Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Сущность и виды планирования)

Содержание:

Введение

Общество заключается из огромного количества разных организаций, и большого числа людей практически всю свою сознательную жизнь объединяют себя с организациями, являясь их членами, либо же вступая с ними в связь.
Что же такое организация? Отвлекаясь от отдельных частных нюансов, возможно, отметить, что главными элементами любой организации считаются люди, вступающие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация имеет, и управление, что формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач[[1]].
На вопрос, что и как производится в управлении, отвечает его функциональная характеристика. Функции управления являются общими для любых организаций независимо от характера выполняемой деятельности. Анри Файоль определил[[2]], что деятельность по управлению включает в себя четыре обязательных функций: планирование, функцию организации, мотивация и контроль. Выделяют следующие общие функции менеджмента: планирование, организация (организовывание), мотивация и контроль, к ним относят также подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие остальных функции.
Для успешного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе, следовательно, вопрос изучения их состава и природы всегда очень важен.
Актуальность темы работы заключается в том, что управление современной организации состоит из основных функций управления. Руководитель должен знать все функции управления и применять их в руководстве организации.

Целью работы является теоретическое изучение природы и состава функций менеджмента.

Объект работы: теоретические аспекты функций менеджмента.
Достижение цели предполагает решение следующих задач:

  • Рассмотреть специфику понятий управления и менеджмента;
  • Провести теоретический анализ системы функций менеджмента.

1.Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

1.1.Основные функции менеджмента.

Любая организация для поддержания своего существования на рынке, реализации корпоративных целей реализует различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять - это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать[[3]].

В дальнейшем состав этих функций был дополнен.

Все функции менеджмента можно разделить на два признака: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами - товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Применяются различные классификации функций управления.

Планирование - это вид управленческой деятельности для установления целей и путей их достижения. Результат процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п.

Организация - это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.

Мотивация - это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

Контроль - это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей.

Деятельность по выполнению функций считается процессом, который требует определенных затрат ресурсов и времени. То есть процессный подход к менеджменту помог рассмотреть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента показывает рекомендованную последовательность выполнения функций, а именно, последовательность начала действий по выполнению функций, так как реализация многоконтурной обратной связи может привести к одновременному осуществлению функций.

Этот цикл управления является универсальным по отношению к объекту управления, которое является не только организация в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и т. н.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа. В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и принятия решений. В последнее время в состав связующих процессов все чаще относят процесс целеполагания, так как установление целей функционирования считается необходимым условием начала любой деятельности.

Благодаря коммуникациям руководители получают информацию, которая необходима для принятия решений, и осуществляет принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения могут быть ошибочными.

Процесс коммуникаций - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми.

Процесс принятия решений - это выбор альтернативы.

В процессе выполнения функций управления менеджерам следует принимать большое количество решений:

При планировании: определение необходимых ресурсов, постановка целей, выбор способов достижения целей и задач;

При осуществлении функции организовывания: структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов структура производства.

Процесс мотивации включает установление и оценку неудовлетворенных потребностей, определение стимулирующих воздействий (мер), формирование целей удовлетворения потребностей.

Функция контроля связана с принятием решений о том, что, когда и как контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению корректирующих действий.

Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.

Цель - это предвосхищение результата деятельности.

Процесс целеполагания - процесс по установлению иерархии целей и согласования их с параметрами внутренней и внешней среды.

1.2.Сущность и виды планирования.

Планирование является первой общей функцией менеджмента. Эта функция рассматривает определение целей, стратегии, прогнозирование, политики и задач организации, а также включает, четкого формулирования направления действий, принятие обоснованных решений, составления планов и графиков работы на различные периоды, т.е. создаёт и обеспечивает основы для принятия интегрированных решений и является жизненно необходимым в каждой социально - экономической системе.

