Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента: сущность и характеристика

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Процесс управления в любой организации - это реализация функций, которые должен выполнять каждый руководитель. Поэтому функции менеджмента рассматриваются как составная часть этого процесса.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. В литературе встречается достаточно много подходов к классификации данных функций. Впервые функции менеджмента были сформулированы Фредериком Тейлором. По его мнению, следует выделить функции: выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов.

Развитие идей Ф. Тейлора было продолжено и французским инженером Анри Файолем. Он выделил функции, которые и сейчас лежат в основе науки менеджмента - это планирование, организация, мотивация и контроль.

Также профессором А. В. Тихомировой был предложен современный подход к классификации данных функций, в связи с чем первой функцией считалась функция целеполагания (стратегополагания), функция планирования была расширена регулированием, организации - координацией, мотивации - стимулированием, контроля - оценкой и также добавлена функция гуманизации (корпоративность). В трудах Г.Я. Гольштейна и О.С. Виханского отдельно были выделены функции учета и анализа, а также обратной связи.

Целью данной работы является исследования основных функций в системе менеджмента, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть понятие сущность и взаимосвязь функций в системе менеджмента;

- дать характеристику основных функций в системе менеджмента;

- разработать практические аспекты использования функции планирования как одной из основных функций системы менеджмента.

Объект исследования – функции в системе менеджмента.

Предмет исследования - исследование основных функций в системе менеджмента.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ СУЩНОСТЬ И ВЗАИМОСВЯЗЬ ФУНКЦИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Сущность функций менеджмента

В условиях современных рыночных отношений одним из решающих факторов устойчивого положения предприятий является профессионально выстроенная система управления. Следует отметить, что такая система должна быть ориентирована не только на максимальное удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон, но также направлена на непрерывное поддержание работоспособности самой системы, повышения ее конкурентоспособности, стабильности и развития в целом.

Возникновение управления как определенного процесса связано с появлением поведенческой деятельности людей. А первые попытки теоретического обобщения накопленного управлением опыта были ответом на потребности развития.

В настоящее время сформировались следующие подходы к определению сущности и роли управления:

управление как искусство, базирующееся на знаниях, умениях, интуиции и опыте людей, управляющих различными объектами;
управление как наука - сумма знаний об управлении, накопленная за сотни и тысячи лет практики и представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления;
управление как функция - вид управленческой деятельности;
управление как процесс - совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поисков и организацией выполнения принятых решений;
управление - орган или аппарат управления, обеспечивающий эффективное использование и координацию всех ресурсов предприятия для достижения целей.

Управление как вид деятельности и как наука в таком виде, в котором оно существует в настоящее время, появилось не сразу. Появление и формирование управления как области научных исследований было вызвано потребностями хозяйственной деятельности организаций, развитием науки и техники и желанием людей открыть самые эффективные способы выполнения работы. Таким образом, в настоящее время можно выделить четыре подхода к изучению управления (Таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Подходы к управлению

№	Период исследования	Наименование концепции
1	Подходы с позиции школ управления в менеджменте
	1885 - 1920	- Подход научного управления
	1920 - 1950	- Подход административного управления
	1930 - 1950	- Подход с позиции человеческих отношений
	1950 - по наше время	- Подход с позиции науки о поведении
	1950 - по наше время	- Подход с позиций количественных методов
2	конец 1920-х - по наше время	Процессный подход
3	конец 1950-х - по наше время	Системный подход
4	конец 1960-х - по наше время	Ситуационный подход

Целью основателей выше перечисленных подходов было найти универсальные приемы и принципы, на основе которых управление можно было бы сделать более эффективным. Однако в процессе исследований невозможность создать единый универсальный подход к управлению стала очевидной. Но, несмотря на это, каждый из подходов внес свой вклад в науку и практику управления (Таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Влияние различных школ и подходов на теорию и практику управления

Наименование концепции	Вклад в теорию и практику управления
Подход научного управления Ф. Тейлора	Внедрение в процесс управления унифицированных правил и стандартов Разграничение исполнительных и управленческих функций Повышение эффективности производства на всех уровнях управления
Подход административного управления А. Файоля	Определение 5 функций управления - планирование, организация, контроль, координация, мотивация Разработка системы 14 принципов административного управления А. Файоля
Подход с позиции человеческих отношений Э. Мэйо	Определение ключевой позиции человека в процессе управления Влияние межличностных формальных и неформальных взаимодействий на эффективность работы Изменение социально-организационных условий труда и их влияние на производительность труда
Подход с позиции науки о поведении (бихевиоризм) Д. Мак-Грегора и Ф. Герцберга	Развитие теории X и Y - выделение автократичного и демократичного стилей руководства Использование приемов управления межличностными отношениями Управление, основанное на науке о человеческом поведении - бихевиоризме
Подход с позиций количественных методов	Широкое внедрение методов количественного анализа при разработке управленческих решений Использование моделей оценки социально-экономической эффективности управления персоналом и моделей, основанных на теориях вероятностей и игр
Процессный подход	Управление рассматривается как непрерывная серия взаимосвязанных управленческих функций
Системный подход	Организация должна быть рассмотрена как совокупность взаимосвязанных элементов - люди, структура, задачи и технология, - которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды
Ситуационный подход	Конкретные приемы и концепции должны быть увязаны с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно

Процесс управления в любой организации - это реализация функций, которые должен выполнять каждый руководитель. Поэтому функции менеджмента рассматриваются как составная часть этого процесса.

Следует отметить, что, несмотря на то, что функции управления неоднородны по своему содержанию и задачам, все они необходимы для осуществления управленческой деятельности, а также образуют единый процесс управления.

В литературе встречается достаточно много подходов к классификации функций управления. В Таблице 1.3 приведен сравнительный анализ данных функций.

Таблица 1.3 - Классификация функций управления

	Автор
Функция управления	А. Файоль	В.Р. Веснин	А.В. Тихомирова	Г.Я. Гольштейн	С.А. Шаронов	Н.И. Кабушкин	М.П Переверзев	В.А. Абчук	Н.В. Комарова	Г.Н. Ламакин
Целеполагание			+		+
Планирование	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Организация	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Мотивация	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Контроль	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Гуманизация			+
Координация и регулирование		+		+	+			+		+
Учет и анализ				+	+			+		+
Коммуникация							+
Принятие решений							+
Распорядительство		+
Информирование		+
Развитие		+

Из приведенной таблицы следует, что большинство исследователей выделяют следующие функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

1.2 Взаимосвязь видов и функций менеджмента

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения функций, точнее последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Этот цикл управления является универсальным по. отношению к объекту управления, которым является не только организация в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и т. н.

