принятия релевантных решений (цель: формирование навыков правильной интерпретации и анализа потенциальных проблем, а также оперативного реагирования наиболее адекватным образом на возникающую проблему и принятие эффективного решения);

– тренинги по обучению коммуникативным способностям (цель: создание и закрепление стабильной методики межличностного взаимодействия в ситуациях «гость - сотрудник отеля», а также «сотрудник — сотрудник»);

– тренинги по решению конфликтных ситуаций. Данные тренировочные мероприятия могут проводиться двумя способами. При первом варианте предполагается ситуация гостеприимства (цель: совершенствование умений понимания признаков потенциального конфликта на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также навыков эффективного его разрешения). Второй вариант данного тренинга ориентирован на ситуации, связанные с внутрифирменным взаимодействием сотрудников; его участниками являются линейные руководители (цель: формирование единой системы критериев руководства и стратегии поведения при разрешении конфликтных ситуаций);

– тренинги по обучению этикету. Они также, как и предыдущие могут проводится двумя способами — в ситуации гостеприимства при непосредственном общении персонала с гостями (цель: создание комплекса представлений об этике и этикете в гостиничном бизнесе в соответствии с международными стандартами обслуживания) и в ситуации гостеприимства при непрямом общении персонала с гостями отеля (телефонные переговоры);

– тренинги по обучению продажам разнообразных гостиничных услуг. Его участниками являются сотрудники службы приема и размещения гостей и службы номерного фонда (цель: совершенствование умений по эффективной продаже услуг отеля);

– кросс-тренинги, в ходе которых отрабатываются навыки взаимозаменяемости и взаимного сотрудничества сотрудников отделов одного или разных департаментов. Так, работники отдела продаж при проведении таких тренингов могут знакомиться с деятельностью отдела бронирования гостиницы, и другое.

Оценить вклад работника в организационный процесс компании позволяет методика расчета веса должности (оценка должности). Данный подход позволяет комплексно оценить такие важные характеристики должности, как:

– совокупность знаний и навыков, необходимых для выполнения возложенных на работника функций, в том числе и навыки межличностного общения;

– готовность к решению производственных вопросов и принятию компетентных решений, в том числе и готовность работать с возникающими проблемными ситуациями;

– объем служебных поручений и уровень корпоративной ответственности, возлагаемый на данного работника.

В организации чрезвычайно важным представляется достичь взаимности интересов организации и ее работника, построить действительно взаимно заинтересованные отношения между ними. Только это способно обеспечить в результате их долгосрочное сотрудничество.

Такое длительное сотрудничество организации и работников (другими словами – снижение текучести кадров) может быть достигнуто в результате ориентации взаимоотношений организации и ее работников на концепцию качества трудовой жизни (КТЖ), сущность которой заключается в совершенствовании трудовой мотивации, обеспечению дифференциации и обогащения содержания труда, максимальному использованию интеллектуального, творческого и ментального потенциала каждого работника. Система КТЖ включает в себя комплекс ценностных ориентиров:

– самоактуализация в профессиональной деятельности, при которой организация создает такие условия для работника, чтобы развить и использовать все его способности;

– перспектива роста – поддержание у работника уверенности в благоприятной для него трудовой деятельности;

– вознаграждение за работу с целью поддержания мотивации на нужном организации уровне;

– обеспечение безопасных условий труда;

– благоприятная морально-психологическая атмосфера;

– оптимальные условия труда – труд не является препятствием для досуга и отдыха, личного роста и семейных отношений, а своими результатами и направленностью способствует развитию этих компонентов личной жизни сотрудника.

– рационализация выбора деловых контактов, при которой работнику предоставляется возможность обосновать целесообразность вовлечения в трудовую деятельность определенного круга сотрудников для выполнения производственных задач, что позволяет оценить уровень гармоничности внутриорганизационных отношений.