Современную организацию очень трудно представить без текущего и перспективного внутриорганизационного планирования важнейших параметров ее деятельности и развития. Планирование тесно связывает все этапы и формы деятельности организации, и в особенности в производственной сфере[[4]].

Развитие планирования на современном этапе развития науки управления тесно связано с усилением тенденции к централизации управления организацией и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития.

Под планированием понимают ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений о необходимом оптимальном способе действий организации для достижения поставленных целей.

Планирование заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Содержание планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития с учетом источников его обеспечения и спроса.

Сущность планирования состоит:

  • в уточнении целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период;
  • в установлении хозяйственных задач, средств их достижения, последовательности реализации и сроков;
  • нахождение трудовых, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для решения тех или иных задач.

Планирование классифицируется по разным направлениям:

По степени охвата сфер деятельности:

  • частное планирование (планирование определенных сфер деятельности).
  • общее планирование (планирование всех сфер деятельности предприятия);

По содержанию/видам планирования:

  • стратегическое планирование (поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок);
  • текущее планирование (планирование, которое увязывает все направления деятельности организации и работу всех его структурных подразделений на действующий финансовый год).
  • оперативное (реализация возможностей и контроль текущего хода производства);

Стратегическое планирования – представляет собой совокупность разных действий и решений, совершенными руководством компании, которые обеспечивают разработку отдельных стратегий, практическая реализация которых дает возможность достичь поставленных целей.

Оперативное планирование — текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие период времени, которое ориентированно на детализацию, дополнение, внесение корректив в намеченные ранее перспективные графики работ и планы.

По объектам функционирования:

  • планирование сбыта;
  • планирование производства;
  • планирование кадров;
  • планирование финансов.

По периодам времени:

  • текущее или краткосрочное (от месяца до 1 года)
  • среднесрочное (от 1 года до 5 лет)
  • долгосрочное планирование (больше 5 лет)

1.3.Понятие и сущность организации как функция.

Для того чтобы планы реализовались, нужно по существу реализовать каждую из задач, которая вытекает из целей организации.

Организация - это процесс создания структуры организации, которая предоставляет возможность людям эффективно работать организованно для достижения его целей.

Организация управления опирается на ряде принципов: ответственность, полномочия, делегирование.

Ответственность

Ответственность определяет, то, что работник должен отвечать за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Управленческие полномочия неразделимы от ответственности − необходимости давать отчет за принятие решений, активные действия и их последствия.

Ответственность не может быть делегирована.

Объем ответственности – одна из причин высоких должностных окладов у менеджеров, преимущественно руководящих крупными организациями.

Существует два вида ответственности:

  • функциональную;
  • общую.

Функциональная ответственность связывает себя с реализацией конкретной работы и является частью исполнителя.

Общая ответственность имеет свои объекты создания условий, которые необходимы для исполнения той или иной деятельности. К примеру, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т.д.

Если только полномочия становятся выше ответственности, то открывается свобода для административного самоуправления, поэтому многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная ситуация повергает к параличу активной деятельности из-за боязливости негативных последствий для самого себя. Следовательно, соотношения ответственности и полномочий в каждом звене управленческой структуры считается одним из самых важных условий для нормального функционирования.

Полномочия

Полномочия – это совокупность формально предоставленных прав и обязанностей независимо считать решения, осуществлять действия в интересах организации и реализовать распоряжения. Меры полномочий в общем случае сокращаются сверху вниз.

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое может занимать ту или иную должность в настоящий момент. В том случае, когда работник меняет работу, он утрачивает полномочия прежней должности и получает взамен полномочия новой.

Условия делегирования полномочий:

  • обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело;
  • возможность своевременно вознаградить;
  • благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными.

Ни при каких условиях не делегируется:

  • общее руководство;
  • принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;
  • рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также связанных с поощрением и наказанием;
  • выработка общей политики организации или подразделения.

