Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Сущность функций менеджмента).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент − это умение организовать работу других людей. Специалист по менеджменту Л. Аллен писал: «...Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других... Как только задачи превышают силы одного человека, секрет его поведения кроется в умении умножения своих сил посредством работы других людей... В какой мере он умело передает власть, в такой мере он умело руководит».

Актуальность рассматриваемой темы состоит в том, что проблемы эффективности современного менеджмента, например, в Казахстане стоят достаточно остро: существует традиционная система авторитарного управления, которая не ассимилировала зарубежные теории и концепции, несмотря на декларирование следования принципам современного управления.

Не случайно глава государства в своем Послании Президента народу «Стратегия «Казахстан-2050» - новый политический курс состоявшегося государства» от 14 декабря 2012 г. подчеркнул этот момент, выделив, в частности, в качестве отдельного направления новую кадровую политику: «Ключевое условие успеха новой экономической политики должно быть подкреплено кадрами. Для этого мы должны:

Совершенствовать управленческий ресурс и резервы для этого у нас есть. Необходимо внедрять современные инструменты менеджмента и принципы корпоративного управления в государственном секторе» [1].

Целью данной работы является анализ основных теоретических положений функций менеджмента.

Поставленная цель может быть достигнута последовательным выполнением задач:

−дать определение функций менеджмента;

−рассмотреть основные характеристики ключевых функций менеджмента;

−предпринять более детальное обоснование роли и места основных функций менеджмента;

−представить пути и возможности использования функций менеджмента в практике, на примере применения мотивационных теорий.

Поставленные задачи составили структуру работы, которая представлена тремя главами, разделенными на 7 параграфов, введением, заключением, списком литературы и приложениями к работе.

Объектом исследования в данной работе являются отношения по организации эффективного управления в организации.

Предмет анализа в данном исследовании составили основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль.

Методы исследований, применяемые при анализе источников, можно отнести как к общенаучным, так и к специальным. Общим методом менеджмента как науки является диалектический подход, который предоставляет возможность правильно решать вопрос усовершенствования форм и методов управления производством, коммерческой деятельность в условиях переменчивых экономических ситуаций, предусматривает изучение отдельных аспектов, элементов и связей системы управления. Это осуществляется при помощи методов наблюдения, моделирования, анализа, синтеза и обобщения, индукции и дедукции и др.

К наиболее распространенным методам научных исследований в современном менеджменте принадлежат: переход от изучения конкретных фактов и цифр к обобщению и выявлению наиболее существенных причинно-следственных связей внутри самой системы управления, а также между этой системой и социально-экономическими процессами, которые находятся под влиянием ее, оценка формы таких связей, классификации факторов, которые стимулируют или, наоборот, тормозят влияние на развитие их, которое соответственно отражается на конечных результатах

В процессе разработки темы были изучены и систематизированы различные источники: учебники и монографии по теории и практике менеджмента, аналитические материалы, размещенные в специальных периодических изданиях по изучаемой проблеме.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ВЗАИМОСВЯЗЬ ВИДОВ И ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

СУЩНОСТЬ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Довольно-таки быстро в наш словарный запас вошли такие слова, как "менеджмент" и "менеджер". Они поспешно заменили употребляемые нами ранее термины "управление", "руководитель" и "директор".

Согласно предпринимательской деятельности, менеджмент – это самоуправляющийся тип профессионально-осуществляемой деятельности, сосредоточенной на успех в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях, которые определяются намеченными целями, путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

В процессе функционирования любой организации (предприятия) ее сотрудники осуществляют определенные действия, которыми должен управлять корпус менеджеров.

Функции менеджмента − это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности

[2, с. 65].

Это означает, что для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и совершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными [там же, с. 67].

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, однако они почти всегда неразрывно связаны, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Функции управления можно представить, как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект [3, с. 110].

Всю многообразную деятельность по управлению организацией как социотехнической системой можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа функций.

Функция – объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявления которой становятся условием проявления этого целого.

Ключевыми функциями являются:

– планирование;

– организация;

– мотивация;

– контроль [3, с. 111].

Иногда указывается большее число функций, но любые иные виды управленческой деятельности работают на эти основные функции. Выполнение всех этих функций пронизано процессами принятия решений и процессами передачи информации (коммуникациями).

Вкратце можно определить содержание основных функций следующим образом:

Планирование – стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства и действия.
Организация. Эта функция нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Она предполагает формирование структуры организации или определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, и также обеспечение всем необходимым для нормальной работы – персоналом, оборудованием, заданиями, денежными средствами и др.
Мотивация. Для обеспечения успешного выполнения работы и продвижения к намеченным в планах целям менеджер должен побуждать людей эффективно трудиться. Для этого осуществляется материальное и моральное стимулирование, создаются условия для проявления активности работников и их саморазвития.
Контроль – управленческая деятельность, заключающаяся в проверке и сопоставлении фактических результатов с заданными. Эта функция осуществляется через наблюдения, проверку всех сторон деятельности, учет и анализ. По данным контроля корректируются ранее принятые решения.

Все функции связаны между собой действиями менеджера по принятию решений и коммуникациями. Функции находятся в определенном круговороте и составляют замкнутый цикл менеджмента. Функции взаимно связаны и взаимообусловлены. Взаимосвязь функций и цикличность процесса управления проявляются в том, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих.

Так, результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности по выполнению функций. Практически функции взаимопроникают: в любом плане всегда имеется стадия организации, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей; без планов невозможно контролировать результаты; контроль для персонала может быть мощным мотивационным фактором и т.д.

