Основные функции в системе менеджмента (сущность)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что успешная управленческая деятельность организации в существенной мере зависит от глубины знания функций менеджмента и мастерства их применения в конкурентной борьбе на внутренних и внешних рынках. Чем ниже применяемость функций менеджмента в организациях, тем чаще они разоряются, негативно воздействуя на окружающую их среду. Именно поэтому данные функции менеджмента являются важнейшим объектом исследования, как для специалистов, так и современных практиков, использующие достижения функций в процессе всей деятельности организации.

Проблема настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к данной теме в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью в деятельности предприятий. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Степень научной разработанности проблемы. Проблема функционирования организации с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента - крупная проблема теории и практики управления. В силу этого данная проблема давно и серьезно научно исследуется.

Из фундаментальных научных исследований по данной проблеме представляют интерес работы отечественных ученых Андреева А.А., Бовыкина В.И., Валуева С.А., Кабушкина Н.И., Вершигора Е.Е. и других., работы зарубежных ученых и практиков таких, как Минцберг Г., Райсс М., Тейлор Ф.У., Файоль А. и другие, а так же базовая учебная литература, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике "Характеристика основных функций менеджмента", справочная литература.

Цель данного исследования состоит в раскрытии основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.

Объект исследования – функции менеджмента.

Предметом исследования является природа функций менеджмента их классификация, а также реализация в конкретной действующей организации — ОАО «Строитель-Юг»;

Для достижения этой цели потребовалось решить следующие задачи:

-определить сущность функций менеджмента и их взаимосвязь в управленческом цикле;

-изучить классификацию и содержание функций менеджмента;

-рассмотреть общую характеристику организации в ОАО «Строитель-Юг»;

-провести анализ реализации основных функций менеджмента в ОАО «Строитель-Юг» и разработать рекомендации по оптимизации управленческого цикла.

Для решения поставленных задач в работе использовался комплекс эмпирических и теоретических методов исследования: изучение литературы по теме исследования, аналитический обзор и выводы, анализ и синтез, абстрагирование, сравнительный анализ, социологическое исследование, анализ документов, обобщение и другое.

Практическая значимость исследования определяется выявлением недостатков в результате анализа функционирования организации с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента. Это может дать преимущества при внесение предложений по улучшению реализации этих функций, что может повысить эффективность деятельности организации.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы функций менеджмента в организации

1.1. Сущность функций менеджмента и их взаимосвязь в управленческом цикле

Содержание управления определяется набором функций и процессов управления, которые выполняются в организации.

Основываясь на этом подходе, содержание процесса управления рассматривается в его функциях, которые обычно понимаются как набор общих административных задач, которые решаются в процессе создания и в процессе организации. Мы говорим о тех задачах управления, состав и содержание которых зависят как минимум от специфики деятельности (сфера деятельности, целевая отрасль и т.д.) И от содержания каждого процесса управления. Из-за разнообразия организаций, их сложности и различных условий труда крайне сложно попытаться типизировать процессы управления и регулировать состав функций управления [1, c. 66].

Однако систематизация функций управления необходима для каждой организации, чтобы дифференцировать задачи управления, назначать их в качестве отдельных руководителей и специализировать органы управления в организациях.

Функции управления - это отдельные, относительно однородные области управленческой деятельности, которые составляют процесс управления.

Функция - широко распространенное понятие, используемое в философии, биологии, математике и других науках [2, c. 65].

Функция в управлении - это особый вид управленческой деятельности, с помощью которого субъект управления воздействует на контролируемый объект [3, c. 54].

Процесс управления представляет собой сочетание и постоянную согласованность взаимозависимых управленческих действий при реализации функций управления, выполняемых с использованием определенной технологии для достижения целей социально-экономической системы.

Административная функция отражает содержание административного процесса, характер административной деятельности и обязанности подсистемы управления (административный объект). Конечным результатом управления является развитие влияния руководства, команды, порядка достижения цели. Работник может выполнять несколько функций, и несколько работников могут выполнять функцию. Каждая функция управления является областью действия конкретного процесса управления, а система управления для конкретного объекта или действия является набором функций, связанных с одним циклом управления [2, c. 51].

Сам цикл обозначает цикл ряда явлений и процессов за определенный период времени. Процесс управления также является циклическим, временным и пространственным непрерывным. Его временные параметры могут быть измерены в разные периоды времени - от нескольких секунд до нескольких месяцев в пространстве - от самых низких уровней организационной иерархии до самых высоких. Функциональными элементами цикла управления, составляющими его содержание, являются единицы управленческой деятельности - функции управления [4, c. 56].

Ни отечественные, ни зарубежные теоретики не разработали единого подхода к классификации функций управления.

Впервые функции управления были выбраны Анри Файоль, который разработал теорию административного управления в начале 20-го века: планирование, организация, администрирование, координация и контроль [5, c. 14].

