Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Понятие организационной функции менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время происходят динамичные изменения в экономике, социально-политической жизни Российской Федерации, сопровождающиеся развитием организационно-правовых форм предприятий. Продолжающиеся реформы во всех сферах жизни предполагают поиск эффективных форм управления, методов руководства и обеспечения устойчивого развития предприятий, организаций, учреждений. В связи с этим имеется потребность в обеспечении современного уровня менеджмента, оптимально сочетающего в себе экономическую целесообразность, ориентированность на социальное развитие, а также максимальный учет мотивационных характеристик персонала. Много зависит в этих условиях от учета специфики сущности и содержания менеджмента организаций различных организационно-правовых форм в различных секторах промышленности.

Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе менеджмента, проявляется в функциях (лат. functio — обязанность, круг деятельности, назначение, роль).

Любой организации, независимо от технологии, культуры и масштабов, необходимо выполнять четыре функции менеджмента: планирование, организацию, мотивацию и контроль, которых в совокупности достаточно для успешного управления. Как только одна или несколько функций перестают выполняться, предприятие сталкивается с моделью неправильного менеджмента.

Актуальность исследования выбранной темы обусловлена тем, что в современных условиях одним из приоритетных направлений развития российской экономики, особенно на уровне предприятий, объединений и других хозяйственных организаций, является выработка основных теоретических и методологических позиций по применению функций менеджмента на практике.

Переход к рыночной экономике создает объективные экономические условия и вызывает необходимость применения функций менеджмента в деятельности организаций. Вместе с тем речь идет не о механическом переносе, копировании западного опыта, а его творческом осмысливании и применении с учетом наших особенностей, с учетом тех достижений в области управления, созданных нашей наукой и практикой и применимых в новых условиях.

Целью курсовой работы является исследование базовых функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля и разработка мероприятий по их совершенствованию на конкретном предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть планирование как функцию менеджмента;

- дать понятие организационной функции менеджмента;

- описать мотивационную функцию менеджмента;

- раскрыть контроль как функцию менеджмента;

- проанализировать систему планирования на объекте исследования;

- рассмотреть организационное построение предприятия;

- провести исследование мотивирования персонала;

- разработать направления повышения эффективности функций менеджмента.

Объектом исследования выступает Публичное акционерное общество «Мстатор», которое находится в г.Боровичи Новгородской области.

Предмет исследования: процесс развития менеджмента на предприятии.

Методологической основой работы явилась специальная, периодическая литература, публикации ведущих отечественных экономистов, менеджеров по вопросам основных функций менеджмента.

Важные теоретико-методологические аспекты проблемы менеджмента рассмотрены в работах А.М. Жичкина, В.Л. Белоусова, Г.М.Пастухова, А.В.Попова, О.С.Виханского, А.И.Наумова и других.

Основными методами исследования в работе стали: анализ литературы, методы системного анализа, сравнительный метод научного познания.

1. Теоретические аспекты основных функций менеджмента

1.2. Планирование как основная функция менеджмента

В экономической литературе менеджмент (от англ. management - управление) трактуется как процесс управления хозяйственной деятельностью организации; процесс управления производством (продажами) товаров и услуг; функции и методы управления организацией; персонал (аппарат) управления организацией.

Каждая организация, начиная свою деятельность, должна представлять перспективную потребность в финансовых, материальных, трудовых ресурсах, источники их получения, а также рассчитать эффективность использования имеющихся средств в процессе роботы. «В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях» [17, с. 39].

«Планирование - это задача в плане показать то, что необходимо достичь, какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством» [6, с. 102]. Планирование определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства как объекта, так и субъекта управления, вместе взятого. Являясь активным управленческим процессом оказания воздействия на систему, оно усиливает темпы развития производства, способствует мобилизации дополнительных резервов, материальных источников, требует применения передовых методов и форм воздействия на весь процесс производства.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:

- компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;

- квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;

- наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техники.

«Планирование - это начальный этап управления, представляющий собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций» [13, с. 52].

Планирование включает в себя определение:

- конечных и промежуточных целей;

- задач, решение которых необходимо для достижения целей;

- средств и способов их решения;

- требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

Планирование необходимо для достижения организацией следующих целей:

- повышение контролируемой доли рынка;

- предвидение требований потребителя;

- выпуск продукции более высокого качества;

- обеспечение согласованных сроков поставок;

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

- поддержание репутации фирмы у потребителей.

«Задачи планирования определяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается» [12, с. 63].

В целом же задачи стратегического планирования любой организации сводятся к следующему:

- планирование роста прибыли;

- планирование издержек предприятия и, как следствие, их уменьшение;

- увеличение доли рынка, увеличение доли продаж;

- обеспечение необходимым количественным и качественным составом персонала; улучшение социальной политики организации.

«Планирование деятельности предприятия - явление многогранное, оно может быть систематизировано в теории и на практике в зависимости от ряда факторов» [19, с. 73].

Существует следующая классификация планирования:

- по видам - стратегическое и тактическое, которое подразделяется на технико-экономическое и оперативно-производственное;

- по времени - долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное;

- по объекту планирования - план предприятия, цеха, отдела, бригады, участка, рабочего места;

- по видам документов - бизнес-план, программа, проект, прогноз, задание, заказ-наряд;

- по методам планирования - балансовый, нормативный, сетевой, графический, программно-целевой, экономико-математический;

- по предмету планирования - план объема продаж в натуральном и стоимостном выражении, численности работающих и оплаты труда; доходов, расходов и прибыли; финансирования инвестиций, кредитования и финансовых издержек; научных исследований и эффективности предприятия.

