Основные функции в системе менеджмента (раскрытие основных функций менеджмента)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт - постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент изучает наиболее рациональную организацию и управление производством, коллективом.^[1]1

Система менеджмента - это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях ОСУ, а также правового обеспечения.

Система менеджмента имеет пять взаимосвязанных функции: планирование, организация, мотивация, контроль и координация

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на примере одного предприятия.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации, контроля и координации.

Выполняя работу я буду опираться на данные текущей документации ООО "Вест фуд" и некоторые источники теоретической информации (учебники).

Результатом работы будет анализ функционирования организации с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента и внесение предложений по улучшению реализации этих функций, что должно повысить эффективность хозяйственной деятельности организации.

Работа основана на трудах таких авторов, как Веснин В.Р., Глухов В.В., Виханский О.С., Михненко П.А. И др.

1. Функции менеджмента

Сущность любой теории или целенаправленной деятельности ,в том числе менеджмента, проявляется в функциях(лат. functio-обязанность, круг деятельности, назначение, роль)

Под функциями менеджмента можно понимать:

• целевое назначение управленческой деятельности вообще;
• ту или иную задачу,которую необходимо решить(такая задача бывает основной и обеспечивающей, например планирование и мотивация);
• относительно самостоятельный вид управленческих действии;
• определенную сферу управления, обособившуюся в результате разделения управленческого труда, где принимаются специфические решения.

Общие функции менеджмента, отражающие его содержание, были сформулированы в 1916г. А. Файолем. В качестве таковых он выделил организацию, планирование, координацию, контроль и распорядительство. Сегодня к ним можно добавить еще мотивацию, информатирование и развитие.^[2]2

В ХХ веке содержание функций и название некоторых претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые приведены в работах А. Фойля. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции всего процесса менеджмента являются главными. Существуют также специфические функции, которые отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет,планирование, правоведение и др.

Содержание менеджмента как процесса наиболее полно отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

Основная задача менеджеров - добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

Контроль цели и результаты их достижения менеджеры должны осуществлять на постоянной основе. В процессе управления производится постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

1.1 Планирование

Планирование — первая важнейшая функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей^[3]3. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

Можно выделить формы планирования и виды планов в зависимости от содержания целей и задач :

Формы планирования:

- перспективное

- среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное, среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование можно квалифицировать и как комплект действий и решений, предпринятых управлением, основных к разработке своеобразных стратегий, специализированных так, чтобы посодействовать организации добиться собственных целей. Стратегическое планирование реализуется сквозь рассредотачивание ресурсов, приспособление к наружной среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Стратегическому планированию присущ конкретный метод: что надо сделать(концептуальный аспект, формулирование главной цели); как делать(технологический аспект); с внедрением каких средств делать(ресурсный аспект); в какие сроки и в какой очередности делать(временной аспект); какой должна быть организационная структура(организационно-управленческий аспект). Стратегические цели, сроки , предполагаемые результаты, определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руководства и управления.^[4]4

Стратегическое планирование исполняется в виде:

• долговременных планов, где показатели минувшего периода по принципу «будущее станет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы доходов с определением отклонений фактических показателей от запланированных;
• стратегических планов, где показатели становления компании на грядущий этап разрабатываются с учетом научного обоснования задач, с которыми имеет возможность встретиться компания. Тут возможности и цели связаны меж собой для выработки стратегии.

Стратегические планы обязаны быть разработаны так, дабы не только оставаться целостными в направление долгих периодов времени, но и быть довольно гибкими, дабы при надобности возможно было реализовать их трансформацию и переориентацию.

Кое-какие организации, имеют все шансы добиться конкретного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Больше того, стратегическое планирование само по себе не ручается за успех. Организация, сделающая стратегические планы, имеет возможность потерпеть неудачу по причине промахов в организации, мотивации и контроле.

Планированием имеет возможность сделать ряд весомых и нередко значительных одобрительных моментов для организации. Нынешний темп конфигурации и наращивания познаний считается настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования грядущих задач и вероятностей. Стратегическое планирование выделяет базу для принятия решений. При принятии решений планирование содействует понижению риск . Т.к. планирование служит для формулирования поставленных целей, может помочь сделать согласие общей цели изнутри организации.