Российские исследователи предлагают различные списки функций управления и их различные интерпретации: «планирование, организация, мотивация, контроль и координация» или «постановка целей, прогнозирование, организация, координация, принятие решений, мотивация, контроль и учет» и т.д. Поэтому более подробная информация о наиболее важных функциях управления исследовать: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Связь между функциями управления представлена круговой диаграммой, которая показывает содержание административного процесса [2, c. 67]. Стрелки на диаграмме показывают, что переход от фазы планирования к контролю возможен только при выполнении задач организации труда и мотивации сотрудников. В центре диаграммы находится координационная функция, которая обеспечивает координацию и взаимодействие всех остальных (рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь функций менеджмента

Краткое описание общих функций администрирования:

Планирование является функцией номер один и касается целей организации и их достижения. Ответы на вопросы: где мы? Куда мы хотим пойти? Как ты можешь это сделать?

Организация - это структура отделов, делегирование полномочий и ответственности, регулирование отношений, использование ресурсов [5, c. 56].

Мотивация является воплощением жизненных планов, которые мобилизуют людей и побуждают их работать [3, c. 78].

Координация - последовательность в работе на всех уровнях организации путем установления рациональных связей (связей) между ними.

Функции управления неразрывно связаны. Они формируют цикл управления - серию целенаправленных и постоянных действий, которые руководство предпринимает для достижения своих целей.

1.2. Классификация и содержание функций менеджмента

Существует взаимосвязь и логический порядок реализации основных функций в управлении организацией.

Процесс управления по предоставленной базовой схеме начинается с формирования системы целей и задач организации на определенный период времени.

Функция планирования включает в себя решение о том, какие цели должна иметь организация и что должны делать члены организации для достижения этих целей. Реализация намеченных задач требует создания конкретных организационных условий и вовлечения артистов-исполнителей и организаций в их согласованную деятельность [7, c. 112].

Задача организации и координации заключается в обеспечении выполнения задач, поставленных для реализации принятой стратегии компании. Для этого необходимо определить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задачи, своевременно координировать работу исполнителей, установить взаимодействие между участниками, предоставить контроль и предоставить взаимную информацию. Реализация этих задач происходит через создание организационной структуры предприятия, определение вида отношений между его элементами и регулирование последовательности и условий его функционирования [3, c. 78].

Планирование - это определение системы постановки целей для функционирования и развития организации, а также путей и средств ее достижения. Любая организация не может обойтись без планирования, потому что управленческие решения должны приниматься с точки зрения [8, c. 89]:

• распределение ресурсов;
• координации деятельности между отдельными подразделениями;
• координации с внешней средой (рынком);
• создание эффективной внутренней структуры;
• контроля за деятельностью;
• развития организации в будущем.

Планирование обеспечивает своевременность принятия решений, избегает принятия решений, устанавливает четкие цели и четкую реализацию, а также дает возможность контролировать ситуацию.

Первым и, возможно, наиболее важным решением при планировании будет выбор целей организации [15, c. 45].

Основная цель организации - четко определенная причина ее существования - называется ее миссией. Цели состоят в том, чтобы выполнить эту миссию.

Миссия описывает статус компании и обеспечивает руководство и руководство по определению целей и стратегий на различных уровнях организации.

Цели для всей компании сформулированы и определены на основе общей задачи организации и конкретных ценностей и целей, которые высшее руководство согласовывает [5, c. 67]

Организация означает создание структуры. Организация - это процесс создания корпоративной структуры, в которой сотрудники могут эффективно работать вместе для достижения своих целей.

Для реализации планов руководству необходимо найти эффективный способ объединения планов с оптимальными результатами.

Организация как процесс является функцией координации многих задач: Есть два основных аспекта организационного процесса [13, c. 13]:

1. Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование в теории управления означает делегирование задач и полномочий человеку, который берет на себя ответственность за их реализацию [19, c. 91].

Важно понимать, что делегирование осуществляется только в случае признания власти и фактическая ответственность не может быть разделена. Руководитель не может разбавить ответственность, передав ее подчиненному. Хотя лицо, которому поручено выполнить задание, не должно исполняться лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Мотивация - это процесс мотивации себя и других к работе по достижению своих личных или организационных целей [4, c. 111].

Различные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процедурные.

Однако, чтобы понять смысл теории материальной и процедурной мотивации, вы должны сначала узнать значение основных понятий: потребности и награды.

Потребности можно удовлетворить ценами. Награда - это то, что делает человека ценным для него. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения (чувство достижения в достижении цели), достигнутые благодаря самой работе.

Эти награды можно разделить на два типа: материальные и нематериальные [11, c. 49].

Материальное: Место и роль материального влияния на персонал в жизни невозможно переоценить. Для головы он действует как мощный рычаг управления. На персонал влияют несколько факторов: реальные деньги, которые позволяют вам получать определенные выгоды от жизни, рейтинг активности, который заставляет вас поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в вашей команде, так и в вашей команде. в разных кругах.

Нематериальное вознаграждение относится к любой методологии, которая не имеет прямого отношения к заработной плате, которую компании используют для вознаграждения своих сотрудников за их хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности бизнесу [13 , c. 143].

Координация исполнительных действий происходит при подготовке документов - планов, приказов, отчетов, предложений, отправляемых в другие организации, ответов на приказы и запросы органов власти.

Организация потока информации важна для обеспечения эффективной организации. Этого должно быть достаточно, но не перестараться. Они используют все формы коммуникации, взаимодействуя с подсистемами организации, маневрируя ресурсами, обеспечивая единство и координацию действий менеджеров и всех этапов процесса управления, представленных соответствующими функциями [5, c. 45].