«Стратегическое планирование охватывает 8 - 10 лет и носит описательный характер, определяет общую стратегию организации, так как трудно планировать все возможные расчеты на такой длительный срок» [2, с. 129]. Долгосрочный план вырабатывается руководством организации и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет).

В рамках тактического планирования происходит уточнение потребности предприятия в продукции на плановый период, формирование конкретного ассортимента продукции и установление цен на нее. Текущее планирование подразумевает разработку производственной программы.

«Краткосрочное планирование осуществляется в пределах 1 года. Задачей краткосрочного планирования является обеспечение финансирования деятельности компании и эффективное использование временно свободных денежных средств» [8, с. 143].

Планирование на предприятии базируется на использовании трех основных его систем, каждой из которых присущи определенный период и свои формы реализации его результатов (таблица 1).

Таблица 1

Системы планирования и формы реализации его результатов на предприятии

Системы финансового планирования	Формы реализации результатов финансового планирования	Период планирования
Прогнозирование финансовой деятельности	Разработка общей финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности предприятия	до 3-х лет
Текущее планирование финансовой деятельности	Разработка текущих финансовых планов по отдельным аспектам финансовой деятельности	1 год
Оперативное планирование финансовой деятельности	Разработка и доведение до исполнителей бюджетов, платежных календарей и других форм оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности	месяц, квартал

Все системы планирования находятся во взаимосвязи и реализуются в определенной последовательности.

Таким образом, планирование – это проектирование желаемого будущего предприятия и эффективных путей его достижения.

1.2. Понятие организационной функции менеджмента

Практическое воплощение замыслов, содержащихся в планах, программах и стратегиях, берет на себя организационная функция. Она реализуется через проектирование и создание организационных и управленческих структур, определение порядка их функционирования и взаимодействия, обеспечение деятельности необходимой документацией.

«Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально – психологической и правовой сторон деятельности любой организации» [3, с. 98]. Она нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то данная функция менеджмента позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Если функция планирования отвечает на вопрос «что» (что включать в план? Что предпринять? Что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы «кто» и «как» (кто и как будет реализовывать план организации?).

«Через организаторскую деятельность, то через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации. Организация – это средство достижения целей предприятия» [10, с. 109].

Таким образом, организация – это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в значении управленческой функции чаще всего используются два:

- организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

- организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура предприятия.

«Организация как понятие включает в себя три основные составляющие:

- организация (проектирование) работ;

- построение (проектирование) структуры всей организации (департаментализация);

- построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими» [4, с. 159].

Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеют свою специфику. В сфере производства организация труда может включать в себя, например:

- организацию рабочих мест;

- выбор технологии изготовления продуктов;

- снабжение производственного процесса;

- хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции;

- управление запасами;

- охрана и безопасность труда и др.

В сфере управления всей организацией:

- подбор и расстановка кадров;

- продвижение кадров (система кадровой ротации);

- переобучение кадров;

- делегирование властных полномочий;

- организация взаимодействий между подразделениями;

- организация общей системы снабжения;

- организация маркетинговой службы;

- организация системы сбыта;

- организация планово-финансовой службы и др.

«Выявление отношений между работниками в процессе труда позволяет в дальнейшем сформировать оптимальную структуру организации» [15, с. 119]. Большое значение имеет определение менеджментом восприятия процесса труда персоналом, а именно:

- разнообразие видов деятельности;

- самостоятельность в принятии решений (автономность);

- уровень доведения работы до конца;

- уровень информированности работника о конечных результатах труда;

- удовлетворенность масштабом взаимодействия с другими работниками;

- удовлетворенность неформальными связями;

- удовлетворенность степенью контроля за работой.

1.3. Мотивация деятельности персонала

Путь к эффективному менеджменту лежит через понимание мотивации человека. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

«Мотивация - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Мотивация является одной из функций менеджмента» [21, с. 55].

Мотивация возникает из неудовлетворенных нужд и стремления удовлетворить их в случае успеха. Некоторые нужды, такие как голод, никогда не удовлетворяются полностью, а только на короткий промежуток времени. Даже если в чем-то человек получает удовлетворенность, другие нужды заставляют его действовать.

«Потребности (нужды) - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека» [11, с. 92]. Наконец, — это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и требует своего устранения.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в определенном соотношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. «Мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий; она обладает определенной стабильностью. Тем не менее, эта структура может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования» [22, с. 172].

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно реализуется процесс мотивирования.

«Мотивирование людей осуществляется путем использования различных приемов и способов воздействия на человека. Отдельный прием или способ мотивирования выступает в виде определенного мотиватора. Зная то, какие мотиваторы побуждают человека к тем или иным действиям, можно с их помощью пытаться управлять поведением человека» [18, с. 243]. Мотиваторами служат различные типы поощрения - непоощрения, наказания - ненаказания, принуждения - непринуждения.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или «раздражений», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной штаты и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Система материальных вознаграждений, которые используются в организации, складывается из денежного вознаграждения или системы оплаты труда и из социальных льгот (бенефитов) - комплекса дополнительных благ, предоставляемых организацией как в законодательном, так и в добровольно порядке и имеющем обычно натуральную форму.

«Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат)» [5, с. 148].