Среднесрочные планы, как правило, охватывают пятилетний срок. В них отражаются количественные показатели, в том числе распределение ресурсов, сведения о производстве, капиталовложениях и источниках финансирования.^[5]5 В данных планах формулируются главные задачи на поставленный период, к примеру производственная стратегия компании в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; экономическая стратегия; кадровая политика; определение размера и структуры важных ресурсов и форм вещественного обеспечения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования изготовления.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в конкретной очередности мероприятий, нацеленных на достижение целей, намеченных длительной программой становления. План как правило имеет количественные показатели, в том числе и в отношении рассредотачивания ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о финансовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. После этого детально разрабатываются способы и методы решения задач, применения ресурсов, внедрения свежих технологий. Как правило это планирование исполняется на год. Задачи и цели представляют собой детализированную конкретизацию, установленных многообещающими и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по производству, материально-техническому снабжению. Календарные планы являются основными звеньями текущего плана, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Взаимосвязь между перспективными, текущими и др. видами планирования осуществляется через бюджет. Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, утверждает руководитель.

Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и основывается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

Результатом планирования является план. План - это не прогноз, который ни к чему не обязывает, план служит для четкой постановки целей. Ответственность за выполнение плана определена в самом плане.

1.2 Организация

Необходимой функцией управления считается функция организации, которая заключается в установлении неизменных и временных отношений меж всеми подразделениями компании, определении порядка и критерий функционирования компаний. Организация как процесс представляет собой функцию по координации множества задач.

Функция организации реализуется 2-мя способами: сквозь административно-организационное управление и сквозь оперативное управление.
Административно-организационное управление подразумевает определение структуры компании, установление взаимосвязей и рассредотачивание функций меж всеми подразделениями, передача прав и установление ответственности меж сотрудниками аппарата управления.

Оперативное управление гарантирует функционирование компании в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в повторяющемся или же нескончаемом сопоставлении практически приобретенных итогов с итогами, намеченными планами, и дальнейшей их корректировке. Оперативное управление плотно связано с текущим планированием.

Есть 2 ведущих нюанса организационного процесса:

• 1. Деление организации на подразделения в соответствии с этими целями и стратегиями.
  2. Делегирование полномочий

Делегирование - это:

• передача задания, власти, ответственности;
• постановка перед кем-то цели с одновременным предоставлением ему средств для ее достижения и несение исполнителем ответственности за качество результатов;
• не «пожарное задание», а основа для долговременного распределения обязанностей;
• не избавление от лишней работы;
• не дополнительная работа, навязываемая подчиненному.^[6]5

Реализуется делегирование только в случае принятия полномочий, сама же ответственность не может быть делегирована. Решение какой-либо задачи не обязательно выполнять лично, но нести возложенную ответственность за удовлетворительное завершение работы придется. Если какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, то организация обязана предоставить ему необходимые ресурсы. Осуществляется это руководством путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия ограничены факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями, а также планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Делегирование может быть неэффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Под организационной структурой компании понимается ее организация из отдельных отрядов с их взаимосвязями, которые ориентируются поставленными перед компанией и ее отрядами целями и рассредотачиванием меж ними функций. Организационная структура учитывает рассредотачивание функций и возможностей на принятие заключений меж руководящими сотрудниками компании, ответственными за работу структурных отрядов, элементах компании.

Главные трудности, образующиеся при разработке структур управления:
установление верных отношений меж отдельными отрядами, собственно что связано с определением их целей, критерий работы и стимулирования;
рассредотачивание ответственности меж руководителями; выбор определенных схем управления и очередности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор надлежащих технических средств.

Неувязка улучшения организационной структуры управления подразумевает уточнение функций в отряде, определение прав и обязательств всякого начальника и работника, уничтожение многоступенчатости, дублирования функций и информационных струй. Ведущей задачей тут считается увеличение производительности управления.

Организационная структура ориентирована до этого всего на установление точных взаимосвязей меж отдельными отрядами компании, рассредотачивание меж ними прав и ответственности. В ней реализуются всевозможные запросы к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или же других принципах. Организационная структура компании и ее управление каждый день меняются, улучшаются в согласовании с изменяющимися критериями. Важными причинами, вызывающими надобность проведения структурной перестройки фирм, считаются надлежащие:

• ускоренная разработка свежих обликов товаров под действием научно
  технического прогресса в критериях обостряющейся конкуренции;
• активное внедрение более современных технологий;
• постоянное внедрение свежих способов организации и управления созданием на основе интенсивного применения компьютерной техники.

