Основные функции в системе менеджмента (Понятие, история, элементы системы менеджмента)

Содержание:

Введение

Управление современной компании невозможно осуществлять без учета основных функции в системе менеджмента. Система менеджмента определяет лицо компании, и, наоборот, компания определяет культуру. За рубежом комплексный подход к системе менеджмента стали внедрять с 1980-х годов, в России же десятилетия позже. Однако в настоящий момент становится актуальной для российских компаний, так как многие руководители стремятся повысить эффективность работы подчиненных новыми методами, для завоевания лидерства на рынках как российских, так и зарубежных.

В связи с этим особую актуальность приобретает проведение диагностики системы менеджмента в IT компании, которая позволит оценить текущее и желаемое состояние компании. В дальнейшем на основании полученных результатов можно будет выявить основные проблемы системы менеджмента и предложить рекомендации по их устранению.

Теоретической основой работы стал анализ отечественных и зарубежных моделей системы менеджмента В.А Спивака, Э. Шейна, В. Сате, М.К. де Врие и Д. Миллер, Ким Камерон и Роберт Куинн. Работы в области изучения эффективности системы менеджмента : Т. Дилл и А. Кеннеди, Д. Майстер.

Объектом исследования является компания ООО «KFC».

Предметом исследования выступает система менеджмента ООО «KFC».

Целью работы является исследование роли c система менеджмента деятельности предприятия и ее влияния на создание продуктивной и творческой атмосферы в компаниях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Изучить понятие, историю, элементы системы менеджмента.

2) Рассмотреть факторы, оказывающие влияние на систему менеджмента.

3) Провести диагностику системы менеджмента в компании «KFC»

4) Разработать рекомендации по управлению и совершенствованию системы менеджмента.

Проблема исследования заключается в полярном восприятии системы менеджмента на уровне управления и на уровне подчиненных. В то время как руководитель уверен в том, что система менеджмента, которую он транслирует, позитивно воспринимается подчиненными, они формируют собственную систему, отличную от системы руководителя. «Столкновение» двух систем приводит к негативным реакциям как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных.

Подчиненные считают руководителя жестким и невнимательным к их нуждам, руководитель считает подчиненных праздными и неэффективными.

В данной работе использовались следующие методы исследования: теоретические (анализ литературы по проблеме исследования); эмпирические (анкетирование, интервьюирование, наблюдение); методы математической статистики и обработки результатов исследования на основе сравнительного количественного и качественного анализа.

Структура работы включает в себя введение, три главы основного исследования, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы формирования и развития системы менеджмента

1.1 Понятие, история, элементы системы менеджмента

На сегодняшний день системы менеджмента является одной из важнейших составляющих успеха компании. Меняется концепция менеджмента, все больше изучаются явления и действия, которые оказывают неочевидное, но ощутимое воздействие на уровень прибыли предприятия. Несмотря на то, что понятие корпоративной культуры сравнительно новое, сама по себе она зародилась очень давно^[1].

Впервые термин «система менеджмента» был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке в XIX веке, который использовал его для определения неформальных, но важных нюансов общения и отношений в высших чинах армии^[2].

Одним из самых ярких примеров элементов системы менеджмента, не прописанной в уставе, является дуэль.

Система менеджмента формируется под воздействием людей, которые работают в компании, к тому же именно сама культура определяет поведение людей, и их взаимодействие друг с другом культура в компании помогает осознать свое место в обществе. Система менеджмента представляет собой сложный и многогранный феномен со сложной системой связей между его структурными элементами^[3].

Ниже на рисунке 1 представлена временная шкала вкладов в систему менеджмента^[4].

Рисунок 1. Временная шкала вкладов

При всем разнообразии определений и трактовок системы менеджмента, существует взаимосвязь, которая их объединяет^[5]:

1) Многие авторы ссылаются в основном на поведение и действия людей в организации. Поведение и действия людей, прежде всего, связаны с восприятием окружающей среды и ее переменных.

2) Каждый сотрудник придерживается определенных ценностей и идеалов и это является одной из категорий, которую включают авторы в свои определения системы менеджмента. Ценности определяют главное и отбрасывают ненужное.

3) Символика является важным атрибутом понятия система менеджмента, ведь с помощью символики передаются ценностные ориентации для сотрудников.

Некоторые отличительные особенности, определявшие правила поведения, как писанные, так и неписанные, сформировались внутри особых социальных групп и сообществ еще во времена средневековых гильдий, причем зачастую нарушение этих правил могло караться исключением их членов из сообществ, а подчас и более жесткими мерами. Кроме того, различные объединения лиц часто имели общие внешние атрибуты. Как правило, они выражались элементами одежды, оружием, аксессуарами, особой символикой, манерами в поведении, которые выделяли их принадлежность к своему сообществу^[6].

Принципы, формирующие систему менеджмента высокого уровня: высокий уровень материальных и духовных ценностей организации; системный подход, взаимосвязанность и дополнение компонентов системы друг другом, гармоничное развитие; использование современных достижений научно-технического прогресса; преобладание человеческих ресурсов над остальными, наибольшее внимание уделяется социальным и психологическим взаимодействиям внутри коллектива, личность сотрудника и его интересы как основные ценности для предприятия; отношения с субъектами как внутренней, так и внешней среды, основанные на взаимном доверии и желании дать друг другу что-то новое от сотрудничества, передать полезные навыки, информацию, компетенцию, получение большего количества данных о субъектах взаимодействия для лучшего взаимного понимания^[7].