На том основании, что способность людей выполнять полномочия не должна быть однозначна, определена заранее, делегирование может быть связано с риском. Тем не менее, риск оправдан, так как делегирование полномочий обещает целый ряд выгод.

Чтобы организация была связана с наступлением принятия решений к месту их исполнения, а, именно, с повышением гибкости, качества, оперативности работы.

Руководителей делегирование полномочий освобождают от текущих дел, которые позволяют более правильно назначить нагрузку среди своих подчиненных и занять себя решением в особенности сложных проблем, определить кандидатов на повышение.

Подчиненные, которые могут делегировать могут максимально продуктивно использовать и демонстрировать свои знания, способности, опыт; проявлять инициативу и независимость; создавать стартовую площадку для повышения по службе; повышать квалификацию; получать наибольшее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний.

Тем не менее, невзирая на это и подчиненные, и руководители часто препятствуют делегированию полномочий.

Уклонение руководителей делегировать полномочия могут быть обусловлено:

  • копированием стиля высшего руководства;
  • непониманием важности делегирования;
  • нежеланием расставаться с любимым делом;
  • некомпетентностью, боязнью потерять власть, престиж, прослыть бездельниками;
  • загруженностью текущей работой и отсутствием времени для выбора исполнителя, постановки задачи, контроля ее выполнения;
  • неспособностью рисковать, недоверием подчиненным, боязнью ответственности за их возможные ошибки;
  • боязнью конфликтов с исполнителями по поводу возложения на них дополнительных обязанностей.

Подчинённые отказываются от принятия полномочий на основании:

  • нехватки знаний, отсутствия веры в себя;
  • страха ответственности за ошибки;
  • перегрузки другими обязанностями;
  • нежелания самостоятельно работать;
  • отсутствия реальной возможности и что-то сделать;
  • боязни оказаться умнее руководителя, недоверия к нему;
  • формального отношения со стороны руководителей.

Виды управленческих полномочий бывают:

  • рекомендательные;
  • согласительные (предостерегающие, блокирующие);
  • распорядительные (общие, линейные, функциональные);
  • представительские (координационные, контрольно-отчетные).
  1. Рекомендательные полномочия предполагают оказание (если необходимо) советов, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не будут обязательными для исполнения и они не носят инициативного характера. Такого рода полномочия могут обладать, к примеру, консультанты.
  2. Согласительные полномочия заключаются в том, что их обладатели в соответствии с законом должны выразить свое отношение к решениям, которые принимаются в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним могут относиться:
  • предостерегающие полномочия. Ими располагает, к примеру, юридическая служба, сотрудники, которые проверяют соответствие таких решений, действуют по правовым нормам, указывают на находившие в них ошибки и нарушения и предоставляют их исправить. В обратном случае они не ставят своей визы под документом. При этом руководители могут игнорировать мнение юристов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия; блокирующие (параллельные) полномочия. Ими обладает главный бухгалтер, без чьего согласия, оформляемого подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не является законным и не может исполняться.

3. Распорядительные полномочия считают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они могут коснуться. Следовательно, из содержания решений эти полномочия бывают общими, линейными и функциональными.

Общие полномочия, предполагают право на принятие решений, которые связывают их с выработкой стратегии, постановкой целей, действиями в кризисной ситуации и прочее, которые относятся высшему руководству.

Линейные полномочия, считают наличие прямой должностной связи между исполнителями и руководителями, указывают, что первые предписывают вторым, что, когда и где те должны сделать или, наоборот, не сделать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Линейными полномочиями обычно характеризует руководство основных подразделений (финансовых, производственных, сбытовых, и прочие).

Чаще всего в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления организации труда персонала, технологическими процессами, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т. п.

Функциональные полномочия, выражающие к принятию решений о том, как достичь целей, то есть о методах выполнения работы лицами, а именно подчиняющимися линейным руководителям. Для сохранения единства управления содержание и объем функциональных полномочий строго регулируются.

