Основные функции в системе менеджмента (Понятие менеджмента и его сущность)

Содержание:

Введение

Термин «менеджмент» считается аналогом термина «управление». Но, в то же время, имеется значительная разница, которая разделяет область применения данных определений. Управление принадлежит к живой и неживой сфере и является более обширным определением. Что касается термина «менеджмент», то он используется только лишь в управлении социально-экономическими системами. Однако немаловажно понимать, что менеджмент также является областью человеческого знания, которая помогает осуществлять управление, на основе конкретных функций. Поэтому, деятельность по достижению целей с помощью других – это комплекс непрерывных связанных между собой действий. Эти действия, каждое из которых является процессом, называют управленческими функциями. Любая функция представляет собой процесс, состоящий из ряда взаимосвязанных действий. Процесс управления (менеджмент) содержит пять функций, которые связаны между собой: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.

Цель моего исследования: раскрытие ключевых функций менеджмента и значимость этих функций в деятельности конкретной организации.

Объект исследования: основные функции в системе менеджмента.

Предметом исследования является менеджмент.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. Проанализировать понятие «менеджмент».

2. Выявить и изучить основные функции в системе управления.

3. Осуществить исследование функций управления на примере организации ООО «ДАН УРАЛ».

4. Разработать рекомендации по улучшению реализации функций управления для повышения эффективности деятельности организации.

Глава 1. Понятие менеджмента и его сущность

В отечественной и зарубежной литературе существует множество толкований определения «менеджмент». Само понятие «менеджмент» происходит от латинского слова «manus» (рука) и в английской версии означает управление человеческой деятельностью.

Вид профессиональной деятельности, который включает в себя: предмет труда, средства труда и менеджера, владеющего определенными умениями и знаниями, называется менеджментом.

Менеджмент – это деятельность, сосредоточенная на достижении целей, путём рационального использования ресурсов с применением принципов и методов научного управления^[1].

Под менеджментом также понимают науку, которая использует количественные методы и моделирование при принятии управленческих решений.

Менеджмент – это искусство управления, которое требует индивидуальных способностей и творческого потенциала менеджера^[2].

В общедоступном представлении, менеджмент – это способность добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Как тип рыночного управления, менеджмент содержит следующие отличительные особенности: ориентацию на человека; ориентацию на потребителя; полную ориентацию на рынок; непрерывшное совершенствование системы управления.

На сегодняшний день, к менеджменту применяют следующие научные подходы:

1) Процессный подход (20-е года XX века). Он был предложен классической административной школой. Этот подход рассматривает менеджмент как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций, в которой деятельность ориентирована на достижение целей организации. В соответствии с процессным подходом, каждая из управленческих функций также является процессом.

2) Системный подход (50-е годы XX века). Системный подход подразумевает под собой изучение объекта анализа как системы, содержащей в себе составные компоненты (подсистемы), без которых невозможно функционирование объекта в целом. При анализе рассматриваются внутренние связи между компонентами и внешние связи объекта. Использование системного подхода помогает увидеть организацию в единстве составляющих её частей, которые неразрывно связаны с внешним миром.

Система – это набор взаимодействующих элементов, которые составляют целостное образование с новым свойством, которым не обладает ни один из её элементов.

Признаки системы:

1. Умение делиться на подсистемы;

2. Сложность объекта и его целостность;

3. Умение образовывать единство с внешней средой;

4. Способность быть элементом системы более высокого уровня.

Система управления представляет собой совокупность элементов, объединенных информационными связями и процессами, направленными на достижение целей.

Система управления включает в себя управляющую подсистему (субъект управления) и управляемую подсистему (объект управления).

3) Ситуационный подход (60-е годы XX века). Он основан на предположении, что в менеджменте существует несколько принципов, которые могут применяться во всех ситуациях, т.е. отвергаются любые универсальные принципы менеджмента.

Современный менеджмент, принимая во внимание достижения всех школ и направлений, интегрирует их в процессе управления. Современная система взглядов на менеджмент предполагает такие основные факторы как:

1. Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента;

2. Применение ситуационного подхода;

3. Применение теории систем;

4. Признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными работниками организации.

Выводы по Главе 1

Анализ понятия «менеджмент» позволил выявить, что русское слово «управление» и английское слово «менеджмент», хоть и считаются синонимами, на самом деле крайне отличаются. Термин «управление» не является заменой термина «менеджмент», т.к. в последнем случае речь идёт лишь об одной из форм управления. Таким образом, понятие «менеджмент» применяется к управлению хозяйственной деятельностью, тогда как для других целей используются иные определения.

Также, мы выяснили, что задачами менеджмента, как науки, являются: разработка и использование на практике научных подходов и методов, которые будут обеспечивать надёжную, перспективную и эффективную работу.

Глава 2. Основные функции менеджмента

В менеджменте под функцией понимают особый вид управленческой деятельности, при помощи которой субъект управления воздействует на управляемый объект. Роль, которая выполняется субъектом или объектом в конкретной сфере деятельности также называется функцией. В ряде точных наук, функцией обозначают такие отношения между объектами, при которых изменение одного из них ведет к изменению другого^[3].

Под функцией менеджмента понимают обособленные направления управленческой деятельности, образующие процесс менеджмента.

Процесс менеджмента – это непрерывная последовательность связанных между собой действий по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: основные функции (по содержанию процесса управления) и специфические функции (по направлению воздействия на объекты управления)^[4].

Ключевые (основные) функции являются основой всего процесса менеджмента, а специфические функции отображают особенности конкретной управленческой деятельности. Только ключевые функции отражают полное содержание менеджмента как процесса. Они являются общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами.

Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в различных областях деятельности. Главная их отличительная черта состоит в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов.