1.3 Контроль

Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.^[7]8 Учет и контроль важны для управления плановой, экономической, производственной и трудовой дисциплины в компании. Контроль как главная функция менеджмента сводит все виды управленческой работы, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), исследования информации о процессах и итогах работы (анализ), работой по диагностике и оценке процессов становления и достижения установленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, конфигурации практически достигнутых итогов и проведения корректировок в том случае, в случае если достигнутые итоги значимо выделяются от поставленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет трудности, предпосылки их появления и воспринимает функциональные меры по корректировке отклонений от цели и плана работы.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.^[8]9

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть 3 различимых шага: выработка стандартов и критериев, сравнение с ними настоящих итогов и принятие необходимых корректирующих действий. На любом этапе реализуется комплекс всевозможных мер.

1-ый шаг процесса контроля - это установка стандартов, т.е. определенных, поддающихся измерению целей, имеющих кратковременные грани. Для управления нужны стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его главных областей, которые определяются при планировании.

На 2-ом шаге сопоставления показателей функционирования с данными стандартами определяются допустимые отклонения. В согласовании с принципом исключения, лишь только немаловажные отличия от данных стандартов обязаны вызывать срабатывание системы контроля, по другому она будет неэкономичной и неуравновешенной.

3-ий шаг - измерение итогов - считается как правило наиболее хлопотным и дорогим. Сравнив измеренные итоги с данными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие воздействия нужно предпринять. Такими действиями могут быть конфигурации кое-каких внутренних переменных системы, изменение стандартов или же невмешательство в работу системы. Для такого чтобы контроль имел возможность исполнить собственную настоящую задачу, т.е. гарантировать достижение целей организации, он обязан владеть несколькими актуальными качествами.

Контроль считается действенным, в случае если он содержит стратегический характер, нацелен на достижение определенных итогов, актуален, гибок, несложен и экономичен. Когда организации воплотят в жизнь свой бизнес на иностранных рынках, функция контроля приобретает вспомогательный уровень трудности. Контроль в интернациональном масштабе считается тем более сложным делом по причине большого количества всевозможных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля возможно сделать лучше, в случае если время от времени проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Тем более принципиально не возлагать на зарубежных управляющих обязанность за решение тех задач, которые от них не зависят.

Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность.

1.4 Мотивация

Ни одна задача не будет успешно решена качественно и с минимальными затратами, если люди не будут в том заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента - мотивация.^[9]10 При планировании и организации работы руководитель определяет, собственно что непосредственно обязана исполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, обязан это устроить. В случае если выбор данных заключений сделан эффективно, руководитель получает вероятность осуществлять собственные решения в дела, используя на практике главные основы мотивации.
Мотивация как главная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и иных людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Изучение поведения человека в труде выделяет кое-какие совместные объяснения мотивации и разрешает сделать прагматические модели мотивации работника на рабочем пространстве.

Мотив действий = способность эффективно руководить командой^[10]11.

Мотив - это побудительная первопричина, предлог к работе. Побудить к работе возможно обогатив идеями, воодушевив волю, познания, определив величину вознаграждения, связав его с итогом работы, а еще выявив систему ценностей человека, удовлетворяя надобность власти в зависимости от возможности человека воздействовать на иных людей. Всевозможные теории мотивации делят на 2 категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь постараются квалифицировать необходимости, побуждающие людей к деянию, тем более при определении размера и содержания работы. Дабы взять в толк значение теории содержательной и процессуальной мотивации, надо сначала освоить значение основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Потребности - это осмысленное недоступность чего-нибудь, вызывающее побуждение к деянию. Первичные необходимости заложены на генном уровне, а вторичные вырабатываются в ходе знания и обретения актуального навыка. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или же мерить. Об их существовании возможно судить только по поведению людей. Потребности работают мотивом к деянию. Потребности возможно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, собственно что человек считает для себя ценным. Менеджеры пользуются внешними вознаграждениями (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу /Современная западная социология: Словарь. - М., 1990./ пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека.^[11]11 Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация достигается наиболее эффективно, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Снижение мотивации идет, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Также предполагается, что в рамках теории справедливости, люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Возникает психологическое напряжение, если оценка была не справедливой. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

1.5 Координация

Координация - это оперативное обеспечение согласованности действий всех звеньев управления и поддержание устойчивого режима работы компании.^[12]12 Координация - как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, соединенных совместной целью и общей работой людей в производственно-хозяйственных организациях – членов выполнения такого или же другого задания. Координация гарантирует взаимодействие всевозможных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач, непосредственно определяет кто, собственно что и когда делает, с кем и как ведет взаимодействие, в каком порядке передает личные результаты труда иным участникам работы и использует их результаты.