1.2 ВЗАИМОСВЯЗЬ ВИДОВ И ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

менеджмент планирование мотивация функция

Как показывает анализ теоретических основ менеджмента, управление касается всех видов производительной и общественной деятельности человека. Он управляет прежде всего собой, своими действиями, эмоциями, поведением и т.д. В быту и на производстве человек управляет приборами и механизмами, а также деятельностью других людей. Однако в то же время он сам является объектом управления. Например, управление океанским лайнером, подводной лодкой или самолетом осуществляется с помощью управления приборами и устройствами, установленными на них.

Действия специалистов, осуществляющих управление техникой, в свою очередь являются объектом управления для других людей, которые работают в портовых или аэродромных службах и занимаются наведением, оповещением, навигацией и метеорологией. Все данные службы также управляются своими руководителями и т.д.

Возникает сложная система управления, подчинения низших звеньев управления средним, а средних – высшим. Виды управления различаются по степени его сложности. Например, управление группой людей, занятых уборкой овощей, и управление компьютерной техникой или информационными системами значительно отличаются по степени сложности, специальности и квалификации управляющих.

Все виды управленческой деятельности, имеющие для менеджмента наиболее важное значение, можно свести в несколько групп, в каждой из которых есть общие направления руководящей деятельности.

Одним из таких видов является хозяйственное управление. Оно включает управление производственной, маркетинговой, финансовой и кадровой службами в государственных и частных предприятиях (организациях). Хозяйственное управление охватывает широкий крут вопросов жизнедеятельности данных юридических и физических лиц.

Тесно связано с этим видом техническое управление. В него входят управление техникой и технологиями; ремонт и профилактика машин, технических устройств и механизмов; замена устаревшей техники и технологии; обучение персонала приемам и методам работы; научная организация труда и ряд других вопросов.

Во всех организациях, где имеет место коллективный труд, возникла необходимость еще одного вида управленческой деятельности − управление социально-психологическими вопросами совместной деятельности людей. На производстве появились специалисты − социологи и психологи, объектом работы которых стал морально-психологический климат в коллективе, психологическое состояние отдельных работников, решение социальных вопросов, организация отдыха, повышение культурного уровня трудящихся и т.д.

Хозяйственное, техническое и социально-психологическое управление как виды присущи внутрипроизводственной, внутренней жизни организаций.

Однако предприятия не изолированы от внешнего окружения, они связаны с деятельностью государственных, общественных и международных органов и организаций. Эта внешняя среда имеет свои виды управления: государственное управление, управление общественными организациями и др. [4, с. 16].

Под воздействием научно-технического прогресса создаются условия еще для одного самостоятельного вида управленческой деятельности − креативно-эвристического менеджмента. Менеджеры, работающие в научных и опытно-конструкторских организациях, руководят исследованиями и разработкой инновационных проблем, применением на практике научных и технических открытий и изобретений, математическим моделированием, разработкой программ для компьютерной техники и другими видами научной и опытно-конструкторской деятельности.

В сфере материального производства характерными являются следующие виды управленческой работы:

−управление производством − выбор основных параметров работы техники и применение технологий, определение объема выпуска продукции или оказания услуг, расстановка людей, организация подачи материалов и комплектующих изделий, инструментов, технической документации, обслуживание и ремонт машин и механизмов, контроль качества и т.д.;

−управление снабжением и сбытом произведенной продукции − заключение хозяйственных договоров на поставки и сбыт, организация хранения, упаковки, сортировки и работы транспортных средств, ведение учета и контроля. Сюда же необходимо отнести и управление маркетингом, осуществляющим изучение рынков сбыта и поставок сырья, материалов и энергии, конъюнктура рынка, выработка ценовой политики и организация рекламы;

−управление финансовой деятельностью − формирование и распределение финансовых ресурсов, составление бюджета и финансового плана, формирование портфеля инвестиций, оценка текущего и перспективного финансового состояния организации, работа с кредиторами и т.д.;

−управление кадрами − решение вопросов подбора, расстановки и обучения работников, улучшение условий их труда и отдыха, управление социально-психологическими процессами, создание необходимого морально-психологического климата на предприятии, организация работы с профсоюзами в разрешении трудовых споров и конфликтов;

−управление инновациями − организация процесса научных и опытно-конструкторских работ и разработок, использование в производстве новой продукции или услуг, новой организации производства и управления;

−управление эккаутингом − сбор и обработка информации, анализ хозяйственной деятельности отделов и служб, а также всей организации, сравнение действительных и плановых показателей, поиск резервов и ресурсов для улучшения работы и более эффективного использования потенциала предприятия [4, с. 18].

Данные виды и направления управленческой деятельности реализуются и проявляются в ее функциях. В зависимости от вида менеджмента содержание функций приобретает специфику, определенное содержание.

Однако в целом ключевыми функциями являются перечисленные выше четыре; это определяет логику дальнейшего исследования темы.

Таким образом, можно сформулировать следующие обобщения из проведенного краткого обзора теоретических основ видов и функций менеджмента:

− функции менеджмента − это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности;

− все функции связаны между собой действиями менеджера по принятию решений и коммуникациями;

− все виды управленческой деятельности, имеющие для менеджмента наиболее важное значение, можно свести в несколько групп, в каждой из которых есть общие направления руководящей деятельности, а именно: хозяйственное, техническое и социально-психологическое управление; для каждой области характерны специфические качества функций управления, однако цикл менеджмента остается общим для всех областей применения.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 СУЩНОСТЬ И МЕСТО ПЛАНИРОВАНИЯ В ЦИКЛЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Планирование − это одна из главнейших функций управления, обеспечивающая базу абсолютно всех административных функций. Остальные функции: организация, мотивация и контроль нацелены на осуществление стратегических проектов.

Наиболее значимым при планировании считается подбор цели компании. Для того чтобы цели поспособствовали успешной работе компании, они обязаны отвечать ряду требовании, а также быть четкими и измеримыми.