Например, функция организации деятельности, например, производственной деятельности, включает в себя построение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции). Эта деятельность должна иметь четкий целевой ориентир, например, повышение гибкости и адаптивности организационной структуры. После чего разрабатывается план организационных изменений, распределяются обязанности, при этом должна быть продумана система мотивации и контроля, позволяющие минимизировать сопротивление персонала процессу изменений и, в итоге, достичь поставленных целей, т. е. создать организационную структуру, позволяющую гибко и адекватно реагировать на изменение потребностей рынка.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и принятия решений. В последнее время в состав связующих процессов все чаще ученые относят и процесс целепологания, т. к. установление целей функционирования является необходимым условием начала любой деятельности.

Процесс коммуникаций - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения могут быть ошибочными.

Процесс принятия решений - это выбор альтернативы.

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений:

при планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач;
при осуществлении функции организовывания: структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов.

Процесс мотивации включает установление и оценку неудовлетворенных потребностей, формирование целей удовлетворения потребностей, определение стимулирующих воздействий (мер).

Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.

Функция контроля связана с принятием решений о том, что, когда и как контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению корректирующих действий.

Процесс целеполагания - процесс по установлению иерархии целей и согласования их с параметрами внешней и внутренней среды.

Цель - это предвосхищение результата деятельности.

Динамизм функций выражается в необходимости их подстройки на все возрастающие изменения во внешней среде, которые сегодня приобрели характер турбулентности. Для этого требуется освоение существующих методов и способов выполнения функций, использование нестандартных решений, творческого подхода к решению проблем. Согласно кибернетическому принципу Эшби, который гласит: только разнообразие может уничтожить разнообразие, можно утверждать, что только применение разнообразных методов функционирования системы может сделать ее поведение предсказуемым, т. е. можно утверждать, что для поддержания интереса, чувства удовлетворенности сотрудников процессом и результатом труда, которые являются основой мотивации, при применении методов воздействия на поведение сотрудников необходимы новизна (для того, на кого направлено воздействие) с элементами приятной неожиданности. Чем большим диапазоном инструментов управления владеет менеджер, чем выше его понимание среды, тем эффективность функционирования предприятия выше.

Динамизм функций можно проиллюстрировать с помощью эволюции принципов менеджмента. Например, перенос доминанты при реализации функции мотивации с "кнута" (теория X) на "пряник", "вкус" которого меняется, в соответствии с теорией Маслоу, от материального вознаграждения до развития творческого потенциала личности.

В постоянном, гибком реагировании на требования рынка всех функций и заключается искусство менеджера, которое может быть реализовано только благодаря применению научных методов управления.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 Сущность и место планирования в цикле менеджмента

Планирование тесно связано с прогнозированием. Планирование (прогнозирование) в широком смысле заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Планирование в узком смысле это определение целей, поиск возможных вариантов развития.

Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение определенных этапов:

1. Постановка целей и задач
2. Составление программы действий
3. Выявление необходимых ресурсов и их источников
4. Доведение планов до их непосредственных исполнителей

Планирование делится на стратегическую и тактическую.

Выявив сильные и слабые стороны, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

Стратегическое планирование предполагает длительный плановый горизонт на 10-15 лет. Однако c учетом нестабильности рыночной среды в российских условиях на многих предприятиях стратегия разрабатывается на среднесрочный период не более 5 лет. Поскольку организации все разные, то и их стратегические планы, то же различны. Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

Примером стратегического планирования может служить компания McDonalds. Стратегия компании состоит из следующих элементов: стратегии роста, стратегии франчайзинга, стратегии размещения ресторанов, ассортиментной стратегии, производственной стратегии, стратегии продвижения товаров, стратегии подбора и подготовки персонала. Итак, стратегическими приоритетами компании были: постоянный рост, обеспечение исключительного внимания к клиенту, поддержка репутации умелого и качественного производителя, большой объем производства и продвижение торговой марки «Макдоналдс» на мировом рынке. Таким образом, тщательно разработанная стратегия является залогом успешного бизнеса.

«Характерная особенность стратегического планирования состоит в том, что реализация принятых на этом уровне решений рассчитана на длительный срок, т.е. рассматривается продолжительный период планирования»^[1].

В свою очередь тактическое планирование, как правило, охватывает плановый горизонт на 1-2 года и является периодическим планированием.

Пример тактического планирования: вы планируете увеличить объёмы продаж. Для начала необходимо продумать, за счёт чего вы увеличите объёмы продаж (расширение географии, привлечение новых клиентов или увеличение объёма заказов существующими клиентами). Также необходимо оценить свою готовность к повышению объёмов продаж, так как они могут потребовать дополнительных ресурсов. Теперь можете приступать к тактическому плану - программе действий.

«Решения, принимаемые на этапе тактического планирования, относятся к способам эксплуатации регламентированной и сверхурочной рабочей силы, управлению распределением ресурсов для нужд производства, созданию страховых запасов, решению вопросов логистики».

Некоторые виды планирования:

Последовательное планирование
Скользящее планирование
Жесткое планирование
Гибкое планирование

По результатам SWOT-анализа (внутреннего анализа) менеджер может начинать поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимум преимущества из имеющихся возможностей.

Ошибка, которую часто совершают необученные сотрудники, заключается в том, что они перескакивают от цели к тактическому планированию, пропуская стратегическое. Это не будет работать. Это ни к чему не приводит, поскольку если тактический план и его задачи не согласованы со стратегическим планом, то выполнение тактического плана пойдет по неверному пути.

Основные недостатки действующей в наше время системы планирования сводятся к следующему. Предприятия необоснованно отказались от перспективного планирования, мотивируя это неопределенностью условий хозяйствования и динамизмом внешней среды. Хотя опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, не планирующие свою деятельность.