Окончательным результатом управления является выработка управленческого решения, направленного на достижение поставленной цели. Один сотрудник может выполнять несколько функций, несколько сотрудников могут выполнять одну и ту же функцию.

Систематизация функций менеджмента необходима для организации как средство разграничения задач управления, закрепления их за отдельными исполнителями и специализации органов управления в организациях.

Многовековое развитие предопределило выделение управленческой деятельности в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию отличается от производственной.

Первым, кто предложил ввести функциональную администрацию, был Фредерик Тейлор. Он рекомендовал заменить старый аппарат новым руководящим персоналом. Тейлор ввёл в систему управления два новых отдела: плановое бюро и отдел кадров.

Идею функциональной администрации и принцип единоначалия соединил Анри Файоль. В его концепции существуют две части: первая связана с пониманием функций, а вторая – с пониманием принципов. У Файоля функция определяет область деятельности, ответственности и компетенции управленца. Также, Файоль выделил пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координация и контроль. Данный этап был шагом вперёд.

Однако, до сих пор, никто не разделял управленческие функции. Единственной функцией оставалась инвестиция (вложение капитала и приобретение рабочей силы). Фредерик Тейлор продвинулся дальше и ввёл функцию планирования.

Файоль, в свою очередь, не просто перечислил основные функции, он заложил основы структурно-функционального подхода в менеджменте^[5]. Функциональным его назвали потому, что управленческие функции – это несущий элемент управления. А структурным подходом потому, что функции определяют структуру организации.

Созданная классической школой модель функций оказалась настолько продуктивной, что стала основой для конкретизации данного понятия современными школами и направлениями менеджмента. В современной теории управления к функциям относят: планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию.

Таким образом, процесс менеджмента начинается с предоставленной информации по результатам контрольных процедур и завершается фазой, определяющей успех реализации принятого решения, результат которой зачастую приводит к принятию новых решений, то есть является основой нового управленческого цикла.

2.1 Планирование

Планированием называют основную функцию менеджмента, которая представляет собой непрерывный процесс конкретизации всех целей развития организации и её структурных подразделений, а также определения средств их достижения, сроков и порядка распределения ресурсов^[6].

Немецким учёным Д.Ханом, планирование было описано, как направленный в будущее систематический процесс принятия решений. Планирование предоставляет возможность заранее рассмотреть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для функционирования и развития предприятия.

Планирование даёт возможность избегать поспешности в решениях, устанавливает чёткую цель, способы её реализации, а также осуществляет контроль ситуации при исполнении плана.

Первоначальным решением при планировании будет выбор целей. Единая цель организации – причина её существования (обозначается как миссия). Миссия конкретизирует предназначение фирмы, обеспечивает направление и ориентиры для определения целей на различных организационных уровнях.

Цели должны обладать рядом характеристик, чтобы внести вклад в успех организации:

1) Они должны быть конкретными и измеримыми.

2) Они должны иметь определенные временные промежутки.

3) Они должны быть достижимыми, а параметры содержать высокие показатели, чтобы повышать эффективность.

4) Они должны быть взаимно согласованными. Необходимые для достижения одной цели действия и решения не должны препятствовать достижению других целей.

В результате образуется цепочка, которая отображает количественные и качественные показатели будущих результатов организации, что и должно быть очевидно в результате всего процесса планирования.

Общего метода планирования не существует. Тип планирования и акцент, который менеджер делает в процессе, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется в соотетствии с уровнями организации. Таким образом, стратегическое планирование – это высший уровень. Главная задача этого типа планирования состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише. На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. формируются промежуточные цели на пути достижения стратегических задач. На нижнем уровне организации планирование осуществляется с помошью оперативного типа. В оперативных планах стандарты деятельности вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение единых целей организации.

Технология планирования хорошо разработана и регулярно совершенствуется. Существует восемь этапов в процессе планирования^[7]:

1. Целеполагание (определение целей);

2. Подбор, исследование и оценка способов достижения поставленных ранее целей;

3. Формирование перечня необходимых действий;

4. Составление плана мероприятий;

5. Анализ ресурсов;

6. Анализ разработанного плана;

7. Подготовка подробного плана действий;

8. Контроль исполнения плана и его корректировка в случае необходимости.

Планирование представляет собой заранее разработанную систему мероприятий, предусматривающую цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов и объёма работ. Кроме этого, в планирование входят методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования: стратегическое, среднесрочное и текущее (тактическое)^[8].

Стратегическое планирование охватывает срок 10-20 лет. Стратегическое планирование начинается с определения общих стратегических задач. Стратегический план должен быть основан на масштабных исследованиях. Для того, чтобы составлять конкуренцию в мире бизнеса, фирма должна регулярно заниматься сбором и анализом значительного количества информации об отрасли, рынке и других факторах. Стратегические планы должны быть гибкими, чтобы при необходимости осуществить их модификацию. Для эффективности этой формы планирования необходимо чёткое понимание о будущем состоянии внешней и внутренней среды организации.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется сроком на 5 лет. Непосредственно данный временный промежуток более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. На этом этапе формулируются основные задачи на установленный срок, стратегия сбыта, финансовая стратегия, кадровая политика и определение объёма необходимых ресурсов.

Текущее (тактическое) планирование по своей сути сходно со стратегическим^[9]. Оно состоит в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и методы решения поставленных задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Главными звеньями текущего планирования являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочными планами. Тактические цели всегда рассчитаны на более близкое будущее, чем стратегические цели.

2.2 Организация

Организация как функция представляет собой работу менеджеров и исполнителей по координации задач и взаимоотношений людей, а также процесс по формированию организационной структуры, которая обеспечит возможность эффективно трудиться для достижения запланированных целей^[10]. Организация должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, которые установленны в плановых заданиях. В случае, если соответствия нет, то при помощи функции организации формируются новые системы или реорганизуются прежение для придания им качеств, необходимых для достижения целей установленных ранее. Обеспечение последовательного движения к запланированным целям – главная цель организации.

