Основные функции в системе менеджмента (Система менеджмента в организации)

Содержание:

Введение

В предоставленной работе раскрыты основные функции менеджмента. Менеджмент – это система управления, действующая в условиях рыночной экономики. Иными словами менеджмент – это умение управлять и добиваться поставленных целей используя труд и интеллект других людей. Свобода в принятии решений, удовлетворение потребности рынка, так же получение оптимальных результатов с оптимальными затратами – все это особенности менеджмента.

Менеджер – это управляющий или руководитель, который отвечает за определенное направление деятельности предприятия (управляющий целой организацией (топ-менеджер), менеджер по связям с общественностью, финансовый менеджер, менеджер по рекламе и многие другие).

Ни одна организация не может действовать без управления. Управленческий аппарат представляет собой единую систему менеджмента.

В нее входят совокупность лиц, управляющих организацией, коллективная работа которых направлена на успешность всей организации.

Функции менеджмента представляют собой вид управленческой деятельности, при которой руководитель управляет подчиненными. Основные функции менеджмента подразделены на разные сферы деятельности управленческого процесса, при этом они взаимосвязаны между собой и имеют одну определенную цель в достижении оптимальных результатов на предприятии.

Конкретные функции менеджмента выделяются по сфере деятельности и связаны со специфическими, конкретными объектами управления, например, управление закупками, финансами, производством, сбытом, персоналом, материальными потоками и др.

Объект исследования - Теория менеджмента

Предмет исследования - основные функции менеджмента

Целью данной работы является раскрытие и правильное использование основных функций для результативного управления, лидерства и процветания на рынке труда в сфере своей деятельности.

Глава 1. Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

1.1 Определение функций менеджмента и управления

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Менеджмент - (от англ. management - управление, руководство, администрирование) - профессиональная деятельность по управлению организациями, обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие.^[1]

Функции менеджмента — это относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять определенное влияние на управленческий объект с целью достижения поставленной задачи. Функции менеджмента вытекают из содержания производственного процесса предприятия и определяются объектом, а также составом решаемых задач.

Функции должны иметь четко определенный смысл, разработанный механизм осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием понимают действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.

Содержание действий и функций, осуществляемых в процессе управления зависит от типа организации (административная, общественная), размеров и сферы ее деятельности (производство, образование, торговля, бытовые услуги), уровня руководства в управленческой иерархии (высший, средний и низший), его роли внутри организации (производство, маркетинг, финансы, кадры) и целого ряда других факторов.

При изменении размера и типа производства функции управления остаются теми же, меняется только объем работ по их выполнению. Так, независимо от размера предприятия на каждом из них выполняется функция планирования. На крупном предприятии для ее выполнения может быть создан плановый отдел, на небольшом данную функцию может выполнять один экономист, а в малых организациях эти обязанности возлагаются на одного из специалистов по совместительству. По мере продвижения вверх от одного управленческого уровня к другому объем работ по функции увеличивается, в связи с чем возрастает и численность выполняющих ее работников. Таким образом, создается единая система органов по выполнению каждой функции менеджмента.

При усилении разделения труда менеджмент как единственная функция дифференцируется, происходит выделение и обособление специфических видов управленческой деятельности. Функцию выполняет определенное количество работников, каждый из которых в процессе каждодневной работы осуществляет отдельные виды работ. Верное выделение функций позволяет объединять близкие и похожие по характеру работы в одно звено управления. Это упрощает структуру и облегчает координацию деятельности функциональных подразделений аппарата управления предприятия, объединения.

На основе состава и объема работ по функциям определяют разумное построение аппарата управления (отделов, служб, секторов) и численность специалистов по каждой функции, разрабатывают документы организационного регламентирования (положение о службах, должностные инструкции и т.п.). Функциональное деление процессов управления и их классификация имеют решающее значение, поскольку определяют цели, задачи и направления деятельности всего аппарата управления.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Управление - целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы) со стороны субъекта управления (менеджеров, руководителей) в условиях ограничений и в соответствии с выбранными критериями эффективности.^[2]

Исследование функции управления — одна из главных задач управления, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Именно по этой причине изучение функций управления ведется во многих дисциплинах.

Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности и местом функций в цепочке: цель —- функция — решение.

Рис 1.1 Упрощенная схема процесса управления

Под критерием эффективности управления понимается какой-либо показатель, характеризующий успешность работы организации после того или иного управленческого воздействия на нее.