Чаще всего ими располагают руководители таких служб фирмы, как бухгалтерская, плановая, маркетинговая, кадровая, и т. п., оказывающиеся главными специалистами в соответствующих направлениях.

4. Представительские полномочия предполагают выполнение по поручению руководства следующих функций:

  • проверка в установленных рамках деятельности субъектов, получение от них необходимой информации (контрольно-отчетные полномочия). Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионное), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию);
  • обеспечение согласованного взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления (координационные полномочия). Обычно ими располагают различного рода комитеты и комиссии.

Делегирование

Делегирование считает передачу полномочий и задач лицу, которое рассчитывает на себя всю ответственность за их выполнение.

На сегодняшний день руководитель уже не может самостоятельно решать все возникшие управленческие проблемы, сразу входящие в круг его служебных обязанностей, потому что их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю остается разделять свои полномочия и делить их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

Самое главное в управлении заключается в умении «добиваться выполнения работы другими».

Цели делегирования:

  • стимулировать «человеческий фактор», повысить вовлеченность и заинтересованность работников;
  • освободить вышестоящих руководителей, избавить их от текучки и создать лучшие условия для решения стратегических задач;
  • увеличить дееспособность нижестоящих звеньев.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

  • предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
  • поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

Делегирование опирается на полномочиях и ответственности.

1.4.Функция контроля в менеджменте.

Контроль - это процесс обеспечения результата организацией своих целей.

Контроль - это постоянный процесс, который совпадает в своем развитии с производственным циклом.

Контроль очень важен для успешного функционирования организации.

Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится очень трудно.

Контроль нужен для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут очень серьезными.

Контроль применяется для стимулирования успешной деятельности.

Контроль нужен для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, технологии, социальных ценностей, условий конкуренции и др.

Контроль предотвращает появление кризисных ситуаций.

Функция контроля - это характеристика управления, которая может позволить выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация должна иметь способность вовремя зафиксировать свои ошибки и исправить их до того, как они повредят достижению целей организации.

Контроль может поддерживать все то, что представляют успешным в деятельности организации.

Виды контроля:

  • Текущий контроль устанавливается сразу в ходе проведения работ. Объектом может являться подчиненные сотрудники.
  • Предварительный контроль устанавливается до фактического начала работ. Основными средствами выполнения предварительного контроля оказывается реализация определенных правил, линий и процедур поведения. Предварительный контроль применяется в трех областях - по отношению к человеческим, финансовым и материальным ресурсам.
  • Заключительный контроль опирается на обратной связи. Управляющие системы в организациях обладают открытую обратную связь, то есть руководящий работник, который является по отношению к системе внешним элементом, может влезать в ее работу, изменять цели системы, и характер ее работы.

Основные этапы контроля

В процессе контроля есть три четко видимых этапа: сопоставление с ними реальных результатов, принятие необходимых корректирующих действий и выработка стандартов и критериев.

Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых подчиняются измерению. Эти цели могут вырасти из процесса планирования. Цели, которые могут использоваться в качестве стандартов для контроля, различают две важные особенности. Они обладают наличием временных рамок, в которых должны быть выполнены работы, и конкретного критерия, по отношению к которому можно признать степень выполнения работы. Например: легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, так как они уступают количественному измерению.

Сравнение достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе решается масштаб допустимых отклонений, передача информации и ее оценка, измерение результатов. В соотношении с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны привести срабатывание системы контроля, а то она может стать неэкономичной и неустойчивой.

  • Передача и распространение информации представляет главную роль в обеспечении эффективности контроля. Требуется в любом случае довести до сведения соответствующих работников организации, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Аналогичная информация должна быть точной, доставляться вовремя, являться до сведения ответственных за участок. Должна быть предоставлена эффективная связь между теми, кто ставит стандарты и теми, кто их должен выполнять.
  • Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сравнения сводиться к оценке информации о полученных результатах. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения.
  • Измерение результатов, позволяют найти, насколько удалось исполнить установленные стандарты - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который может подвергнуться контролю.