Если говорить обобщенно, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации [5, с. 86]. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании [6, с. 145].

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это − основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов.

Обобщая основные походы к решению этого вопроса, можно выделить следующие принципы планирования:

1) полнота планирования − при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации;

2) точность планирования − при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов;

3) ясность планирования − цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации;

4) непрерывность планирования − это не одноразовый акт, а непрерывный процесс;

5) экономичность планирования − расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем [7, с. 78].

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных - моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.

Один из наиболее распространенных инструментов, который используется при планировании, - это бюджетный метод. С его помощью можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов [8, с. 148].

Другой прием техники планирования - это анализ окупаемости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых проектах анализ окупаемости используется для прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

Все методы планирования имеют одну общую цель − помочь менеджеру наиболее точно предсказать будущее в развитии организации, поскольку в управленческой жизни постоянно присутствуют случайности и неопределенное развитие событий.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать [7, с. 79].

Нужно иметь в виду то, что жесткое планирование душит новейшие идеи, таким образом это точно не сможет предоставить вдохновение, которое подсказывает следующий ход.

2.2 ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства

[9, с. 56].

Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

1) организация − это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2) организация − это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации [2, с. 71].

Сущность функции организации состоит в том, чтобы создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Функция организации − это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организации деятельности коллектива, т.е.:

1) формирование организационной структуры управления организацией исходя из размеров организации, ее целей, технологии, персонала и др.;

2) приспособление организационной структуры к целям и задачам организации;

3) подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации [10, с. 96].

Совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в организационной структуре управления, − уровень управления.

Выделяют три уровня управления:

− институциональный (определение миссии, целей организации и их ресурсного обеспечения);

− управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач);

− технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач) [Там же, с. 98].

Институционально отражение организационной функции менеджмента отражено в ее структуре. В цели нашего исследования не входит подробный анализ организационных структур; однако краткий обзор необходим для понимания механизма организации управления, расстановки приоритетов в управленческом менеджменте.

Наиболее приемлемой для простых форм производства является линейная структура. Отличительными чертами этой структуры являются прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь соблюдается принцип единоначалия, простота и четкость связей в уровнях иерархии [11, с. 114 ].

Данная структура обладает рядом недостатков, основным из которых является необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениям деятельности в условиях отсутствия специалистов по отдельным управленческим функциям.

Функциональная структура отличается тем, что ее департаменты формируются вокруг основных функций организации. Основные функции определяются экономической ролью организации. Функции, без которых организация может обойтись при отсутствии специальной регламентации, обязывающей их выполнять, относятся к дополнительным.

К основным функциям, как правило, относятся: сбыт, производство, закупка, финансирование, общее управление, включая операции, связанные с наймом персонала. Деление функций на основные и дополнительные носит условный характер и зависит от специфики организации.

Для этой структуры характерны следующие черты: централизация, высокий профессионализм работников, экономичность (отсутствие дублирования функций). Основным координационным механизмом этой структуры является стандартизация процесса труда для неквалифицированного труда и стандартизация навыков и знаний - для труда профессионального. Недостатки: чрезмерная перегруженность руководства оперативными вопросами, замедленная реакция на внешние изменения, узкопрофессиональное видение менеджерами проблем и, как результат, отсутствие у них системного подхода к решению проблем. Эта структура не способствует развитию духа новаторства и предпринимательства [11, с. 113 ].

Дивизиональная структура была впервые внедрена в компаниях «Дженерал моторе», «Дюпон» и др. Эта модель основана на диверсификации деятельности организации. В ней организации разбиваются на департаменты, каждый из которых функционирует на отдельном целевом рынке, при этом департаментам (дивизионам) предоставляется значительная автономия от центрального офиса организации. Руководитель такого департамента уполномочен решать все вопросы (как оперативные, так и стратегические), связанные с операциями организации на соответствующем целевом рынке

[12, с. 145].

Одновременно задачи стратегического управления деятельностью организации в целом остаются за ее головным офисом. В зависимости от признаков выделения организацией целевых рынков различают клиентские, продуктовые, региональные департаменты (дивизионы). Основным координационным механизмом этой структуры является стандартизация выпуска. Преимущества использования дивизиональной структуры: освобождение корпоративного руководства от решения оперативных вопросов, быстрая реакция на изменения внешней среды, организационная гибкость (возможность применения в дивизионах разных оргструктур, методов управления, степени централизации). Недостатки: возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управления, дублирование функций на корпоративном уровне и на уровне дивизионов, затруднены возможности использования эффекта экономии на масштабе производства, снижение качества выполнения функциональных задач.

Проектная структура − временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Во главе проектной структуры стоит руководитель, который отвечает за реализацию проекта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления проекта формируется временная команда лучших специалистов из представителей функциональных служб. По завершении проекта команда распускается. Преимущества: члены проектной команды и ее руководитель концентрируются на реализации только одного проекта, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами команды, является идеальной для решения проблем инновационного характера. Недостатки: продолжительный период адаптации членов команды друг к другу, проблема трудоустройства специалистов по завершении проекта, дублирование существующих в организации функциональных служб. Эту структуру целесообразно использовать для реализации очень крупных проектов инновационного характера [13, с.125 ].

Матричная структура характеризуется наложением одной структуры на другую: проектной на функциональную, региональной на товарную и т.д. Матричная структура является постоянным образованием, и в ней сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям одного иерархического уровня. Например: ведущий технолог, занятый в проекте разработки новой технологии производства продукта, подотчетен одновременно руководителю проекта и начальнику производства.