С принятием решения связана весьма значительная обязанность. Без соответствующих инструментов управленческого воздействия, даже безупречные планы не будут реализованы^[11].

Главными задачами организации являются:

1. Формирование структуры организации;

2. Установка конкретных параметров, режимов работы подразделений организации и взаимоотношений между ними;

3. Обеспечение деятельности организации всеми необходимыми ресурсами.

Для лучшего понимания сущности функции организации, её следует разделить на два этапа: построение организационной структуры и установление полномочий.

Существует ряд принципов, которых необходимо придерживаться в процессе выполнения функции организации:

1. Неразрывная взаимосвязь с целями предприятия, определяемыми в процессе планирования;

2. Разделение труда;

3. Координирование различных видов деятельности, посредством установления рабочих взаимоотношений;

4. Единство цели;

5. Применение эффективных норм управляемости.

Средством для достижения качественных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий. Делегирование – это передача задач и полномочий сверху вниз лицу или группе лиц, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Целями передачи (делегирования) полномочий являются:

1. Разгрузка вышестоящих руководителей;

2. Увеличение работоспособности нижестоящих звеньев;

3. Стимуляция «человеческого фактора» (вовлеченность и заинтересованность сотрудников).

Делегирование полномочий разделяют на две ключевые концепции:

1. Классическая (передача полномочий сверху вниз);

2. Современная (принятие полномочий).

Делегирование основывается на полномочиях и ответственности.

Ответственность – это обязательство осуществить поставленные задачи и быть в ответе за их удовлетворительное решение.

При делегировании полномочий ответственность не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчинённого.

Предпосылки делегирования полномочий:

1. Благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе, взаимодоверие между руководителем и подчиненными;

2. Обладание требуемой квалификацией, знаниями, опытом и желанием принять участие в управлении;

3. Возможность вовремя вознаградить.

Ни при каких условиях не делегируется:

1. Выработка единой политики организации или подразделения;

2. Принятие решений в условиях недостатка времени, критической ситуации или повышенного риска;

3. Общее руководство;

4. Рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также вопросов, связанных с поощрением и наказанием.

Полномочие – это закрепленное ограниченное право применять ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение конкретных задач. Полномочия являются ограниченным правом, т.к. обладают границами, которые определяются правилами и должностными инструкциями.

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно напрямую от руководителя к подчинённому и затем другому подчинённому.

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, которые наделены линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабной аппарат делится на три вида:

1. Консультативный (консультирование линейного руководителя);

2. Обслуживающий (маркетинг, кадровые службы, снабжение, сбыт и т.д.)

3. Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

Штабные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия бывают четырех типов: рекомендательные, обязательного согласования, параллельные и функциональные.

Рекомендательные полномочия считаются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства.

Параллельные полномочия представляют собой последующее увеличение штабных полномочий и содержат в себе право отклонять определённые решения линейного руководства.

Функциональные полномочия предоставляют штабному аппарату право как предлагать, так и запрещать конкретные действия в пределах своей компетенции.

2.3 Мотивация

При планировании и организации работы, руководитель определяет, что непосредственно обязана сделать организация, как, кто и когда, должен это выполнить. Верный выбор даёт возможность регулировать усилия многих людей и воплощать в жизнь их потенциальные возможности. Осуществляя этот процесс, руководители применяют основные принципы мотивации.

Обеспечить выполнение работы персоналом в соответствии с планами и делегированными полномочиями – важная задача мотивации. Под мотивацией чаще всего понимают два психических явления:

1. Совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые стимулируют человека к деятельности, устанавливают её границы, формы и придают этой деятельности направленность и нацеленность на достижение конкретных целей;

2. Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определённым действиям путем пробуждения в нём определённых мотивов.

Процесс побуждения людей к деловой активности, целью которой является достижение личных целей, а также целей организации называется мотивацией^[12].

Мотив – это внутреннее стремление человека удовлетворить собственные потребности, которое зависит от большого колличества внутренних и внешних факторов, а также от действия других мотивов, возникающих одновременно с этим. Мотив определяет, что и как необходимо сделать, а не только стимулирует человека к действию. Таким образом, мотив порождает действия для ликвидации проблем. Однако, у разных людей эти действия имеют все шансы быть совершенно разными, даже если они обусловлены одной проблемой.

Таким образом, мотивация представляет собой основу управления человеком. От того, насколько успешно осуществляется процесс мотивации, зависит эффективность самого управления.

Разнообразные теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Для того, чтобы понять смысл этих двух теорий, необходимо усвоить значение основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности – это осмысленное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены на генетическом уровне, а вторичные формируются в процессе познания и приобретения жизненного опыта. Потребности служат мотивом к действию.

Другим компонентом побуждения к трудовой деятельности, является вознаграждение. То, что человек считает для себя ценным и является вознаграждением. Менеджеры применяют финансовые выплаты, продвижение по службе в качестве внешних вознаграждений, а чувство успеха при достижении цели в качестве внутренних вознаграждений.

Содержательные теории мотивации стремятся определить потребности, побуждающие людей к действию. Они основываются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей^[13].

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как индивид распределяет усилия для достижения целей и как подбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, однако полагают, что поведение людей определяется не только ими. В соответствии с процессуальными теориями, поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, которые связанны с данной ситуацией, и с последствиями выбранного им типа поведения.

Согласно теории Маслоу, существуют пять ключевых типов потребностей: физиологические, потребность в безопасности, социальные, потребность признания и успеха и самовыражение^[14].

