Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Сущность менеджмента)

Содержание:

Введение

Разделение и специализация труда стало одним из главных законов достижения эффективности при трудовой деятельности человека. Именно разделение и специализация труда послужили новым толчком развития управленческой деятельности, обусловив такую категорию менеджмента как «функции». Появление функций управления связано с горизонтальным (функциональным) разделением управленческого труда и связанной с ним профессиональной специализацией управленческих работников.

Актуальность выбранной темы обуславливается зависимостью эффективности управленческой деятельности предприятия от знания функций менеджмента и умения их применять для достижения успеха на рынке. Низкое знание функций менеджмента часто приводит предприятие к разорению, оказывая негативное воздействие на окружающую его среду. Поэтому изучение функций менеджмента по прежнему привлекает интерес не только теоретических исследователей, но и практиков, которые реализуют функции менеджмента в своей повседневной профессиональной деятельности.

Целью работы является изучение основной функции в системе менеджмента.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

— определить сущность функций менеджмента;

— проанализировать принципы формирования функций менеджмента на любом предприятии;

— проанализировать применение принципов управление при реализации функций менеджмента на примере Омского государственного театра куклы, актера, маски «Арлекин»;

— разработать рекомендации по повышению эффективности реализации функций менеджмента.

Объектом работы выступает система менеджмента.

Предметом работы выступает система реализации функций менеджмента как элемент структуры управления предприятием.

Научная новизна заключается в разработке теоретических и методологических положений формирования, становления и совершенствования менеджмента предприятий.

Степень изученности темы достаточно высока, так как вопрос неоднократно рассматривался в трудах российских и отечественных специалистов.

Теоретическая база: труды отечественных специалистов в сфере управления.

Методы изучения: метод теоретического анализа, метод классификации и структуризации.

Структура работы соответствует поставленным цели и задачам и представлена введением, тремя главами, и списком используемой литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты проблемы функций в системе менеджмента

1.1Сущность функций менеджмента

В 1916 году была опубликована работа французского ученого-практика Анри Файоля «Общее и промышленное управление», в которой он рассматривал функции предприятия^[1]. В настоящее время взаимодействие предприятия с внешней средой имеет сложный характер, что спровоцировало усложнение функций менеджмента на предприятии.

Под менеджментом понимается способность достижения поставленных целей с использованием умения и таланты других людей. В научной литературе менеджмент, или управление при переводе с английского языка, определяется как функция или вид деятельности руководящего характера реализуемые на любом предприятии. Так же под менеджментом понимается некая часть человеческого знания, которая применима для реализации управляющего вида деятельности на предприятии. Еще одним распространенным определением менеджмента является обозначение определенной категории сотрудников, выполняющих руководство предприятием^[2].

Помимо озвученных определений понятия «менеджмент» существует еще понимание менеджмента как комплекс мероприятий, который направлен на достижение целей с помощью других. При этом комплекс предусмотренных мероприятий в рамках управления выполняется непрерывно. Все применяемые действия взаимосвязаны. Само действие уже является определенным процессом, направленным на достижение успеха предприятия. Такой процесс определяют как управленческие функции, по сути являющегося процессом, содержащими комплекс взаимосвязанных действий; а процесс управления отражает общий объем всех функций^[3].

При решении управленческих проблем необходимо четкое понимание, концепция управления одновременно является процессом взаимосвязанных функций. Другими словами, под функционированием предприятия понимается выполнение определенных действий персоналом, которые направлены на взаимодействие с внешней средой и реализацию взаимодействия между различными подразделениями предприятия.

В свою очередь взаимодействие с внешней средой отражает ролевое функционирование предприятия, при котором выполняется социализация предприятия в системе общества^[4].

Анализ отечественной и зарубежной литературы, посвященной изучению функций менеджмента, показывает разнообразные основания, на которые базируется классификация функций управления.

Так, Е.П. Голубков выделяет следующие функции:

— определение целей и задач деятельности организации;

— планирование;

— организация;

— мотивация;

— координация и регулирование;

— учет, анализ и контроль^[5].

У М.Мескона функции менеджмента определяются по видам деятельности:

— стратегическое планирование;

— планирование реализации стратегии;

— организация взаимодействия и полномочий;

— построение организаций;

— мотивация^[6].

Так при изучении научной литературы можно выделить специфические основания, руководствуясь которыми осуществляется классификация:

— особое содержание предполагаемого действия;

— специфический характер предполагаемого действия;

— самостоятельность или зависимость друг от друга^[7].

Однако часто выделяемые функции менеджмента являются взаимопроникаемые и их практически невозможно оделить друг от друга.

Основой управленческой деятельности является планирование, которая оценивается учеными как самая главная функция управления и обеспечивает основу для других функций. Остальные функции менеджмента (организации, мотивации, контроля) направлены на достижение тактических и стратегических планов предприятия^[8].

1.2. Рассмотрим функции менеджмента более подробно.