Одним из наиболее распространенных методов оценки психологических отношений в коллективе выступает социометрическая техника, автором которой является Д. Морено. Ее инструментарий предоставляет возможность изучить типологию социального поведения работников в условиях групповой деятельности, сделать выводы о социально-психологической совместимости членов определенных групп людей. Применение данной методики ориентировано на межличностные и межгрупповые отношения в целях их изменения, улучшения и совершенствования. Ее задачей стало измерить уровень эмоциональной энергии и изменить социальную организацию рабочей группы с тем, чтобы она более точно соответствовала эмоциональным отношениям среди членов группы.

Социометрическая процедура может иметь несколько целей проведения:

а) оценка уровня сплоченности и /или разобщенности в группе;

б) закрепление «социометрических позиций», через установление авторитета и дисавторитета членов группы по признакам симпатии- антипатии, где крайние позиции занимают «лидер» группы и «отвергнутый»;

в) диагностика внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, возглавляемых неформальными лидерами.

Использование методов социометрии предоставляет возможность осуществлять измерение авторитетов как формального, так и неформального лидеров, для перегруппировки людей в коллективе с целью снижения напряженности, возникающей из-за взаимной неприязни некоторых членов

группы.

2.3. Оценка эффективности системы мотивации персонала в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский»

В рамках исследования системы материального и нематериального стимулирования было проведено анкетирование сотрудников гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский». В опросе участвовали сотрудники контактных служб отеля в количестве - 70 человек. Сотрудникам предлагалось оценить насколько они удовлетворены мотивацией и стимулированием персонала в отеле. Максимальная удовлетворенность соответствует 5 баллам, минимальная – 1 баллу. Анализ результатов исследования приводится в таблице 6.

Анализ таблицы 6 показывает, что не все сотрудники удовлетворены условиями труда в отеле. Так, можно отметить, что сотрудники низко оценили психологическую атмосферу в компании, а также указали, что не ощущают, что работая в гостинице развиваются в профессиональном плане.

Таблица 6

Оценка удовлетворенности персонала мотивацией и условиями труда в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский»

№	Вопрос	Средняя оценка удовлетворенности, балл
1	В целом Ваш нынешний уровень зарплаты является справедливым	3,8
2	В компании сложилась комфортная психологическая атмосфера	2,6
3	Ваш непосредственный руководитель обычно принимает адекватные решения	4,3
4	Компания лояльна к своим сотрудникам	4,0
5	Вы уверены в завтрашнем дне, не боитесь остаться без работы	4,1
6	График работы является для Вас удобным	3,5
7	В компании справедливо составляется график отпусков	4,6
8	Вам регулярно выдают качественную униформу	3,2
9	В конце дня Вы ощущаете, что он прошел не зря, что Вы потрудились на славу	2,2
10	Руководство справедливо оценивает Ваши трудовые достижения	3,1
11	Вам нравится характер работы, которую Вы выполняете	4,3
12	Вы ощущаете, что, работая в компании, развиваетесь в профессиональном плане.	2,2
13	Вы получаете социальные льготы от компании	3,7
14	Вас устраивает охрана и безопасность труда	4,3

Из положительных моментов можно выделить, что сотрудники считают, что компания лояльно относится к ним, а руководство принимает адекватные решения. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, и они считают, что график отпусков составляется справедливо.

В гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский» используется достаточно ограниченное число методов стимулирования. Материальное вознаграждение становится мотивирующим фактором в тех случаях, когда работники придают заработной плате большое значение и когда четко прослеживается связь между заработной платой и результативностью труда, то есть увеличение производительности должно приводить к увеличению заработной платы.

В таблице 7 представлены данные для анализа методов стимулирования персонала в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский».

Таблица 7

Анализ методов стимулирования персонала в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский»

Метод стимулирования	Цель внедрения метода
Премирование сотрудников по результатам работы за месяц, полугодие, квартал, год	Создать заинтересованность сотрудника в успехе работы организации
Возможность прохождения обучения в целях повышения квалификации	Создание у сотрудника стремления к карьерному росту, росту профессионализма
Моральное стимулирование (грамоты, благодарности)	Создание у сотрудника убеждения, что он ценный работник

В качестве материального стимулирования персонала в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский» применяется система премирования. В гостинице установлены следующие виды выплат стимулирующего характера:

а) премиальные выплаты по итогам работы (квартал, полугодие, год);

б) выплаты за образцовое качество выполняемых работ;

в) выплаты за выполнение особо важных и срочных работ;

г) выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;

д) выплаты за стаж непрерывной работы, выслугу лет;

е) надбавка за напряжённость и особые условия труда;

ж) повышающий коэффициент к должностному окладу.