Рисунок 1.

Пирамида потребностей А. Маслоу

Они формируют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены потребности нижнего уровня. Однако данная иерархическая структура не является абсолютно жёсткой и строгой.

Процессуальные теории мотивации делятся на три вида: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на предположении, что индивид направляет свои усилия на достижение той или иной цели только лишь в том случае, когда будет уверен в удовлетворении, за этот счет, своих собственных потребностей. Более эффективная мотивация достигается тогда, когда люди верят, что их усилия непременно позволят им достигнуть цели и приведут к получению особо значимого вознаграждения. Мотивация слабеет в том случае, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости подразумевается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к потраченным усилиям и сравнивают его с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, согласно их оценке, вознаграждение приводит к появлению психологического напряжения. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет снижать затрачиваемые усилия. В случае, если сотрудник считает свой труд переоценённым, то он, напротив, оставит объём затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже повысит его. Модель Портера-Лоулера базируется на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда сотрудника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и способностей, а также оценки им своей роли. Объём затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

Кроме прочего, существует теория потребностей МакКлелланда^[15].

Рисунок 2.

Теория трёх типов потребностей Д.МакКлелланда

Эта теория делает акцент на потребности высших уровней. В связи с этим, выделяют три типа потребностей: власть, успех и причастность. Потребность власти – это стремление оказывать воздействие на других людей. Потребность успеха удовлетворяется не успехом конкретного человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как сотрудники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских взаимоотношений.

Кроме этого, во второй половине 50-х годов, Фредерик Герцберг разработал свою теорию мотивации. Она базировалась на потребностях с мотивирующими (успех, продвижение по службе) и гигиеническими факторами (условия работы, заработок, межличностные отношения).

Помимо потребностей и вознаграждения человеком также могут двигать другие причины и основания – ценности. Ценности – это потребности людей, выработанные, обобщенные и общепринятые в результате их взаимодействия и обоюдного согласования. Ценности обеспечивают непредвзятую оценку всего того, что происходит в действительности.

Стимулы – это раздражители или рычаги воздействия, которые вызывают определённые мотивы. Это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей за выполнение конкретных действий. В качестве стимулов могут выступать действия других людей, отдельные предметы и возможности. Человек на многие стимулы реагирует не всегда осознано, а реакция на некоторые стимулы не всегда поддается контролю.

Стимулирование – это процесс использования разных стимулов с целью мотивации людей. Стимулирование имеет разнообразные формы. В практике управления более обширное распространение получило материальное стимулирование. Стимулирование представляет собой комплекс из таких составляющих, как:

1. Производственные условия: нормирование, организация труда, его характер и содержание, морально-психологический климат и идейно-воспитательная работа;

2. Условия жизнедеятельности: материальные, духовные, социальные и политические;

3. Стимулы: финансовые, моральные, коллективные, индивидуальные, правовые, эстетические;

4. Результаты: экономические, социально-экономические и социальные.

Менеджер обязан стремиться к тому, чтобы мотивы деятельности обеспечивали максимальное удовлетворение от работы.

Необходимо формировать систему стимулов, соответствующих мотивам сотрудников и направляющих их деятельность в единное русло. Для этого необходимо понимать, как функционируют мотивы и стимулы. Стимулы становятся эффективными только тогда, когда они согласуются с внутренними мотивами работников и соответствуют им.

Опираясь на разнообразные теории мотивации, можно выделить некоторые её принципы:

1. Установление конкретных целей и задач.

2. Согласование целей и вознаграждения, установление критериев оценки.

3. Гласность и присутствие обратной связи.

4. Создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

5. Единство нравственных и материальных методов стимулирования.

6. Учет индивидуальных качеств сотрудников.

7. Использование в большей степени положительных стимулов.

В настоящее время большой интерес уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, т.к. деньги и материальные блага обеспечивают существование людей.

2.4 Контроль

Процесс обеспечения достижения организацией её целей называется контролем. Этот процесс включает в себя установление стандартов, измерение фактических результатов и корректирующие действия в случае, если эти результаты всерьёз отклоняются от стандартов.

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, командованием. Подобное представление о контроле уводит в сторону от основного содержания функции контроля^[16].

Понятие «контроль», как вид административной деятельности, выходит за границы определения «контролирование». Кроме того, он включает главную деятельность менеджера – управление.

Управленческий контроль не является единовременной акцией. Это непрерывный процесс, включающий наблюдение и регулирование различных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль формируется на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за реализацией стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры имели возможность определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо внести изменения или применить регулирующие меры^[17].

Контроль как основная функция менеджмента объединяет между собой все виды управленческой деятельности. Процесс контроля заключается в установке стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов. Контроль выявляет проблемы, предпосылки их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Как видно из определения, контроль имеет большее отношение к процедуре оценки успешности выполнения запланированных организацией планов, и меньшее – к отдаче приказов сотрудникам. Слово «контроль» первоначально применялось в бухгалтерском учете с целью отражения практики хозяйственной деятельности организации. Теоретики бизнеса и некоторые управляющие до сих пор используют непосредственно это значение.

Однако функцию контроля, в классическом менеджменте, следует понимать как вид управленческой деятельности, с помощью которого можно удерживать организацию на правильном пути, сопоставляя показатели её деятельности с установленными стандартами.

Некоторые организации сформировали целые системы контроля. Их функции заключаются в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями и реальными показателями деятельности организации. Для менеджмента свойственно большое количество не только различных видов планов, но и видов систем контроля. Все без исключения системы контроля базируются на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозируемыми. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить отрицательное воздействие, либо усилить влияние, если результаты положительные.

Основной смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в увеличении эффективности управленческого процесса. Обладая большим спектром влияния на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов.