Необходимость координации была доказана многими исследователями. При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали координация деятельности становится особенно важной. Должны быть созданы официальные механизмы координации, в противном случае совместная деятельность невозможна, и отдельные функциональные области или отдельные лица будут сосредоточены на защите своих интересов, а не всей организации. Одним из механизмов координации является определение и информирование всех целей организации и всех ее отделов относительно этих общих целей. В принципе, любая функция управления играет особую роль в координации деятельности организации. Руководители всегда должны задавать вопрос: что делается для обеспечения координации специализированного разделения труда? [11, c. 89]

Таким образом, организация в управлении предлагает рациональное сочетание всех элементов производственного процесса во времени и пространстве с целью наиболее эффективной реализации принятых плановых решений. Контроль и регулирование деятельности завершают цикл управления, обеспечивая эффективность всех других функций. В то же время ядро контроля как лидерской функции заключается в обеспечении соответствия поставленным целям, которые направлены на безусловное достижение принятых целей развития в этих организационных условиях.

Таким образом, процесс управления начинается с предоставления полезной информации о результатах процедур контроля принятия управленческих решений и заканчивается фактической фазой мониторинга, которая определяет успешность решения, что часто приводит к принятию нового решения, то есть информационной основы нового цикла управления. , инициированный.

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ОАО «Строитель-Юг»

2.1. Краткая характеристика организации ОАО «Строитель-Юг»

Открытое акционерное общество «Строитель-Юг» (сокращенное наименование ОАО «Строитель-Юг»)

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательство Российской Федерации. Оно создано без ограничения срока деятельности.

Общество создано в целях извлечения прибыли за счет осуществления предпринимательской деятельности и удовлетворения общественных потребностей в предоставляемых Обществом товарах. работах, услугах.

Целью ОАО «СТРОИТЕЛЬ-ЮГ» является извлечение прибыли, она имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Для достижения этой цели ОАО «СТРОИТЕЛЬ-ЮГ» выполняет следующие виды

- строительство зданий и сооружений;

- выполнение субподрядных работ;

- торговля объектами, включая торговлю через агентов;

- оптовая торговля товарами и оборудованием для строительства;

- дизайнерские услуги, предлагаемые компанией, превышают все ожидания клиентов;

- полный спектр услуг по отделке дома;

- строительно-монтажные работы;

- оформление фасада и озеленение.

Все эти услуги были предоставлены ее клиентам ОАО «СТРОИТЕЛЬ-ЮГ» с 2005 года. Данное предприятие имеет право осуществлять и другие виды деятельности, которые не запрещены действующим законодательством Российской Федерации [7, c. 52].

Предприятие ОАО «СТРОИТЕЛЬ-ЮГ» самостоятельно определяет цены на предлагаемые услуги и товары, за исключением случаев, установленных действующим законодательством Российской Федерации.

Строительное предприятие ОАО «СТРОИТЕЛЬ-ЮГ» было официально зарегистрировано, и все случаи проверок прошли до открытия.

ОАО «Строитель-Юг» оказывает услуги по строительству частных домов и коттеджей любого типа в городе Таганроге и Ростове-на-Дону. В дополнение к частным зданиям есть большой опыт ремонта и отделки помещений. Ремонт начинается с разработки проектно-сметной документации на основе средств, которые клиент готов инвестировать в ремонт и оснащение помещений.

АО «Строитель-Юг» имеет государственные лицензии на следующие виды деятельности:

- выполнение генеральных строительных, специализированных строительных и ремонтных работ и реконструкция всех типов строительных и инженерных сооружений;

- Выполнение строительно-монтажных, ремонтно-отделочных работ.

Стратегические цели строительной компании ОАО «Строитель-Юг»:

1) увеличение доли рынка;

2) сохранение и поддержание на требуемом уровне всех видов финансовых ресурсов;

3) Привлечение ценных ресурсов: квалифицированных сотрудников, капитала, современного оборудования.

5) повышение эффективности деятельности;

6) Получение стабильной прибыли.

Структура управления предприятием зависит от масштаба самого предприятия и сложности производственного процесса.

Постоянно развивая и совершенствуя свой бизнес, предприятие представляет собой структуру, основанную на системе экономически независимых отдельных подразделений (бизнес-единиц) в рамках одного юридического лица, взаимосвязанного правилами внутреннего строительного рынка, которые максимально приближены к Правила внешнего рынка.

Общая численность работающих составляет 53 человека.

Организационную структуру предприятия ОАО «СТРОИТЕЛЬ-ЮГ» можно увидеть на рисунке 2.

Собрание акционеров

Совет директоров

Рис. 2. Организационная структура предприятия ОАО «СТРОИТЕЛЬ-ЮГ» [8]

Рисунок 2 показывает, что организационная структура предприятия линейно-функциональна, при этом производительность узкоспециализированных функций взаимодействует с системой подчинения и ответственностью за непосредственное выполнение поставленных задач. Организационная структура состоит из 21 блока: руководителем компании является совет директоров, что указывает направление развития компании главному директору предприятия. Он без труда справляется с поставленными ему задачами. Режиссер, ответственный за производственный отдел, в состав которого входят главный инженер-строитель, менеджер по пожарной безопасности, 3 надзирателя, ответственных за строительство объектов, в подчинении которых работают бригады строителей.