Выплаты стимулирующего характера производятся на основании приказа директора гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский» и не являются гарантированной частью заработной платы.

Рассмотрим способы морального поощрения, которые применялись за 2018 год к сотрудникам гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский» (таблица 8).

Как можно увидеть из таблицы 8, основными видами, применяемые в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский», являются вывешивание фотографии сотрудника на Доске почета. Также активно используется способ «Похвала и благодарность со стороны руководства».

Таблица 8

Виды морального поощрения, применяемые в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский» в 2018 году

Способы поощрения	Количество человек	Удельный вес, %
Похвала и благодарности со стороны руководства	12	23,22
Ценные подарки	27	10,11
Повышение должности	14	5,24
Почетная грамота	43	16,10
Доска почета	32	30,71
Не поощрялись	39	14,61
Всего	167	100,00

В ходе проведения бесед с сотрудниками гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский» было выявлено, что они также были бы заинтересованы в таком стимулировании, как: конкурсы на звание лучшего сотрудника; спортивные и корпоративные мероприятия; посещение спортзала, бассейна, фитнес-центра за счет гостиницы.

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Положительными моментами можно считать существующую систему выплат стимулирующего характера: премиальные выплаты по итогам работы (квартал, полугодие, год); выплаты за образцовое качество выполняемых работ; выплаты за выполнение особо важных и срочных работ; выплаты за интенсивность и высокие результаты работы; выплаты за стаж непрерывной работы, выслугу лет; надбавка за напряжённость и особые условия труда; повышающий коэффициент к должностному окладу.

2. В гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский» существует возможность прохождения обучения и повышения квалификации работников с целью создания у персонала стремления к карьерному росту, росту профессионализма.

3. Создание у сотрудника убеждения, что он ценный работник – происходит с помощью выдачи лучшим работникам месяца – благодарностей и сертификатов – лучший работник месяца;

4. Результаты опроса персонала на предмет их удовлетворенности системой мотивации и стимулирования были выявлены следующие предпочтения персонала отеля: повышение зарплаты, социального пакета, улучшение взаимоотношений в коллективе, возможность карьерного роста; важность развития профессиональных навыков указали, важность микроклимата в коллективе, хорошие условия труда являются важными для работников.

2.4. Достоинства и недостатки системы мотивации персонала в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский»

В рамках данной работы было проведено исследование по формированию и изучению мотивационного профиля сотрудников гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский». Для исследования использовался тест мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина. Мотивационный профиль - данные о 12 мотивирующих факторах сотрудника представлены в виде гистограммы.

Тест позволяет выявить потребности и стремления работника, тем самым получив представление о его мотивационных факторах. С помощью данного теста можно выявить относительную ценность 12 мотиваторов.

В целях исследования была проведена репрезентативная выборка 100 сотрудников отеля, занимающих разные должности и работающих в различных подразделениях гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский» и был проанализирован каждый профиль. Было выявлено, что большинство сотрудников придает значение следующим факторам: высокий заработок и материальное поощрение, интересная работа, структурирование работы, признание, условия работы, самосовершенствование.

Для определения направлений совершенствования системы мотивации персонала в рамках данной работы было проведено исследование по формированию и изучению мотивационного профиля сотрудников гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский». Для исследования использовался тест мотивационного профиля личности (табл. 9).