В последнее время интерес к системе менеджмента растет в геометрической прогрессии. На первый план вышла, конечно же, зарубежная литература, которая обратилась к этому феномену гораздо раньше отечественной. Однако и в современной российской науке уже появилось огромное множество понятий система менеджмента^[8].

В силу своей функциональной специфики, система менеджмента выступает как инструмент управления кадрами компании. Кроме непосредственного влияния на поведение и отношения сотрудников через систему ценностей, норм, символов, система влияет на персонал посредством оказания влияния на другие элементы управления персоналом^[9].

Наличие стройной системы ценностей и норм поведения позволяет организации создать единый вектор движения и развития компании её сотрудников. Впрочем, грамотно внедрённая система менеджмента позволяет не только улучшить процесс внутренней коммуникации, но и обеспечивает лояльность сотрудников, помогает поддерживать командный дух коллектива, от которого порой зависит безопасность компании.

В таблице 1 представлены виды систем менеджмента по преобладающему стилю управления^[10].

Виды системы менеджмента

Вид корпоративной культуры	Описание	Преимущества	Недостатки
Авторитарная	Централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива не учитывается. Решения принимаются руководителем единолично или в узком кругу ближайших сподвижников	Руководитель может контролировать все участки работы. Четкая дисциплина. Может быть эффективна в условиях антикризисного управления и в переходный период. Не рекомендуется для постоянного использования.	Негативно влияет на морально-психологический климат в коллективе. Ведет к снижению инициативы и личной ответственности сотрудников. Отсутствие обратной связи в отношениях подчиненный-начальник.
Либеральная	Руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом. При решении возникающих проблем и конфликтов занимает нейтральную позицию.	Отсутствие жесткого контроля открывает возможности для самореализации сотрудников. Может функционировать в творческих коллективах при условии наличия у сотрудников высокого уровня самодисциплины.	При отсутствии самодисциплины сотрудников приводит к их деморализации и срыву работы всей организации.
Демократическая	Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива. Делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи	Способствует формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышает лояльность и личную ответственность сотрудников. Целесообразна в периоды стабильного развития.	Может вызвать затруднения при принятии решений с случае большой разобщенности взглядов сотрудников на определенные вопросы. При недостаточном авторитете руководителя может привести к саботированию его решений[11].

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы. Это психологическое поле сформировано ценностными установками руководителя, часть из которых является базой для выстраивания политики организации. Основанием для формирования системы менеджмента определенного типа является не прописанная миссия и философия компании, а реальное ежедневное поведение топ-менеджмента организации.

Для сотрудников компании поведение руководителя определяет осознание себя и своего места в компании, отношение ко времени, риску, деньгам, лояльность к компании и мотивацию к работе и личной инициативе. Все это является проявлениями системы менеджмента, по которым можно определить ее тип^[12].

1.2. Факторы, оказывающие влияние на развитие системы менеджмента

На развитие системы менеджмента оказывает влияние множество факторов, однако их можно классифицировать, разбив на 3 группы^[13]:

1. Личностно-поведенческие. Факторы этой группы относятся к индивидуальным особенностям и характеристикам сотрудников фирмы, как руководителя, так и подчиненных. Они оказывают непосредственное влияние на формирование системы ценностей внутри компании, а также на проявления системы менеджмента предприятия во внешней сфере.

К личностно-поведенческим факторам можно отнести^[14]:

А) Управленческие ценности – основные аспекты деятельности фирмы, на которые компания обращает внимание в первую очередь. К примеру, это может быть получение прибыли, удовлетворение запроса клиента, качество продукта, личность сотрудника и его условия работы. На их основе выстраивается система мотивации в компании.

Б) Индивидуальные личные и профессиональные особенности сотрудников Данный фактор оказывает огромное влияние на внутрикорпоративное общение. К примеру, система менеджмента очень сильно зависит от среднего возраста сотрудников, их мировоззрения, хобби, интересов, уровня профессионального развития. На основе этих особенностей распределяются роли и положения в фирме, складывается культура общения.

В) Личные и профессиональные особенности лидера – как лидер компании, руководитель зачастую является объектом для подражания сотрудников. Поэтому ему необходимо серьезно относиться к своей работе, быть в курсе всех событий, происходящих как внутри компании, так и снаружи.

Необязательный, но очень важный параметр – наличие у руководителя хотя бы базовых профессиональных навыков, которые есть у его подчиненных. Так он может поддержать беседу, высказать мнение по проблеме, возникшей в ходе работы, дать подчиненному консультацию. Такой подход вызывает укрепление доверия со стороны сотрудников – они чувствуют, что руководителю фирмы не чужда их область деятельности, и он понимает, как она устроена. Также важно умение руководителя выслушать своего сотрудника, войти в его положение, дать совет, поддержать в необходимый момент^[15].

2. Структурно-нормативные.

Данные факторы формируются в соответствии со структурой фирмы, целями, которые она преследует и сложившимся порядком работы и организации.