Существование потребности в выполнении функции сбыла всегда. Если руководители не создают формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни управления, функциональные подразделения и отдельные должностные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Надобность координации больше, чем повыше уровень деления труда и ближе взаимозависимость подразделений. Например, координации не потребуется, если работу выполняют 2 человека в одном подразделении. В небольших организациях, где все сотрудники понимают друг друга, гарантировать координацию их работы не сложно. В больших организациях с высочайшей степенью специализации и рассредотачивания обязательств достижение важного значения координации зависит от высочайшего управления конкретных усилий. Бесспорно, собственно что в случае если работа фирмы распределена меж десятками подразделений с тыс. служащих, то надобность в координации неизмеримо растет.

Выработка и формулирование целей и задач организации в целом и любого ее подразделения предполагают собой только раз из бессчетных устройств координирования. Любая функция управления играет конкретную роль в координировании специализированного разбитого труда. Менеджеры всякий раз обязаны ставить перед собой вопрос: каковы их обещания по координации и собственно, что они проделывают, дабы их исполнить.
Есть желание повсеместного внедрения инноваторских технологий в создание и всевозможные виды работ, собственно что воздействует на становление систем управления и, в конечном счете, на процесс координации работы должностных лиц.

Ключевая задача функции координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации методом установления оптимальных связей (коммуникаций) меж ними, характер коих имеет возможность быть различным, так как находится в зависимости от координируемых процессов.
Главные ценности координации: согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация исполняется на базе информации с поддержкой организационных структур, а еще при помощи сотворения трудящихся групп, информационных систем, назначения координатора.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

• превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;
• устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
• регулирующая, т.е. способствующая сохранению существующей схемы работы;
• стимулирующая, т.е. улучшающая деятельность системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Для выполнения данной функции используются:

• всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы);
• результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т.д.;
• технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля).

В общей функции координации можно выделить два основных направления.

1. Координация деятельности между структурными подразделениями.

2. Согласованность между отделами и службами предприятия путем установления рациональных связей между ними, для чего в организации должны выполняться следующие мероприятия:

- выяснение причин отклонения от плановых заданий;

- определение состава дополнительных работ и порядок их выполнения;

- определение состава резервов, выделяемых организацией для выполнения дополнительных работ;

- перераспределение обязанностей и ответственности между должностными лицами;

- оперативное принятие мер для устранения отклонений.

В организациях, ориентированных на долгую и плодотворную работу, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции руководителями высших уровней часто осуществляется в основном лишь координация внешних связей. В других случаях, например, при формировании программно-ориентированных систем типа творческих групп, координация становится основной организующей функцией, ибо в данных системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивированность. Рабочая группа – это, как правило, временный коллектив, сформированный для решения конкретной краткосрочной проблемы с привлечением представителей различных служб. Достоинством такой группы является возможность ее формирования в сжатые сроки, что позволяет оперативно решать возникающие вопросы.

Координация посредством информационных систем предполагает обмен информацией внутри подразделений и между ними с помощью компьютерной сети. Такая информационная система позволяет составлять и распространять электронным способом отчеты, памятные записки, бюллетени и другие документы.

Совместная работа отдельных сотрудников, осознающих необходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при четком понимании каждым из них своей роли в коллективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны, поэтому различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия:

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны. (Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например, автомобильный завод, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.)

2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития коммуникаций, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие как неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная непрограммируемая координация. Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или связать всю деятельность. В связи с этим организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников.

На взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия строится неформальная координация. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

- работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;

- работнику следует четко представлять, что от него требуется;

- работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников. С увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации.