Принятие обязательных корректирующих действий. Менеджер обязан выбрать одну из трех линий поведения: пересмотреть стандарт, ничего не предпринимать, устранить отклонения.

  • Пересмотр стандартов. В некоторых случаях стандарты оказываются недостижимыми, потому что они могут основываться на планах, а планы - всего лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов нужно пересматривать стандарты.
  • Ничего не предпринимать. Если сравнить фактические результаты со стандартами то это может говорить о том, что установленные цели могут быть достигнуты, лучше всего ничего не предпринимать.
  • Устранить отклонения путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствование функций управления или технологических процессов.

1.5.Мотивация как функция менеджмента.

Мотивация – это процесс стимулирования себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

В самом общем виде процесс мотивации объединяется к последующему: человек, осмыслив задачи и допустимое поощрение за их решение, соответствовать эту информацию со своими мотивами, потребностями и возможностями, организовывают себя на конкретное поведение, и реализовывает действия, которые приводят к достижению целей организации. В концепции мотивации потребность, как правило, наблюдается как потребность в чем-нибудь, вызывающая удовлетворения. Мотив – внутренний стимулирующий фактор поступков и действий человека. Вознаграждение – все то, что человек полагает значимым для себя.

Современные теории мотивации, возможно, вообразить двумя группами:

  1. Процессуальные теории мотивации, базирующиеся на анализе того, как человек выделяет старания для достижения разных целей и как подбирает определенный тип поведения (модель мотивации Портера-Лоулера, теория ожиданий, теория справедливости);
  2. Содержательные теории мотивации, базирующиеся на установлении внутренних побуждений, какие вынуждают людей функционировать так, а не иначе (двухфакторная теория Герцберга, теории иерархии потребностей Маслоу, приобретенных потребностей МакКлелланда).

Контроль как функция управления вызван гарантировать достижение целей организации путем систематического представления информации о реальном состоянии дела по выполнению плановых решений, анализа этой информации и выполнения определенных корректировок.

Контроль содержит учет, анализ и регулирование. По результатам учета менеджер обязан приобрести непредвзятую информацию о реальном состоянии объекта управления. С помощью анализа рассчитывается состояние данного объекта, обнаруживаются отклонения от плановых параметров и их причины, совершаются практические выводы о результатах фактической деятельности объекта и возможных возможностях. Затем исполняется урегулирование, содержащее разработку мероприятий, которые обеспечивают достижение плановых целей и олицетворение разработанных мероприятий в практику.

Потребность контроля определена фактором неопределенности. Все планы, организационные структуры, положения о материальном и моральном стимулировании оказываются проектами до их реального олицетворения в жизнь. При их реализации всегда появляются трудности, какие, как правило, тем сложнее для разрешения, чем новее сами проекты. Кроме этого, контроль нужен с целью того, чтобы избежать кризисные ситуации или чтобы сформировать результат.

Процесс контроля содержит четыре основных этапа и включает все уровни управления.

На первом этапе менеджеры, опираясь на стратегических целях фирмы, определяют стандарты и нормы, по которым будут оцениваться общие итоги деятельности фирмы.

На втором этапе на всех уровнях управления выполняется определение реального состояния дел.

На третьем – фактические результаты деятельности соотносятся с ранее разработанными стандартами.

На четвертом – делаются надлежащие корректирующие действия.

Реализация функции контроля сформирована на организации системы учета и отчетности. При этом системы учета, отчетности и планирования обязаны отвечать друг другу.

Основные виды корректирующих действий:

  • Пересмотр стандартов (вследствие наблюдения, может быть, определено, что стандарты недосягаемы, в этом случае могут быть установлены новые цели, стандарты и планы, выполнена реорганизация или реструктуризация фирмы).
  • Проведение корректировок (если результаты деятельности никак не отвечают стандартам, корректирующие действия имеют все шансы состоять в совершенствовании коммерческой, производственной, финансовой и иных видов деятельности).