Объектами контроля выступают предприятия и организации. Предметами контроля являются процессы, протекающие в организации или её элементы. Субъектами контроля могут выступать менеджеры, отделы технического контроля и государственные органы. Главные инструменты выполнения функции контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учёт и анализ.

В управлении различают три ключевых вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль начинается до решения установленной задачи. Как правило, он осуществляется до и во время определения целей деятельности предприятия, а также планирования операций по их решению. Главным механизмом предварительного контроля является реализация правил, процедур и политик. Поскольку, они создаются с целью поддержки планов. Их строгое соблюдение – это отличный метод удостовериться, что всё идёт в нужном направлении.

Основной инструмент предварительного контроля – бюджет, который является также главным механизмом функции планирования. Благодаря бюджету, организация может быть уверена, что наличные средства будут в наличии, когда в них возникнет потребность.

В процессе предварительного контроля, возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Такой вид контоля имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Диагностический контроль содержит в себе такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы, которые указывают на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль даёт возможность не только выявить отклонения от нормативов, но и осуществить корректирующие мероприятия.

Текущий контроль проводится с момента начала управленческой или хозяйственной операции до этапа получения необходимого результата. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в процессе деятельности. Целью текущего контроля является своевременное выявление отклонений от намеченных планов, с целью устранения серьезных ошибок в деятельности предприятия. Как правило, такой вид контроля осуществляет менеджер или специально сформированное подразделение, которое подчиняется менеджеру высшего звена. Формы текущего контроля разнообразны. Их тип зависит от факторов объективного и субъективного характера. К первой группе относятся установленные на предприятии правила и нормы контроля. Вторая группа определяется индивидуальными качествами менеджера.

Текущий и заключительный контроль базируется на обратных связях. Обратная связь – это сведения о результатах. Системы обратной связи дают возможность менеджерам выявлять и корректировать многие непредвиденные проблемы до того, как они приведут к отклонению от наиболее эффективного маршрута для достижения поставленных целей. Управляющие системы в организациях обладают разомкнутой обратной связью, так как руководящий сотрудник, может вмешиваться в её работу, изменяя как цели системы, так и характер её деятельности.

Руководители, придерживающиеся демократического или либерального стиля управления, обязаны учитывать вероятность появления негативных эмоций работников, чью деятельность они контролируют. Чтобы исключить это, необходимо осуществлять контроль не навязчиво, не вызывая у сотрудников страха перед возможными неприятностями за ошибки в работе.

Иная точка зрения характерна для менеджеров более жёсткого стиля управления, которые намеренно делают процесс контроля видимым, указывая работникам, по каким критериям и параметрам он будет осуществляться. Такой контроль обладает задачей не выявить ошибки или нарушения, а избежать их. Эффективность такого вида контроля продолжительное время считалась неоспоримой, даже при наличии значительных издержек, т.е. частых стрессов и срывов в поведении сотрудников. Современные направления теории менеджмента, советуют не применять этот тип контроля или хотя бы, совмещать её с другими менее стрессовыми формами.

Заключительный контроль – это контроль параметров и результатов решения задачи^[18]. Такой тип контроля предоставляет менеджеру сведения, позволяющие планировать виды деятельности, подобные или отличающиеся от осуществленной деятельности, и способствует усилению такого фактора, как мотивация. Заключительный контроль осуществляется уже после того, как работа закончена или истекло отведенное для неё время.

Контроль в деятельности менеджеров организации содержит в себе ещё ряд важных аспектов: выбор формы и приёмов контроля, выявление связи контроля с информационными потоками, условий его эффективного осуществления и поиск в нём инноваций.

Процесс контроля состоит из трёх этапов: установка стандартов, сравнение с ними реальных результатов и осуществление необходимых корректирующих мероприятий.

Первая стадия процесса заключается в установке стандартов. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых сфер, которые определяются при планировании. Стандарты – это конкретные цели, с применением которых оценивается прогресс. Они являются итогом процесса планирования и основываются на многочисленных целях и стратегиях организации.

На втором этапе сравниваются показатели функционирования с устаовленными стандартами, определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. На этом этапе менеджер должен определить, в какой степени достигнутые результаты отвечают его ожиданиям. При этом нужно принять ещё одно весьма существенное решение: насколько допустимы или сравнительно безопасны выявленные отклонения от стандартов.

Следующая стадия заключается в измерении результатов. Данный этап считается самым сложным и затратным. Сопоставляя измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер приобретает возможность определить, какие действия следует предпринимать. Подобными действиями могут быть изменения отдельных переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Основное предназначение контроля в том, чтобы процесс управления действительно обеспечивал деятельность в соответствии с планом. Если сравнение фактических результатов со стандартами указывает на то, что организация успешно движется к намеченным целям, лучше всего ничего не предпринимать. Со временем, даже самые совершенные методики, становятся неэффективными.

2.5 Координация

Координацией обозначают функцию процесса управления, которая обеспечивает непрерывность этого процесса. Главная задача координации состоит в достижение согласованности работы всех подразделений организации путём установления между ними коммуникаций. Природа этих связей может быть различной, так как зависит от координируемых процессов.

Именно координация обеспечивает взаимодействие разных частей организации в интересах решения задач, которые перед ней стоят. Координация занимается тем, что определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передаёт собственные результаты труда другим участникам деятельности и использует их результаты.

Формулирование целей организации и каждого её подразделения представляют собой лишь один из многих механизмов координирования. Менеджеры постоянно должны задаваться вопросом, каковы их обязательства по координации и что они делают для их выполнения.

Существует стремление широкого введения инновационных технологий в производство, что оказывает влияние на развитие систем управления и, в конечном счёте, на сам процесс координации.