Миссия и цели организации, ее стратегия – стратегия организации и корпоративная культура должны находиться в гармонии между собой для продолжения эффективной работы. Недостаточно просто единожды донести до сотрудников ценности, нормы и принципы организации. Необходимо постоянно напоминать о них, укреплять, поддерживать, демонстрируя на личном примере, показывая таким образом их важность^[16].

Структура организации – здесь стоит отметить, что имеется в виду не конкретно бюрократическая или неформально-демократичная культура работы, а собирательное понятие, включающее в себя как организационную(управленческую) структуру, так и физическую (расположение офисных помещений, их внутреннее убранство). Важность данного фактора заключается в том, что он задает стиль общения сотрудников и процесс их взаимодействия друг с другом во время работы, что оказывает влияние на их представление о ценностях и целях компании^[17].

История фирмы – в той же мере, как знание истории человечества помогает людям гордиться тем, что мы являемся представителями своими расами, чувствовать себя частью чего-то единого и большого, так и богатая история компании и ее достижений помогает сотрудникам повысить свою лояльность к фирме, укрепить веру в свои амбиции в карьере^[18].

Способы мотивации – сюда можно отнести методы стимулирования, используемые компанией (систему поощрений и наказаний). Они напрямую влияют на вовлеченность сотрудников в работу, а как следствие – на их близость к корпоративной культуре.

Принципы отбора сотрудников - набор качеств, которое руководство ценит в своих сотрудниках. В одних фирмах могут ценить угрюмых, но эффективных сотрудников, в других же отдавать предпочтение более общительным и открытым людям. Данный фактор оказывает влияние на кадровый состав компании, который во многом определяет корпоративную культуру, в особенности культуру общения^[19].

3. Внешние факторы.

Несмотря на то, что организация может менять себя изнутри, она в значительной мере подвержена влияниям внешней среды. Особенно внешние факторы важны для молодых компаний, которые еще не успели занять прочное место в своей нише на рынке. Уровень инфляции, рыночная конкуренция, налогообложение, особенности законодательства, уровень коррупции, господдержка бизнеса, демографическая ситуация в стране, и т.д. – все это вынуждает компанию корректировать свою деятельность, подстраиваясь под влияние этих факторов. При этом это зачастую приводит к формированию особенной корпоративной культуры, особенно в случае смещения экономики страны и ее рыночной деятельности в теневой сектор^[20].

Разумеется, подобные факторы в меньшей мере оказывают влияние на компании-гиганты интернационального уровня, которые существуют уже долгое время, занимают прочное место, ведут свою деятельность на территории многих стран. Для них вопросы внутренней организации становятся гораздо важнее.

Для того, чтобы оценивать степень важности и влияния внешних факторов на предприятия, стоит понимать, может ли компания корректировать окружающую внешнюю среду, создавая себе возможности для работы, или же ей наоборот, стоит подстраиваться под ее изменения^[21].

Выводы по главе 1.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы. Это психологическое поле сформировано ценностными установками руководителя, часть из которых является базой для выстраивания политики организации. Основанием для формирования системы менеджмента определенного типа является не прописанная миссия и философия компании, а реальное ежедневное поведение топ-менеджмента организации.

На систему менеджмента влияют личностные, внешние и структурно-нормативные факторы.

Глава 2. Анализ и диагностика существующей системы менеджмента в ООО «KFC»

2.1. Общая характеристика ООО «KFC»

ООО “KFC” была основана 18 августа 2011 года в соответствие с Федеральным законом от 08 февраля 1998 года N 14-Ф3 “Об обществах с ограниченной ответственностью”. Общество также руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Учредительным договором о создании общества, и собственным уставом компании.

Основной целью создания компании является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли путем предоставления услуг по разработке веб-сайтов, а также их рекламы и продвижения. Миссия компании – предоставление услуг высокого качества по разработке веб-сайтов в оперативные сроки с максимальной ориентацией на клиента. Компания позиционирует себя как веб-студию, способную решить практически любую задачу ее клиентов в сети Интернет.

Главная цель компании « KFC» - достичь максимального качества в области интернет технологий, предоставить нашим клиентам высокотехнологичный продукт, соответствующий современным требованиям. Сделать удобным, доступным сервис по обслуживанию и дальнейшему содержанию сайта.

Задачи, направленные на достижение цели: разработка веб-сайтов на базе современных платформ веб-программирования; разработка фирменного оригинального дизайна для каждого сайта; поддержка сайта на всех этапах его жизненного пути; оптимизация сайта для поисковых систем; проведение тематических рекламных кампаний в сети Интернет; разработка программных приложений, представляющих заказчику максимальное количество информации о посещаемости его сайтов; другие специфические работы, связанные с информационными технологиями в сети Интернет.

Руководство компании « KFC» заботится о своих сотрудниках, стараясь предоставить им условия, которые необходимы для комфортной работы, выслушивая их пожелания и предложения, позволяя принимать совместные решения. Кроме того, компания « KFC», работая с клиентами, руководствуется, в первую очередь, принципом честности, потому что, как показала практика, лучше всегда давать клиенту объективное представление о ходе дел, не искажая правды. Взаимное доверие позволяет улучшить отношение с клиентами и продуктивность работы веб-студии в целом.

На данный момент компания занимает первое место в рейтинге.

Тем не менее, компанией ООО « KFC» было успешно реализовано порядка 80 зарегистрированных и сертифицированных проектов, что помогло сформировать устойчивую базу постоянных клиентов, и привлекает все больше новых.