Таким образом, стратегические и тактические планирования тесно связаны друг с другом. Организация проводит свою работу успешно, если эти оба планирования присутствуют в деятельности организации. Без какого-либо планирования организация не может продвигаться вперед. Поэтому планирование играет очень важную роль в организации и даже в жизни человека.

2.2 Организация как функция управления

Для достижения своих целей люди вынуждены объединяться и осуществлять совместную деятельность, которая будет более эффективной, если для каждого члена общности определено, что он должен делать, за что он несет ответственность, кто контролирует его деятельность, т.е. определена его роль в этом обществе. Применительно к социальной системе можно говорить о роли работника в организации — организационной роли, совокупность и взаимосвязи которой с другими образуют организационную структуру.

Сопоставляя организацию с функцией планирование, можно отметить, что планирование определяет, что именно будет делать организация, в то время как организационная деятельность определяет структуру организации и условия для обеспечения ее функционирования (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами). Таким образом, организационная деятельность включает в себя такие составляющие, как:

процесс формирования структуры организации (организационной структуры), т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними;
организация процесса работы.

Для их реализации важнейшими направлениями организационной деятельности являются:

определение норм управляемости, т.е. определение того количества людей, которым эффективно может управлять руководитель;
взаимоотношение полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных. Организационная деятельность осуществляется с учетом ее принципов и состоит из соответствующих этапов.

Принципы организационной деятельности

В основе построения организационных структур лежат два основных принципа:

принцип единства цели, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации;
принцип эффективности, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.

При этом под издержками понимаются не только затраты материальных и финансовых ресурсов. Сюда также относится индивидуальная и групповая удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации. С точки зрения сотрудника структура является эффективной, если она:

не допускает информационных потерь и ошибок;
обеспечивает удовлетворение от работы;
имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности;
позволяет участвовать в принятии решений;
обеспечивает необходимый социальный статус и придает уверенность в будущем;
обеспечивает престижный уровень заработной платы.

При осуществлении организационной деятельности, так же как и при любой другой деятельности, помимо прямой и видимой эффективности всегда существуют еще и внешние эффекты, учет которых всегда достаточно сложен, а зачастую и невозможен. Это можно продемонстрировать на следующем примере.

Пусть в некой организации у каждого из руководителей подразделений работает сотрудница — делопроизводитель, выполняющая машинописную и другие виды организационно-технической работы для всего подразделения. При этом очевидно, что:

загрузка сотрудниц различна;
технические средства используются неэффективно;
между сотрудницами возможны конфликты, так как выполняя различные объемы работ, они получают одинаковую заработную плату.

Для преодоления всего этого, возможно, покажется целесообразным создание в организации единой службы делопроизводства для всех подразделений. Очевидными достоинствами данного организационного преобразования являются более равномерная загрузка всех сотрудниц и возможное сокращение штатов, что может привести к ликвидация причин конфликтов.

Видимая эффективность такого преобразования налицо. Вместе с тем руководители подразделений лишаются возможности оперативно готовить срочные документы. Вследствие этого принимаемые решения не смогут быть быстро документально оформлены, что может привести к ощутимым потерям для организации в целом.

Таким образом, проводя какие-либо организационные преобразования в рамках отдельной функции управления или отдельного подразделения, важно не преувеличивать эффективность такого мероприятия для узкой сферы, что легко определить. Необходимо иметь в виду то, как эти изменения скажутся на эффективности работы всей организации, что посчитать значительно сложнее, а иногда вообще невозможно.

Процесс организационной деятельности включает следующие этапы.

Установление целей организации.
Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для достижения целей.
Группировка этих видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся ресурсов.
Формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление за ними групп видов деятельности.
Наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения стоящих перед ними целей.
Вертикальная и горизонтальная взаимосвязь этих подразделений с помощью должностных связей и информационных потоков.

2.3 Мотивация как одна из основных функций менеджмента

В нынешних условиях рыночной экономики одной из важнейших целей каждой страны является обеспечение должной конкуренции на рынке. Подобная политика вынуждает организации придерживаться такой стратегии, которая поможет предприятию приобрести стабильное положение, укрепить свои позиции и развиваться в условиях гибкой и динамичной конкуренции. Каждая организация всегда стремится привлекать таких сотрудников, которые смогут достичь всех целей организации, наиболее эффективно используя умственные и физические возможности.²⁷

Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации её стратегии и упрочения её положения на рынке в целом. Сотрудники - это самый важный ресурс любого предприятия. Именно на них основывается общий успех предприятия и именно их результаты являются ключевыми. Эффективность работы любого предприятия зависит от того, насколько его сотрудники заинтересованы в достижении результатов. Если у сотрудников предприятия нет заинтересованности, то достичь больших результатов будет очень трудно. Сущность функции мотивации как функции управления персоналом сводится к тому, чтобы сотрудники предприятия выполняли свои обязанности эффективно и качественно, в соответствии со своими интересами и целями. В настоящее время мотивация является частью кадровой политики и системы, стимулирующих к повышению качества труда мер.

Мотивация - функция управления, реализующая комплекс воздействий, направленных на изменение системы ценностей и соответственно иерархии мотивов деятельности работников организации^[2].

В деятельности человека мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности, как усилия, старания, настойчивость, добросовестность и нацеленность. Для того, чтобы работники хотели хорошо и эффективно работать нужно их мотивировать на труд. Существуют внешние и внутренние стимулы, побуждающие к работе. К внешним стимулам относят зарплату, комфортные условия работы, социальные гарантии, надёжность предприятия, признание руководством заслуг работника и многое другое. К внутренним стимулам относят желание выполнять работу, чувство ответственности за работу, желание видеть результат своей работы, интерес к своей работе, чувство справедливости. Мотивацию сотрудников можно подразделить на материальную и нематериальную^[3].