При условии, что результаты деятельности отвечают стандартам или никак не превосходят границ возможных отклонений, не требуются никакие меры, кроме поощрения работников.

Акцентируют последующие разновидности контроля:

  • текущий контроль, исполняемый в ходе выполнения работ;
  • предварительный контроль, который исполняется до фактического начала работ;
  • заключительный контроль, какой предоставляет руководителю информацию для планирования работы в будущем.

2.Функции менеджмента организации (на примере ООО «Real Sport»)

2.1.Общая характеристика организации.

Общество с ограниченной ответственностью «Real Sport» создано и действует в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации Об обществах с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и стоит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Цель деятельности ООО «Real Sport» является: увеличение рынка реализации товаров спортивного характера, а так же получение прибыли.

Основной вид деятельности организации - реализация розничной торговли в целях обеспечения предоставления услуг по пошиву формы и индивидуальному нанесению, а также широкий ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха.

Помимо этого, ООО «Real Sport» реализовывает последующие виды деятельности:

  • Осуществление маркетинговых и рекламных мероприятий с целью реализации товаров и услуг.
  • Выполнение торгово-посреднических операций по реализации продукции, товаров, предоставление сервисных услуг.

Экипировочный центр «Real Sport» независимо устанавливает список источников вложения прибыли, получаемой торговым предприятием, следуя учредительными документами и действующим законодательством.

Магазин обслуживает жителей города Москвы, делает доставку по всей России.

Магазин «Real Sport» владеет отдельно стоящим зданием и соответствует экономическим, технологическим, санитарно-техническим требованиям и архитектурно-строительным.

Здания гарантирует разумную организацию торгово-технологического процесса, учитывает использование прогрессивных методов продажи товаров.

Адрес магазина: Россия, Москва, ул. Большая почтовая, д. 26.

На пҏедприятии работает 30 человека из которых 9 - продавцы работающие 21 день в месяц. Торговые склады работают с 9 до 18.

Продукция закупается у ведущих производителей, которые зарекомендовали себя как самые крупные и качественные производители товара.

2.2.Реализация основных функций менеджмента в ООО «Real Sport» и рекомендации по оптимизации управленческого цикла.

Планирование развития деятельности предприятия.

Планирование - основная функция менеджмента предполагает собою вид деятельности по формированию средств воздействия, которые обеспечивают результат поставленных целей. Планирование используется к значимым решениям, характеризующим последующее формирование организации.

Технология планирования хорошо изобретена и регулярно применяется. Отталкиваясь от миссии и основных принципов организации, которые отвечают на вопрос «зачем», определяются стратегические цели, которые указывают, что делать в целом. Далее они рассматриваются до задач, а те - до конкретных заданий. Затем подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план.

Производственное бизнес-планирование представляет как заранее разработанная система мероприятий, предусматривает цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов и объёма работ, а также методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции или оказанию услуг. Производственное бизнес - планирование предоставляет кроме того базу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достигнуть, может помочь более точно определить подходящие пути действия.

Внедрение в ООО «Real Sport» системы планирования вызвано разрешить последующие задачи:

  • прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;
  • повышение эффективности использования ресурсов предприятия;
  • обеспечение координации деятельности и обеспечение взаимосвязи интересов отдельных подразделений и предприятия в целом;
  • обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия.

Непрерывность планирования предполагает разработку в организации долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных (годовых) планов.

Цели планирования «Real Sport»:

  • освоение новых рынков сбыта;
  • совершенствование разведения и выращивания продукции и осваивание новых видов;
  • привлечение иностранных покупателей;
  • сохранение достигнутых результатов;
  • ориентация на долговременный успех за счет улучшения качества продукции;
  • увеличение прибыли и обеспечение устойчивой рентабельности, благосостояние работников.