Все функции менеджмента можно разбить по двум признакам:

- по содержанию процесса управления (основные функции);

- по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Главные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

Анри Файоль, разработчик теории административного управления, в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

В связи с развитием общества и системы производства, к новым функциям стали относить: анализ, прогнозирование, планирование, стимулирование, организацию, учет, контроль и регулирование производственных и других экономических процессов. Сегодня к основным функциям стали добавлять мотивация, гуманизация и корпоративность.

1.2 Система менеджмента в организации

Элементами системы менеджмента организации являются менеджеры, каждый из которых отвечает за свою часть управленческой деятельности. Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из масштабов, сфер деятельности , организационной структуры и специфики предприятия. Почти невозможно найти две организации (даже очень похожие по профилю своей деятельности), у которых были бы совершенно одинаковые системы менеджмента. Скорее всего, они будут различаться наличием или отсутствием тех или иных управленческих должностей, разным распределением между менеджерами задач и ответственности, особенностями принятых важных решений, даже формами общения между руководителями и подчиненными.

Так или иначе, все системы менеджмента имеют общие черты. Такими чертами являются вертикальное и горизонтальное разделение труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда менеджеров - это условное выделение в организации трех уровней управления: низшего (первичного), среднего и высшего. Такое разделение часто называют иерархией власти в организации.

Горизонтальное (функциональное) разделение - выделение групп менеджеров, относящихся к одному уровню управления и управляющих подразделениями или отвечающих за определенные функциональные направления деятельности организации.

К наиболее общим функциональным направлениям деятельности любой хозяйственной организации относятся производственная деятельность (в непроизводственных компаниях эта деятельность называется операционной), коммерческая деятельность (продажа производимой продукции), маркетинг (изучение рынка), управление финансами компании , управление персоналом компании (человеческими ресурсами) и т.п.

Проанализируем подробнее уровни управления организацией (рис 1.2). Разделением всего аппарата менеджмента на три уровня является условным (упрощенным), оно позволяет лучше понять роли, задачи и особенности управленческой деятельности на каждом уровне.

На изображении можно видеть что: чем выше уровень управления, тем меньшим числом менеджеров он представлен.

Рис 1.2 Уровни управления организацией

Руководителей высшего уровня часто называют топ-менеджерами (или топ-менеджментом) организации (от англ. top-managers или tor-management, где top означает “вершина”).

Топ-менеджеры отвечают за принятие важнейших стратегических решений, определяющих судьбу всей компании. Как правило, деятельность топ-менеджеров не разделяется по функциям (производство, финансы и т.п.), поскольку высшие руководители управляют компанией в целом, отвечая за всю ее деятельность и развитие. Тем не менее иногда к этому уровню относят должности вице-президентов компании, отвечающих за конкретные направления деятельности.

Руководители среднего уровня (middle managers), как правило возглавляют крупные подразделения компании (департаменты, отделы). Они отвечают за практическую реализацию стратегических планов, разработанных высшим руководством. Руководители среднего уровня формируют тактические планы и управляют реализацией тактических решений в масштабах своих подразделений или бизнес-функций. Они координируют и контролируют работу младших менеджеров, готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего уровня, и передают эти решения в виде конкретных заданий руководителям низового уровня. Роль менеджеров среднего уровня в управлении компаниями крайне высока.

Руководители низового уровня (first-line managers - менеджеры первичного уровня) являются младшими начальниками в организации. Их также часто называют операционными менеджерами. Первичный уровень- это организационный уровень, отвечающих за непосредственное управление работниками - сотрудниками организации, занимающими исполнительные должности. Руководители первичного уровня осуществляют контроль над выполнением производственных и иных заданий, отвечают за грамотное использование выделенных ресурсов: материалов, оборудования , а также рабочего времени.

Одной из наиболее заметных тенденций в перераспределении ролей и сфер влияния менеджеров современных организаций является возрастание вклада в совершенствование деятельности компаний менеджеров проектов (так называемых менеджеров команд). Число таких менеджеров в наши дни значительно выросло. Менеджер проекта отвечает за реализацию определенной рабочей задачи, требующей активного, творческого участия других сотрудников того же организационного уровня. По завершении проекта руководители проектов (менеджеры команд), как правило, “сдают вахту”, переходя на другой участок работы. Важной особенностью работы проектных команд является то, что менеджер одного из проектов может быть членом команды по выполнению другой рабочей задачи. Участие менеджеров в работе над несколькими проектами позволяет отказаться от необходимости введения дополнительных должностей вследствие получения максимальной отдачи от управленцев среднего звена.