Материальная мотивация- это очень эффективный способ поощрения сотрудников к тому, чтобы они стремились к выполнению своих заданий качественно и быстро. Именно материальная мотивация персонала считается самой лучшей у нас в стране, так как другие способы не приносят нужных результатов. Центральная роль в системе материального стимулирования труда принадлежит заработной плате. Она остаётся для большинства работников основным источником доходов, а значит, заработная плата будет и в перспективе наиболее мощным стимулом повышения результатов деятельности предприятия. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Некоторые предприятия, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы сотрудника и его соответствие занимаемой должности.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Нематериальная мотивация - это не денежная мотивация, а предоставление каких-либо услуг. К примеру, инспектору по кадрам нужно выдавать социальный пакет, в который входят фитнес, мобильная связь, оплата проезда к месту работы, питание, повышение квалификации за счёт работодателя; проводить корпоративные мероприятия, совместный отдых; возможность участия в благотворительных программах; выдавать билеты в театр.

Часто на предприятиях можно заметить, что сотрудники недовольны своей работой. Чтобы этого избежать можно использовать некоторые сценарии и реакции на это, с целью поддержания сотрудника:

сценарий - сотрудник постоянно жалуется на большую нагрузку. Причина - желание признания собственной значимости. Руководитель должен подчеркнуть значимость сотрудника и похвалить его за успехи.
сценарий - сотрудник утверждает, что никто его не понимает. Причина - личностные комплексы и жизненные проблемы. В этом случае руководителю необходимо посочувствовать сотруднику, подтвердить, что в жизни часто имеет место непонимание.
сценарий - сотрудник заранее утверждает, что с заданием не справится. Причина - низкая самооценка сотрудника. Тогда руководителю нужно поблагодарить сотрудника за его прогнозы, предложить ему попробовать выполнить задание и успокоить на случай возможных ошибок.

Также для более эффективной работы предприятия можно проводить мотивационные мероприятия, такие как тренинги по командообразованию, общие сборы, сообщения по СМИ, поздравления и награждения, представленные в таблице 2.1. Эти мероприятия - важное средство обучения и передачи информации, проверки результатов и управления мнением работников.

Таблица 2.1 - Мотивационные мероприятия для работников

Мероприятие	Цель	Результат
Тренинги по командообразованию	Объединить людей, помочь наладить общение	Сотрудникам проще взаимодействовать друг с другом
Общие сборы	Совместить решение рабочих задач с отдыхом	Налажены связи между отделами, решены важные задачи
Сообщения по СМИ	Сообщить о событиях в компании, выразить признания коллегам	Налажены каналы внутренних коммуникаций, уделено внимание отдельным сотрудникам
Поздравления, награждения	Мотивировать сотрудника на достижения	Сотрудник лоялен компании, стремится проявить себя

Эти мероприятия помогут работникам при одном условии, если они осознают необходимость проведения таких мероприятий, но для этого конечно потребуется время.

Таким образом, мотивация представляет собой сложный механизм, требующий постоянного обновления. Если руководитель хочет, чтобы его предприятие работало эффективно и приносило как можно больше прибыли, то ему необходимо подобрать правильный подход к сотрудникам, постоянно проводить мотивационные мероприятия, а также применять по отношению к работникам поощрительные методы.

2.4 Функция контроля

Однако, по мнению автора, функция контроля имеет особое содержание и специфический характер в процессе управления. Так как может осуществляться как самостоятельно, так и быть неразрывно связанной с другими функциями управления.

Рассмотрим данную связь подробнее.

Причиной непрерывности планирования и контроля является постоянная неопределенность будущего. В процессе выполнения плана контроль позволяет заблаговременно обнаруживать отклонения фактических результатов хозяйственной деятельности от плановых. Реагируя на изменение текущей экономической ситуации, контроль стимулирует корректировку плановых задач на эффективное использование резервов и ресурсов, достижение оптимальных результатов работы и является одним из важных условий сбалансированности и качества планов.

Функция организации представляет собой формирование или совершенствование структуры объекта и субъекта управления. А оптимальная организация деятельности субъектов контроля позволяет не только определить суть нарушения, их место и адресат исправления, но и повысить эффективность контроля и соответственно производительность труда.

Действие контроля значительно усиливается, когда он тесно взаимосвязан с функцией мотивации. Отсутствие отклонений позволяет стимулировать деятельность моральными или экономическими методами, а при их наличии - добиваться этих же целей административным воздействием.

Таким образом, смысл контроля как функции управления состоит в том, чтобы нацелить его на предотвращение и решение проблем, возникающих во внешней и внутренней среде организации, а также на эффективное использование благоприятных возможностей ситуационного управления.

Следует отметить, что контроль определяют по-разному: как средство, фактор, форму, элемент, функцию, вид деятельности, систему, обратную связь, условие, регулятор, гарант, явление, институт, метод, правомочие, атрибут и т.д., что является следствием подхода к данному вопросу с точки зрения интересов представителей различных научных направлений.

Рыночные отношения способствуют повышению потребности в достоверной информации о финансово- хозяйственной деятельности субъектов. Поэтому особая роль в управлении принадлежит именно контролю. При этом можно выделить следующие причины усиления внимание к контролю со стороны субъектов хозяйствования в современных условиях:

повышение нестабильности внешней среды, а также необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;
усложнение системы управления предприятием;
необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внутренней среде предприятий;
информационный бум;
общекультурное стремление к интеграции различных областей деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что на современном этапе контроль играет определяющую роль в процессе развития и функционирования предприятий.

Для понимания сущности контроля как важной управленческой категории необходимо рассмотреть виды и формы контроля (Таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Классификация видов контроля^[4]

Классификационный признак	Виды контроля
Период проведения	Предварительный Текущий Последующий
Полнота охвата	Комплексный Выборочный Тематический
Вид информационного обеспечения	Документальный Фактический
Сфера деятельности	Бухгалтерский Финансовый Валютный Налоговый Таможенный Денежный и т.д.
Отношение к организации	Внутренний Внешний
Проверяющий субъект	Государственный Ведомственный Общественный Индивидуальный Самоконтроль
	Аудит
	Анализ
	Ревизия
Метод и форма реализации	Мониторинг
	Тематическая проверка
	Инвентаризация
	Экспертиза
	Визуальный
	Аналитический
Вид используемых средств	Инструментальный
	Комбинированный
	Автоматизированный

Разнообразие форм контроля говорит о его многоаспектности и широте применения. Однако проведенный анализ позволяет выделить схожие элементы контроля независимо от формы его проявления:

наличие субъекта и объекта контроля;
временная и экономическая оценка результатов контроля;
система критериев оценки состояния объекта;
ответственность за результаты контроля.