Социальные льготы и выплаты, как и заработная плата, тоже является составной частью материального вознаграждения работника в обмен за его труд. При этом важно понимать, что значение социальных льгот и выплат, как с точки зрения мотивации работников, так и с точки зрения эффективного расходования средств организации на персонал, очень высоко. Социальные льготы и выплаты могут способствовать повышению уровня благосостояния работника и эффективности работы организации. Однако, к сожалению, это не достигается автоматически. В определенных условиях социальные выплаты могут не достигать желаемого эффекта, порождать иждивенческие настроения у работников, ухудшать экономическое положение организации.

Таким образом, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

1.4. Характеристика контрольной функции менеджмента

Контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых не всегда имеет правильную трактовку. Контроль как функция, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения «кому-то» или «чему-то». С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации.

«Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от исходных стандартов» [14, с. 163]. Так как контроль является неотъемлемой частью процесса управления, то выполнение менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации.

С помощью контроля менеджер может своевременно реагировать на изменение в поведении людей в процессе их работы. Использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ, и, соответственно, подвергнуть корректировке деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Примером необходимости контроля могут служить бесчисленные банкротства мелких фирм, причиной которых, как правило, является непонимание менеджерами важности выполнения функции контроля. В малых фирмах отношения строятся в основном на доверии друг к другу и механизмы контроля за ходом работ отсутствуют, поэтому допускаемые ошибки, накладываясь и нарастая, в большинстве случаев приводят к серьезным финансовым потерям. «Предупреждение возникновения кризисных ситуаций является одной из основных целей контроля. Контроль помогает определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными (неэффективными)» [7, с. 179]. Таким образом, организация определяет, в каких областях ей следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.

Таким образом, контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем ранее, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

«Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать, соответственно, деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис» [20, с. 209].

Одна из причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Контроль является фундаментальным элементом процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать вне независимости от контроля. Фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Заканчивая теоретическое исследование функций менеджмента, можно сделать следующие выводы.

Планирование как основная функция менеджмента представляет виды деятельности по формированию средств воздействия: концепции, прогноза, программы, плана, обеспечивающих единое направление усилий всех членов фирмы к достижению общих целей. Организация как функция менеджмента представляет собой вид действий по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей. Мотивация связана с процессом побуждения людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижений личных целей и целей организации. Контроль объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления, анализом информации о процессах и результатах деятельности предприятия, диагностикой и оценкой процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления.

2. Анализ реализации основных функций менеджмента в ПАО «Мстатор»

2.1. Общая характеристика предприятия

ПАО «Мстатор» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе.

Предприятие осуществляет выпуск нанокристаллические магнитопроводы с высокой магнитной проницаемостью для синфазных дросселей, кольцевые ленточные магнитопроводы, блоки трансформаторов для сетей ISDN, электромагнитные компоненты, дроссели интерфейсные, миниатюрные импульсные трансформаторы, тороидальные магнитопроводы, оборудование для изготовления электромагнитных компонентов, вентильные двигатели, сетевые насосы, товары народного потребления из пластмасс. Основные потребители – Южная Корея, Франция, Италия, США.

ПАО «Мстатор» располагает лицензией на международные перевозки автомобильным транспортом. При перевозке сырья предприятием используется автотранспорт и железнодорожный транспорт. Доставка продукции покупателям осуществляется автотранспортом предприятия и путём самовывоза.

Несмотря на постоянно возрастающие темпы производства, предприятию удалось сохранить традиционно высокое качество своей продукции - качество, которое было само собой разумеющимся для всех изделий советского, а затем и российского аэрокосмического комплекса.

Вся продукция ПАО «Мстатор» прошла необходимую сертификацию и соответствует современным европейским и североамериканским стандартам.

Органами управления обществом являются: общее собрание акционеров, совет директоров, единичный исполнительный орган (генеральный директор).

Основные экономические показатели предприятия представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные экономические показатели работы ПАО «Мстатор»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	изменения
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 к 2016	2018 к 2017
Объём товарной продукции, тыс. руб.	107371	127760,6	138348	+20389,6	+10587,4
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	123456	130889	139572	+7433	+8683
Затраты на производства и реализацию, тыс. руб.	124342	125000	125063	+658	+63
Среднесписочная численность работников, чел.	456	478	477	+22	-1
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	24542	30471	35303,5	+5929	+4832,5
Прибыль от реализации, тыс. руб.	7480	7184	14509	-296	+7325
Чистая прибыль / убыток, тыс. руб.	800	898	-957	+98	-1855
Фондоотдача основных фондов, руб./руб.	2,203	1,942	1,825	-0,261	-0,117
Выработка на одного работника, тыс. руб.	235,46	267,28	290,04	+31,82	+22,76
Рентабельность продаж, %	6,05	5,48	10,39	-0,57	+4,91
Рентабельность продукции, %	6,02	5,747	11,60	-0,273	+5,853
Рентабельность капитала, %	1,04	1,16	1,24	+0,12	+0,08

За 2017 год произведено товарной продукции на сумму 127760,6 тыс. руб., что по отношению к 2016 году больше на 20 389,6 тыс. руб. или 19%.