Таблица 9

Анализ мотивационных потребностей сотрудников гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский»

№ пп	Потребность	Значение, %
1	Потребность в высоком уровне оплаты труда и материального вознаграждения, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок	42
2	Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке	33
3	Потребность в четком структурировании работы. Наличие обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил выполнения работы.	38
4	Потребность в социальных контактах общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами.	21
5	Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности.	20
6	Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.	35
7	Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированными.	25
8	Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности	14
9	Потребность в разнообразии; стремление избегать рутины	31
10	Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей	26
11	Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности	32
12	Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе	41

Исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, нужно построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский». На рисунке 9 наглядно представлен мотивационный профиль персонала изучаемого гостиничного предприятия.

Рисунок 9 -Мотивационный профиль персонала гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский»

Анализируя потребности персонала можно сделать выводы, что самыми выраженными потребностями персонала являются:

– потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание получения высокой премии и большого набора льгот.

– потребность в ощущении востребованности в интересной работе.

На основании проведенного анализа системы управления персоналом, а также анализа существующего стимулирования и потребностей персонала можно выявить следующие недостатки, которые требуют устранения:

– среди сотрудников наблюдается нездоровый социально- психологический климат, который не устраивает сотрудников;

– в компании недостаточно продуманная кадровая политика в части подбора и адаптации персонала;

– недостаточная система нематериального поощрения сотрудников.

3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский»

Рассмотрим мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский».

1. Повышение корпоративного духа в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский».

При проведении бесед с сотрудниками было выявлено, что в коллективе строго рабочие отношения. Руководители не общаются с сотрудниками на темы, отходящие от рабочих, не проводятся корпоративные мероприятия.

Для решения этой проблемы организации предлагается внедрить возможность присутствовать на собраниях и совещаниях части персонала, не относящуюся к руководящему звену. Таким образом, можно добиться обратной связи от сотрудников, которые непосредственно выполняют работу. Внедрение практики проведения собраний при участии сотрудников-неуправленцев, обеспечение участия сотрудников в принятии решений. В компании предусмотрены ежемесячные собрания, на которых участвует только управленческий персонал. Ежемесячно предлагается приглашать на собрание также подчиненных, которые должны иметь право голоса на собрании и иметь право высказывать свое мнение, а также выступать с предложениями по улучшению работы компании.

Также, решением этой проблемы может стать проведение корпоративных мероприятий, которые будут оплачены компанией. Такими мероприятиями могут стать совместные походы в кино, театр, выезды на природу. Корпоративные мероприятия также могут быть приурочены к награждению сотрудников грамотами, подарками, повышению в звании.

Корпоративные мероприятия предлагается проводить 2 раза в год – устраивать новогодний корпоратив, а также объединенный праздник 23 февраля и 8 марта. Корпоративные мероприятия будут оплачены за счет компании. Это могут быть походы в кафе, кино, театр. При расчетах примем среднюю стоимость посещения этих заведений 500 рублей и количество сотрудников 150 человек.

Необходимо обеспечить общение сотрудников в неформальной обстановке. Этому может способствовать создание корпоративного сайта, на котором будет размещена информация о гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский» основные документы (должностные инструкции, численный состав компании, небольшой профайл каждого сотрудника и т.д.), а также форума, где сотрудники могут общаться как на рабочие, так и на нерабочие темы.

Организация и проведение спортивных мероприятий с персоналом. В качестве таких мероприятий может выступать team-building. Задачами тимбилдинга являются знакомство сотрудников между собой, а также создание условий для неформального общения. Тим-билдинг может быть проведен в качестве мероприятий на свежем воздухе, психологических тренингов. Средняя стоимость посещения тим-билдинга на одного сотрудника составляет 600 рублей. При расчете затрат учтем, что не все сотрудники будут готовы посетить подобные мероприятия. В расчетах учтем, что тренинги по командообразованию посетят 160 человек.

Создание корпоративного сайта. Создание корпоративного сайта включает в себя оплату специалиста по созданию сайта, а также аренду доменного имени и сервера для хранения информации. Предусматривается, что сотрудники будут иметь возможность зайти на сайт под своим логином и паролем с компьютера, телефона, планшета и других электронных устройств.

2. Создание социального пакета в компании.