Функция планирования отражает процесс принятия решения, в котором определяются цели организации и задачи, решение которых позволит участникам предприятия добиться поставленных целей. Значимость планирования обуславливается в подготовке к завтрашнему дню, которая подразумевает определение мероприятии или ресурсов, которые позволят предприятию продолжать свою деятельность^[9]. Следует отметить, что не существует единых рекомендации по реализации функций планирования, так как на сам процесс влияние оказывает множество факторов, среди которых наиболее значимый: положение менеджера в иерархической лестнице предприятия.

Одним из видов планирования на предприятии выступает стратегическое планирование, которое предполагает:

— оценку деятельности предприятия в долгосрочной перспективе;

— анализ тенденций развития внешней среды предприятия и возможность достижения целей предприятия при установленных условиях (поведение конкурентов рассматривается отдельно)^[10].

Таким образов с помощью стратегического планирования осуществляется анализ положения предприятия на рынке, если такое планирование осуществляется на высшем уровне руководства компании.

Среднее звено управленцев предприятия отвечает за тактическое планирование, в котором разрабатываются промежуточные цели способствующие достижению стратегических целей и решению стратегических задач^[11]. Важность стратегического планирования отражается на предприятиях со сложной структурой управления и подчинения, так как деятельность всех подразделения должна быть слажена и интегрирована между собой. Именно механизм координации деятельности подразделений и их взаимная интеграция отражается в тактических планах. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

На нижнем уровне управления предприятие планирование отражается в формировании оперативных планов, которые выступают основой планирования. Оперативные планы отражают стандарты деятельности каждого подразделения предприятия, способствующие направлению усилий каждого работника на достижение общих и главных целей предприятия^[12].

Все виды планирования, которые применяются на предприятии, представляют собой общую систему планирования, которую часто называют бизнес-планом функционирования предприятия.

После того как разработаны планы по достижению поставленной цели наступает период, когда требуются уже реальные действия по организации условий, в которых планы будут осуществляться^[13]. На этом этапе проявляется такая функция менеджмента как функция организации. Эта функция направлена на формирование определенного порядка выполнения действий самого менеджера и его подчиненных. Реализация функции организации способствует определению исполнителей управленческих решений, а также необходимое количество ресурсов для исполнения конкретного задания.

После определения кто будет исполнять определенное задание и какие для этого потребуются ресурсы встает вопрос: как заинтересовать работника на результат. Таким образом, проявляется следующая функция менеджмента — функция мотивации. Мотивация персонала в производственном процессе играет важную роль, ведь сотрудник может работать с энтузиазмом и усердием, а может и пытаться уклоняться от выполнения заданий. Поэтому следует определить мотив поведения, который побудит сотрудников, включая менеджера, к деятельности для достижения личностных целей и целей организации^[14].

После определения исполнителей и выявления мотивов к труду необходимо организовать контроль над исполнением, т.е. проявляется функция контроля. В простом понимании контроль отражает процесс измерение фактически достигнутых результатов и их сопоставление с запланированными показателями. В рамках менеджмента под контролем понимается определенный вид управленческой деятельности, способствующий поддержание запланированного пути развития предприятия путем сравнения реальных показателей деятельности с установленными стандарта^[15].

Реализация функции контроля способствует выявить:

— новые навыки;

— проблемные «узкие» места;

— причины возникновение проблемных «узких» мест;

— воздействие контроля на процесс деятельности (негативный или позитивный);

— что служит основанием для постановки новых целей^[16].

Функция контроля направлена на обслуживание различных планов и целей менеджмента.

Формирование процесса контроля исполнения управленческих решений базируется на таких критериях как:

— эффективность контроля;

— эффект влияния на людей;

— выполнение задач контроля;

— определение границ контроля^[17].

Система контроля подразумевает следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль, который начинает осуществляться еще до начала выполнения работ и выражается в реализации конкретных правил, процедур и линий поведения.

2. Текущий контроль возникает в процессе проведения работ, и направлен на сотрудников. При этом текущий контроль осуществляет непосредственный начальник исполнителя. Цель текущего контроля является предотвращение возможных отклонений от сформированных планов и разработанных инструкций^[18].

Реализация контроля осуществляется с применением обратной связи, которая подразумевает эффективные коммуникации по направлению от исполнителя к руководству в процессе выполнения управленческого решения.

3. Заключительный контроль направлен на предотвращение ошибок в будущем периоде, и реализуется по факту исполнения управленческого решения. Заключительный контроль, как и текущий контроль, основывается на обратной связи от непосредственного руководителя исполнителя к вышестоящему руководству^[19].

Ориентируясь на классификацию функций менеджмента, можно было бы говорить о том, что функция контроля является заключительным этапом процесса управления предприятием^[20]. Однако, как показывает практика менеджмента, для постоянного развития предприятия возникает своеобразное круговое движение, так как реализация одной управленческой функции является началом реализации следующей. Так, полученная информация и сформулированные выводы на этапе завершающего контроля служат началом планирования будущей деятельности предприятия, а следом повторение полного цикла функций менеджмента^[21].