Также отвечает коммерческий отдел, который возглавляет отдел продаж предприятия и подписывает контракты с заказчиками строительной техники и материалов. Менеджер по продажам и менеджер-менеджер работают с поставками, которые сравнивают цены на рынке строительных материалов, выбирают, где это дешевле, и заключают контракт на поставку. Под руководством директора есть также бухгалтер и отдел кадров. Юридические функции выполняются самим режиссером, поскольку он владеет специальными знаниями и соответствующим образованием в этой области.

Отдел закупок, который также подчиняется директору, включает в себя: начальник отдела, который руководит отделом, работает с поставщиками, готовит план закупок; Оператор для работы со строительными мастерами, он принимает заявки на внедрение объекта и необходимых материалов и оборудования, готовит отчеты о закупках. Кроме того, в отдел закупок входят операторы, состоящие из 3 человек, они согласовывают ставки со спецификациями для графиков объектов и строительства, разрабатывают контракт на покупку и согласование документов с размещенным заказом. Общее количество отделов закупок составляет 6 человек.

При оказании своих услуг компания ОАО «СТРОИТЕЛЬ-ЮГ» использует самые современные технологии используя при этом самые качественные материалы.

Основные поставщики материальных и природных ресурсов[9, c. 89]:

1) ООО «ДИКОМ»

2) ООО МИНЕРАЛ РЕСУРС

3) РусАрм

4) Яр-техника

5) ОАО «Донской кирпич»

6) ООО «ЖБИ»

Рис. 3. Доля поставщиков в общей доле поставок

Из представленном выше рисунке видно, что основную долю в поставках сырья и материалов для данной компании занимает ООО «Диком».

Основные конкуренты ОАО «СТРОИТЕЛЬ-ЮГ»:

1) «ГлобалСтрой»

2) ООО «Динамика-строй»

3) ОАО «Донстрой»

4) ОАО «Ростпромстрой»

5) АО «Единство»

Рис.4. Доля конкурентов в общей доле рынка

Проанализировав конкурентную среду данного предприятия, следует отметить, что большую долю на рынке по оказанию услуг в сфере строительства занимают компании ООО «ГлобалСтрой» (22%) и АО «Единство» (22%).

2.2. Анализ финансового состояния предприятия

Проведем анализ основных экономических показателей деятельности ОАО «Строитель-Юг» за 2016-2018 гг. на основании бухгалтерской отчетности (форма №1 и №2).

При анализе и исследовании первостепенное значение имеет анализ бухгалтерской отчетности, на начальном этапе которого анализируется годовые баланс и отчет о прибылях и убытках предприятия.

Таблица 1 – Анализ основных финансовых показателей ОАО «Строитель-Юг» [10]

Показатели	Ед. изм	2016	2017	2018	Изменение, млн.руб.		Изменение,%
					2017 к 2016	2018 к 2017	2017 к 2016	2018 к 2017
Выручка от реализации товаров	млн.руб	5190	5879,5	5432,7	689,5	-446,8	13,3	92,4

Окончание таблицы 1

Себестоимость продукции	млн.руб	3878,4	4567,8	3987,0	689,4	-580,8	17,8	87,3
Коммерческие расходы	млн.руб	873,3	876,5	1209,1	3,2	332,6	0,04	37,9
Прибыль от реализации	млн.руб	438,3	435,2	236,6	-3,1	-198,6	99,3	54,4
Сальдо внереализационных операций	млн.руб	-13,6	-67,9	-98,5	-54,3	-30,6	399,3	45,1
Прибыль от финансовой деятельности	млн.руб	451,9	503,1	335,1	51,2	-168	11,3	66,6
Налог на прибыль (20%)	млн.руб	90,4	84,9	52,8	-5,5	-32,1	93,9	62,2
Чистая прибыль	млн.руб	361,5	418,2	282,3	56,7	-135,9	15,7	67,5

Источник: «Федеральная служба государственной статистики»: Официальный сайт [Электронный ресурс] – 1995-2019. – Электрон. Дан. - Режим доступа: http://www.gks.ru/ (дата обращения: 18.02.2019)

Рис. 5. Анализ основных финансовых показателей ОАО «Строитель-Юг», млн.руб.

Данные таблицы 1 показывают, что выручка от реализации товаров в 2018 году по сравнению с 2017 годом уменьшилась на 446,8 млн. руб. (7,6%). Себестоимость также уменьшилась в 2018 году на 580,8 млн. руб. (12,7%). Чистая прибыль в связи с уменьшением дохода снизилась на 135,9 млн.руб. (37,8%) в 2018 году по сравнению с 2017 годом.

Таблица 2 - Анализ динамики рентабельности ОАО «Строитель-Юг»[11]

Показатели	Ед. изм	2016	2017	2018	Изменение
					2018 к 2016, тыс. руб	2018 к 2016, %
Прибыль от реализации	млн.руб.	188,6	435,2	236,3	+47,7	+25,3
Затраты на реализацию продукции	млн.руб	4399,5	5876,8	4456,6	+57,1	+1,3
Рентабельность реализуемой продукции	%	4,3	7,4	5,3	-	+1,0
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	т млн.руб	263,9	503,1	335,1	+71,2	+27,0
Рентабельность предприятия	%	6,0	8,6	7,5	-	+1,5

Источник: «Федеральная служба государственной статистики: Официальный сайт [Электронный ресурс] – 1995-2019. – Электрон. Дан. - Режим доступа: http://www.gks.ru/ (дата обращения: 18.02.2019)

Данные расчетной таблицы 2 «Анализ динамики рентабельности предприятия» свидетельствуют, что рентабельность реализуемой продукции в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на +1,0%, что говорит об эффективном производстве. Общая рентабельность предприятия ОАО «Строитель-Юг» за этот же период также увечилась на +1,5%, то есть предприятие работает эффективно.