Устав компании составлен в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и включает в себя: полное и сокращенное название предприятия на русском языке; сведения об управляющих органах Общества; права и обязанности участников ООО; размер уставного капитала Общества; права и обязанности органов управления; механизм выхода учредителей из ООО; механизм приема новых учредителей в состав общества; порядок перехода части уставного капитала к другому учредителю общества; порядок ликвидации и реорганизации общества.

Рисунок 2. Организационная структура ООО «KFC»

Внутренняя структура компании « KFC» представлена тремя отделами, находящимися под управлением генерального директора.

1) Отдел управления проектами под управлением ведущего менеджера, деятельность которого заключается в:

a. составлением и утверждением технических заданий для проектов;

b. разработкой прототипов веб-сайтов;

c. ведением и поддержкой проектов вплоть до их завершения;

d. также играют роль связующего звена в общении клиента и отделов разработки/дизайна.

2) Отдел дизайна, возглавляемый арт-директором, роль которого:

a. предложить новый, яркий и удобный интерфейса, сохраняющий весь функционал веб-сайта, что был представлен в прототипе;

b. дальнейшие работы, дизайн и отрисовка дополнительных элементов по мере их появления.

3) Отдел разработки под управлением технического директора, занимается;

a. версткой составленного дизайна, переносом интерфейса проекта в браузер;

b. программирование веб-сайта, перенос верстки на систему управления веб-сайтом, работа с БД и административной частью сайта;

c. публикация сайта в сети Интернет, делегирование доменов;

d. Ведение технической поддержки сайта, выполнение дополнительных работ.

На основе представленной информации можно сделать вывод о наличии линейно-функциональной организационной структуры в компании «ИНВЕНТ».

2.2. Исследование системы менеджмента компании ООО « KFC»

Для того, чтобы составить представление о сложившейся в компании корпоративной культуре, был проведен ряд исследований и опросов среди сотрудников компании. На данный момент в компании работает 10 человек, не считая контактов с фрилансерами, выполняющими временную работу.

Для диагностики корпоративной культуры в ООО « KFC» была разработана специальная анкета. Часто анкета бывает очень длинной, что в значительной степени усложняет опрос. В свою очередь, это также «утомляет» респондентов, и как следствие, снижает качество ответов, сделанных «по инерции». В связи с этим вопросы были разбиты на тематические блоки для их лучшего восприятия. Важную роль выполняет вариант, предполагающий возможность уклониться от ответа на закрытый вопрос: «трудно сказать», «не помню», «не знаю». Для того, чтобы определить текущее состояние корпоративной культуры, сотрудникам было предложено ответить на вопросы, представленные в анкете. Вопросы анкеты были приведены к закрытому типу, чтобы можно было проще систематизировать и анализировать результаты анкетирования. Блоки вопросов были составлены с учетом особенностей предприятия (молодая и небольшая компания, которая быстро развивается).

В исследовании приняли участие все сотрудники компании.

Рисунок 3. Диагностика системы менеджмента результаты анкетирования

В целом, по результатам опроса, картина сложилась достаточно неоднозначная – сотрудники считают, что они формируют определенную корпоративную культуру, работая в компании « KFC», однако не чувствуют себя участниками большого дела, не представляют в полной мере миссию компании.

Что, впрочем, неудивительно, учитывая небольшой возраст компании (около 7 лет на рынке), за это время просто не могла сложиться объемная история компании и ее успехов. Тем не менее, все сотрудники ответили, что им нравится работать в компании, а это один из главных параметров приверженности и лояльности.

Одной из самых слабых сторон компании является ее фирменный стиль – несмотря на наличие у компании фирменного логотипа и оформления в красных тонах как фирменного стиля, она очень слабо реализует возможности визуальной стилизации своего бренда – практически полностью отсутствуют какие-либо отличительные элементы дресс-кода, которые, в первую очередь, необходимы на совместных конференциях веб-разработчиков – сотрудника компании должно быть видно издалека. В процессе же работы в офисе дресс-код не играет столь важной роли, особенно в компаниях. Еще одна проблема реализации фирменного стиля – отсутствие какой-либо фирменной атрибутики, хотя бы для того, чтобы каждый из сотрудников имел дома вещь от своей компании, которая могла бы напоминать ему о том, где он работает и зачем.

Особенно нехватка фирменной атрибутики сказывается на офисе компании – в ней как минимум не хватает плаката с фирменной символикой, элементов интерьера и мебели в цветах компании. Также у компании нет краткого, но броского и емкого лозунга, который бы давал общее понятие о ценностях компании и ее целях. На сайте компании прописаны определенные ценности и принципы, однако необходимо собрать все это воедино. К сильным сторонам компании можно отнести ее стиль управления – он как нельзя лучше соответствует нуждам молодой и амбициозной IT-компании.

В компании никто не обращается к директору по имени-отчеству, он разбирается в вопросах web-программирования и продвижении сайтов в Интернет, способен проконсультировать сотрудника в рамках своих компетенций, провести неформальную беседу, пошутить, выслушать мнение или критику сотрудников. Все эти качества способствуют формированию доверия со стороны сотрудников, объединяет их в дружеский и приятный коллектив, где каждый участник стремится помочь другому в нужный момент.