По своей природе координационная деятельность бывает:

1. Направленная на предвидение трудностей;

2. Предназначенная для устранения перебоев;

3. Способствующая сохранению схемы работы, которая уже существует;

4. Улучшающая деятельность системы, в том числе, при отсутствии проблем.

Для исполнения координирующей функции используются:

1. Всяческие документальные источники;

2. Итоги обсуждения возникающих трудностей на совещаниях;

3. Технические средства связи, которые помогают моментально реагировать на отклонения в ходе работы организации.

С помощью форм связи, устанавливается связь между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается целостность всех стадий процесса управления.

Координация рассматривается как дополнение к функции организации в таких компаниях, которые ориентированны на плодотворную работу. В процессе реализации, руководителями высших уровней зачастую осуществляется лишь координация внешних связей. В других случаях, где не требуется жёсткая формализация, а лишь слаженность творческих усилий и целенаправленность на идеи, координация выступает основной организующей функцией.

Совместная деятельность сотрудников, осознающих необходимость в объединении усилий, будет эффективна только при чётком понимании собственной роли в коллективных действиях и того, как их роли взаимосвязаны. По этой причине, различают следующие виды взаимозависимости подразделений:

1. Номинальная взаимозависимость. Здесь подразделения вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не объеденины.

2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи, деятельность подразделений зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости необходимо тесная координация, особенно на более поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость. Здесь вводимые факторы производства одного подразделения становятся итогом деятельности другого, и наоборот.

Среди механизмов, благодаря которым осуществляется координационная деятельность, различают такие как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координации.

Неформальная непрограммируемая координация осуществляется с помощью взаимопонимания и общих установок, которые диктуют необходимость в совместной деятельности. Широкое разделение труда порождает возникновение проблем, для решения которых используется неформальная координация.

В том случае, если для неформальной координации не создано соответствующих условий, то руководитель может использовать стандартные методы и правила, т.е. программируемую безличную координацию. Запрограммированные методы безличной координации применяются малыми, средними и крупными предприятиями.

Однако не все сотрудники одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их по-своему. Именно поэтому применяют два подхода к индивидуальной координации.

Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель. Он оценивает обстановку и использует своё влияние для того, чтобы подразделения разрешили единую проблему. Если это не удаётся, руководитель использует свои полномочия и определяет процедуру для будущего взаимодействия.

Второй подход заключается в деятельности специально назначенного координатора. В сложных сферах работа по координации насколько обширна, что появляется необходимость в учреждении отдельной должности. Безусловно, содержание специального координатора и его аппарата может вызывать увеличение прямых административных расходов. Данный подход используется не часто, но может оказаться эффективным, если время "поджимает" и издержки почти не обладают значимостью.

Вопросы координации можно также решать на совещаниях.В процессе обсуждения обязаны учитываться личные и групповые предпочтения. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Зачастую, комиссии являются единственным средством координации различных функций предпринимательства. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, которые затрагивают несколько отделов. Каждый способен высказать своё мнение по решению, которое принимается, но никто не может принять его самостоятельно, не принимая во внимание мнения своих коллег.

Разные стили управления предполагают значительные различия в способах распределения заданий для достижения целей предприятия. С расширением организации структура управления становится жёстко регламентированной.

Так, например, авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, стандартизации и делением на подразделения. Такой стиль предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава, стратегии и процедур организации.

При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с применением групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, крупные области управляемости и не высокие иерархические структуры. Большое внимание такой стиль управления уделяет проявлению творческих способностей работников.

Демократический стиль управления, в свою очередь, характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

Благодаря функции координации:

1. Обеспечивается динамизм деятельности организации;

2. Формируется согласованность взаимосвязей структурных подразделений;

3. В связи с изменением задач, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри организации.

Координация может помочь обеспечить объединение устремлений отдельных сотрудников в одно групповое усилие. Эффективность таких коллективных усилий «координируется» путем укрепления связи между общей целью и видами деятельности.

Координация предполагает:

1. Обеспечение целостности функций процесса управления;

2. Обеспечение согласованности среди руководителей и сотрудников;

3. Согласование сроков исполнения управленческих функций;

4. Обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды;

5. Оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками на всех уровнях.

Выводы по Главе 2

Согласно исследованию, проведённому в этой главе, мы выяснили, что полное содержание менеджмента как процесса отражают его основные функции: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Ключевые функции менеджмента характеризуются универсальностью, системностью и устойчивостью структуры. Каждая функция представляет собой самостоятельный процесс управления по выработке средств и методов воздействия на людей и их деятельность.

Важным выводом является то, что все без исключения функции менеджмента необходимы для эффективного управления организацией. Вместе с тем, функция планирования обеспечивает основу для остальных функций и является главной, а функции организации, мотивации, контроля и координации ориентированы на осуществление стратегических и тактических планов.

Глава 3. Анализ деятельности организации на примере туристической компании «ДАН УРАЛ»

ООО «ДАН УРАЛ» функционирует с 1996 года и всегда занимает лидирующие позиции в туристической отрасли Урало-Сибирского региона. Туристическая компания «ДАН УРАЛ» сотрудничает только с проверенными и надёжными партнёрами.

ООО «ДАН УРАЛ» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании учредительных документов, и действующего законодательства РФ. В соответствии с уставом, «ДАН УРАЛ» имеет право осуществлять всевозможные виды деятельности, не запрещенные законом. К таким видам относятся:

1. Деятельность организации в роли турагента и туроператора;

2. Организация культурного досуга населения;

3. Организация массовых культурных и спортивных мероприятий;

4. Деятельность, которая не запрещёна действующим законодательством.

Компания «ДАН УРАЛ» располагается по адресу: Россия, г. Челябинск, пр. Ленина, д.30. Фирма неоднократно была удостоена наград, среди которых, почётная медаль и диплом за инновации и развитие туристической сферы.