Предоставление льгот для занятия спортом: тренажерный зал, бассейн, и т. д. Для стимулирования персонала, 20 лучшим сотрудникам месяца предоставляется карта на 2 000 рублей на посещение тренажерного зала, бассейна, танцевальных секций и т.д. (на выбор).

Организация горячего питания на предприятии – эффективный метод экономии рабочего времени и оптимизации производственного процесса.

Такой основательный подход к организации питания сотрудников позволяет усовершенствовать работу предприятия в целом. Во многих современных компаниях установлен короткий обеденный перерыв, поэтому крайне важно его рациональное использование. С помощью организации горячего питания на производстве обеспечиваются благоприятные условия для приема сотрудниками свежеприготовленной, полезной и вкусной пищи. Поскольку на предприятии нет возможности организовать собственную столовую, предлагается заключить сотрудничество. Стоимость обеда составляет 120 рублей.

Медицинское обслуживание всех категорий сотрудников оценивается положительно как со стороны сотрудников (сотрудники чувствуют заботу компании о них, имеют право на бесплатное обследование и лечение), так и со стороны руководства компании (компания не только обеспечивает заботу о сотрудниках, но и получают уверенность в состоянии здоровья своего персонала). Имея определенный социальный пакет, компания приобретает уважение и авторитет в глазах не только сотрудников, но и деловых партнеров, формирует имидж заботливой и небезразличной компании, в чьих интересах повысить работоспособность коллектива и обеспечить им и себе сотрудничество, построенное на доверии и взаимопомощи.

Заключение контракта на одного сотрудника обойдется компании в 1 150 рублей в год. Определим затраты на создание социального пакета в организации в таблице 10.

Таблица 10

Затраты на создание социального пакета в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский»

Наименование мероприятия	Затраты, руб.	Количество, шт	Совокупные затраты, руб.
1. Предоставление льгот для занятия спортом: тренажерный зал, бассейн, и т. д.	2000	20	40000
2. Организация горячего питания	120	167	32040
3. ДМС	1150	167	307050
Всего			379090

На создание социального пакета гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский» предусматриваются затраты в размере 370 090 рублей.

3. Внедрение дополнительного нематериального стимулирования персонала.

Нематериальное стимулирование – это комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологической обстановки в коллективе, увеличение работоспособности сотрудников, повышение лояльности работников к компании, привлечение грамотных специалистов. Здесь предусматриваются такие мероприятия, как фотографии лучших работников месяца вывешивать на доске Почета, установленной в фойе, где их могут видеть коллеги, клиенты и деловые партнеры. Также в компании предлагается внедрение традиции на доске объявлений поздравлять открытками работников с днем рождения, государственными и корпоративными праздниками, рождением детей, свадьбами, юбилеями и т.д.

Ежегодно присуждать звание «Лучший работник года». На ежегодной основе в компании проводится конкурс на звание «Лучшего работника года». Критерии, по которым сотрудники будут номинированы на это звание, а также выбор победителя будет исходить из целей компании на год (достижение максимальных показателей прибыли, лучшее обслуживание, заключение крупного контракта и т.д.). Лучший сотрудник получает ценный приз, который является эквивалентом 15 000 рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс управления состоит из ряда логически взаимосвязанных функций, потому что сам процесс управления — это определённое количество взаимопереходных этапов, в которых последовательно отражён сам процесс управления. Это такие процессы, как: обзор обстановки и получение информации, преобразование информации в пригодную для принятия решений форму, подготовка решения с использованием полученной информации, принятие решений и выбор более благоприятного результата, доведение команд до исполнителей и контроль за процессом выполнения.

Процесс эволюции обусловил синтез концепции управления в процесс взаимозависимых функций. Управленческое содержание раскрывается в этих возникших в результате разделения и специализации труда функциях. Функция определяется как состав специфических видов управленческой деятельности, которые характеризуются однородностью целей и действий.

Гостиница «Холидей Инн Москва Сущевский» - одна из современных и известных в городе, расположилась она в 19-этажном сооружении, рядом с метро Рижская.