Выручка от реализации продукции, товаров и услуг за 2017 год составила 130889 тыс. руб. В том числе: объем экспорта составил 59196 тыс. руб. или 45% от общего объема реализованной продукции. В сравнении с предыдущим годом объём экспорта увеличился на 4952 тыс. руб. или на 9%. Реализация продукции, работ и услуг на внутреннем рынке составила 71693 тыс. руб., это на 18566 тыс. руб. или на 35% больше по сравнению с 2016 годом.

За 2017 год прибыль от продаж составила 7184 тыс. руб., это на 296 тыс.руб. или 4% меньше к уровню 2016 года. Это объясняется:

- увеличением тарифов на энергоресурсы, в среднем на 20,7%;

- ростом цен на материалы. Так, цена кобальта за 2017 год увеличилась в 2 раза.

Среднесписочная численность работников предприятия за 2017 год - 478 человек, это на 5% больше по отношению к 2016 года. Выработка на одного работающего достигла 267,28 тыс. руб., это на 13,5% больше по сравнению с 2016 годом. Соотношение между ростом средней заработной платы и выработкой за 2017 год составило 2 : 1.

За 2018 год произведено товарной продукции, выполнено работ, оказано услуг на сумму 138348 тыс. руб., что по отношению к 2017 году больше на 10587,4 тыс. руб. или на 8%. Выручка от реализации продукции, товаров и услуг за данный период составила 139572 тыс. руб.

За 2018 год прибыль от продаж продукции на внутреннем рынке увеличилась на 27451 тыс. руб. и составила 40939 тыс. руб., а по экспортным операциям получен убыток 26430 тыс. руб. В итоге за 2018 год прибыль от продаж составила 14509 тыс. руб., это на 7325 тыс.руб. или в 2 раза больше к уровню 2017 года. Но, кроме того, получены прочие доходы в размере 6416 тыс. руб., и прочие расходы, которые составили 20683 тыс. руб. Таким образом, в целом по предприятию с учётом уплаты налога на прибыль получен убыток 957 тыс. руб.

Среднесписочная численность работников предприятия за 2018 год осталась на прежнем уровне и составила 477 человек.

Выработка на одного работающего выросла на 10% по отношению к 2017 году и составила 290,04 тыс. руб.

Можно отметить следующие результаты работы предприятия: выросла производительность труда, что обусловлено постоянной модернизацией производства и автоматизацией процессов; численность работников соответствовала объемам выпускаемой продукции.

Дальнейшее развитие ПАО «Мстатор» связано с поиском новых рынков сбыта, обновлением и увеличением объёмов экспортируемой продукции.

2.2. Система планирования на предприятии

Внутрифирменным планированием на ПАО «Мстатор» занимается финансовая служба. Ее структура выглядит следующим образом (рис. 1):

Финансово – экономическая служба предприятия

Финансовый отдел

Планово-экономический отдел

Отдел бухгалтерского учета

Рис. 1. Структура финансово-экономической службы ПАО «Мстатор»

Методом финансового планирования является бюджетирование. Система бюджетирования внедрена на предприятии с 2008 года.

Бюджеты утверждаются на год с разбивкой по кварталам, а затем поквартально контролируется их выполнение. Поэтому бюджетирование является краткосрочным финансовым планированием.

Рассмотрим технологию составления генерального бюджета предприятия на 2019 год. В основе бюджетирования лежит общий (генеральный) бюджет, который является скоординированным по всем подразделениям работы для предприятия в целом. Он состоит из оперативного и финансового бюджетов.

Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 2).

Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж. Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции.

Одновременно с бюджетом продаж составляется бюджет коммерческих расходов.

Рис. 2. Блок-схема формирования генерального бюджета

Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях). Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок.

Одновременно с бюджетом производства составляется бюджет производственных запасов. Он отражает планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции.

Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат предприятия на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат предприятия на оплату труда основного производственного персонала.

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат предприятия, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и так далее) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах.

Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

Составив описанные выше предварительные бюджеты, приступают к формированию основного финансового бюджета, который начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, проводят дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств, который является частью финансового бюджета.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств и бюджетный бухгалтерский баланс.

Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Важнейшей составной частью плановой работы на предприятии является оперативно-производственное планирование. Основными задачами оперативно-производственного планирования является обеспечение: выполнения плана выпуска готовой продукции с целью наиболее полного удовлетворения нужд потребителей, при равномерной работе каждого рабочего места и равномерном выпуске продукции участком, цехом и заводом в целом: наиболее полного и эффективного использования оборудования, рабочих, и других видов ресурсов, максимального сокращения длительности производственного цикла и объема незавершенного производства.

Разработку оперативных планов производства в ПАО «Мстатор» осуществляет производственно-диспетчерская служба – производственно – диспетчерский отдел с участием планово - экономического отдела, служб главного технолога и главного механика, а также материально-технического снабжения и сбыта. Активное участие в оперативном планировании производства принимают линейные руководители.

Производственное планирование в ПАО «Мстатор» состоит из двух этапов. Первый этап - разработка оперативных планов и графиков изготовления и выпуска продукции - называется оперативно-календарным планированием.

Второй этап - непрерывный оперативный учет, контроль и регулирование выполнения оперативных планов или хода производства - получил название диспетчирования.

Таким образов, в ПАО «Мстатор» осуществляется планирование.

2.3. Организационная структура предприятия

Организационная структура ПАО «Мстатор» представлена в форме схемы, показывающей связи и разделение ответственности в рамках организации (Приложение 1).

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. На общем собрании акционеров выбирается генеральный директор, который непосредственно руководит работой предприятия и составляет верхний уровень управления.