Основными активами являются наиболее значительная часть активов предприятия и его внеоборотных активов.

Основные средства - это часть имущества, используемого организацией в течение длительного времени (более 12 месяцев) при производстве продуктов (работ, услуг), а также для целей управления.

Основные средства - это материальные активы, которые предприятие имеет для использования в производстве или поставке товаров, предоставление услуг, лизинг другим или выполнение административных и социально-культурных функций, ожидаемый срок полезного использования (операция ) Которого составляет более одного года или рабочий цикл, если он длится более года). Стоимость основных средств, за вычетом накопленной амортизации, называется чистыми основными средствами или остаточной стоимостью.

Далее необходимо определиться с рыночной стратегией ООО «Строймеханизация-МА».

Для этого проанализируем положение ОАО «Строитель-Юг»с точки зрения SWOT анализа, то есть выявим сильные и слабые стороны компании и рассмотрим их во взаимосвязи с возможностями и угрозами.

Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Они имеют следующий вид (таблица 3).

Таблица 3 - Матрица SWOT для ОАО «Строитель-Юг»

возможности - Наметившийся подъем на рынке ИЖС - большое количество разнообразных форм рекламы, которое позволяет донести информацию о фирме и продукте до потребителя

угрозы - конкурентное давление со стороны местных строительных организаций. Возможно появление новых конкурентов на волне подъема рынка - возможен новый виток финансового кризиса, который не позволит иметь достаточно заказов, чтобы покрывать издержки

Окончание таблицы 3

сильные стороны - накопленный опыт в строительстве; - наличие ресурсной базы (материальные, трудовые, технические ресурсы) - хозяйственные связи, позволяющие иметь сырье более высокого качества по среднерыночной цене	Развитие рекламы, продвижение продукции на рынок, расширение рынков сбыта	Направление на выбор новой стратегии конкурентоспособности, подготовка к финансовому кризису
слабые стороны - отсутствие в ассортименте уникальных продуктов, отличающих компанию на фоне конкурентов - нет отдела маркетинга и маркетингового планирования, прогнозирования.	Расширение ассортимента продукции, упор на маркетинговую составляющую	Расширение сегмента, поиск новых возможностей изучения рыночной конъектуры

Источник: «Дафт Р.Л. Менеджмент: учеб. - 8-е изд. - М.: Питер, 2017. - 799 с.»

Из матрицы SWOT-анализа мы видим, что основными слабыми сторонами для ОАО «Строитель-Юг» являются отсутствие в ассортименте предложений, отличающих компанию от остальных, действующих в той же отрасли. Компания в целом следует за лидерами рынка, копируя их приемы и не пытаясь чем-либо выделиться, получив конкурентное преимущество. Можно сказать, что по отношению к основным конкурентам ОАО «Строитель-Юг» в основном придерживается в данное время «стратегии последователя». Это приводит к риску того, что в случае появления новых конкурентов с более интересными предложениями компания останется в аутсайдерах, так как ей нечем привлечь клиентов.

Анализ отрасли показывает, что доля жилья, введенного индивидуальными застройщиками, в целом по России неуклонно растет (с 42,6% от общего объема строительства в 2018 г до 49,7% в 2017г.). Согласно данным отдела госстатистики в г. Ростов-на-Дону и близлежащих районах, в 2017 году были введены в эксплуатацию 107 деревянных строений ИЖС, в 2018 г. – 121 строение индивидуального назначения.

Для обобщения результатов анализа позволяющего выявить сильные стороны компании и ее конкурентные преимущества составим таблицу 4.

Таблица 4 - Определение конкурентных преимуществ ОАО «СТРОИТЕЛЬ-ЮГ» [12]

№	Вид конкурентного преимущества	Конкурентное преимущество
1	Внутреннее, высшего порядка	Наличие высоко квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в области производства и монтажа металлоконструкций
2	Внутреннее, высшего порядка	Наличие современного высокотехнологичного оборудования
3	Внешнее, высшего порядка	Наличие у предприятия опыта работы в сфере производства и монтажа металлоконструкций
4	Внешнее, высшего порядка	Хорошие связи с поставщиками материалов и полуфабрикатов
5	Внешне-внутреннее, высшего порядка	Высокое качество продукции, соответствующее международным стандартам

Источник: «Шапиро С.А. Мотивация - М.: Гросс Медиа, 2016. - 224 с.»