Случается так, что если для неформальной координацией не создано следующих критерий или же в случае если организация очень сложна для такого, дабы неформальные связи оказались действенными, то руководитель имеет возможность использовать обычные способы и критерии работы, то тогда в силу вступает программируемая безличная координация. Возможно значимо сберечь время, в случае если ввести метод заключения нередко циклических задач координации в форме процедуры, плана или же курса действий. Примером такового подхода могут служить предельные сроки выполнения плана. Запрограммированные способы безличной координации применяются на средних и больших предприятиях и практически всеми мелкими организациями.
Персональная координация. Некоторые сотрудники не всякий раз идентично знают и понимают задачи и направление работы. Любой интерпретирует их так, как ему это видется. Применительно к этим различиям применяются 2 подхода к персональной координации.

Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход – деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго подхода к координации:

- руководитель по продукту, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;

- руководитель проекта, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;

- представитель заказчика, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;

- специальное бюро, т.е. подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.

Содержание специального координатора и его аппарата, конечно же может вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время совсем нет и дополнительные расходы почти не имеют значения.

Программируемая групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп – будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. Согласованные решения принимаются на основе этих обсуждений. Часто единственным средством координации различных функций предпринимательства являются комиссии, объединяя руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

При разных стилях управления имеются существенные различия в способах распределения заданий и работников для достижения целей предприятия. С расширением предприятия структура управления становится более жестко регламентированной. Если предприятие крупное, работает, используя неизменную технологию, на устойчивый рынок, оно, как правило, стремится формализовать собственную организационную структуру. Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в данном случае исполняется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии. При либеральном стиле координация исполняется неформальными способами с внедрением массовых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников. Все стили организации имеют тот или иной уровень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структурировать предприятие по целям. Демократический стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

Таким образом, благодаря функции координации:

• обеспечивается динамизм работы предприятия;
• создается гармония взаимосвязей структурных подразделений;
• осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением или уточнением задач.

Реализация функции менеджмента в ООО «Сити фуд»

2.1 Общая характеристика предприятия

Компания ООО «Вест фуд» зарегистрирована 29 ноября 2010 года по адресу 614000, г Пермь, ул Петропавловская 39. Компании был присвоен ОГРН 1105902011467 и выдан ИНН 5902869609. Основным видом деятельности является деятельность ресторанов и кафе. Компанию возглавляет Никифоров Александр Петрович. 

Отрасль - пищевая промышленность. Основные виды деятельности организации «Деятельность ресторанов и кафе», «Транспортная обработка грузов», «Хранение и складирование».

Организационная структура организации – линейно-функциональная.

ООО «Вест фуд» входит в группу компаний ООО «Управляющая Компания «Алендвик». Компания осуществляет свою деятельность с 1993 года.

1993 г. – подписан франчайзинговый договор с компанией «Kodak», старт развития сети «Кодак-Экспресс» в Перми и Пермской области.

1998 г. – в рамках диверсификации бизнеса заключено франчайзинговое соглашение с Baskin Robbins Production International, крупнейшим производителем всемирно известного мороженого Баскин Роббинс.

2000 г. - подписан франчайзинговый договор с владельцем торговой марки SFC Express, компанией Fast Food Systems Ltd (Великобритания)

2.2 Анализ реализации на практике основных функций менеджмента

Договор с владельцем торговой марки SFC Express, был заключен для открытия кафе с новой концепцией. Эта концепция заключалась в быстром обслуживании, низких ценах и большом товарообороте. На сегодняшний день «SFC Express» обслуживает тысячи посетителей каждый день в 42 кафе, расположенных на территории г. Перми и Пермского края и является крупнейшей компанией в области быстрого питания в городе.

Одновременно в «SFC Express» работает более семисот человек, которые обслуживают посетителей кафе.

Работа в «SFC Express» открывает двери в мир возможностей не только людям, которые уже работают в компании, а также людям пришедшим со стороны. Например, более половины менеджеров среднего и высшего звена начинали свою карьеру в кафе. Фактически, одна шестая часть трудоспособного населения города работала в «SFC Express » в разные периоды.

В «SFC Express» ценят разных людей. Кроме того, что в кафе работают люди различных культур и национальностей, компания не ставит препятствий при приеме на работу людей с физическими недостатками. «SFC Express» принимает на обучение и пожилых людей, которые уже вышли на пенсию, и молодых, которые работают первый раз в своей жизни.