Органами управления обществом также являются: совет директоров, единичный исполнительный орган (генеральный директор).

Генеральный директор избирается на 3 года с правом переизбрания неограниченное количество раз.

Генеральный директор самостоятельно определяет компетенцию своих заместителей и сотрудников. Он издаёт приказы о назначении на должность работников предприятия, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарное взыскание, организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений.

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника.

Генеральному директору подчиняются: заместитель генерального директора по экономике, заместитель генерального директора по маркетингу, исполнительный директор, консультант по инвестиционной деятельности и аудитор – ревизор.

Заместитель генерального директора по маркетингу проводит маркетинговые исследования, осуществляет разработку рекламы.

Консультант по инвестиционной деятельности занимается уставным капиталом, капиталом акций, учетом денежных средств и их распределением.

Исполнительный директор занимается всем производством. Все отделы и цеха предоставляют ему информацию о проделанной работе, они ответственны перед ним.

В таблице 2 приведена численность работников в основных производственных подразделениях ПАО «Мстатор».

Таблица 2

Численность работников основных производственных подразделений ПАО «Мстатор» на 1 января 2019 года, чел.

Наименование подразделения	Численность, чел.
Руководство (генеральный директор, его заместители)	6
Научно – технический центр	7
ЭМО «Термо»	6
Технический отдел	5
Отдел технического контроля (ОТК)	4
Отдел материально – технического снабжения (ОМТС и ОКИК)	7
Отдел капитального строительства (ОКС)	4
2 отдел	3
Производственно – сбытовой отдел	4
Экономический отдел	4
Автотранспортный участок (АТУ)	15
Охрана	21
Социально-бытовой отдел (СБО)	14
Отдел кадров (ОК)	4
Канцелярия	3
Финансово – бухгалтерский отдел	7
Юрисконсульт	1
Цех №2	96
Цех №4	142
Цех №5	132
Итого	485

Рассмотрим подробнее каждое производственное и функциональное подразделение ПАО «Мстатор».

Научно-технический центр (НТЦ). В этом центре разрабатываются новые технологии и новые изделия для предприятия.

Энерго-механический отдел (ЭМО) «Термо» обеспечивает бесперебойную технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, повышение ее сменности, организует разработку планов осмотра, испытаний и профилактических ремонтов оборудования, обеспечивает техническую подготовку производства. Определяет устаревшее оборудование, объекты, требующие капитального ремонта и устанавливает очередность производства ремонтных работ. Руководит планированием работ энергетических цехов и хозяйств, разрабатывает графики ремонта энергетического оборудования и энергосети, планов производства и потребления предприятием электроэнергии, обеспечивает составление заявок и необходимые расчеты к ним на потребление энергетического оборудования, материалов, запасных частей и так далее.

Технический отдел разрабатывает технические процессы, занимается выдачей нормативов по трудозатратам, внедрением новой техники и технологий, повышением процента технологического выхода годных изделий. В этот отдел входит центральная лаборатория измерительной техники. Она занимается проверкой приборов на их точность. Также сюда входит химическая лаборатория.

Отдел технического контроля (ОТК) – производит выполнение мероприятий плановых заданий по повышению качества продукции, соблюдение стандартов и технических условий на выпускаемую продукцию.

ОМТС и ОКИК - эти отделы обеспечивают материалами предприятия, планируют материально-техническое снабжение по всем видам снабжения.

Отдел капитального строительства (ОКС). Занимается текущим ремонтом зданий и сооружений, обеспечением необходимой документацией; капитальным ремонтом, ведет капитальное строительство.

2 отдел – в этом отделе хранится вся секретная документация предприятия.

Производственно-сбытовой отдел (финансово-сбытовой отдел) - занимается сбытом готовой продукции.

Экономический отдел (ЭО) - организует разработку методических материалов по технико-экономическому планированию, разработку рациональных форм плановой, учетной и отчетной документации, применяемой на предприятии. Занимается разработкой планов, планирует себестоимость, фонд заработной платы; ведет расчет экономической эффективности капитальных вложений.

Автотранспортный участок (АТУ) – обеспечивает доставку материалов, обеспечение транспортом.

Охрана - занимается охраной предприятия, его объектов, следит за тем, чтобы на предприятии не было посторонних.

Социально-бытовой отдел (СБО). В его распоряжении находятся уборщицы, база отдыха.

Отдел кадров (ОК) - обеспечивает комплектацию предприятия кадрами необходимой потребности и квалификации.

Канцелярия - организует работу по приему документальных материалов, в том числе приказов и распоряжений руководства предприятия, их регистрацию, учет и передачу в соответствующие структурные подразделения по хранению материалов текущего делопроизводства, формированием дел и их сдачи.

Финансово-бухгалтерский отдел - организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнение сметы расходов, реализации продукции, а также финансовых, расчетных и кредитных операций, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, работ, расчеты по заработной плате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей.

Юрисконсульт принимает участие в работе по заключению хозяйственных договоров, подготовке заключений об их юридической обоснованности, в разработке условий коллективных договоров.

«Горизонт» - дочернее совместное российско – французское предприятие, которое изготавливает трансформаторы питания, а комплектующие для них покупает у цеха №2.

Цех - это основная производственная единица предприятия, административно обособленная и специализирующаяся на выпуске определенных изделий.