Таким образом, анализируя данные, представленные в таблице 11 можно сказать, что у предприятия имеются как внешние, так и внутренние конкурентные преимущества. Для усиления имеющихся и получения новых конкурентных преимуществ в третьей главе дипломной работы будет разработана конкурентная стратегия для ОАО «СТРОИТЕЛЬ-ЮГ»

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию менеджмента

3.1. Разработка организационной структуры ОАО «Строитель-Юг»

На данном предприятии все функции выполняют коммерческий отдел и отдел закупок. В данном направлении предлагается объединить эти два отдела без права возможного сокращения персонала, что изменит организационную структуру. Она будет выглядеть следующим образом:

Совет акционеров

Совет директоров

Директор

Отдел логистики

Бухгалтер

Отдел кадров

Производственный отдел

Начальник отдела

Главный инженер

Маркетолог

Менеджер по пожарной безопасности

Менеджер по работе с поставщиками

Строительная бригада 1

Прораб 1

Строительная бригада 2

Оператор по работе с прорабами

Прораб 2

Строительная бригада 3

Операционисты

Прораб 3

Начальник склада

Рис. 6. Измененная организационная структура предприятия ОАО «СТРОИТЕЛЬ-ЮГ»

Система предприятия будет функционировать под продуманным и грамотным руководством службы логистики и предполагать взаимодействие сотрудников функциональных подразделений предприятия.

Отдел логистики будет заниматься управлением транспортными потоками. Основной задачей логистов является выбор способа транспортировки и видов транспортных средств, которые смогут обеспечить наивысшее качество транспортного сервиса. Кроме этого служба логистики выбирает подходящие транспортно-экспедиционные компании, находит партнеров по транспортировке. В конечном итоге оптимизирует транспортный процесс организации [14, c. 56].

Стратегические цели компании в области логистики определяют целевые рынки, состав производимой продукции и уровень услуг.

Функции:

1 Проведение необходимых мер по заключению договоров с иностранными и отечественными партнерами (сбор информации, установление деловых контактов с иностранными предприятиями, разработка совместных планов работы).

2 Развитие в сотрудничестве с технико-экономическими службами предприятия планов сотрудничества с отечественными и зарубежными организациями; Контроль за выполнением этих планов.

3 Участие в подготовке материалов для заключения договоров с поставщиками и потребителями.

4 Сбор, накопление и анализ информации о международном опыте решения конкретных проблем.

5 Контроль выполнения поставщиками обязательств по заключенным договорам (сроки поставки, цены, количество, качество, номенклатура и т.д.) [13, c. 143].

Объектами планирования являются клиентская база, номенклатура продуктов и услуг, мероприятия по стимулированию сбыта и желаемый уровень эффективности всех участников цепочки поставок. Финансовые стратегические цели охватывают такие показатели эффективности, как валовой доход, выпуск, связанные с этим расходы и уровень имеющихся ресурсов труда и капитала. Конкретные планы выражаются в таких показателях, как объем грузовых перевозок в стоимостном выражении или в физических единицах. Несоответствие приводит к низкому качеству обслуживания, чрезмерному уровню запасов или невозможности достижения финансовых показателей [10, c. 114].

Непосредственно в производственном процессе используются системы управления, их методы управления, используемые для каждого типа производства, являются методами ППМ.

Для успешного функционирования системы управления используется производственный график, созданный на основе задачи удовлетворения потребительского спроса и ответа на вопросы: кто, что, где, когда и в каком количестве будет производить (производить). График производства, составленный на основе объемно-календарного планирования, позволяет определить объемные и временные характеристики потоков материалов, дифференцированных по всей фирме и для каждого структурного производственного подразделения [15, c.54].

График производства дополняется графиком оборудования в зависимости от общей продолжительности производственного цикла и его отдельных компонентов, что является основой для обеспечения каждого структурного подразделения необходимыми материальными ресурсами. Эффективность управления во многом будет зависеть от точности расчета и прогнозирования продолжительности циклов доставки определенных видов материальных ресурсов, производства компонентов и сборочных единиц.

Концепция управления связана с управлением всеми элементами системы товарного обращения, которые создаются и развиваются в рамках отдельных связей, процессов и сфер управления материальными потоками, а также в конкретных областях деятельности предприятия. В системе все виды деятельности взаимосвязаны, и при принятии управленческих решений должны учитываться как сильные и слабые стороны ее различных областей. Объектом обслуживания являются различные потребители материального потока [11, c. 56].

3.2 Совершенствование кадровой политики организации

В ОАО «Строитель-Юг» необходимо разработать мероприятия по подготовке и повышению квалификации кадров, включить их в план предприятия. Это необходимо потому, что ОАО «Строитель-Юг» ощущает недостаток квалифицированной рабочей силы и необходимость более эффективного использования труда. Развитие персонала выгодно как ОАО «Строитель-Юг», так и самим сотрудникам.

Повышение квалификации сотрудников положительно отражается на производительности труда и прибыльности ОАО «Строитель-Юг».

На первый план в учебе работников выступает обучение, т.е. повышение квалификации менеджеров или управленцев. Существует такой вид обучения, как ротация кадров. Его осуществляет руководство ОАО «Строитель-Юг» путем передвижения работника в течение небольшого срока с одного участка работы на другой.

Важным элементом в кадровой работе является подготовка и обучение кадрового резерва. Кадровый резерв включает лиц, которых можно назначить в будущем на более высокие должности (начальников, заместителей, специалистов высокой категории и пр.). Работа с кадровым резервом должна начинаться с первого дня поступления работника в ОАО «Строитель-Юг».