Начиная свою карьеру в «SFC Express», любой человек сначала становится работником с должностью повар или продавец. Постепенно нарабатывая новые навыки, работник может подняться до должности наставника. Следующая ступень - бригадир. Это руководитель низшего уровня, работающий на одной из позиций - бригадир линии раздачи или бригадир кухни. Для получения возможности управления в течение всей своей смены производственным отделом кафе, необходимо достичь уровня операционного менеджера. Следующей ступенью профессионального роста является должность операционного менеджера кафе, далее - можно стать директором кафе. Мы рассмотрим функции менеджмента на примере функционирования одного кафе.

Рассмотрим некоторые аспекты политики «SFC Express».

Миссия компании: « Качественно улучшать современные условия жизни людей, создавая культуру питания вне дома. Мы ценим время наших гостей предвосхищая их потребности»

Сотрудникам прививается политика против дискриминации и домогательств.

Политика нестолкновения интересов. Данная политика направлена на защиту покупателей от того, что может их отвлечь от посещения «SFC Express» и на то, чтобы дать работникам возможность эффективно работать.

Правило « 3 К: контакт, кооперация, координация».

Контакт заключается в том, что люди, работающие на участке, которыми правильно управляют, всегда должны знать, что им делать. Благодаря контакту они знают, что происходит в кафе в данный момент, какая ситуация может сложиться и как она повлияет на их работу.

Кооперация. Бригадир участка - человек, который создает дух командной работы. Он знает, что работа будет идти успешно, если работники помогают друг другу автоматически, чтобы правильно выполнить работу.

Координация - это способность организовать людей, продукты и оборудование до смены и контролировать все это во время смены.

Таким образом, компания является одной из самых успешно действующих организации в городе в настоящее время.

Рассмотрим применения основ менеджмента в своей деятельности, на примере «SFC Express». Рабочий коллектив компании представляет собой иерархическую структуру с начальным звеном повар или продавец кафе, в которой две ступени занимают разные категории менеджеров. Разберем более подробно реализацию функций менеджмента:

Планирование осуществляется набором действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. О том, что данная функция имеет место в компании, можно судить по следующим принятым решениям.

Цель компании - увеличение прибыли от деятельности сети кафе. Для достижения данной цели руководство компании принимает решение усовершенствовать рекламу своей продукции, проводить определенные акции со скидками для привлечения покупателей. Например, в январе 2019 года компании провела традиционную акцию с понижением стоимости самого ходового товара - тортилий и бургеров. Также периодически выпускаются новые виды продукции. Например, в период с июня по октябрь 2018 года кафе изготавливало сезонные тортильи и бургеры со свежими овощами, а осенью - с креветками.

Организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. В компании «SFC Express» данные условия осуществляются следующим образом.

Структура персонала кафе имеет определенную иерархию. Каждая должностная ступень данной системы выполняет определенные полномочия. Первая ступень — основной персонал(универсалы) - выполняют основные работы: приготовление блюд, их реализация, уборка помещения кафе, разгрузка машины с товаром. Вторая ступень — наставник - помимо данных работ, занимается обучением вновь пришедших работников. Третья ступень - бригадир - контролирует и несет ответственность за свою станцию (кухня, зал, прилавок). Следующая ступень — операционный менеджер — организует, контролирует и несет ответственность за все, происходящее в кафе в его рабочую смену. Последняя ступень директор кафе, занимается управлением кафе.

Иерархия не ограничивается одним кафе, но распространяется на всю сеть кафе «SFC Express». Таким образом, осуществление функции организации позволяет достичь более эффективного производства.

Координация выражается в установлении рациональных связей (коммуникации). В сети кафе «SFC Express» принцип коммуникации является одним из ведущих. Прежде всего, он выражается в важной коммуникации между работниками различных станций. Данный принцип проявляется в постоянном диалоге типа «вопрос-ответ» между сотрудниками. Например, если покупатель заказал стандартную тортилью, то кассир, принимающий данный заказ должен громко и четко сообщить об этом работнику на станции «тортильи». В случае если этого не произойдет, время сбора заказа для клиента может увеличиться, что отрицательно отразится в оценочном листе кассира.

Также постоянный обмен информацией происходит между менеджерами, между менеджерами и сотрудниками кафе, по поводу планов продаж на этот день, конкретной подсказки в заказ и др.

Функция контроля проявляется в установке стандартов, изменении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В процессе контроля есть три этапа:

• установка стандартов;
• сопоставление с ними реальных результатов;
• принятие необходимых корректирующих действий.