К цехам основного производства относятся цехи, изготовляющие основную продукцию предприятия. Основные цехи делятся на заготовительный (в ПАО «Мстатор» таким является цех №2, который обеспечивает комплектацию для цеха №4), и сборочный (цех №4, в котором производится комплектация изделий).

Задача вспомогательных цехов – изготовление инструментальной оснастки для производственных цехов предприятия, производство запасных частей для заводского оборудования и энергетических ресурсов. На ПАО «Мстатор» вспомогательным цехом является цех №5.

Для согласованной деятельности всех подразделений четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника.

Высшее звено управления ПАО «Мстатор» имеет число подчиненных 4-5 человек, низшее звено – 11 человек. В целом ПАО «Мстатор» имеет узкий масштаб управляемости, то есть минимальное количество подчиненных и максимальное количество уровней управления.

Таким образом, высшим органом управления ПАО «Мстатор» является Общее собрание акционеров, а руководит деятельностью предприятия генеральный директор. По организационной структуре управления предприятие относится к линейному типу.

2.5. Анализ мотивации персонала предприятия

Приоритетным направлениями эффективного использования потенциала работников ПАО «Мстатор» являются:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержка и развитие способностей и квалификации работников;

- проведение активной кадровой политики;

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов;

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии существует социально-бытовой отдел. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Из методов материальной мотивации используются следующие (рис. 3).

Материальная мотивация работников ПАО «Мстатор»

Зависимость заработной платы от результатов труда

Система премирования работников

Система единовременного поощрения работников

Рис. 3. Система материальной мотивации работников ПАО «Мстатор»

Основным звеном материальной мотивации работников ПАО «Мстатор» является зависимость заработной платы от результатов труда. Так, для оплаты труда основных рабочих используют сдельную форму оплаты труда, при которой оплата производится за количество произведенной продукции.

Труд управленческих кадров оплачивается повременно – премиально. Размер премии оговорен с каждым сотрудников в трудовом договоре и составляет от 20 до 80% от оклада. В случае, когда работник в течение определенного периода отсутствовал на работе по уважительной причине (болезни, подтвержденная документально, отпуск и т.д.), он премируется пропорционально отработанному времени, то есть за время его отсутствия премия не начисляется, но в целом он премии не лишается.

Система премирования работников включает:

- премии за сверхурочную работу;

- премии за наставничество;

- премии за расширение зоны обслуживания;

- премии за качественное выполнение работ;

- за выполнение особо важных и срочных производственных заданий и работ.

Система единовременного поощрения включает единовременные пособия:

- в связи с уходом на пенсию;

- работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

- пенсионерам, достигшим возраста 55, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

- оплата ритуальных услуг;

- женщинам при рождении ребенка;

- в случае смерти в результате несчастного случая на производстве.

В ПАО «Мстатор» применяются и нематериальные инструменты мотивации (рис. 4):

Нематериальная мотивация работников ПАО «Мстатор»

Гибкий график работы

Производственная ротация

Признание коллектива, одобрение

Обучение работников

Рис. 4. Система нематериальной мотивации работников ПАО «Мстатор»

В ПАО «Мстатор» используется гибкий график работы для женщин, имеющих детей в возрасте до 7 лет. Установлено, что в течение недели работник должен отработать 40 часов, при этом нахождение на рабочем месте обязательно с 10.00 до 16.00. Остальные часы могут быть отработаны в любое другое время.

Предприятие осуществляет производственную ротацию. Под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или предприятия на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Смысл ротации заключается в том, что:

- разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже — у конкурентов);

- воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к сотрудничеству, работе в команде.

Признание коллектива происходит через награждение работников ПАО «Мстатор» почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений, что осуществляется на основании соответствующих положений.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, на ПАО «Мстатор» организуются:

- обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

- курсы повышения квалификации;

- участие управленческих кадров в семинарах, тренингах;

- экономическое обучение.

Удовлетворенность персонала своей работой повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых ПАО «Мстатор» своим сотрудникам.

Проанализируем расходы на материальную и нематериальную мотивацию сотрудников ПАО «Мстатор» (таблица 3):

Таблица 3

Динамика расходов на материальную мотивацию работников ПАО «Мстатор»

Мотивационный инструмент	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018г. к 2016г.
Мотивационный инструмент	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсол.	Темп прироста, %
Основная заработная плата сотрудников, тыс.руб.	123654	134429	141423	17769	14,37
Различные премии, тыс.руб.	32058	36982	39884	7826	24,41
Единовременные поощрения, тыс.руб.	14029	18003	19428	5399	38,48
Итого материальная мотивация, тыс.руб.	169741	189414	200735	30994	18,26
Средняя месячная заработная плата, руб.	31020	33022	35069	4049	13,05

Из таблицы 3 видно, что за 2016 – 2018 годы расходы на материальную мотивацию персонала возросли на 30994 тыс.руб. или 18,26%. При этом увеличились расходы по всем направлениям мотивирования сотрудников.

Наибольшее увеличение в абсолютном выражении можно отметить у основной заработной платы (17769 тыс.руб.). В относительном выражении быстрее всего росли единовременные поощрения (на 38,48%).

Средняя месячная заработная плата имеет тенденцию к повышению: за три года она увеличилась на 4049 рубля или 13,05%. Данный показатель косвенным образом показывает уровень мотивации работников.