Матричная структура применяется, когда хотя бы две переменные (товар, потребитель, регион, технология, сегмент рынка) становятся одинаково важными для реализации стратегии организации. Основным координационным механизмом этой структуры являются взаимные согласования. Преимущества: возможность реализации сразу двух стратегических направлений развития организации является идеальной для решения проблем инновационного характера, возможность перераспределять функциональных специалистов между проектами и избегать дублирования функциональных служб, отсутствие проблемы трудоустройства специалистов по завершении проекта. Недостатки: чрезвычайно сложна в управлении, рост управленческого персонала (у каждого специалиста два начальника). Удлинение сроков принятия решений из-за многочисленных согласований, борьба за власть и склонность к анархии, характерна система соперничества, узаконивающая организационные конфликты. Большинство организаций ограничиваются применением матричной структуры только для некоторых важных функций [14, с. 214].

Особый аспект организационной функции менеджмента – делегирование полномочий. Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую в целом продолжает нести ответственность руководитель.

Полномочия − это ограниченное, организационно закрепленное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач [15, с. 187].

Существует две концепции, описывающие процесс делегирования полномочий: классическая и современная.

В классической концепции полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному директивно.

Современная концепция − это концепция добровольного принятия подчиненным полномочий. Здесь полномочия считаются делегированными только, когда они приняты подчиненным, а подчиненный согласен с предлагаемыми ему полномочиями.

Первый подход включает в процесс делегирования только руководителя, устанавливая его абсолютное первенство. Второй − включает в рассмотрение процесса делегирования полномочий подчиненного, наделяя его правом выбора.

Один из известных примеров строго линейной передачи полномочий − это иерархия военной организации, армии.

Штабные полномочия − это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или настолько широкими, что разница между ними и линейными полномочиями практически исчезает. Впервые были применены Александром Македонским, когда ему потребовалось отделить управление боевыми войсками от планирования боевых действий [16, с. 213]. Для достижения эффективности делегирования полномочий необходимо определенные принципы:

а) единоначалие − сотрудник должен иметь только одного непосредственного начальника, перед которым он должен нести ответственность за выполнение порученных ему заданий;

б) соответствие − состав и характер полномочий должен соответствовать составу и характеру задач, поручаемых работнику;

в) достаточность − масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника, т.е. нельзя требовать от него больше, чем он может сделать;

г) мотивированность является неотъемлемой частью делегирования полномочий, так как расширение сферы ответственности сотрудника ведет к увеличению его занятости и должно поощряться;

д) координация [там же, с.215 ].

Для того, чтобы руководитель мог доверять своим подчиненным, мог быть уверенным, что они выполнят возложенную на них работу, он должен быть уверен в их профессионализме. Для этого необходимо проводить постоянное обучение персонала. Зачастую, формулируя задания, руководитель забывает наделить работника полномочиями и предоставить ему необходимые ресурсы: информацию, материалы, техническое обеспечение. Это осложняет выполнение задания или вовсе делает его невозможным.

Смыслом организационной деятельности менеджера считается формирование и поддержка конкретного режима в работе. Деятельность согласно координации труда остальных людей составляет основу управления. Для того чтобы предприятие имело возможность осуществить собственные цели, ее проблемы обязаны быть скоординированы с помощью вертикального разделения работы. По этой причине управление считается важной работой в компании.

Общее для абсолютно всех учреждений − это то, что они имеют необходимость в управлении. Большая часть учреждений имеет горизонтальное разделение работы.

Таким образом, грамотный менеджмент предусматривает ответственное и взвешенное отношение к процессу делегирования, продуманности его психологических моментов, учет личностных характеристик.

2.3 МОТИВАЦИЯ КАК ОДНА ИЗ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

В жизни поведение человека постоянно мотивировано. Под мотивом подразумевают энергичные движущие силы, характеризующие действия людей, мотивация − система условий, содействующих осуществлению установленной задачи.

Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных, то в этом смысле функция мотивации является самой существенной. Мотивация − процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации [17, с. 221]. С другой стороны, мотивация, равно как и формирование внутреннего побуждения к желанным поступкам, является непростым эмоциональным действием. Цепь взаимосвязи главных условий, обуславливающих действия человека, смотрится следующим способом: внешняя среда – потребности − интересы − побуждение − решение действовать − установка − поступок.

Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Для понимания этих теорий необходимо уяснить смысл главных понятий − «потребности» и «вознаграждения».

Потребности работников в определенной степени различаются в зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т.д. Напомним определение потребности: это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные потребности − физиологические, они заложены генетически: потребность в пище, тепле, отдыхе, сексуальном удовлетворении и пр. Вторичные потребности по своей природе носят психологический характер, они возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта. Их еще называют социальными потребностями: потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо и др. [18, с. 243].

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Менеджеры используют внешние вознаграждения, которые даются организацией (денежные выплаты, продвижение по службе), и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха при достижении цели, чувство содержательности и значимости выполняемой работы и др.).

Менеджер должен установить, каковы потребности работников. В этом состоит цель содержательной теории мотивации.

Из этой группы теорий можно выделить наиболее известные: теорию иерархии потребностей А. Маслоу, теорию двух факторов Ф. Герцберга и теорию приобретенных потребностей Ф. Мак-Клелланда.

Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека.

Для достижения успеха мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов (вторая группа): ощущение успеха, признание со стороны окружающих, рост возможностей (возможность делового и творческого роста).

Теорию двух факторов разработал Ф. Герцберг с коллегами на основе проведенных в конце 50-х годов XX в. исследований двухсот инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы. Целью исследований было выяснить факторы, оказывающие на работников мотивирующее и демотивирующее воздействие, влияющие на их чувство удовлетворенности. Служащим были заданы два вопроса: «Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения обязанностей на работе чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?» [18, с. 213]

В результате исследований были определены две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию труда.