На ОАО «Строитель-Юг» проведено исследование, цель которого - выявление основных потребностей работников и определение степени их удовлетворения. Основные потребности были выявлены с помощью методики диагностики степени удовлетворения основных потребностей

Методика «Рейтинг ценностно-потребностных ориентаций персонала» позволила определить рейтинг ценностей персонала, рейтинг степени удовлетворения потребностей, уровень соответствия между ними и измерить уровень психической напряженности, обусловленный несоответствием личных притязаний реальному их удовлетворению. В исследовании приняли участие 15 человек [14, c. 55].

По результатам исследования были сделаны следующие выводы: Из пяти главных потребностей иерархии Маслоу наиболее значимыми для работников ОАО «Строитель-Юг» являются социальные потребности и потребность в самовыражении. Все основные потребности находятся в зоне частичной удовлетворенности, т.е. потребности удовлетворены, но лишь частично. Ведущие ценности работников - благополучие в семейных отношениях и возможность самосовершенствования и самореализации.

Совершенствовать систему мотивации в ОАО «Строитель-Юг» необходимо в следующих направлениях:

1. Совершенствовать кадровую политику предприятия.

2. Формировать корпоративную культуру предприятия.

3. Привлечь работников к принятию решений, развивать систему делегирования полномочий.

В настоящее время увеличивается потребность предприятий в повышении производительности труда и для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка и повышение квалификации персонала.

Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения, переподготовки в ОАО «Строитель-Юг». Главными из них являются:

1. Увеличение стоимости рабочей силы как производственного ресурса;

2. Давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно большего эффективного использования трудовых ресурсов;

3. Технические изменения, требующие овладение новейшими знаниями;

4. Нехватка достаточно квалифицированных работников на национальном уровне;

5. Подготовка работников к занятию более высокой должности;

6. Развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших уровней; социальная ответственность предприятия за своих работников,;

7. Появление новых работников.

Обучение в ОАО «Строитель-Юг» рекомендуется проводить в следующих трех основных случаях:

1. Когда работник поступает на предприятие;

2. Когда работника назначают на новую должность или поручают новую работу;

3. Когда проверкой установлено, что у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Кадровая служба ОАО «Строитель-Юг» нуждается в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Необходимо осуществлять поэтапный отбор кандидатур, отсеивать тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применять, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми навыками. Таким образом в ОАО «Строитель-Юг» сформируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов [12, c. 88].

Например, выделим следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя ОАО «Строитель-Юг»:

1. Разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения должности.

2. Широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям.

3. Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой.

4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

Разработка и внедрение новой системы оплаты труда повысит расходы на заработную плату, в том числе и на заработную плату новых сотрудников службы управления персоналом; изменения в отборе кадров повлекут за собой необходимость привлечения консалтинговых агентств.

Расчет экономической эффективности мероприятий по повышению мотивации персонала произведен в таблице 5.

Таблица 5. Оценка экономической эффективности мероприятий по повышению мотивации персонала в ОАО «Строитель-Юг»

Наименование показателя	Формула расчета	Значение, руб
1.Затраты на проведение мероприятий
Оплата труда новых сотрудников службы управления персоналом	(У3i *Mi) * Kd * Np 3i - месячный оклад сотрудника; Mi - количество месяцев работы сотрудника; Кд - коэффициент дополнительных затрат; Np - число сотрудников	8000*3* 1,385*2 = 66480
Повышение заработной платы сотрудников	У (∆ ЗП * Np) ∆ ЗП - прирост заработной платы; Np - число сотрудников;	3000 * 22 =19800
Оплата труда специалистов консалтинговых агентств	Согласно расчету консалтингового агентства	15000
Расходы на оплату наставничества	У (∆ ЗП * Np) ∆ ЗП - прирост заработной платы; Np - число сотрудников- наставников	500* 4 = 2000

Окончание таблицы 5

Расходы на реализацию программы адаптации молодых специалистов	Кот + Кл Кот -приобретение оргтехники; Кл - приобретение литературы	10500 + 2500=13000
Расходы на совершенствование работы по планированию карьеры	У (∆ ЗП * Np) + ЗПс ∆ ЗП - прирост заработной платы; Np - число сотрудников, Занимающихся карьерой; ЗПс - зарплата сторонних сотрудников	400*3 +2600 = 3800
Расходы на спортивные, культурные мероприятий, организация досуга сотрудников	Согласно составленному бюджету	14600
Выплата транспортных расходов	У (Tp*Np) Тр - доплата на транспортные расходы; Np - число сотрудников	400* 22 = 8800
Канцелярские, почтовые, телефонные расходы, связанные с внедрением проекта	Согласно составленному бюджету	5500
Общие затраты на разработку и реализацию проекта	ИТОГО У п. 1	148980
2. Экономия от проведенных мероприятий
Экономия денежных средств на прием и увольнение за счет сокращения текучести	У (Ру + Рп) * Np Ру - расходы по процедуре увольнения; Рп - расходы по процедуре приема; Np - число сотрудников	(3200+7500)* 4 = 42800
Сокращение потерь при стажировке новых сотрудников	У Pc *Np Рс - стипендия; Np - число сотрудников	5000*4 = 20000
Сокращение потерь от простоя рабочего места	У Пп * Ид * Nm Пп - потери от простоя в день; Nд - дни простоя Nm - число случаев простоя	8000*3* 4 = 96000
Сокращение потерь от снижения производительности труда сотрудников решивших увольняться	У Пп * Nд * Nm Пп - потери от снижения производительности; Nд - количество дней; Np - число сотрудников	4200*7* 4 = 117600
Общая экономия и доходы от внедрения проекта	ИТОГО У п.2	276400
Полученный эффект	Экономия - Затраты	276400 - 148980 = 127420

Источник: «Федеральная служба государственной статистики: Официальный сайт [Электронный ресурс] – 1995-2019. – Электрон. Дан. - Режим доступа: http://www.gks.ru/ (дата обращения: 18.02.2019)

Как видно по результатам таблицы величина затрат, необходимая на внедрение организационного проекта составляют 148980 рублей. При этом экономия и доходы от внедрения проекта - 276400 рублей.