У сотрудников компании есть возможность повлиять на ее действия – нередко организационные вопросы выносятся на всеобщее обсуждение, и у каждого сотрудника есть возможность высказать свое мнение, предложить что-то новое. Любой из сотрудников может попросить других выслушать его, если, по его мнению, это важно.

Однако, несмотря на дружелюбие и поддержку внутри коллектива, попасть в компанию не так уж и просто. При вступительном собеседовании беседа ведется в неформальной обстановке, однако по наводящим вопросам уточняется как профессиональный уровень претендента, так и его личностные характеристики, и способность взаимодействия с другими сотрудниками. После утвердительного ответа от компании на собеседовании, претенденту необходимо в обязательном порядке пройти испытательный срок, длина которого определяется успехами и энтузиазмом, показываемыми во время его прохождения.

Однако и после этого не стоит полностью расслабляться – за последние два года компания провела ревизию кадрового состава и сильно сократила его, практически не потеряв при этом в производительности. В первую очередь был урезан управляющий состав – теперь в компании всего один менеджер, выполняющий также функции заместителя директора. Данный ход позволил существенно сократить расходы на оплату труда сотрудников, вклад от участия которых был практически нулевой. Отсутствие потерей в производительности объясняется высоким уровнем профессиональных навыков сотрудников, их способностью к самоорганизации и обучению, ответственным подходом к выполняемой работе.

В компании периодически проходят совместные мероприятия, вроде спортивных походов, кино, корпоративных вечеринок. Дни рождения сотрудников тоже, как правило, отмечаются вместе в офисе, хотя и не в той мере, как многим хотелось бы. Ввиду хорошей атмосферы в коллективе некоторые сотрудники активно общаются и в нерабочее время, что еще больше укрепляет и связывает коллектив. Спорный вопрос – наличие у компании собственных праздников, т.к. к ним с натяжкой можно отнести традиционные корпоративные вечеринки после ежегодных веб-конференций, однако чувствуется острая нехватка собственного, оригинального праздника – дня фирмы, или дня веб-разработчика или программиста, отмечаемого в своем особом стиле.

Еще один приятный момент – малое количество конфликтов внутри компании. Ввиду того, что на данный момент в компании оптимально распределены ресурсы работников, работы и зарплаты хватает в целом всем, поэтому нет жесткой конкуренции, порождающей большинство конфликтов. Тем не нее, периодически в фирме все-таки возникают мелкие стычки личностного характера, но они крайне редки и, как правило, происходят с новыми сотрудниками, которые не могут прижиться в коллективе.

Одно из основных направлений, в котором стоит поработать – это условия работы. В распоряжении компании есть два просторных и светлых офисных помещения, оборудованных несколькими персональными компьютерами и постоянным выходом в сеть Интернет. Это вполне устраивает работников для комфортной работы за компьютером, однако, в виду специфики нагрузок IT-специалистов и творчества их деятельности, в компании должны быть созданы дополнительные условия комфорта. К примеру, в компании отсутствует зона для отдыха, где сотрудник мог бы сделать перерыв от постоянной работы за компьютером и расслабиться.

Также в офисах нет места, оборудованного под кухню, где можно было бы с комфортом пообедать, пообщаться с коллегами. Это играет большую роль, так как IT-специалисты зачастую предпочитают брать еду с собой на работу, нежели выходить куда-либо обедать. Кроме того, многие сотрудники проявили желание предложить собственные изменения в обустройство офиса. Порядок работы и ее график устраивает в компании практически всех – есть возможность удаленной работы из дома, а также достаточно гибкий график (присутствие в офисе желательно, но не строго обязательно). Тем не менее, постоянно игнорировать своих коллег и вообще не появляться в офисе нельзя – компания старается бороться с подобными «сотрудниками-призраками».

Поэтому необходимо периодически посещать офис, чтобы быть в курсе событий компании, общаться с коллегами, делиться впечатлениями от работы. Оплате труда в компании в целом уделяется приемлемое внимание – существуют бонусы за выполнение работы раньше, чем в установленный срок, за перевыполнение плана в 140 рабочих часов на месяц, есть возможность повышения заработка за счет прохождения сертифицированных курсов повышения квалификации для разработчиков, использующих 1C-Bitrix. Большую часть сотрудников устраивает подобное положение дел. Однако в компании не хватает атмосферы здоровой конкуренции среди сотрудников, так как трудовые ресурсы распределены оптимально и работы хватает всем.

Нет мероприятий, имеющих своей целью повысить интерес сотрудников повысить свои навыки за счет кратковременной, но интенсивной работы в команде. Ранее предпринимались попытки провести несколько подобных мероприятий, однако со временем это было заброшено из-за отсутствия инициативы.

Примерно та же ситуация обстоит и с посещением тренингов и IT-конференций – руководство компании пыталось пригласить своих сотрудников на них, однако большая часть сотрудников предпочитает самообразование и самостоятельный поиск информации в Интернет. Причина подобных неудач – отсутствие правильной мотивации сотрудников, внешнего стимула. Необходимо преподнести подобные мероприятия как редкую возможность заработать бесценный опыт, возможно, подкрепить это каким-то бонусом со стороны руководства. Отсутствие совместных мероприятий по разработке проектов и изучению новых технологий замедляет обмен опытом среди сотрудников, и, как следствие – замедляет развитие фирмы в целом.