В сети кафе «SFC Express» разработаны стандарты работы для каждой станции (зал, прилавок, кухня). Стандарты обслуживания для работников на прилавке следующие:

5 шагов обслуживания:

• приветствие с улыбкой
• принятие заказа
• оплата заказа
• сбор заказа
• приглашение прийти снова;

Время сбора заказа - 60 секунд;

Каждому Гостю по умолчанию продажа большой порции картофеля фри и напитков;

Подсказка в каждый заказ недостающего компонента из схемы «Напиток, бургер, картофель, десерт».

В ходе работы кафе происходит сопоставление реальных результатов с установленными стандартами. Бригадир на позиции держит под контролем то, чтобы от данных стандартов не было отклонений. Для того чтобы работники стремились не отходить от установленных стандартов, менеджеры проводят оценку с помощью специальных Контрольных листов наблюдений (КЛН). В КЛН отмечают выполнение всех стадий работы, подводят результат в процентном выражении. По нескольким КЛН, накопленным за период в три месяца проводится аттестация.

А если установленные стандарты и требования по работе рабочим не выполняются, то в личное дело может быть записан выговор. При накоплении трех выговоров рабочий увольняется. В то же время за выполнением установленных стандартов со стороны самих бригадиров следят менеджеры высшей ступени и директор.

Мотивация проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В сети кафе «SFC Express» для мотивации работников кафе используют различные программы. Примером могут служить бесплатные обеды, мотивационные программы «Личные продажи», участие в корпоративных мероприятиях компании и др.

Еще одним важным орудием мотивации работников является продвижение по карьерной лестнице, совместно с повышением в заработной плате. Примером может служить система премий, введенная в кафе «SFC Express». Ежемесечная премия по итогам рабочих показателей выплачивается каждый месяц, согласно индивидуальному графику проведения оценки рабочих показателей. Размер премии зависит от оценки рабочих показателей за месяц и составляет:

Оценка «4,5». Исключительные рабочие показатели — 4000 рублей при норме выработки 164 часа, при неполной занятости премия выплачивается пропорционально занимаемой ставки.

Оценка «4». Значительные рабочие показатели - 3000 рублей при норме выработки 164 часа, при неполной занятости премия выплачивается пропорционально занимаемой ставки.

Оценка «3,5». Неприемлемые рабочие показатели - премия не начисляется.

Продвижение по карьерной лестнице зависит от качества работы сотрудников, и определяется путем подведения результатов нескольких КЛН и ОРС(оценка работы сотрудника). Если результаты ОРС высоки, то проводится СИН (структурированное интервью), а затем обучение по новым обязанностям выше занимаемой должности и аттестация по результатам обучения.

Данные программы являются стимулом для рабочих к повышению качества и эффективности их деятельности в компании.

2.3 Рекомендации по возможным улучшениям

Применение основных функций для «SFC Express» является результатом успешных достижений поставленных целей, а именно, максимального получения прибыли. Таким образом, «SFC Express», являясь ярким примером применения функций менеджмента в своей деятельности, может служить образцом процесса управления для других организаций. Тем не менее, рассмотрим рекомендации по возможным улучшениям на примере функции мотивации.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Несмотря на то, что я поддерживаю мотивационную политику руководства данной фирмы, я думаю, в «SFC Express» есть свои недостатки. К примеру, в вопросе о повышении, у работника поступившего на работу появляется возможность карьерного роста только через 2 года, из этого вытекают следующие проблемы: так как эта работа не легкая происходит нехватка опытного персонала. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице могут те, у кого в большей степени развиты коммуникативные качества, а не трудолюбие. Причем чтобы стать на ступеньку выше кандидат на новую должность должен будет прослушать несколько лекций, а потом написать тест, по результатам которого будет принято решение о его перемещении на новую должность. Тест заключается в знаниях истории компании, рабочих стандартах, управлении персоналом и решении вопросов с посетителями

Поэтому я думаю, что нужно немного упростить систему карьерного роста, а именно сократить срок сделать не 2 года, а 1,5-1 год.