Каждая функция управления, а не только совокупность вместе взятых функций, имеет огромное значение. Поэтому необходимо грамотное использование всех функций управления для достижения поставленных целей и задач организации.

Функция планирования в ООО «ДАН УРАЛ» представляет собой набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения организацией поставленных целей. Именно поэтому, руководство компании принимает решение усовершенствовать рекламу и проводить как можно больше акций для привлечения клиентов.

Функция организации реализуется засчёт деления на подразделения и делегирования полномочий. В практике менеджмента существуют элементы, которые необходимо упорядочить, чтобы организация имела возможность реализовать свои планы. Одним из таких элементов является работа и конкретные задачи организации. На сегодняшний день, любая деятельность подразумевает взаимодействие между людьми. Поэтому, значимым аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, а также распределяет задания и полномочия. Таким образом, осуществление функции организации позволяет достигнуть наиболее эффективного производства.

Функция координации выражается в установлении рациональных связей. В туристической организации происходит непрерывный обмен информацией между менеджерами.

Сегодня «ДАН УРАЛ» предоставляет лучшие условия отдыха для тысячи туристов. Именно поэтому, компания славится своими высококвалифицированными сотрудниками, ведь кадры – это наиболее подвижная часть производительных сил.

Структура кадров данной турфирмы подразделяется на несколько групп:

1. Отдел управления;

2. Отдел туризма, состоящий из: старшего менеджера и менеджеров по продажам;

3. Бухгалтерия.

Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, квалификация, трудовой стаж деятельности, возраст и т.д.

Для повышения продаж и привлечения новых клиентов, применяются основные принципы мотивации персонала. Функция мотивации выражается в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то первоочередное внимание необходимо сосредоточить на организации заработной платы. Именно руководящие работники материально заинтересованны в улучшении показателей работы. От того, насколько эффективной будет их работа, зависит заработная плата остальных сотрудников.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь единственным проявлением, является возможность обучения на предприятии и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счёт организации, а также возможность пользоваться услугами предприятия по льготным ценам.

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо. Несомненно это оказывает негативное воздействие на результаты деятельности ООО «ДАН УРАЛ».

Процесс мотивации может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: сознание сотрудником потребностей, выбор наилучшего способа получения вознаграждения, принятие решения и его реализация; осуществление действия; получение вознаграждения и удовлетворение потребностей.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как: выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей; определение мотивационных возможностей и альтернатив для коллектива и конкретного лица.

Пока цели не превратятся во внутреннюю цель и далее в план действий, они не вызовут заинтересованности сотрудника в активизации своих усилий. По этой причине, для окончательного успеха большую значимость имеет совпадение целей работника и предприятия.

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, влияющим на экономические результаты деятельности ООО «ДАН УРАЛ». Большое значение в увеличении объёма продаж, выручки и прибыли, принадлежит непосредственно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без заинтересованности работников в улучшении этих показателей. Этому может содействовать правильно выстроенная система мотивации, содержащая в себе как материальные, так и нематериальные факторы.

Для менеджеров, от которых напрямую зависит, как люди будут покупать, помимо основного оклада (а может быть и вместо него) я бы предложила ввести следующие виды выплат:

1. Индивидуальные выплаты с объемов продаж;

2. Вознаграждение за вклад в общую прибыль;

3. Групповые выплаты с увеличения объемов продаж за прошлый год.

Для руководящего персонала, схему оплаты труда можно представить следующим образом:

1. Часть групповой премии;

2. Вознаграждение за сверхурочную работу;

3. Долевое участие в бизнесе.

На месте руководителя, особое внимание стоило бы уделить построению собственной организационной культуры. В рамках построения культуры можно внедрить почётные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Вместе с этим, можно ввести определённые виды поощрений, отталкиваясь от данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов клиентов фирмы.

Так же, дополнением к мотивационному пакету сотрудников, может служить оплата абонентов на посещение спортивного зала, бассейна. Проявлением заботы о коллективе, может стать организация доставки горячих обедов в офис. И конечно, все без исключения оценят, если в трудные и радостные минуты жизни, сотрудники будут уверены в материальной поддержке.

Следует так же обратить внимание на поддержание корпоративного духа и социально-психологического климата в коллективе. Для этого необходимо пригласить специалиста, который проведет тренинг по разрешению конфликтных ситуаций. Также, необходимо разработать и внедрить корпоративную политику фирмы, которая поможет сплотить коллектив, погасит накаленную психологическую атмосферу и послужит дополнительным стимулом к эффективной работе.

Культура труда заключается в правильной организации своего рабочего места. Поэтому, в фирме должны создаваться предпосылки для нормального функционирования производственной деятельности сотрудников: просторный офис, функциональная мебель, компьютер, принтер, телефон, факс и т.д.

Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться. Культура труда в организации зависит не только от управляющего фирмы, но и самих сотрудников.

Именно поэтому, система мотивации должна пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды.

Выводы по Главе 3

Исследование проводилось на примере туристической организации ООО «ДАН УРАЛ». В процессе исследования мы выяснили, что структура в виде распределения полномочий, наличия планирования, организации, мотивации, контроля и координации даёт возможность руководству выполнять поставленные цели.

Анализ внутренней среды показал, что у компании есть потенциал для поддержания продуктивной деятельности. Именно поэтому, я составила рекомендации и способы с целью удовлетворения потребностей сотрудников, т.к. считаю, что функция мотивации в данной организации недоработанной.