Гигиенические факторы, или факторы «здоровья», связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу: в уважении и самовыражении. Но в одном пункте эти теории расходятся. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее ту или иную линию поведения , а Ф. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда их реализация кажется ему неадекватной или несправедливой.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов:

−отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

−наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;

−в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

−наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены [19, с. 386]. Практические рекомендации менеджерам по применению двухфакторной теории Ф. Герцберга можно отразить в следующих тезисах.

Необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и позволить подчиненным самостоятельно определить наиболее предпочтительные.

Руководители должны дифференцированно и осторожно подходить к использованию различных стимулов и в том случае, когда потребности низшего уровня в достаточной степени удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные.

Менеджерам не следует тратить время и средства на использование мотивирующих факторов до тех пор, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Мотивирующие факторы эффективно используются при таких условиях:

− если работники регулярно получают информацию о позитивных и негативных результатах своей работы;

−если им созданы условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);

−если работникам позволено самостоятельно составлять расписание своей работы;

−если подчиненные несут определенную материальную ответственность;

− если они могут открыто и приятно общаться с руководителями всех уровней управления;

−если подчиненные отчитываются за работу на доверенном им участке [19, с. 392].

Следующей иерархической теорией потребностей является теория приобретенных потребностей Ф. Мак-Клелланда. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Дэвид Мак-Клелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности [20, с. 326].

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Мотивация на основании потребности в причастности по Мак-Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Применение теории Мак-Клелланда может быть основана на следующих положениях.

Людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.

Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Рассмотренные теории сосредоточивают внимание на факторах, которые побуждают действовать и стимулируют деятельность. Эти факторы включают мотивы, потребности и побуждения.

Другая группа теорий − процессуальные теории − ориентирована на процесс и концентрирует внимание на выборе поведения, которое зависит от возможности достижения цели и способно привести к желаемым результатам. Теории процесса утверждают, что люди оценивают различные виды поведения через результаты, которые, по их мнению, можно получить. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще и восприятиями, и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного человеком типа поведения.

Наиболее известные теории процесса:

− теория ожиданий;

− теория справедливости (теория равенства);

−модель Портера−Лоулера.

Теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

Согласно данной теории, для определения мотивации важно учесть три практически важных фактора:

1) ожидания работника в отношении «затрат труда − результатов». Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов − вознаграждений». Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) валентность − степень удовлетворенности вознаграждением. Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника.

Получаемые результаты, вознаграждения носят вероятностный характер и варьируют от 0 до 1. Это же касается валентности [там же, с. 105].

Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация, и низки результаты труда. Приведем простой пример: мастер попросил работника выполнить сложную и срочную работу и намекнул, что завершение задания может означать повышение в должности. Так как работа трудная и на ее выполнение дано мало времени, то ожидание со стороны работника, что затраченные усилия приведут к выполнению работы в срок, может быть низким (0,1). При этом валентность может быть высокой (1), потому что для работника получение вознаграждения за результат имеет очень важное значение (работник всю жизнь ждал повышения). Однако ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, невысоко (0,5), ибо мастер не сказал, что повышение − это уже решенный вопрос, а только намекнул. Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.

Следует иметь в виду, что люди имеют различные потребности и конкретное вознаграждение оценивают по-разному. Поэтому менеджер должен сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому напряжению. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия. На практике менеджер должен объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

Модель Портера−Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат.

В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

− затраченные работником усилия;

−ценность вознаграждения;

− оценка вероятности связи «усилия−вознаграждения»;

− способности и характер работника;

− полученные результаты работы;

− вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;

− степень удовлетворения [21, с. 131].

Вывод, который сделали Л. Портер и Э. Лоулер, следующий: результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен концепции «человеческих отношений», согласно которой удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению.

В последнее время находит воплощение концепция партисипативного управления (от французского participer − участвовать). Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но и в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации.

Направления партисипативного управления таковы:

− работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу;

−работникам предоставляется возможность широкого участия в рационализаторской деятельности;

−работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;

− работникам предоставляется право формировать рабочие группы по собственному усмотрению;

− работникам дается право контроля за количеством и качеством труда.

Партисипативное управление можно использовать в следующих случаях:

1) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию;

3) при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

4) чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

С целью направления стремлений сотрудника на результат назначенных целей зачастую применяется термин "стимулирование труда", под которым подразумевается обширный запас способов для исполнения установленных решений и запланированных работ. Соотношение среди понятий "мотивация" и "стимулирование" приблизительно такое же, как среди понятий "климат" и "погода". Климат в конкретной территории если изменяется, то весьма медлительно, а погодные условия − каждый день. Установки мотивации являются наиболее едиными, а стимулирование нередкого находится в зависимости от рабочей ситуации.

Существует одна увлекательная притча, которую поведал о разных мотивах человеческого поведения главный управляющий компанией "Порше" Питер Шульц: "Работали три человека, которые что-то строили. Занимались-то все одним и тем же, но, когда их спросили, что они делают, ответы были разные. Один сказал: "Я дроблю камни", другой: "Я зарабатываю себе на жизнь", третий: "Я строю храм".

2.4 ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ

Контроль − одна из главных функций обеспечения процесса управления. Она занимает немалую долю времени менеджера. Функция планирования циклична: в начале периода, года, квартала. Функции контроля в этом или другом варианте менеджеру требуется осуществлять каждый день. По этой причине контроль − основной механизм формирования политики и принятия постановления. Имеется только лишь одна проблема выше рангом − это постановка цели.

Контроль − это процесс обеспечения свершения организацией собственных целей. Он заключается из установки стандартов, измерения в действительности достигнутых результатов и выполнения корректировок, в случае если приобретенные результаты в значимой степени различаются от поставленных стандартов.