Сущность мотивации и современные системы мотивации персонала компании.

Мотивация труда является внутренним побуждением к конкретному трудовому поведению, которое ограничено физическими и умственными способностями людей . Данное определение мотивации следует уточнить.

1. Побуждение реализуется при воздействии конкретных стимулов и мотивов на объект мотивации. Основой стимулов и мотивов осознанной деятельности являются потребности, которые связаны с трудовой деятельностью.

2. Мотивация имеет конкретные цели:

- достижение конкретных целей учреждения;

- достижение целей самого сотрудника в процессе труда.

К функциям мотивационного процесса следует относить:

- регулятивная, которая блокирует одни действия и разрешает прочие;

- объяснительно обосновывающая, которая аргументирует целесообразность поведения субъекта.

- коммуникативная, которая объясняет прогнозирующее общение в сфере труда;

- корректирующая, как механизм уточнения старых и создания новых норм, идеалов, ценностных ориентаций;

- социализации, с помощью осознания собственной социальной роли

Научное объяснение механизма осуществления данных функций в процессе мотивации реализуется, исходя из той или другой научной теории мотивации работы.

К современным технологиям мотивации следует относить такой способ оплаты труда как бенефиты.

Бенефиты являются дополнительными льготами и компенсациями, которые работники получают опосредованно, а не в виде прямых денежных выплат. Бенефиты не связаны с качеством и количеством труда, это вознаграждения, получаемые работниками за факт работы в этой учреждении.

Максимально подходящую систему компенсаций нелегко сформировать, но общие правила, которые отвечают тенденциям имеются на отечественном и иностранном рынке. Несмотря на это, вопросы по дополнительным бенефитам существуют и решаются в зависимости от ситуации.

Причины, по которым учреждениям стоит пропагандировать систему бенефитов:

- благотворное психологическое воздействие на работников, благодаря тому, что увеличивается ценность работника и его самооценка;

- улучшение системы жизни работников;

- с помощью бенефитов пропаганда корпоративных ценностей учреждения;

- формирование благоприятного имиджа учреждения .

Так же основные бенефиты следующие:

- оплата отпусков,

- медицинское страхование,

- оборудованные рабочие места,

- оплата жилья для иногородних работников,

- обучение за счет учреждения,

- организация корпоративных мероприятий,

- свободный доступ в Интернет,

- приобретение продукции организации со скидкой;

- приобретение деловых костюмов .

Дополнительные блага, приобретаемые работниками, увеличивают их благосостояние и улучшают качество труда.

Бенефиты принято детализировать на две группы:

- добровольные – устанавливаются работодателем (оплата транспортных расходов, бесплатные обеды, рождение ребенка, оплата мобильной связи, утеря имущества и т.д.)

- обязательные – устанавливаются в соответствии с трудовым законодательством (обязательное медицинское страхование, оплата ежегодных отпусков, отчисления в пенсионный фонд, оплата больничных листов).

Система бенефитов для работников в нашей стране стала развиваться 10 лет назад. По изучениям аналитиков, менеджеров, экспертов, люди долгое время думали только о смене рабочего места, о чем-то более прибыльном. Нельзя работать в коллективе, где сотрудники только и живут мечтами о более хорошей жизни. Данные работники не могут действовать с полной отдачей .

Цели руководства учреждении зависят от стратегии учреждения и, как правило, являются: привлечение высококвалифицированных кадров, стимулирование труда, формирование благоприятного общественного мнения, а так же повышение благосостояния сотрудников.

В соответствии с опытом, учреждении с максимально развитой социальной политикой являются более эффективными и успешными на рынке.

Прекрасно когда существуют бенефиты, но не все учреждения могут их себе позволить. Это обусловлено тем, что предоставление данных льгот довольно расходное мероприятие для учреждения, дешевле оставить денежное вознаграждение или предлагать в качестве бенефитов собственную продукцию. Так же работники среднего и старшего возраста с не особым доверием относятся к данным вознаграждениям.