При этом предприятию необходимо сохранить имеющийся производственный персонал предприятии, повысить его материальную заинтересованность в улучшении качества и увеличении выпуска производимой продукции.

2.3.Предложения по совершенствованию планирования «Real Sport»

Планирование на «Real Sport» организованно системно и эффективно, но в период кризиса необходимо поменять определенные направления и пункты планирования на предприятии.

Необходимо осуществить антикризисную политику:

  • более гибко адаптироваться к современной экономике и функционировать в этих условиях, никак не меняя свойства своих услуг, чтобы и далее быть на высоком уровне у потребителей;
  • необходимо увеличить ассортимент продукции (маркетологи обязаны узнать, в чём имеют необходимость сейчас потребители). С целью данного необходимо раскрыть маркетинговый отдел и исследовать рынки сбыта;
  • обязаны прокладываться промоакции, уведомление потребителей о новой продукции.

В сформировавшихся условиях нужны методы, какие, с одной стороны, дадут возможность совместить все составляющие процесса в единое целое, а с другой - учитывать постоянные изменения, т.е. неопределенность любой снабженческо-производственно-сбытовой системы.

Организационная функция 

Субъектом управления в системе управления «Real Sport» обозначают руководители, менеджеры всех уровней управления, наделенные определенными полномочиями по принятию решений.

Объекты управления - различные ресурсы предприятия - работники, средства и предметы труда, научно - технический и информационный потенциал предприятия. Основными объектами управления в системе управленческого учета считаются доходы и расходы, а также центры ответственности предприятия.

Генеральный директор реализовывает возможности, данные ему законодательством Российской Федерации, Уставом Общества, внутренними нормативными правовыми актами Общества и трудовым договором независимо, если иное получает из норм законодательства Российской Федерации, Устава, внутренних правовых актов.

Генеральный директор: председательствует администрацию, устанавливает финансовую и кадровую политику Общества, от имени Общества заключает трудовые договоры со всеми её сотрудниками, без доверенности выступает от имени Общества перед физическими и юридическими лицами, органами государственной власти и местного самоуправления, в соответствии с Уставом Компании утверждает структуру и штатное расписание Общества, издаёт приказы о назначении на должности сотрудников Общества, об их переводах на другие должности и освобождении от занимаемых должностей, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

Заместитель генерального директора считается помощником генерального директора по определённому кругу вопросов деятельности Общества, решение которых требует наличие специальных знаний, навыков и опыта.

Главный бухгалтер назначается и освобождается от должности Общим собранием квалифицированным большинством голосов по согласованию с Генеральным директором, подчиняется непосредственно Генеральному директору и несёт ответственность за формирование учётной политики, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчётности, обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций по законодательству РФ, контроль за движением имущества и выполнением обязательств.

Взаимоотношения работников и руководителя предприятия, которые возникают на основе трудового договора, управляют законодательством о труде и коллективным договором.

На работников предприятия в случае необходимости может быть возложена обязанность хранения служебной или коммерческой тайны. Работниками, разгласившие вопреки трудовому договору служебную или коммерческую тайну, обязаны возместить причинённые предприятию убытки.

Следующим этапом в исполнении организационной деятельности было заключение договоров на безвозмездное пользование фермы и участка.

Организационная функция управления гарантировала регулирование экономической, технической, социально-психологической и правовой сторон деятельности предприятия. Она была наставлена на регулирование деятельности менеджеров и рыбоводов, как исполнителей. Так как целую работу, осуществляют люди, то с помощью этой функции сделали свой выбор те, кто непосредственно обязан осуществлять конкретное задание, и был определён объём материальных средств, расходуемых на организацию. Через организаторскую деятельность, т.е. распределение и объединение задач, компетенций совершалось управление отношениями на предприятии. С экономической позиции это могло привести к повышению эффективности работы организации, с точки зрения управления персоналом, был отмечен смысл работы и распределены её исполнители.