Компания также не уделяет должного внимания возможности повышения личного навыка сотрудников за счет организации для них поездок на курсы повышения квалификации (за рубеж, по России), где они могли бы освоить новые навыки и улучшить уже существующие. Однако, несмотря на слабое стимулирование развития личного навыка персонала, определенный рост все же наблюдается – 100% опрошенных отметили, что смогли так или иначе улучшить свои умения и овладеть новыми знаниями во время работы в компании.

Глава 3. Разработка мероприятий по развитию системы менеджмента

На сегодняшний момент успех крупного предприятия зачастую зависит от того, насколько успешно внутри него выстроены коммуникации. Это особенно важно для компаний, работающих в сфере IT-технологий. Одним из инструментов, способных повлиять на коммуникативную среду внутри предприятия и скорость обмена информацией между сотрудниками – корпоративный портал.

Корпоративный портал — это Web-интерфейс для доступа сотрудников к корпоративным данным и приложениям. Фактически он представляет собой видимую для персонала компании часть интранета. Несмотря на все растущую популярность интранет-систем, их история уходит глубоко в истоки развития технологий. Первые системы появились одновременно с развитием сетевых технологий. Они были достоянием крупных организаций, которые могли себе позволить дорогостоящую разработку собственной технологии, рассчитанной на специфические нужды. Первоначальным назначением корпоративных порталов являлись функции внутреннего сайта организации: публикация новостей и других материалов, создание базы файлов и документов, форум для внутреннего общения.

С развитием рынка росла доступность и функциональность порталов, и сейчас они находятся на пороге массового принятия. В среднесрочной перспективе эти продукты должны стать предметом массового потребления. Наряду с офисными приложениями и системами защиты данных корпоративные порталы будут обязательным инструментом для обеспечения эффективной работы организации.

Интранет-системы превратились из неуклюжего дорогостоящего приложения с ограниченной функциональностью в гибкие комплексные коробочные решения, доступные даже для небольших компаний. Изменения затронули саму суть технологии: банальное централизованное хранилище данных с общим доступом эволюционировало в мощный инструмент для коллективной работы, интегрированных коммуникаций (в том числе видеоконференц-связи), управления знаниями, задачами, проектами.

Наконец, последней стадией эволюции порталов стала их роль в качестве инструмента интеграции корпоративных данных и приложений. Целью этой интеграции является предоставление пользователю единой точки доступа к информационной инфраструктуре организации. Таким образом, порталы стали универсальным интерфейсом для исполнения должностных обязанностей, покрывающим большинство потребностей широкого спектра компаний.

Внутренний корпоративный портал необходим, вопреки бытующему мнению, не только большим компаниям. Даже в маленьких компаниях такой ресурс может существенно повысить эффективность работы сотрудников за счет того, что выполняет ряд важных функций.

Информационная. На внутреннем ресурсе компании можно хранить документы, необходимые сотрудникам, справочную информацию, контакты и данные работников, публиковать важные корпоративные новости. Единая точка входа и удобная навигация по информации позволят сотрудникам быстрее находить необходимые для них данные. Кроме того, они смогут получать доступ к рабочим материалам из любой точки и любого компьютера, благодаря чему рабочий процесс можно не прерывать во время командировок или отсутствия на рабочем месте.

Коммуникативная. Корпоративный портал дает возможность сотрудникам обсуждать рабочие вопросы с помощью либо форума, либо чата. Благодаря этому вся внутренняя переписка компании будет сохраняться на ресурсе, который принадлежит бизнесу, а не на сторонних серверах. Доступ к этим функциям сможет получить любой сотрудник с помощью веб-интерфейса без необходимости устанавливать дополнительные программы на компьютер (например, это важно, если надо получить доступ к информации с чужого или публичного устройства).

Обучающая функция. Корпоративный портал можно также использовать для обучения и адаптации нового персонала. Благодаря специальному разделу о системе менеджмента и об истории компании новым сотрудникам будет гораздо легче освоиться в работе. На портале можно организовать онлайн-обучение, которое поможет сэкономить время и обучить сотрудников компании, не покидая рабочего места.

Функция планирования. Корпоративный портал также позволяет назначать задачи и следить за ходом их выполнения. Благодаря этому можно всегда узнать о том, в какой стадии находится работа над поставленной задачей без дополнительного контакта и обсуждений деталей с сотрудником (что существенно экономит время). Также в рамках корпоративного портала можно реализовать и другие необходимые для работы функции. В их число входят коллективный календарь, почтовое приложение и другие. Результаты аналогичного опроса в компании показали, что 68% сотрудников считают корпоративный портал источникам очень важной информации, а 80% посещают ресурс минимум один раз в день. Таким образом, наличие корпоративного портала существенно увеличивает эффективность работы каждого сотрудника, а, следовательно, влияет и на производительность компании в целом.

Основное влияние портала на схему коммуникаций предприятий заключается в смещении системы управления от вертикальной (начальник – подчиненный) в сторону горизонтальной, которая предполагает скорее отношения коллега-коллега. Плюсы такой системы заключаются в использовании сотрудников как основного актива компании, для принятия совместных решений по управлению компании и генерации новых идей.