Также имеет смысл увеличение престижа компании как работодателя. Известно, что очень многие молодые люди не хотят работать в кафе компании «SFC Express» из-за существующих в обществе предубеждений относительно данного предприятия. «SFC Express» необходимо проводить различные акции, создавать себе хорошую рекламу для привлечения новых кадров и удержания уже имеющихся. Сейчас мы можем наблюдать развитие компании в данной области: на телевизионных каналах появилась реклама, характеризующая «SFC Express» как место работы, в котором приобретаются навыки, необходимые или достаточно полезные в жизни. Увеличение престижа может быть достигнуто за счет работы с каждым сотрудником, которые сами потом создадут рекламу своему работодателю. Таким образом, детально проанализировав функцию мотивации, можно выработать рекомендации по улучшении мотивации на рассматриваемом предприятии.

Заключение

На основании проделанной работы можно сделать следующие выводы, что достигнуты следующие задачи:

• 1. Предоставить определения в системе менеджмента и функциям в системе менеджмента. Рассмотреть процесс управления и менеджмента, ;
  2. Провести детализированный теоретический анализ основных функций менеджмента.
  3. На практическом случае одного предприятия рассмотреть реализацию основных функций менеджмента

1-ая задача решалась мной в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в итоге которого я обозначила, собственно что базу менеджмента оформляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Во 2-ой задаче мной была детально проанализирована система ведущих функций менеджмента. По итогам предоставленного теоретического анализа я пришла к выводам:

Есть основные функции менеджмента, совместные для каждой организации: планирование, организация (организовывание), мотивация и контроль, к ним относят еще подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие других функции. Принятие решений конкретных задач при выполнении любой функции. Для функции планирования необходимым считается постановка целей, формирование плана работы. Для функция организации - управление выполнением общегрупповых целей. Для функции мотивация - познание и учет потребностей сотрудников, своих возможностей. Для функции контроля - обнаружение и предупреждение проблем в благожелательном ключе.

В результате анализа мы пришли к следующему заключению - для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Рассмотрев во второй части курсовой работы систему менеджмента, реализованную в «SFC Express», которая считается броским случаем использования функций менеджмента в работе большой фирмы, мы научились разбирать функции на практике. В качестве назначений по совершенствованию функции мотивации мною была предложена обновленная схема карьерного роста.
Таким образом, можно считать все поставленные в рамках курсовой работы задачи решенными.

Список литературы

• 1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. -- 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009. С. 28
  2. Менеджмент, Драчева Е.Л., Юликов Л.И., 2016. С. 5
  3. Основы менеджмента - Учебник - Семенов А.К., Набоков В.И. - 2008. С. 105
  4. Основы менеджмента, Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И., 2008. С. 26
  5. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М., Инфра-М, 2008. С.179
  6. Основы менеджмента. /Под ред. А.А. Радугина // - М., - 1998.
  7. Менеджмент, Глухов В.В., 2008. С. 63
  8. Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 1995. С. 279
  9. Основы менеджмента, Бородушко И.В., Лукашевича В.В., 2012. С. 32
  10. Научись мотивировать людей за 7 дней, Стипер К., Стокдейл С., 2018. С. 4
  11. Менеджмент, Виханский О.С., Наумов А.И., 2014. С. 156
  12. "Теория менеджмента: Учебник"(2-е издание, переработанное и дополненное)(Михненко П.А.). С. 41
  13. Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. - Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009.
  14. Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009.
  15. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб. 2003.
  16. Horvart and Partners./Концепция контроллинга, 2006.

1. 1 Менеджмент, Драчева Е.Л., Юликов Л.И., 2016. С.5 ↑

2. 2 Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. -- 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009. С. 28 ↑

3. 3 Основы менеджмента - Учебник - Семенов А.К., Набоков В.И. - 2008. С. 105 ↑

4. 4 Основы менеджмента,  Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И., 2008. С. 26 ↑

5. 5 Вершигора Е.Е. Менеджмент. М., Инфра-М, 2008. С. 179 ↑

6. 5 Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., - 2003. С. 26 ↑

7. 8 Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 1995. С. 279 ↑

8. 9 Основы менеджмента, Бородушко И.В., Лукашевича В.В., 2012. С. 32 ↑

9. 1 0 Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. -- 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009. С. 28 ↑

10. 1 1 Научись мотивировать людей за 7 дней, Стипер К., Стокдейл С., 2018. С. 4 ↑

11. 1 1 Менеджмент, Виханский О.С., Наумов А.И., 2014. С. 156 ↑

12. 1 2 "Теория менеджмента: Учебник"(2-е издание, переработанное и дополненное)(Михненко П.А.) . С. 41 ↑