Проанализируем структуру расходов на мотивацию (таблица 4):

Таблица 4

Структура расходов на материальную мотивацию работников ПАО «Мстатор», %

Мотивационный инструмент	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018г. к 2016г.
Основная заработная плата сотрудников	72,85	70,97	70,45	-2,40
Различные премии	18,89	19,52	19,87	0,98
Единовременные поощрения	8,26	9,50	9,68	1,41
Итого материальная мотивация	100,00	100,00	100,00	0,00

Наибольшую долю среди материальных инструментов мотивации занимает основная заработная плата (72,85% в 2016 году, 70,97% в 2017 году и 70,45% в 2018 году), однако видно, что ее доля снижается и расчет удельный вес различных премий и единовременных поощрений (рис. 5).

Рис. 5. Структура материальной мотивации сотрудников ПАО «Мстатор» в 2018 году, %

Нематериальная мотивация также требует финансовых средств, динамика которых представлена в таблице 5:

Таблица 5

Динамика расходов на нематериальную мотивацию сотрудников

ПАО «Мстатор», тыс. руб.

Мотивационный инструмент	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018г. к 2016г.
Признание коллектива (стоимость почетных грамот, значков и т.д.)	1,0	1,2	1,3	+0,3
Оплата обучения	74,8	81,5	89,8	+15,0
Итого	75,8	82,7	91,1	+15,3

Из таблицы 5 видно, что расходы на нематериальную мотивацию работников ПАО «Мстатор» за 2016 – 2018 годы выросли на 15,3 тыс.руб. или 20,18%, что связано, главным образом, с повышением расходов на обучение.

2.6. Разработка мероприятий по совершенствованию функций менеджмента на предприятии

Проведенное исследование функций менеджмента на ПАО «Мстатор» показало, что предприятием слабо используется мотивация работников.

Подход к организации оплаты труда и мотивации персонала, при котором, в первую очередь, изучается удовлетворенность заработной платой, структура мотивов сотрудников, и только потом принимается решение об изменениях, является эффективным. В обратном случае организация неотвратимо столкнется с проблемами после введения или в процессе введения новой системы мотивации. Очень важным должен быть учет мотивационной структуры руководителей, потому что именно они должны стать проводниками изменений системы мотивации и оплаты труда.

Из материальных инструментов мотивации предлагается на ПАО «Мстатор» установить доплату за стаж работы на предприятии. Доплата за стаж работы будет производиться, начиная со второго года работы работника на ПАО «Мстатор. Предлагаются следующие надбавки за выслугу лет в процентах от должностного оклада (ставки заработной платы):

Таблица 6

Надбавки за выслугу лет на ПАО «Мстатор», %

Стаж работы на ПАО «Мстатор»	Процент доплаты, в % от должностного оклада (ставки заработной платы)
От 1 до 3 лет	10
От 3 до 5 лет	15
От 5 до 10 лет	20
Свыше 10 лет	30

Введение надбавки за выслугу лет – это один из возможных материальных способов сохранения людей на предприятии. Она позволит мотивировать работника дольше работать на ПАО «Мстатор».

На ПАО «Мстатор» также предлагается шире использовать нематерильные инструменты мотивации.

Из нематериальных инструментов мотивации предлагаются следующие:

- создание комнаты отдыха. Для этого необходимо в пустующем кабинете сделать небольшой ремонт, закупить кухонную мебель, кухонных уголок, электрический чайник, микроволновую печь, телевизор. В обеденный перерыв работники смогут придти в комнату отдыха, пообедать, посмотреть телевизор. Также предлагается сделать в течение дня 2 технологических перерыва в работе по 15 минут. Для работников сделать скользящий график перерывов. Во время перерывов сотрудники могут пить чай в комнате отдыха;

- проведение диспансеризации работников 1 раз в год. Диспансеризация будет проходить в медицинском центре ЗАО «Боровичи мебель», где установлено самое современное в городе медицинское оборудование. Работники будут осмотрены специалистами, а также пройдут полное обследование организма.

Рассчитаем затраты на проведение запланированных мероприятий по нематериальной мотивации работников (таблица 7).

Таблица 7

Затраты на нематериальную мотивацию сотрудников ПАО «Мстатор»

Направление расходов	Цена, руб.	Количество	Сумма, тыс.руб.
Создание комнаты отдыха, всего			198
в том числе:
- косметический ремонт			100
- угловой кухонный диван	25000	1	25
- кухонная мебель (гарнитур)	45000	1	45
- микроволновая печь	6000	1	6
- электрический чайник	2000	1	2
- телевизор	20000	1	20
Диспансеризация работников	2000	1000	2000
Итого			2198

Подсчитаем расходы на материальную мотивацию, то есть на доплаты работникам за стаж работы.

По состоянию на 1 января 2019 года имеются следующие данные:

Таблица 8

Расчет затрат на доплату работникам ПАО «Мстатор» за стаж работы

Стаж работы, лет	Количество работников	Их суммарный должностной оклад за год	Сумма доплат, тыс.руб.
От 1 до 3 лет	72	10368	1036,8
От 3 до 5 лет	97	14682	2202,3
От 5 до 10 лет	78	11581	2316,2
Свыше 10 лет	61	10058	3017,4
Итого	-	-	8572,7

Итак, для выплаты доплат за стаж работы на ПАО «Мстатор» необходимы денежные средства в сумме 8572,7 тыс.руб.