Функция организации складывается в сведении в одно целое всех специалистов, задача в том, чтобы установить роль, миссию, ответственность, подотчётность каждого из них.

Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления:

Одним из важнейших факторов успешного функционирования «Real Sport» в рыночных условиях, считается отчетливо отработанная, легко адаптирующая к разным изменениям организационная структура управления.

В рыночных условиях функционирования «Real Sport» структура управления обязана:

  • иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;
  • обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;
  • отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;
  • гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.

Мотивация персонала и клиентов предприятия

Необходимая компетентность персонала, выполняющего работу, что воздействует на качество продукции, обусловливается в должностных и рабочих инструкциях.

Целью подготовки кадров считается обеспечение организации квалифицированными кадрами и осуществления их обучения.

Подбор персонала и мотивирование его на эффективную и результативную работу считалась одним из важнейших звеньев работы. Сущность функции мотивации состоит в том, чтобы персонал организации исполнял работу в согласовании с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В каждой организации нужен механизм внешнего воздействия на трудовое поведение работников. Этот механизм в «Real Sport» осуществляется в следующей системе стимулов к труду.

Руководство «Real Sport» использует как материальное, так и моральное стимулирование. К средствам материального стимулирования в организации считается достойная заработная плата и постоянные денежные поощрения.

Система стимулирования организации содержит в себе не только меры поощрения, но и обоснованную систему санкций, которые применяются для наказания в случае нарушения норм поведения и причинения коллективу или обществу материального ущерба (лишение премии, перевод на другую работу).

Система стимулирования труда:

  1. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно - эмоциональные перегрузки.

Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещённость, темп, режим труда и др.

Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

  1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым предприятие может вознаградить сотрудников.

Заключение

В проделанной работе были освещены следующие функции:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.

На рассматриваемом мною предприятии достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор, несомненно, оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности предприятия.

В качестве рекомендаций по совершенствованию функций планирования нами были предложены варианты формулировки миссии ООО «Real Sport», стратегического видения и стратегических целей в увязке с финансовыми.

Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Что касается функции организации, то организационная структура ООО «Real Sport» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени – на коммерческого директора, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности.

Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ООО «Real Sport» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального на ООО «Real Sport» также имеется ряд недостатков, связанных, прежде всего с недостаточной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие организационной культуры для ООО «Real Sport».

Список использованной литературы

  1. Конкуренция и конкурентоспособность, учебное пособие, Мокроносов А.Г., Маврина И.Н., 2014 − 194 с.
  2. Менеджмент, Виханский О.С., Наумов А.И., 2014 — 576с.
  3. Теория менеджмента, Михненко П.А., 2014 — 640 с.
  4. Теория менеджмента, Теория организации, Жигун Л.А., 2014 — 320 с.
  5. Менеджмент качества, Минько Э.В., Минько А.Э., 2013 — 272 с.
  6. Основы маркетинга и менеджмента, Практикум, Гашкова Л.В., Морозова О.Ю., 2015 − 108 с.
  7. Основы теории управления, Дорофеева Л.И., 2015 — 433 с.
  8. Теория организации, Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В., 2015 — 365 с.
  9. Бурганова, Л.А. Теория управления: Учебное пособие / Л.А. Бурганова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 — 252 с.
  10. Гапоненко, А.Л. Теория управления: Учебник для бакалавров / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева. - М.: Юрайт, 2013 − 342с.
  11. Келлер, И.Э. Теория управления: Учебник / И.Э. Келлер. - СПб.: Лань, 2014 - 224 с.
  12. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 214 с.
  1. Теория менеджмента, Михненко П.А., 2014 — 640 с.

  2. Теория менеджмента, Теория организации, Жигун Л.А., 2014 — 320 с.

  3. Теория менеджмента, Теория организации, Жигун Л.А., 2014 — 320 с.

  4. Менеджмент качества, Минько Э.В., Минько А.Э., 2013 — 272 с.