В течении исполнения функции контроля начальник встречается с вопросом акцента контроля с прошлого на будущее. Разумеется, невозможно заявлять о массовом характере предотвращения будущих погрешностей, между тем, исследовав характерные черты сотрудников, с некоторой частью вероятности допустимо предугадать уровень и отличительные черты ошибок, предпринять меры в целях их недопущения.

Исполнение функции контроля − это непрерывное сопоставление того, что имеется, с тем, что обязано быть. Осуществлять контроль способен исключительно тот, кто понимает, что в действительности обязано быть, и в положенный срок производит данное достоянием других.

В контроле допускается выделение двух стороны: организационной и поведенческой.

В организационной стороне выделяют 4 стадии:

1. Формирование общепризнанных норм работы либо стандартов, то есть четкое установление целей, которые обязаны быть достигнуты в конкретный период времени. Она основывается на целевое планирование;

2. Отбор информации о подлинном состоянии дел как итог выполнения или измерения того, что существовало в действительности достигнуто за конкретный промежуток. При этом немаловажно обладать требуемыми данными, употребляя как компьютерные ресурсы, так и классические отчеты исполнителей, и анализы статистики;

3. Оценка и сопоставление достигнутого с прогнозируемым итогом. Тут основным становится установка обстоятельств, которые характеризуют отступление подлинных результатов от начальных установок;

4. Выработка и реализация корректирующего воздействия, в случае если имеется отклонения от начального плана. Вероятен также и пересмотр ориентиров с целью сделать их более реалистичными и подходящими ситуации. Тут немаловажно понимание о том, где, как и когда необходимо совершить корректирующие воздействия, пока положение не переросло в кризисную.

Контроль обязан в первую очередь ориентироваться только на результат, производиться в положенный срок, быть элементарным и экономичным, а также соответствовать сути проводимой работы.

Поведенческая сторона рассматривает человеческий фактор при контроле – это психологический рефлекс подчиненных на контролируемые функции. Для множества людей контроль обозначает в первую очередь ограничения, принуждение, неимение самостоятельности – все то, что собственно никак не сходится с представлениями о независимости личности. Тем не менее вероятен иной подход: контроль – это процесс обеспечения достижения организацией собственных целей.

При верном контроле возможно в кротчайший срок приобрести информацию об успехах или же неудачах и произвести заключения на будущее. Контроль за итогами работы является весьма значимым, вследствие того, что собственно он определяет преуспевание компании. Оценка главных итогов выполнения установленных задач компании считается предпосылкой направленного контроля.

Измерение результатов с содействием установленных стандартов дает возможность менеджерам определить, какие действия необходимо предпринимать в определенной ситуации.

Как было сказано ранее, управление представляет собой повторяющийся круговорот осуществления функций и принятия решений. Это непрерывный процесс целенаправленных действий.

Определение того, достигла ли организация своих целей, следует ли и когда необходимо начинать процесс адаптации, достигается с помощью контроля.

Контроль называют также обратной связью. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые воздействия.

С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности. Таким образом, контроль можно определить и так: это процесс обеспечения организацией своих целей.

Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Скажем, предметом контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы, контролируют доходы и расходы фирмы, сравнивают величину фактически полученной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: например, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме.

Субъектами контроля выступают как менеджеры фирмы, так и государственные органы.

Формы контроля очень разнообразны. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ − методом его проведения. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или проводить регулярные совещания и обсуждения проблем.

Виды контроля: предварительный; текущий; итоговый (заключительный).

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных − все это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например, анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляется, насколько его характеристики соответствуют необходимым требованиям.

В отношении материальных ресурсов вырабатываются стандарты допустимого качества поступающих материалов, материалы проверяют на соответствие стандартам; тщательно выбираются поставщики для заключения договоров.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план. Проработка финансовых вопросов на стадии составления финансового плана дает уверенность в том, что организация в процессе работы будет иметь достаточные средства.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом являются подчиненные, а субъектом − их начальники. Задача этого контроля − своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Текущий контроль основывается на обратных связях. Простой пример обратной связи: начальник обнаружил ошибки в работе подчиненных и сообщил им, что их работа неудовлетворительна. В результате подчиненные исправили ошибки и усилили свое внимание к выполнению операций. Таким образом, контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющиеся факторы.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим. Он показывает, каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе. Роль этого вида контроля заключается в следующем: он дает информацию для дальнейшего планирования; способствует мотивации.

В процедуре контроля выделяются такие этапы:

1. Выработка стандартов и критериев.

2. Сопоставление с ними реальных результатов.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

В качестве стандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности, позволяющих сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо иметь в виду, что контроль должен быть экономически эффективным, т. е. преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу − устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля − измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Важно помнить следующее: проведение измерений — не самоцель; в коммерческой деятельности измерения проводятся ради увеличения прибыли, а не для того, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле. Любая система сбора информации и ее обработки довольно дорога, поэтому менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее.

В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты поняты сотрудниками.

На третьем этапе менеджер определяет, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть:

− невмешательство в работу (ничего не нужно предпринимать);

− устранение отклонений;

−изменение стандартов в результате их пересмотра [24, с. 178].

В первом случае фактические результаты совпадают со стандартами. Во втором следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям. Это происходит через изменение некоторых внутренних переменных. Третий случай предусматривает пересмотр планов, а, следовательно, и стандартов. Стандарты могут оказаться нереальными, так как они основываются на планах, а планы − это лишь прогнозы будущего. Бывает так, что в процессе реализации плана становится ясно, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. Поэтому стандарты пересматриваются в сторону понижения. Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это нередко случается в успешно работающих организациях.