Заключение

Когда мы говорим, что то или иное предприятие функционирует, мы имеем в виду людей, которые совершают конкретные действия. Большенство людей планируют свою деятельность на определённый период, а затем организуют ресурсы, которые необходимы для реализации этого плана. По мере продвижения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые ставили для себя ранее. Подобная ежедневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций, т.е. управление следует рассматривать как циклический процесс, который состоит из конкретных видов управленческих работ, которые называются функциями управления.

Функции управления обладают своеобразным характером, особым содержанием и имеют все шансы реализовываться без помощи других. Чаще всего, все управленческие функции в системе управления, объединены в единый процесс.

Целью моей курсовой работы являлось раскрытие ключевых функций в системе менеджмента. Достижение цели подразумевало решение нескольких задач.

Первая задача была решена в процессе теоретического анализа понятий «управление» и «менеджмент», в результате которого определилось, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения второй задачи была детально проанализирована каждая из основных функций менеджмента. Согласно итогам данного анализа выяснилось, что несмотря на некоторые расхождения в названиях функций и в определении их состава, прослеживается тенденция определять управление через последовательное обобщение начальных функций менеджмента. Также, были даны характеристики каждой функции менеджмента.

Третья задача была решена в ходе проведённого анализа организации ООО «ДАН УРАЛ», из которого выяснилось, что для эффективного управления необходимо выполнять абсолютно все функции в комплексе. После анализа полученных результатов, был обнаружен недостаток внимания к функции мотивации.

Для решения четвёртой задачи, я предложила разнообразные способы мотивации персонала и рекомендации по совершенствованию функции мотивации.

Таким образом, можно считать все поставленные задачи, в рамках курсовой работы решенными.

Список литературы

1. Беляев А.А. Антикризисное управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Беляев, Э.М. Коротков – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 319 с.

2. Вдовин С.М. Система менеджмента качества организации: учебное пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова – М.: ИНФРА-М, 2012. – 299 с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2016. – 320 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.

5. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. Теория управления / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина – М.: РАГС, 2003. – 558 с.

6. Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов – М.: ОАО «Московские учебники», Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 235 с.

7. Глухов В.В. Менеджмент / В.В. Глухов – СПб.: Спецлит, 2000. – 700 с.

8. Дуванова Е.А., Дикарёва И.А. Виды и формы стимулирования труда / Экономика и менеджмент инновационных технологий № 2, 2018.

9. Зайцев О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачёва Н.И. Основы менеджмента / А.А. Радугин – М.: Центр, 1998. – 432 с.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин – Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.

11. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В.Т. Управление персоналом / А.Я. Кибанов – М.: ПРИОР, 1998. – 512 с.

12. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие / В.И. Коробко – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 383 с.

13. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие для Вузов / Н.Ю. Круглова – М.: КноРус, 2010. – 512 с.

14. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: учебник – 2-е изд. / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов – М.: Высшее образование, 2008. – 492 с.

15. Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс / Г.Г. Лигинчук – М.: МИЭМП, 2009. – 115 с.

16. Лукичёва Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров / Л.И. Лукичёва, Е.В. Егорычева, Ю.П. Анискин – М.: Омега-Л, 2012. – 488 с.

17. Мамаева Л.Н. Менеджмент организации: введение в специальность / Л.Н. Мамаева – М.: КноРус, 2013. – 232 с.

18. Омаров А.М. Менеджмент. Управление – древшейшее искусство, новейшая наука / А.М. Омаров – М.: Экономика, 2009. – 637 с.

19. Орлов А.И. Менеджмент / А.И. Орлов – М.: Изумруд, 2003. – 298 с.

20. Петрова В.Е., Серкина Я.И. Совершенствование системы стимулирования труда персонала / Экономика и менеджмент инновационных технологий, № 1, 2018.

21. Тебекин А.В. Менеджмент органиазации / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев – М.: КноРус, 2011. – 424 с.

22. Тихомирова О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 256 с.

23. Ансофф И. Стратегическое управление: перевод с англ. / И. Ансофф – М.: Экономика, 2013. – 519 с.

24. Дафт Р.Л. Менеджмент: перевод с англ. / Р.Л. Дафт – СПб.: Питер, 2012. – 863 с.

25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело ЛТД, 1995. – 704 с.

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2016. – С. ↑

2. Орлов А.И. Менеджмент / А.И. Орлов – М.: Изумруд, 2003. – С. 10. ↑

3. Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс / Г.Г. Лигинчук – М.: МИЭМП, 2009. – С. 10. ↑

4. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие для Вузов / Н.Ю. Круглова – М.: КноРус, 2010. – С. 15. ↑

5. Орлов А.И. Менеджмент / А.И. Орлов – М.: Изумруд, 2003. – С. 20. ↑

6. Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов – М.: ОАО «Московские учебники», Ростов н/Д: Феникс, 2006. – С. 82. ↑

7. Орлов А.И. Менеджмент / А.И. Орлов – М.: Изумруд, 2003. – С. 25. ↑

8. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: учебник – 2-е изд. / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов – М.: Высшее образование, 2008. – С. 50. ↑

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин – Мн.: Новое знание, 2002. – С. 65. ↑

10. Тебекин А.В. Менеджмент организации / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев – М.: КноРус, 2011. – С. 195. ↑

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2016. – С. 30. ↑

12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин – Мн.: Новое знание, 2002. – С. 69. ↑

13. Тебекин А.В. Менеджмент организации / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев – М.: КноРус, 2011. – С. 231. ↑

14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин – Мн.: Новое знание, 2002. – С. 71. ↑

15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин – Мн.: Новое знание, 2002. – С. 72. ↑

16. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин – Мн.: Новое знание, 2002. – С.77. ↑

17. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин – Мн.: Новое знание, 2002. – С. 78. ↑

18. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин – Мн.: Новое знание, 2002. – С. 83. ↑