Таким образом, проект повышения мотивации персонала ОАО «Строитель-Юг», позволивший сократить текучесть кадров на 10 %, производительность труда увеличить на 5 %, и получить эффект в денежном выражении 127420 рублей, можно считать экономически и социально обоснованным.

При этом повысится качество работы, внимательности, улучшится качество обслуживания клиентов, сократится отказ заказчиков, у работников повысится заработная плата, улучшится морально-психологический климат в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функция управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приёмами и способами, а также соответствующая организации работы.

Таким образом, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Следовательно, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение, что является функциями управления.

Существует взаимосвязь и логическая последовательность осуществления предметных функций в процессе управления организацией.

В данной работе был рассмотрен процесс управления предприятием на основе анализа деятельности ОАО «Строитель-Юг», осуществляющего промышленное строительство.

Имеющаяся структура управления предприятием, распределение полномочий, наличие планирования, организации, мотивации и контроля в управлении данным предприятием, позволят руководству выполнить поставленные перед ним цели и внедрить свой стратегический план в действие.

Структура управления представляет собой форму разделения должностных полномочий между работниками, в рамках которой, деятельность осуществляется путём выполнения соответствующих обязанностей, ориентированных на достижение намеченных целей.

Проанализировав основные методы менеджмента, используемые в деятельности данного предприятия сделан вывод, что генеральный директор является главным лицом по выработке управленческих решений. Основная задача директора - добиться реальных конечных результатов деятельности. Он правильно определяет, выясняет свои цели, ставит цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

Руководитель постоянно контролирует цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляет постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

Разработанные предложения по совершенствованию методов менеджмента ОАО «Строитель-Юг» говорят о том, что эффективное управление возможно лишь при использовании экономических, административных, социально - психологических и воспитательных методов управления.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Основные задачи кадровой политики предприятия ОАО «Строитель-Юг»:

- оптимизация и стабилизация кадрового состава предприятия;

- создание эффективной системы мотивации сотрудников предприятия;

- создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов.

- оптимизация кадрового состава предприятия

На предприятии ОАО «Строитель-Юг» одной из слабых сторон является недостатки в кадровой политике, это формирует основные проблемы: не всегда качественное обслуживание, низкое качество производимой продукции, недовольство персонала. В организации сложился неблагоприятный морально-психологический климат, и при этом наблюдается большая текучесть кадров. В связи с этим возникает необходимость постоянного поиска новых сотрудников.

В ОАО «Строитель-Юг» необходимо увеличение штата работников управления: офис-менеджер. При этом повысится качество работы, внимательности, улучшится качество обслуживания клиентов, сократится отказ заказчиков, у работников повысится заработная плата, улучшится морально-психологический климат в коллективе.

Экономическое управление требует ясности и полноты информации не только в чисто экономической, но и во всех других областях деятельности предприятия. Экономические и административные методы управления, по сути, неразрывны и образуют единую систему рычагов, направляющих развитие предприятия к конечной его цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и наиболее экономным путём.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора. - 2-е изд., перераб. И доп. - Москва: ИНФРА-М, 2018. - 281 с.

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: Проспект, 2017. - 502 с

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Гардарика, 2018. - 322 с.

Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: Проспект, 2018. - 512 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд. - М.: Экономистъ, 2018. - 670 с.

Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. - 3-е изд. - Санкт-Петербург: Питер, 2017. - 600 с.

Дафт Р.Л. Менеджмент: учеб. - 8-е изд. - М.: Питер, 2017. - 799 с.

Денисов А.А. Проблемы эффективного управления в России / А.А. Денисов // Менеджмент в России и за рубежом, 2016. - №2. - C.135.

Кинан К. Делегирование полномочий / Кейт Кинан; [пер. с англ.А. Хлопецкого]. - Москва: ЭКСМО, 2018. - 76. с.

Коргова М.А. Менеджмент: краткий курс: учебное пособие/ М.А. Коргова. - Ростов: Феникс, 2017. - 378с.

Максименко Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б. Максименко. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Дашков и К, 2018. - 363 с.

Менеджмент: учебное пособие для вузов / под. ред.В. В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - Москва: Юниты, 2018. - 254 с. -

Разу М.Л. Менеджмент. - 2-е изд. - М.: Проспект, КноРус, 2018.

Шапиро С.А. Мотивация - М.: Гросс Медиа, 2016. - 224 с.

Федеральная служба государственной статистики: Официальный сайт [Электронный ресурс] – 1995-2019. – Электрон. Дан. - Режим доступа: http://www.gks.ru/ (дата обращения: 18.02.2019)