Правильно организованный контроль очень важен и во многом зависит от искусства менеджера. Он должен быть достаточно требователен, чтобы подчиненные всегда чувствовали ответственность за свои действия и решения. И в то же время по-настоящему умелый менеджер знает, что непрерывно контролировать своих подчиненных вредно: они теряют самостоятельность, инициативу и начинают верить, что без менеджера не смогут сделать ни шагу.

Есть сферы деятельности, где контроль намеренно делают видимым. Наглядность контроля имеет цель оказать воздействие на поведение сотрудников, сконцентрировать их усилия, чтобы предотвратить ошибки в работе и направить на достижение целей организации.

Менеджеру следует учитывать побочные эффекты контроля. Один такой эффект − срыв в поведении людей. Это бывает в случае слишком частого проведения контроля. Другой эффект можно назвать «поведением, ориентированным на контроль». Люди понимают, что их достижения и ошибки в областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно хотят «хорошо выглядеть» при проверке. Исследованиями выявлена тенденция сотрудников всячески поддерживать работу в тех областях, где проводятся измерения, и снижать усилия там, где измерения не проводят.

Специалисты в области менеджмента дают рекомендации по повышению эффективности контроля:

− установить осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

−обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;

−устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

−избегать чрезмерного контроля;

−вознаграждать за достижение стандарта [24, с. 182].

Таким образом, в результате изучения данной темы можно сформулировать выводы в форме следующих тезисов:

Все функции связаны между собой действиями менеджера по принятию решений и коммуникациями.

Обобщая основные походы к решению этого вопроса, можно выделить следующие принципы планирования: полнота, точность, ясность, непрерывность, экономичность планирования.

Сущность функции организации состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, т.е. создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать − значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

2) приспособление организационной структуры к целям и задачам организации;

3) подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Мотивация − процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Из группы теорий содержания можно выделить наиболее известные: теорию иерархии потребностей А. Маслоу, теорию двух факторов Ф. Герцберга и теорию приобретенных потребностей Ф. Мак-Клелланда.

Наиболее известные теории процесса: теория ожиданий; теория справедливости (теория равенства); модель Портера−Лоулера.

Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

Определение того, достигла ли организация своих целей, достигается с помощью контроля. Контроль − это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МЕХАНИЗМОВ МОТИВАЦИИ КАК ОДНОЙ ИЗ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Рассмотрев теоретические положения функций менеджмента, необходимо обратить внимание на практическую сторону, в частности, на применение механизмов мотивации. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

− работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

− разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

−создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

−гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д. [25, с. 210].

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу [25, с. 209].

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги − символ успеха.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

Существует две формы заработной платы: сдельная, при которой заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или выполнения объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время [25, с. 211].

Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Назовем две:

1. Сдельно-регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медленнее, чем выработка.

2. Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня выработки.

Среди систем премирования все большее распространение получает система «Скэнлон», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно чистой продукции (стоимости, добавленной отработкой).

В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25 % этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распределяется между работниками.

Разновидностью этой системы является так называемая «формула общего коэффициента», основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий.

В системе «Раккер» объем премиального фонда определяется в виде доли от чистой продукции.

Широко применяются формы коллективного премирования. В настоящее время они рассматриваются как лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

1. Система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии).

2. Система участия в результатах работы предприятия.

3. Дивидендная система (участие в прибыли) [25, с.214 ].

Система участия в распределении прибылей не носит ярко выраженного стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что величина прибыли является результатом всей коммерческой деятельности предприятия и зависит от размера товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности.

Системы участия в результатах работы предприятия строятся на конкретных показателях, премии выплачиваются в результате экономии издержек, увеличения выработки или улучшения других производственных показателей.

Дивидендная система − гибрид первых двух разновидностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее гораздо более гибкой и расширяет возможности применения.

Постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда.

Еще один конкретный способ вознаграждения − признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива.

Следующий способ − свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека − только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома.

В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день − это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой— 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы − можно работать дома, в филиалах и т.п.

Еще один способ вознаграждения − перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Таким образом, менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.

ГЛАВА 4. ИНТЕГРАЦИОНАЯ РОЛЬ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

К функциям интеграции работы причисляют формирование и реализацию сочетания, взаимодействия, совмещения, целенаправленности, стабилизации, соответствия, а также селекции.

Совместная деятельность людей выстроена на разделении работы. И в случае если управление назначено для согласования деятельности, то важнейшей его проблемой считается интеграция труда.

Интеграция – это выстраивание концепции взаимодополняемости, взаимозаменяемости вплоть до конкретной степени, взаимоответственности, сочетания и совмещения распределенных функций, что достигается путем управления.

Дифференциация, выступающая точно объективная надобность становления управления, просит интеграции, то есть организации разрозненных, выделенных частей и разновидностей управленческой работы. В случае если предположить себе то, что уровень дифференциации и в отдельности интеграции управления допускается замерять коэффициентом, диапазон перемены которого от 0 до 1, в таком случае скорости или темпы перемены этих коэффициентов станут неодинаковы. Чем больше уровень дифференциации управления, тем труднее интеграция.

В конкретных обстоятельствах возможно появляться расхождение среди тенденций дифференциации и интеграции управления. Оно выражается в сдерживании, как например, процессов дифференциации способностями интеграции. В отдельных вариантах вообще последующая дифференциация становится неосуществимой, вследствие того, что это может послужить причиной разлому системы управления, даже если становится неосуществимым ее соединение, другими словами интеграция.

Продолжением движений дифференциации и интеграции управления считается специализация целого управления и в окончательном результате – его профессионализация.