Для успешного создания бенефитов необходимо учитывать ценности сотрудников, возрастные и социальные различия очень влияют. К примеру, работникам до 30 лет интереснее будут скидки в спортзал, а те, кому за 50 больше заинтересованы в медицинской страховке .

Система бенефитов применяется в каждой учреждении и это неотъемлемая часть системы мотивации. Представим примеры систем бенефитов, которые используются в разных учреждениях.

Согласно иерархической структуры учреждения один набор льгот - для рабочих, другой - для руководителей среднего звена и более широкий - для топ-менеджеров.

Глава 2. Основные функции менеджмента

При всем разнообразии задач, решаемых менеджерами, правление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Такие функции называют основными (или базовыми) функциями менеджмента, так как их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Эти функции называются (рис 2.1).

Рис 2.1 Взаимосвязь основных функций менеджмента

2.1 Планирование-функция менеджмента

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заранее учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.^[3]

Планирование предполагает:

1. Определение целей
2. Поиск эффективных методов достижения целей
3. Поиск средств достижения целей
4. Учет огромнейших ресурсов и времени

План – это официальный документ, в котором отражаются промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы координации и распределения ресурсов, а так же варианты действий в нештатных ситуациях.

Цель – желаемое состояние, которого стремится достичь организация.

Задачи планирования:

1. Обоснование деятельности организации
2. Обеспечение развития организации в целом и ее структура подразделений
3. Мотивация трудовой деятельности
4. Основание для принятия управленческих решений
5. Создание критериев оценки и контроля результатов деятельности
6. Информационное обеспечение процессов правления.

Виды планирования:

1. Общее направлено на учет всех внутренних и внешних факторов, способных повлиять на функционирование и развитие организации.
2. Стратегическое определяет общие цели на период более 5 лет.
3. Тактическое обеспечивает выбор средств для достижения целей на период от 1 до 5 лет.
4. Оперативное до 1 года с детализацией по месяцам.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Тактическое планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

Миссия – четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития.

2.2 Организация-функция менеджмента

Самой важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема улучшения организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.

2.3 Мотивация-функция менеджмента

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения. ^[4]

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Незаслуженное, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Приобрётшая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

2.4 Контроль-функция менеджмента

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и

результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом^[5]. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет не экономичной и неустойчивой.

Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

2.5 Координация-функция менеджмента

Координация - это функция управления, которая, во-первых, обеспечивает целостность и устойчивость организации, во-вторых, сохраняет бесперебойность и непрерывность процесса управления, в-третьих, представляет собой, процесс распределения деятельности во времени, обеспечивая взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.^[6] Координация — это общий процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задачи целей.

Особенность функции координации заключается в том, что она присутствует практически на всех этапах управленческого цикла при всех действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств на этапе:

— определения целей — при выборе первостепенных целей и ранжированию целей по значимости;

— планирования — при установлении последовательности действий и обеспеченности ресурсами;

— организации — при распределении ресурсов, расстановке персонала, установлении заданий;

— контроля и регулирования — выборе наиболее значимых отклонений и определении очередности корректирующих действий.

Из этих соображений координация отнесена к общим функциям, не включенным в управленческий цикл.

Глава 3. Конкретные функции менеджмента

Конкретные функции менеджмента — это узко специализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями. Также можно охарактеризовать как часть общей функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обосабливается в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления. Они более обособлены, представляют собой самостоятельные области профессиональной деятельности. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства. Конкретные функции управления позволяют четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта.

Конкретные функции менеджмента группируются по определенным признакам объекта управления. Например, в управлении предприятием такими признаками являются воздействия: на все сферы деятельности предприятия, на отдельные стадии производственного процесса, на отдельные факторы производства. Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления. Состав конкретных функций управления зависит главным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются конкретные функции. Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена функция координации технических разработок; функция маркетинга может быть расчленена на функции: маркетинговые исследования, реклама, сбыт, послепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделить конкретную функцию связи с общественностью и т. д. На предприятиях малых масштабов нет необходимости в узкой специализации менеджеров и конкретные функции укрупняются.

Специальная функция управления есть подфункция конкретной функции, ориентированная на достижение определенной цели деятельности, то есть на достижение установленных стратегической программой (планом) конечных результатов деятельности по соответствующей конкретной стратегии (направлению деятельности).