Также проведенное исследование показало, что на ПАО «Мстатор» организация планирования находится на недостаточно высоком уровне. Это проявляется, прежде всего, в том, что на предприятии отсутствует разработка перспективных, стратегических планов. Разрабатываются только текущие (годовые) и оперативные планы. Отсутствие перспективных, стратегических планов отрицательно сказывается на качестве формирования текущих и оперативных планов (бюджетов) предприятия. Такая организация планирования приводит к частой корректировке текущих и оперативных планов. Это приводит к нарушениям ритма в работе предприятия и как следствие к снижению конечных результатов его производственно - хозяйственной деятельности.

С целью дальнейшего повышения эффективности внутрифирменного планирования предлагается осуществлять долгосрочное внутрифирменное планирование на срок 3 года.

Таким образом, заканчивая вторую главу, можно сделать следующие выводы.

В ПАО «Мстатор» осуществляется краткосрочное и оперативное внутрифирменное планирование. Методом краткосрочного планирования (сроком на 1 год) является бюджетирование.

Управление организацией осуществляется на базе организационной структуры. В ПАО «Мстатор» разработаны положения об отделах и должностные инструкции для каждого работника.

Система мотивации включает материальные и нематериальные инструменты мотивации.

Основными направлениями совершенствования функций менеджмента на ПАО «Мстатор» является расширение системы мотивации работников, которое включает:

- введение надбавки за стаж работы в ПАО «Мстатор»;

- создание комнаты отдыха;

- проведение диспансеризации работников.

Также необходимо осуществлять долгосрочное планирование.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Функция менеджмента - это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления.

Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как область проявления сущности менеджмента.

Функции управления формируются в результате разделения труда в управлении. Они должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности.

Основные (общие) функции управления проявляются принципиально одинаково в управлении организацией в любой сфере деятельности. К ним относятся планирование, организовывание, мотивация и контроль. Связями между ними являются процессы принятия решений и коммуникации.

Анализ основных функций менеджмента в ПАО «Мстатор» позволяет сделать следующие выводы.

На предприятии осуществляется краткосрочное и оперативное планирование. Методом краткосрочного планирования выступает бюджетирование.

Оперативное планирование включает в себя производственное оперативное планирование (осуществляемое в виде оперативно – календарного планирования и диспетчирования) и финансовое оперативное планирование (составление платежного календаря, кассового плана).

Высшим органом управления ПАО «Мстатор» является Общее собрание акционеров, а руководит деятельностью предприятия генеральный директор. По организационной структуре управления предприятие относится к линейному типу.

По масштабу управляемости предприятие имеет узкий масштаб.

Система мотивации в ПАО «Мстатор» включает материальные и нематериальные инструменты мотивации.

Из материальных инструментов мотивации используются премии, единовременные выплаты. Из нематериальных – ротация работников, гибкий график работы для женщин, обучение, признание коллектива (награждение почетными грамотами, почетными званиями, знаками отличия).

За 2016 - 2018 годы расходы на материальную мотивацию персонала возросли на 30994 тыс.руб. или 18,26%.

С целью дальнейшего повышения эффективности основных функций менеджмента в ПАО «Мстатор» предлагается:

- осуществлять долгосрочное внутрифирменное планирование на срок 3 года;

- шире использовать инструменты мотивации: ввести надбавки за стаж работы в ПАО «Мстатор», организовать комнату отдыха, провести диспансеризацию работников.

Реализация данных предложений повысит заинтересованность работников ПАО «Мстатор» результатами своей работы, что, в конечном счете, положительно повлияет на увеличение объемов продаж и прибыль предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // Российская газета, 2001, № 256.
Абросимов И., Медведев В. Менеджмент как система управления хозяйственной деятельностью. - М.: Знание, 2016. – 472 с.
Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. - М.: ГАУ, 2016. – 286 с.
Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент. - СПб.: ПИТЕР, 2016. – 416 с.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов. Теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2015. – 473 с.
Большаков А.С. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2017. – 397 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2015. – 452 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 473 с.
Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2017. – 439 с.
Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2015. – 443 с.
Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента. - М.: МЭСИ, 2017. – 507 с.
Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии. - Мн.: ООО «Новое знание», 2017. – 376 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: ЭКОНОМ-ПРЕСС, 2015. – 408 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская Деловая Литература, 2017. – 476 с.
Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 2015. – 468 с.
Куксов А.Н. Планирование деятельности предприятия // Экономист. - 2018. - №6. – С. 42-45.
Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. - СПб.: ИД МиМ, 2016. – 372 с.
Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА – М, 2017. – 452 с.
Основы менеджмента / Под ред. К.А.Радугина. - М.: Инфра – М, 2016. – 379 с.
Прыткин Б.В., Прыткина Л.В., Эриашвили Н.Д. Общий курс менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2018. – 441 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. -Ростов - на-Дону, 2017. – 317 с.
Старобинский Э.К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. - М.: ИНФРА-М, 2018. – 388 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организационная структура управления ПАО «Мстатор»

Генеральный директор

4 Уровень

Здравпункт

«Горизонт»

ОКС

Консультант по инвестиционной деятельности

Исполнительный директор

Заместитель генерального директора по экономике

Аудитор - ревизор

1 Уровень

НТЦ

ЭМО «Термо»

Технический отдел

Цех №5

2 Уровень

ОТК

ОМТС и ОКИК

Заместитель генерального директора по маркетингу

2 отдел

Производственно – сбытовой отдел (финансово – сбытовой)

ЭО

АТУ

Охрана

СБО

ОК

Канцелярия

Финансово - бухгалтерский отдел

Юрисконсульт

3 Уровень

Цех №2, 4