Следует отметить, что организация контроля является сложным, но необходимым процессом в рамках управления. Его значимость обусловлена тем, что только структуры, система управления которых основана на контроле, оказываются конкурентоспособными в условиях кризисных тенденций. В связи с этим необходимо выделить принципы построения эффективной системы контроля (Таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Принципы построения эффективной системы контроля^[5]

Принцип	Характеристика
Простота	Минимум отчетов Разнообразие форм
Четкие критерии	Приоритизация показателей Строгие формулировки
Наличие плана	Сравнение отчета с планом Совмещение плана и отчета
Установленная форма	Фиксированная форма отчета Регулярность отчетов
Обратная связь	Устранение отклонений Изменение планов Мотивация команды

На основании вышеизложенного, а также в соответствии с принципами построения эффективной системы контроля целесообразно обобщить определение исследуемой категории.

Контроль - это систематический управленческий процесс, направленный на адаптацию организации к внешним и внутренним изменениям, сфокусированный на анализе результатов реализации управленческих решений, сконцентрированный на достижении и поддержании желаемого состояния организации.

При этом роль контрольной функции управления определяется следующими задачами:

обеспечение достоверной, полной, взаимоувязанной информации о состоянии объекта контроля;
определение фактического состояния объекта в данный момент времени;
прогнозирование состояния и поведения объекта или его части на заданный момент времени;
заблаговременное определение места и причин отклонения значений характеристик объекта от заданных параметров;
обеспечение устойчивого состояния объекта при наступлении предельных значений характеристик объекта.

Следует отметить, что в России организации контроля уделяют достаточно мало внимания. При этом становление в Российской Федерации рыночных моделей экономики, усиление конкуренции и темпов НТП, вход в ВТО, усложнение технологий производства и оказания услуг увеличивают количество задач и проблем, стоящих перед предприятиями. Актуальность изучения современных методов контроля для принятия эффективных управленческих решений повышает требования руководителям в разрезе мышления рыночными категориями.

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ФУНКЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ОДНОЙ ИЗ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Современные менеджеры не могут представить успешное функционирование компании без грамотного планирования, а процесс планирования в нефтяных компаниях является очень серьезным этапом, ведь даже с наималейшем изменением курса американской валюты происходит изменение цен на нефть и наоборот, а также стабильно происходящие экономические кризисы, как нельзя ярче влияют на деятельность таких компаний, поэтому данную тему нельзя назвать не актуальной.

Теория менеджмента эффективной работы предприятия гласит нам множество различных комбинаций функций менеджмента, которые у каждого теоретика колеблются в ту или иную сторону, однако почти у всех неизменной остается одна из самых верхних позиций в этом перечне – это функция планирования, которая по праву занимает главенствующее место. Функция планирования имеет огромное количество видов и подвидов, начиная от временных рамок, заканчивая функциями.

Начало XX века сопровождалось школой научного менеджмента во главе с такими менеджерами, как Г. Гант, Ф Тейлор, позже появилась и классическая школа менеджера во главе с М. Вебером и А. Файолем. Безусловно, в то время также существовало планирование, но оно больше имело вид бюджетирования и являлось не долгосрочным, однако с наступление научно-технического прогресса появилась необходимость стратегического планирования. Таким образом, долгосрочное стратегическое планирование сформировалось в 50-е года прошлого века. Сегодня можно с уверенностью можно сказать, что «отцами» стратегического планирования были Альфред Дюпон Чандлер, Генри Минцберг, Игорь Ансофф и другие известные менеджеры-теоретики, однако мнение выбранных ученых не всегда совпадало.

Попробуем углубиться в теорию планирования каждого из этих ученых.

Первый, кто публично изложил концепцию стратегического планирования, был американский менеджер русского происхождения - И. Ансофф, который в 1973 году выступил на конференции в Высшей Школе управления при Университете Вандербилта, а уже в 1979 в свет вышла его знаменитая книга «Стратегическое управление», которая включала в себя не только описание создания плана, но и его реализацию. Согласно теории Ансоффа, существует несколько шагов создания плана: шаг№1- анализ перспективы фирмы, выявление шансов, опасностей, наличия ЧС, которые могли бы изменить выработанную стратегию, шаг№2 – анализ конкурентоспособности фирмы во всех сферах деятельности, которыми она занимается, из этого вытекает 3-ий шаг – выявление преимуществ фирмы, распределение ресурсов между всеми деятельностями. Из этого логически вытекает следующий шаг – диверсификация, т.е., что можно было бы добавить в компетенцию компании, а далее выявление 2-х групп задач – краткосрочных и стратегических.

Мнения И. Ансоффа и А. Чандлера в принципе являются схожими, т.к. они относятся к одному периоду становления стратегического планирования, однако первый рассматривал стратегическое планирование, как «планирование целей и средств», а второй, как «интеграцию организационных функций»^[6].

Одни из подтипов, на которые можно разделить стратегическое планирование – это открытое и закрытое планирование. Несколько десятилетиями раньше, при первичном развитии менеджмента, подавляющее большинство менеджеров, по словам Ансоффа, настаивали на том, чтобы планирование имело вид закрытой, секретной системы, известной только лишь узкому кругу специалистов и работников, где имеет место быть обнародование только основных, не четко сформулированных целей. Они руководствовались тем, что грамотная стратегия является мощным преимуществом в конкурентной борьбе, поэтому ее не стоит распространять. Однако с середины прошлого века мнение менеджеров кардинально изменилось и распространилась тенденция открой системы планирования, благодаря которой стратегия бы являлась общим делом всей фирмы, не только отдела менеджмента, но и всех, причастных к реализации поставленных целей. Но нельзя сказать, чья позиция является наиболее правильной, ведь множество фирм добивались и добиваются успеха без провозглашения стратегии, в то время как лишь меньшинство пока имеет успех по причине того, что сознательно обнародует сформулированные позиции, разница лишь в форме рынка, на которым они работают: первые занимают место на устойчивом, стабильном рынке, где происходят плавные трансформации, а вторые на более динамичном, быстрорастущем и развивающемся рынке.