В свою очередь, возможность участия в управлении компанией мотивирует сотрудников на общение со своим работодателем и поиск путей улучшения работы компании. Ранее для учета рабочего времени и заданий в компании« KFC» использовался корпоративный портал— сеть для бизнес-коммуникаций, которая объединяет в одной среде партнеров, коллег, поставщиков и других контрагентов, а также позволяет сократить использование различных инструментов для общения к минимуму и хранить историю общения в одном месте.

Также с помощью этой сети можно вести учет своего рабочего времени – как общего времени в офисе, так и затраченное время для каждого задания, в частности. Кроме того, система используется для обмена файлами, общения между сотрудниками, уведомления о предстоящих мероприятиях и праздниках.

Было совместно с сотрудниками компании проанализирована эффективность работы в Битрикс24 и пришли к выводу, что при использовании данного корпоративного портала его многие его возможности не используются эффективно ввиду их ненадобности. Был предложен ряд альтернатив, и в конечном итоге было принято решение отделить трекинг задач и внутрикорпоративное общение на два отдельных сервиса, специально сделанных именно для этих целей.

В качестве командного внутрикорпоративного мессенджера был выбран сервис Slack, а для трекинга и учета задач и рабочего времени – YouTrack. Основные преимущества Slack заключаются в его функционале. Чем больше компания, тем труднее настроить комфортную внутрикорпоративную коммуникацию для всех сотрудников и при этом не потеряться в огромном объеме информации. Во-первых, велика вероятность, что важная информация будет получена не всеми сотрудниками. Во-вторых, обсуждение различных вопросов различными отделами в таких условиях практически невозможно.

Используя Slack, можно разделить всю компанию на отделы с помощью чатов, при этом отмечать те сообщения, которые будут показываться во всех чатах одновременно. Отдельным преимуществом Slack является комфортный, интуитивно-понятный процесс обмена файлами без использования сторонних решений. С первой минуты работы со Slack пользователь общается с ботом, который приветствует его, помогает настроить календарь и оповещения, а также другие элементы интерфейса. Такой подход ускоряет процесс обучения сотрудников. Кроме того, можно создавать своих ботов, которые будут выполнять специализированные задачи.

Еще один плюс Slack – легкие и удобные клиенты на рабочий стол и для мобильных устройств. Установив Slack на компьютер и на телефон, сотрудник всегда будет находиться на связи и сможет оперативно общаться со своими коллегами. Есть три версии Slack – браузерная версия, доступная в Интернет, устанавливаемый на компьютер клиент и мобильное приложение.

Также оценка рабочего времени, затраченного на выполнение заданий, теперь контролируется специально разработанным фирменным приложением RedlineTimer. Суть приложения заключается в том, что каждые 10 минут таймер делает снимок экрана в случайный момент времени и фиксирует совокупное количество нажатий клавиш и кнопок мыши. Таким образом, можно вести статистику по активности и видеть, чем именно сотрудник занимался в свободное время.

Рисунок 6. Интерфейс таймера RedlineTimer

Рисунок 7. Статистика по сотруднику в RedlineTimer

Таким образом, было упразднено старое, большое и громоздкое решение (bitrix24), и выбраны два специализированных инструмента (Slack и YouTrack), которые справляются со своими задачами гораздо эффективнее и быстрее. Еще один плюс обоих решений – их бесплатность для малых предприятий, что на данный момент позволило сильно сэкономить.

Результат от внедрения новых инструментов в системе менеджмента не заставил себя ждать – сотрудники начали гораздо активнее начали общаться в простом и удобном чате Slack, объединяться в группы по проектам, упростился обмен файлами, улучшилась удобство общения с мобильных девайсов. Стало проще отслеживать выполнение задач и анализировать трудозатраты по времени.

Заключение

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Это психологическое поле сформировано ценностными установками руководителя, часть из которых является базой для выстраивания политики организации. Основанием для формирования основных функции система менеджмента определенного типа является не прописанная миссия и философия компании, а реальное ежедневное поведение топ-менеджмента организации.

На систему менеджмента влияют личностные, внешние и структурно-нормативные факторы.

Значение системы менеджмента на предприятие высоко, так как она позволяет руководителю и сотрудникам лучше понимать друг друга и в результате этого эффективно достигать общих целей. Кроме того система менеджмента позволяет:

• улучшить функционирование компании;
• обеспечить личностный рост сотрудников;
• улучшить внутренний климат в компании.

Было проведено исследование качества системы менеджмента в ООО « KFC» путем изучения предоставленной компанией данных и опроса ее участников. С учетом специфики деятельности компании, был составлен список рекомендаций по улучшению и развитию системы менеджмента.

В целом, по результатам опроса, картина сложилась достаточно неоднозначная – сотрудники считают, что они формируют определенную систему менеджмента, работая в компании « KFC», однако не чувствуют себя участниками большого дела, не представляют в полной мере миссию компании.

Были выбраны два специализированных инструмента (Slack и YouTrack), которые справляются со своими задачами гораздо эффективнее и быстрее. Плюс обоих решений – их бесплатность для малых предприятий, что на данный момент позволило сильно сэкономить.

Результат от внедрения новых инструментов на систему менеджмента не заставил себя ждать – сотрудники начали гораздо активнее начали общаться в простом и удобном чате Slack, объединяться в группы по проектам, упростился обмен файлами, улучшилась удобство общения с мобильных девайсов. Стало проще отслеживать выполнение задач и анализировать трудозатраты по времени.