Состав специальных функций, принадлежащих к той или иной конкретной функции, определяет ответственность конкретного органа управления за достижение тех или иных целей.

Состав специальных функций, принадлежащих к различным конкретным функциям (органам управления) но ориентированных на одну и ту же цель, определяет зоны ответственности функциональных органов управления за достижение данной цели.

Наиболее распространенными конкретными (производственно-хозяйственными или специфическими) функциями являются:

1. оперативное планирование и управление производством
2. управление технологической подготовкой и научно-техническим развитием производства
3. управление технической подготовкой, ремонтным, транспортным и др. видами обслуживания
4. прогнозирование и технико-экономическое планирование
5. управление трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива
6. управление материально-техническим снабжением и сбытом продукции (маркетинг)
7. управление капитальным строительством и реконструкцией
8. управление финансовыми ресурсами и учет
9. управление хозяйственным обслуживанием

Для осуществления непрерывности производственного процесса необходимо скоординировать действия всех конкретных функций, что достигается функцией общего (линейного) руководства предприятием и его внутрихозяйственными подразделениями.

Таким образом, весь комплекс функций управления с/х предприятия можно разделить на функции: общего (линейного) руководства, специализированного (функционального) и технического обслуживания. Соответственно и управленческий персонал разделяется на три категории:

1. линейный персонал (руководители), к которым относятся работники аппарата управления, наделенные правом принятия решений и руководящие коллективами – это руководитель предприятия, его заместители, управляющие отделениями (начальники производств. Участков), бригадиры (зав. Фермами, зав. Ремонтной мастерской и т.д.).
2. функциональный персонал (специалисты) – работники, осуществляющие управление техническими, технологическими и другими отдельными процессами и элементами производства и обеспечивающие подготовку решений для руководителей по своей области деятельности. К специалистам относятся агрономы, зоотехники, экономисты, инженеры и т.д.
3. вспомогательно-технические работники (обслуживающий персонал) – обеспечивают первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений, создают условия для реализации основных функций управления (учетчики, агенты – экспедиторы, кладовщики, кассиры, секретари, машинистки и т.д.).

Для выполнения общих функций создается аппарат управления – система взаимосвязанных и взаимодействующих звеньев (отделов) и отдельных работников, наделенных соответствующими полномочиями для осуществления эффективного управления предприятием. Для выполнения той или иной конкретной функции создаются структурные подразделения (службы, отделы, сектора).

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

 

Заключение

В завершении курсовой работы я бы хотела отметить, что анализ доступной современной литературы и практики менеджмента позволяет говорить о широком использовании разнообразных определений основных функций менеджмента. Несмотря на некоторые расхождения в названиях функций и в определении их состава наблюдается устойчивая тенденция определять или универсализировать управленческий цикл через последовательное обобщение исходных функций менеджмента.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Несомненно, как системообразующий фактор функция менеджмента теснейшим образом связана с социально-экономическими условиями функционирования развития социально-экономических систем и поэтому содержание функций менеджмента многогранно и может быть исследовано путем выделения характеристик отдельных его сторон. Все это обусловливает необходимость комплексного подхода к выявлению сущности, содержания и условий использования функций менеджмента.

Здесь также необходимо отметить, что в настоящее время зарождается новая концепция менеджмента — контроллинг (от англ. control — руководство, регулирование, управление, контроль). Контроллинг — это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления.

В соответствии одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе» (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки» (в том числе компьютерной) «основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений».

В данной курсовой работе мы дали определение основным функциям менеджмента, раскрыли их сущность и, соответственно, достигли своей цели, выполнив поставленную задачу.

 

Список использованной литературы

1. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
2. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
3. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
4. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2016. – 640 с.
5. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
6. Михненко П.А., серия “легкий учебник”., Теория менеджмента., издательский дом “Университет”., Москва 2017., 520с.
7. Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. – М.: КноРус, 2016. – 320 c.
8. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и Кº, 2017. – 575 с.

1. П.А. Михненко., серия “легкий учебник”., Теория менеджмента., издательский дом “Университет”., Москва 2017., стр 57. ↑

2. П.А. Михненко., серия “легкий учебник”., Теория менеджмента., издательский дом “Университет”., Москва 2017., стр 57. ↑

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017., стр 28-30. ↑

4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017., стр 28-30. ↑

5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017., стр 28-30 ↑

6. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017., стр 28-30 ↑