По мнению Ансоффа, отсутствие стратегии и нечетко сформулированных позиций ставить угрозу противоречий в решении тех или вопросов компании в разных отделах, поэтому необходимо, чтобы следование стратегическому плану было делом всех сотрудников, а не только части управленцев. Более того, благодаря исследованию, проведенному группой его коллег, было установлено, что фирмы, в которых поддерживается сознательная, открытая разработка стратегического планирования значительно повышает свои финансовые показатели, а также способна улучшить ее хозяйственную сторону.

Игорь Ансофф подтвердил свою приверженность к стратегическому планированию путем своего исследования. Он установил, что фирмы, следующие составленному ранее системному, открытому плану действуют более системно, чем те, которые вовсе не придерживаются планирования или придерживаются минимально.

Также перемены на конкурентном рынке и в социальной сфере, экономическая нестабильность являются причинами изменения внешней среды фирмы, в таких критических ситуациях без стратегического, открытого планирования не обойтись, т.к. вероятно составление противоречивых решений, следование разным целям и работа над различными задачами. Именно в такие моменты стратегическое планирование становится жизненно необходимым управленческим принципом.

При ситуациях, когда внезапно возникают новые проблемы, решение которых не соответствует ранее задуманному плану и которые не предусматривались при его создании необходимо быстро принять контрмеры, которые чаще всего приводят фирму к финансовым потерям. В таких случаях необходимо скорректировать списки обязанностей выше стоящих отделов, чтобы эффективно выйти из сложившегося «внутреннего кризиса» в виде непредусмотренных проблем, а также минимально потревожить внутреннею среду компании без всеобщей паники и бюджетных потерь. Однако к концу 80-ых теория Ансоффа стала терять свою авторитетность и на ее смену пришла теория восходящей звезды менеджмента того времени Генри Минцберга^[7].

Генри Минцберг выделял три типа стратегического планирования: само планирование, то, что задумывается компанией менеджеров, реализация, то, что осуществляется на практике и не всегда связано с задуманными планам (по его мнению только 10-30% компаний реализуют стратегию, соответствующую запланированной) и, наконец, неожиданность, это те решения, которые возникают входе сложных ситуаций и проблематичных периодов жизни компании. Сам Минцберг был противником создания аналитического планирования и считал это пустой тратой времени, а приветствовал неожиданность, т.е. «лепку» стратегии по мере поступления проблем и их выполнения. Стратегия диктуется обстоятельствами и несет творческий и экспериментальный характер, быстро адаптируется к изменениям, однако он не отрицает необходимость создания тщательного планирования, поэтому создание стратегического плана и его реализация неотделимы и дополняют недостатки друг друга^[8].

Нефтяные компании, как правило, являются крупными корпорациями, в компетенции которых находится объемный список вопросов, начиная основным их видом деятельности - добычей нефти и природопользования, заканчивая финансовыми вопросами.

Для выявления сходств и различий в вопросе планирования нефтяных компаний, рассмотрим процесс планирования в нескольких компаний, для большей видимости рассмотрим не только частные компании, а также и государственные, зарубежные и отечественные.

Безусловно, планирование компаний такого рода носит секретный характер, однако «общие» черты и характерности планирования тех или иных компаний известны.

CNPC – китайская государственная нефтяная компания, занимающаяся добычей нефти, которая имеет свои проекты, как минимум еще в семи странах мира. Стратегия этой компании проста – добыть как можно больше нефти, но т.к. в собственной стране ресурсов не хватает, они стараются найти как можно больше партнеров, идут на любые условия, поэтому планирование у них имеет непродолжительный характер, т.к. добыв в одном месте, они сразу переключаются на другое месторождение.

ExxonMobil – частная американская компания, стоимость которой является одной из самых крупных по размеру стоимости ценных бумаг. Планирование в этой компании имеет открытый характер, однако информация о планах является строго конфиденциальной и не должна разглашаться вне территории компании. Корпорация много времени уделяет планированию и оптимизации выполнения крупных проектов, по их словам для успешного выполнения проекта следует выбрать такую концепцию, которая будет актуальна и прибыльна в течение всего существования актива. Несмотря на то, что есть четко закрепленный план, по факту планирование является очень пластичным и при малейшем изменении рынка моментально вносятся корректировки в созданный план и подстраивается под сложившуюся ситуацию.

Большое место в вопросе стратегического планирования здесь занимает процесс повышения производительности объектов, а также вопрос максимизации прибыли от стоимости активов. По их мнению, грамотное планирование и контроль за его выполнение способно обеспечить оптимальную и долгосрочную отдачу пластов каждого из месторождений и повышение добычи добываемой нефти из каждой скважины.

Также ExxonMobil вкладывает большие деньги и силы в научную сторону добычи нефти, в развитие новых месторождений и разнообразных новшеств, поэтому компания имеет большие перспективы, однако и инвестирование в научную сферу компании влияет на планирование, т.к. для освоения того или иного месторождения требуются годы, а внезапный экономический кризис сможет «заморозить» месторождение или добывающую установку, это тоже доказывает эластичность и подвижность данного стратегического плана.

Природоохранное планирование занимает целый раздел в бизнес-плане компании в виде учета по прохождению программ по сохранению природного наследия. Такое планирование включает в себя несколько пунктов: оценка состояния окружающей среды; анализ, включающий в себя информацию о выбросах, авариях и т.д.; учет факторов природоохранной деятельности в будущем; оценка данных для выявления наиболее «больных» областей окружающей среды; определение наиболее приоритетных задач по улучшению состояния окружающей среды, а также установление сроков; разработка планов с конкретными предложениями по улучшению состояния природы; планирование распределения ресурсов для достижения поставленных целей; оценка достигнутых результатов относительно поставленных целей в прошлые годы^[9].

Лукойл – частная российская нефтяная компания. Планирование компании Лукойл делится на краткосрочное и долгосрочное. Для анализа воспользуемся планом на 2013-2021 года. В компетенцию долгосрочного входит разведка и добыча нефти, развитие нефтехимии, улучшение сферы поставок, социальная ответственность, а которую включается вопросы экологии. Краткосрочное планирование направление в основном на увеличение денежного капитала, добычу нефти на существующих и обследованных месторождениях, уменьшение затрат на транспортировку и развитие сектора логистики в целом, а так же жесткая финансовая дисциплина.