Список литературы

Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е. Ю Менеджмент в современной экономике России/К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.А.Исаева, Е.Ю.Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. - №2. - С.45 – 49.

Бернарц А. Пять советов ИТ-директору по формированию команды. // «Директор информационной службы». – 2015. – № 05. – С. 18-23.

Ерофеев А. Система менеджмента в России // Экономика и жизнь. – 2015. – №23. – С. 23-26.

1. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Система менеджмента и PR./ Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов – М.: ИКЦ «МарТ»., 2014. – 346 с.

Карякина В. Новая жизнь компании. Внедрение новой системы менеджмента в организацию // Управление развитием персонала.2015. №2. – С. 7-12.

Клименко А. А. Организационная и система менеджмента: концептуальные различия // Молодой ученый. — 2014. — №11. Т.2. — С. 173-179.

Корчагина Е.В., Шило П.Г. Организационная культура семейных фирм: ключевые особенности // Менеджмент в России и за рубежом. -2016.- № 1, - С.115-123.

Краковецкий В.Е. Корпоративный портал как инструмент формирования системы менеджмента IT- компании / Сборник трудов Всероссийской молодежной научно-практической конференции с международным участием «Если тебе бизнесмен имя…» г. Томск, 28 апреля 2015. – С. 89-94.

Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с системы менеджмента // Управление персоналом. – 2015. - №1. – С. 22 – 25.

Лукутина М.В., Хачатуров А.Е. Развитие ключевых компетенций компании // Менеджмент в России и за рубежом. -2015.- № 5, - С.18-28.

Низкодубов Г. А. Cтереотипы деловых систем России и США в формировании межкультурной профессиональной деловой компетенции // Вестн. Том. гос. пед. ун-та. – 2015. – № 2. – С. 150–153.

Соломанидина Т.О. Организационная система компании: учебное пособие / Т.О. Соломанидина - М.: Инфра-М, 2015. – 624 с.

1. Шунькова К.В. Система менеджмента в компании: Описательный анализ. Социологические науки. 2014, №27.

1. Соломанидина Т.О. Система менеджмента в компании: учебное пособие / Т.О. Соломанидина - М.: Инфра-М, 2015. – 624 с. ↑

2. Бернарц А. Пять советов ИТ-директору по формированию команды. // «Директор информационной службы». – 2015. – № 05. – С. 18-23. ↑

3. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е. Ю Система менеджмента в современной экономике России/К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.А.Исаева, Е.Ю.Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. - №2. - С.45 – 49. ↑

4. Краковецкий В.Е. Корпоративный портал как инструмент формирования IT- компании / Сборник трудов Всероссийской молодежной научно-практической конференции с международным участием «Если тебе бизнесмен имя…» г. Томск, 28 апреля 2015. – С. 89-94. ↑

5. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Система менеджмента и PR./ Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов – М.: ИКЦ «МарТ»., 2014. – 346 с. ↑

6. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Система менеджмента и PR./ Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов – М.: ИКЦ «МарТ»., 2014. – 346 с. ↑

7. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е. Ю Система менеджмента в современной экономике России/К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.А.Исаева, Е.Ю.Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. - №2. - С.45 – 49. ↑

8. Корчагина Е.В., Шило П.Г. Организационная система семейных фирм: ключевые особенности // Менеджмент в России и за рубежом. -2016.- № 1, - С.115-123. ↑

9. Лукутина М.В., Хачатуров А.Е. Развитие ключевых компетенций компании // Менеджмент в России и за рубежом. -2015.- № 5, - С.18-28. ↑

10. Краковецкий В.Е. Корпоративный портал как инструмент формирования системы менеджмента IT- компании / Сборник трудов Всероссийской молодежной научно-практической конференции с международным участием «Если тебе бизнесмен имя…» г. Томск, 28 апреля 2015. – С. 89-94. ↑

11. Краковецкий В.Е. Корпоративный портал как инструмент формирования системы менеджментаIT- компании / Сборник трудов Всероссийской молодежной научно-практической конференции с международным участием «Если тебе бизнесмен имя…» г. Томск, 28 апреля 2015. – С. 89-94. ↑

12. Лукутина М.В., Хачатуров А.Е. Развитие ключевых компетенций компании // Менеджмент в России и за рубежом. -2015.- № 5, - С.18-28. ↑

13. Карякина В. Новая жизнь компании. Внедрение новой системы в организацию // Управление развитием персонала.2015. №2. – С. 7-12. ↑

14. Шунькова К.В. Система менеджмента компании: Описательный анализ. Социологические науки. 2014, №27. ↑

15. Ерофеев А. Корпоративное управление в России // Экономика и жизнь. – 2015. – №23. – С. 23-26. ↑

16. Клименко А. А. Организационная система: концептуальные различия // Молодой ученый. — 2014. — №11. Т.2. — С. 173-179. ↑

17. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с системы менеджмента // Управление персоналом. – 2015. - №1. – С. 22 – 25. ↑

18. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с системы менеджмента // Управление персоналом. – 2015. - №1. – С. 22 – 25. ↑

19. Низкодубов Г. А. Cтереотипы деловых культур России и США в формировании межкультурной профессиональной деловой компетенции // Вестн. Том. гос. пед. ун-та. – 2015. – № 2. – С. 150–153. ↑

20. ↑

21. ↑