Из определения управления вытекает то, что интеграция управления находится в зависимости от множества обстоятельств управления, однако главным условием считается цель управления.

Цель предполагает собой безупречный образ состояния управляемой системы. К тому же данный образ присутствует не только лишь в сознании менеджера, но и в сознании любого работника компании. Менеджер всего лишь обобщает данный образ и устанавливает его в базу собственной управленческой работы. Корни цели – это круг интересов сотрудников или же, говоря другими словами, это та доля увлечений, которая воссоздает их единство и вследствие которой общество объединяет работа и приобретение шанса удовлетворения остальных индивидуальных интересов, никак не совпадающих с совместными. В случае если установленная менеджером задача воссоздает совпадающие увлечения абсолютно всех или в большей части отображает единые интересы, то она считается интегрирующим условием, связывающим людей, и принуждающим их находить разумные виды исполнения коллективной работы, единого перемещения к получению того итога, который соответствует пониманию цели. При этом, очевидно то, что имеется надобность делать расхождение среди осознания результата и цели. Цель – это что-то огромное, нежели результат деятельность, который возможно анализировать в конкретный период достижения цели. Цель – это то, что собственно считается в деле человека путеводной звездой. Она дает возможность приобретать единственный результат. Собственно по этой причине цель и считается интегрирующим фактором. Согласование работы в существенной мере обусловливается функциями управления. Согласование – это в свою очередь результат интеграции, гармоничности взаимодействия сотрудников в исполнении собственной деятельности. Безусловно, оно находится в зависимости и с функцией управления.

Основную интеграционную нагрузку в согласовании работы исполняют основные функции управления, которые ранее были названы как виды деятельности, отображающие содержание управления. По этой причине они и считаются функциями интеграции управления, так как группируют сотрудников в систему коллективного работы.

Подобным образом, интеграция начинается с цели, действительно отображающей круг интересов людей, объединяющей их в коллективные работы. Интеграция управления выражается в единстве и соответствии системы, механизма и процесса управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Резюмируя все изложенное в данной работе, можно сформулировать следующие обобщения из проведенного краткого обзора теоретических основ видов и функций менеджмента:

− все функции связаны между собой действиями менеджера по принятию решений и коммуникациями;

Основными функциями менеджмента являются функции планирования, организации, мотивации, контроля.

Из группы теорий содержания можно выделить наиболее известные: теорию иерархии потребностей А. Маслоу, теорию двух факторов Ф. Герцберга и теорию приобретенных потребностей Ф. Мак-Клелланда.

Определение того, достигла ли организация своих целей, достигается с помощью контроля.

Контроль − это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности

Рассмотрев теоретические положения функций менеджмента, необходимо обратить внимание на практическую сторону, в частности, на применение механизмов мотивации. На практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

− работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

− разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

−создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

−гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д.

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

Таким образом, анализ теоретических положений функций менеджмента дает основания для их практического применения, что, в свою очередь, обеспечивает эффективность управления организацией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Послания Президента народу «Стратегия «Казахстан-2050» - новый политический курс состоявшегося государства» от 14 декабря 2012 [Текст] / Каз. правда. – 2012. – 14 декаб.

2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента [Текст] / Н.И. Кабушкин – Минск: Новое знание, 2009. –336 с.

3. Казначевская, Г. Б. Менеджмент [Текст] / Г. Б. Казначевская. – Ростов н/Д.: Феникс, 2011. – 346 с.

4. Основы менеджмента: Учеб для ВУЗов [Текст] / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина и др. – М.: Высшая школа, 2010. – 368 с.

5. Пустынникова, Е. П. Основы менеджмента [Текст] / Е. П. Пустынникова. – М.: Кнорус, 2008. − 320 с.

6. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] / А. И. Наумов, О. С. Виханский, - М: Гардарики. 2009. – 528 с.

7. Ахметов, К. Г. Основы менеджмента [Текст] / К. Г. Ахметов. − Алматы: Республиканское издание академического образования, 2009. – 256 с.

8. Герчикова, И. Н. Менеджмент [Текст] / И. Н. Герчикова. – СПб.: Питер, 2010. − 512 с.

9. Брасс, А. А. Менеджмент. Наука и практика конструктивного руководства [Текст] / А. А. Брасс. − СПб.: Современная школа, 2006. − 192 с.

10. Шаховой, В. А. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методическое пособие [Текст] / С. А. Шапиро, В. А. Шаховской.– М.: Альфа-Пресс, 2006. – 332с.

11. Уткин, Н. Я. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов [Текст] / - М.: Зерцало, 2004. - 395 с.

12. Каренов, Р.С. Теория и практика менеджмента [Текст] / Р. С. Каренов. − Алматы: Гылым, 2009. – 264 с.

13. Бовыкин, В. И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала - Изд. 2-е, доп. и перераб. [Текст] /В. И. Бовыкин. – М.: Экономика, 2004. − 362с.

14. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов [Текст] / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов-на Дону: Феникс, 2008. – 512с.

15. Психология менеджмента [Текст] /Под редакцией Г. С. Никифорова. –СПб.: Гуманитарный центр, 2009. – 512 с.

16. Вершигора, Е. Е. Менеджмент: учебное пособие [Текст] / Е. Е. Верщигора. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 364 с.

17. Радугин, А. А. Основы менеджмента [Текст] /А. А. Радугин. – М.: Центр, 2001. – 326 с.

18. Фатхутдинов, Р.А. Система менеджмента [Текст]/Р. А. Фатхутдинов // Управление персоналом.2009.−№ 5. −С.101-122

19. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – СПб.: Вильямс, 2009.- 672 с.

20. Щегорцов, В. А. Менеджмент: учебник [Текст] / В. А. Щегорцов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 544 с.