Реализация планирование в данной фирме имеет больше вид строгого следования поставленным целям и их минимального изменения, лишь только в случае коренных изменений происходит пересмотр плана.

Полученную информацию внесем в таблицу 3.1.

Таблица 3.1 "Сравнительная таблица планирования в различных нефтяных компаниях"

Назв. компании	Тип	Страна	Продолжительность плана	Реализация планирования	Оценка достигнутых целей	Рыночная капитализация
ExxonMobil	Частная	США	Более 10 лет	Постоянная корректировка плана относительно настоящей ситуации	В Денежном эквиваленте	407,2 млрд. $
Лукойл	Частная	РФ	Менее 10 лет	Очень «закаменелый план», относительно которого стараются уходить только в случаях серьезных изменений	В объеме добытых ресурсов	191 млрд. $
CNPC	Гос-ная	Китай	Приблизительно 5 лет	Добиваются поставленных кратковременных целей и сразу ставят перед собой другие	В объеме добытых ресурсов	254 млрд. $^[10]

В качестве качественного метода исследование было взято интервью у бывшего Ген. Директора «Сибирской Сервисной Компании», которая занимается оборудованием для добычи нефти, нынешнего исполнительного вице-президента компании NewTech Services Рафаэля Борисовича Нуриева. Его слова подтверждают сравнительный анализ, проведенный ранее. По его словам, Российские компании составляют свой план меньше, чем на 10 лет, потому что каждый 10 лет происходит экономический кризис, поэтому на большие сроки планировать проблематично. Государственные компании также не составляют слишком долговременных планов, т.к. внезапно может поступить Гос. Заказ, который заметно изменит поставленные цели и задуманные планы. Пока в недрах есть нефть, компании, не задумываясь, ее добывают и составляют соответствующие планы по ее добыче. По российским компаниям Рафаэль добавил, что реализация планирования не является пластичной, она следует строго поставленному плану, только при серьезных внешних или внутренних изменениях предпринимаются меры по изменению заявленного ранее плана. Также можно добавить, что оценка реализованных целей в Российских компаниях чаще всего считает объемом добытой продукции.

Американские, Английские, Канадские компании имеют ряд заметных различий: во-первых, в этих компаниях реализация планирования больше похожа на теорию Генри Минцберга, когда по мере наступления проблем моментально происходит трансформация плана, однако существует стратегический бизнес-план, во-вторых, оценка достигнутых результатов считает в денежном эквиваленте и стоимости этих денег.

Компании стран с небольшими запасами нефти работают по очень короткому плану, т.к. добыв в одном месте, переходят в другое, внезапно могут договориться с другими странами или разорвать контракт, поэтому план здесь также гибок, но кратковременен. Похожим способом работают арабские НК, т.е. те компании, которые имеют огромные запасы нефти на территории своей страны, т.к. постоянно обнаруживают новые залежи «черного золота».

На основании проведенного исследования можно сказать, что компании, которые имеют более подвижный и пластичный план являются более успешным, чем те, которые следуют четко поставленному плану. Нефтяной вопрос очень тесно связан с национальной и мировой экономикой и эти области имеют огромное влияние друг на друга, поэтому инвесторы вкладывают деньги в те компании, которые смогут быстро и безболезненно изменить поставленный план на тот, который является наиболее рациональным на данный период времени. Также подсчет результатов в объемах добытой нефти не дает четкую оценку компании, т.к. не всегда те, компании которые добывают больше, являются успешнее тех, которые добывают меньше, например производственные показатели ОАО «Газпром Нефть» составляют 33,6 млн. тонн нефти^[11], а рыночная капитализация – 30 млрд. $, в то время как тот же ExxonMobil добывает в два раза больше – 83млн. тонн нефти, но ее капитализация составляет более 400 млрд. $. Поэтому подход «лепки» стратегии Минцберга для данного типа бизнеса наиболее предпочтителен.

Планирование такого сложного вида бизнеса, как нефтяного, требует максимальной продуманности со стороны менеджеров, однако из-за сильной зависимости от состояния экономики вынуждено быстро адаптироваться к изменяющейся среде.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате решения задач поставленных во введении, были сделаны следующие выводы:

Стратегические и тактические планирования тесно связаны друг с другом. Организация проводит свою работу успешно, если эти оба планирования присутствуют в деятельности организации. Без какого-либо планирования организация не может продвигаться вперед. Поэтому планирование играет очень важную роль в организации и даже в жизни человека.

Проводя какие-либо организационные преобразования в рамках отдельной функции управления или отдельного подразделения, важно не преувеличивать эффективность такого мероприятия для узкой сферы, что легко определить. Необходимо иметь в виду то, как эти изменения скажутся на эффективности работы всей организации, что посчитать значительно сложнее, а иногда вообще невозможно.

Процесс организационной деятельности включает следующие этапы.

Установление целей организации.
Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для достижения целей.
Группировка этих видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся ресурсов.
Формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление за ними групп видов деятельности.
Наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения стоящих перед ними целей.
Вертикальная и горизонтальная взаимосвязь этих подразделений с помощью должностных связей и информационных потоков.

Мотивация представляет собой сложный механизм, требующий постоянного обновления. Если руководитель хочет, чтобы его предприятие работало эффективно и приносило как можно больше прибыли, то ему необходимо подобрать правильный подход к сотрудникам, постоянно проводить мотивационные мероприятия, а также применять по отношению к работникам поощрительные методы.