Для 100% опрошенных работников отеля очень важным мотивационным фактором является взаимоотношения в коллективе, то есть, морально-психологический климат и ясность поставленных задач. На втором месте для 100% респондентов – заработная плата и карьерный рост. Что и очевидно, они пока еще руководители среднего звена и стремятся занять должность повыше, где заработная плата побольше. Далее мнения опрашиваемых разделились, но большая их часть (66%) ответила, что следующие мотивационные факторы им важны: условия труда, привлечение к участию в делах компании, приобретение новых знаний и навыков, справедливая оценка труда, самореализация, возможность творческого роста.

Отсюда видно, что моральные факторы мотивации для руководителей среднего звена не очень важны, их больше интересует возможность карьерного роста. Но в целом, на мой взгляд, уровень мотивации у них не ниже среднего. С целью повышения мотивации и стимулирования персонала в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский» предлагается совершенствовать нематериальное стимулирование, которое на улучшение психологической обстановки в коллективе, увеличение работоспособности сотрудников, повышение лояльности работников к компании, привлечение грамотных специалистов. Здесь предусматриваются такие мероприятия, как фотографии лучших работников месяца вывешивать на доске Почета, установленной в фойе, где их могут видеть коллеги, клиенты и деловые партнеры. Также в компании предлагается внедрение традиции на доске объявлений поздравлять открытками работников с днем рождения, государственными и корпоративными праздниками, рождением детей, свадьбами, юбилеями и т.д. Ежегодно присуждать звание «Лучший работник года». На ежегодной основе в компании проводится конкурс на звание «Лучшего работника года». Критерии, по которым сотрудники будут номинированы на это звание, а также выбор победителя будет исходить из целей компании на год (достижение максимальных показателей прибыли, лучшее обслуживание, заключение крупного контракта и т.д.).

Создание социального пакета: организация питания сотрудников, оплата мобильной связи и медицинских осмотров, позволит получить дополнительную мотивационную направленность для повышения отдачи от труда персонала. Все предложенные практические рекомендации будут способствовать выявлению актуальных потребностей у персонала, установлению иерархии потребностей в отеле, выбору конкретного способа мотивации персонала, созданию условий, отвечающих потребностям, сравнению результатов деятельности с планируемым уровнем, корректировке мотивирующих стимулов, оплате труда в соответствии с результатами и эффективностью труда работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 345 с.
2. Большаков А.С. Менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2015. – 278 с.
3. Веснин Р.В. Менеджмент: учебник / Р.В. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 504 с.
4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – М.: Гардарика, 2015. – 375 с.
5. Гречикова И.Н. Менеджмент: учебник. - М.: Банки и биржи, 2016. – 211 с.
6. Дракер П. Практика менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 393 с.
7. Дугельный А.П. Реформирование организационных структур производства // ЭКО. - 2017. - № 9. – С. 23-25
8. Ивасенко А.Г. Менеджмент: учебное пособие / А.Г. Ивасенко. – Новосибирск: НГТУ, 2015. – 97 с.
9. Карлоф Б. Деловая стратегия (концепция, содержание, символы) / Б. Карлофф. – пер. с англ., науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. – М.: Экономика, 2015. – 239 с.
10. Кочурова Л. Модель управления по целям и результатам // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - № 4. – С. 33-35
11. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - пер. с англ. - М.: Дело, 2015. – 702 c.
12. Мотивация персонала в современной организации: учебное пособие / под общ. ред. С.Е. Трапицина. – Спб.: Книжный дом, 2015. – 240 с.
13. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник / А.И. Орлов. – М.: Изумруд, 2015. – 298 с.
14. Сурмин Ю.П. Теория систем и системный анализ: учебное пособие / Ю.П. Сурмин. – К.: МАУП, 2015. – 368 с.
15. Трауфанова Т.А. Социально-экономические явления и процессы / Т.А. Трауфанова // КиберЛенинка. – 2017. – № 12. – С. 23-25
16. Файоль А. Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 36 с.
17. Юхименко П.И. Международный менеджмент: учеб. пособ. / П.И Юхименко, Л.П. Гацко, М.В. Полторак и др. – К.: Центр учебной литературы, 2015. – 488 с.