На основании проведенного исследования можно сказать, что компании, которые имеют более подвижный и пластичный план являются более успешным, чем те, которые следуют четко поставленному плану. Нефтяной вопрос очень тесно связан с национальной и мировой экономикой и эти области имеют огромное влияние друг на друга, поэтому инвесторы вкладывают деньги в те компании, которые смогут быстро и безболезненно изменить поставленный план на тот, который является наиболее рациональным на данный период времени. Также подсчет результатов в объемах добытой нефти не дает четкую оценку компании, т.к. не всегда те, компании которые добывают больше, являются успешнее тех, которые добывают меньше, например производственные показатели ОАО «Газпром Нефть» составляют 33,6 млн. тонн нефти^[12], а рыночная капитализация – 30 млрд. $, в то время как тот же ExxonMobil добывает в два раза больше – 83млн. тонн нефти, но ее капитализация составляет более 400 млрд. $. Поэтому подход «лепки» стратегии Минцберга для данного типа бизнеса наиболее предпочтителен.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Актуальные вопросы инновационного развития россии, Михайлова О.В., В сборнике: «Россия в глобальной экономике и политике» Сборник научных статей. под ред. Л.В.Бычковой, В.М. Кузьминой. Курск, 2014. С. 119-125.
Андерсен, Э. Сфокусированное управление проектом: пер. с англ. [Текст] / Э. Андерсен, К. Груде, Т. Хауг. - М. : ФАИР-ПРЕСС, 2012. - 296 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М. : Экономика, 1989.
Гарипов А.В., Очиченко О.В., Вестник Челябинского государственного университета. Экономика//Журнал, - 2010.-№2(183)
Защита прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг, Горохов А. А., Право и экономика. 2009. № 6. С. 58-61.
Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления //СПб.: Изд. Дом Санкт Петербургского гос. ун та. – 2006.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / А. Я. Ки- банов. - 4 изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2010. - 695 с.
Крячко, К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] / К. С. Крячко // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф.- Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. - С. 65-71.
Кулакова, А.Ю., Костров, А.С. Мотивация персонала в организации [Электронный ресурс] / А. Ю. Крячко, А. С. Костров // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2013. - № 6.
Лапшина, Н.А. Место контролинга в системе основных функций мнеджмента [Текст] / Н.А. Лапшина // Вестник удмуртского университета. - 2013. - № 2. - С. 58-62.
Локтионов, Е.Г. Цель, задачи и содержание ревизии и контроля на предприятиях молочной промышленности [Электронный ресурс] / Е.Г. Локтионов. - Режим доспупа: www.science-education.ru/106-7317 (дата обращения: 23.11.2015).
Мазур, И.И. Управление проектами: учебное пособие [Текст] / И.И. Мазур . - М. : Издательство «Омега-Л», 2010. - 960 с.
Минасян, С. С. Мотивация персонала [Текст] / С. С. Минасян // Молодой ученый. - 2014. - №1. - С. 401-403.
Мухомедзянова, Е.В. Контролинг как функция управления предприятием [Текст] / Е.В. Мухомдзянова // Вестник МГТУ. Том 9. - 2012. - № 4. - С. 655-658.
Особенности взыскания заработной платы перед работниками в рамках действующего законодательства, Горохов А.А., Право и экономика. 2009. № 9. С. 41-43.
Порядок формирования и направления использования средств пенсионного фонда РФ, Рогова Е.Ю., Михайлова О.В., В сборнике: «Россия в глобальной экономике и политике» Сборник научных статей. под ред. Л.В.Бычковой, В.М. Кузьминой. Курск, 2014. С. 134-138.
Проблемы инновационного развития России, Михайлова О.В., Научный альманах Центрального Черноземья. 2014. № 3. С. 71-74.
Трансформация государственного регулирования экономики в условиях глобализации, Михайлова О.В., Научный альманах Центрального Черноземья. 2014. № 1. С. 76-78.
[Электронный ресурс] : «Генри Минцберг и его "лепка" стратегии» - Режим доступа: http://strateg.org/genri-mincberg.html
[Электронный ресурс] : «Как создается стратегия: планирование или возникновение» - Режим доступа: http://strateg.org/kak-sozdaetsya-strategiya.html
[Электронный ресурс] : «Капитализация CNPC» - Режим доступа: http://asiareport.ru/index.php/news/34882-rynochnaya-kapitalizacziya-petrochina-upala-na-1-mlrd.html
[Электронный ресурс] : «Компания ExxonMobile – самая крупная компания в мире» - Режим доступа: http://investments.academic.ru/578/Exxon_Mobil
[Электронный ресурс] : «Производственные показатели Газпром Нефть» - Режим доступа: http://www.gazprom.ru/about/production/extraction/
[Электронный ресурс] : «Рыночная капитализация Газпром Нефть» - Режим доступа: http://ria.ru/company/20111028/473759404.html

Гарипов А.В., Очиченко О.В., Вестник Челябинского государственного университета. Экономика//Журнал, - 2010.-№2(183) ↑
Актуальные вопросы инновационного развития россии, Михайлова О.В., В сборнике: «Россия в глобальной экономике и политике» Сборник научных статей. под ред. Л.В.Бычковой, В.М. Кузьминой. Курск, 2014. С. 119-125. ↑
Порядок формирования и направления использования средств пенсионного фонда РФ, Рогова Е.Ю., Михайлова О.В., В сборнике: «Россия в глобальной экономике и политике» Сборник научных статей. под ред. Л.В.Бычковой, В.М. Кузьминой. Курск, 2014. С. 134-138. ↑
Локтионов, Е.Г. Цель, задачи и содержание ревизии и контроля на предприятиях молочной промышленности [Электронный ресурс] / Е.Г. Локтионов. - Режим доспупа: www.science-education.ru/106-7317 (дата обращения: 23.11.2015). ↑
Мазур, И.И. Управление проектами: учебное пособие [Текст] / И.И. Мазур . - М. : Издательство «Омега-Л», 2009. - 960 с. ↑
Ансофф И. Стратегическое управление. – М. : Экономика, 1989. ↑
Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления //СПб.: Изд. Дом Санкт Петербургского гос. ун та. – 2006. ↑
[Электронный ресурс]: «Капитализация CNPC» - Режим доступа: http://asiareport.ru/index.php/news/34882-rynochnaya-kapitalizacziya-petrochina-upala-na-1-mlrd.html ↑
[Электронный ресурс] : «Компания ExxonMobile – самая крупная компания в мире» - Режим доступа: http://investments.academic.ru/578/Exxon_Mobil ↑
[Электронный ресурс] : «Капитализация CNPC» - Режим доступа: http://asiareport.ru/index.php/news/34882-rynochnaya-kapitalizacziya-petrochina-upala-na-1-mlrd.html ↑
[Электронный ресурс] : «Производственные показатели Газпром Нефть» - Режим доступа: http://www.gazprom.ru/about/production/extraction/ ↑
[Электронный ресурс] : «Производственные показатели Газпром Нефть» - Режим доступа: http://www.gazprom.ru/about/production/extraction/ ↑