Функции менеджмента служат не только для эффективной деятельности предприятия, но и отражают потребность предприятия в управленческой структуре и взаимодействия её элементов^[22].

Как видно из изложенного общие функции менеджмента можно разделить на этапы управления, к которым относят:

— прогнозирование и планирование;

— организацию работы;

— мотивацию;

— координация и регулирование;

— контроль, учет, анализ.

Помимо функций менеджмента, присущих любому предприятию, выделяю, управленческие функции, обусловленные сферой деятельности, которые называют конкретными. К ним относят:

— перспективное и текущее экономическое и социальное планирование; организация работ по стандартизации;

— учет и отчетность;

— экономический анализ;

— техническая подготовка производства;

— организация производства;

— управление технологическими процессами;

— оперативное управление производством;

— метрологическое обеспечение;

— технологический контроль и испытания;

— сбыт продукции;

— организация работы с кадрами;

— организация труда и заработной платы;

— материально-техническое снабжение^[23];

— капитальное строительство;

— финансовая деятельность^[24].

Однако даже разделение функций менеджмента на общие и конкретные носит условный характер, так как они взаимосвязаны, и представляют собой различные срезы поля управления^[25].

Вывод: Таким образом, функции менеджмента, по сути, отражают определенный вид управленческой деятельности, осуществляемой с помощью определенных приемов и способов и которая соответствует организации работы. Другими словами, функции менеджмента являются одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Поэтому для исполнения простого задания требуется заранее определить:

— желаемый результат,

— как организовать дело,

— мотивировать:

— проконтролировать его выполнение.

Т.е. реализовать функции менеджмента.

1.3. Общие условия реализации функции менеджмента

Вследствие реализации различных связей, присущих системе управления предприятием, может сложиться ситуация когда за отдельные участки производственного процесса отвечает несколько сотрудников. Либо возникает ситуация, когда какие-то участки производства вообще выпали из внимания управления и, следовательно, за них вообще никто не несет ответственности. И в первом и во втором случае речь идет о процессах, которые становятся неуправляемыми. Т.е. возникает ситуация отрицания результата деятельности, что, в свою очередь, приводит к снижению общей эффективности структуры управления предприятия^[26]. Для предотвращения подобных ситуаций либо их ликвидации, если они уже проявились, служит регламентирование, которое направлено на более четкое разграничение зон ответственности.

Регламентирование — это процесс, который стремиться установить определенную совокупность правил и положений, которые определяют порядок взаимодействия структурных элементов всего предприятия (подразделений между собой, внутри подразделения — между отдельными сотрудниками, занимающих определенные должности)^[27]. Ориентируясь на понимание регламентирования как динамику процесса, а регламента как статику процесса, то установление определенных правил и положений управленческого труда можно рассматривать как упорядочение управленческого труда на предприятии^[28].

Регламентация функций менеджмента осуществляется в соответствии с ранее разработанными на предприятии положения, определяющих общую структуру управленческого аппарата.

Организационное регламентирование направлено на жесткое разграничение прав и обязанностей каждого сотрудника предприятия или структурного подразделения. При этом такое разграничение базируется на специфических условиях труда сотрудника или подразделения. Основной же целью организационного регламентирования выступает повышение ответственности и закреплению дисциплины в каждом подразделении предприятия^[29]. Также документы, отражающие организационное регламентирование на предприятии. Способствуют формированию нормативно-правовой базы для разработки мер воздействия на сотрудников.

Организационные регламентирующие документа создаются на основании правовых норм производства (общих и специальных), которые регламентируют обязательные условия для деятельности предприятия в зависимости от их организационно-правовой формы осуществления хозяйственной деятельности и в зависимости от формы собственности^[30].

Организационные документы имеют определенную структуру, которая подразумевает отражение таких положений как^[31]:

— общие положения о предприятии / структурном подразделении / должности;

— задачи и функции предприятия / структурного подразделения / должности;

— права предприятия / структурного подразделения / должности;

— состав и структура предприятия / структурного подразделения.

Следует отметить, что организационные документы

— самого предприятия разрабатываются его учредителем;

— структурного подразделения разрабатывается руководителем подразделения, и подлежит обязательному утверждению руководителем предприятия;

— на определенную должность могут быть разработаны совместно руководителем подразделения и функциональным менеджером (например, сотрудником отдела кадров).

Основанием для определения конкретных функций работников служит классификатор профессий^[32]. Конкретные функции каждой должности на предприятии прописывается в должностной инструкции. Важность должностной инструкции определяется тем, что через такую инструкцию происходит закрепление обязанностей, прав и ответственность работника предприятия^[33].

Должностная инструкция адресуется непосредственно исполнителю, на которого возлагается выполнение определенных задач в соответствии с занимаемой должностью^[34].

Должностная инструкция необходима для:

— обеспечения высокой эффективности работы каждого управленца, включая перегрузки в течение рабочего дня (месяца, года),

— поддержания нормального ритма работы,

— полного использования интеллектуальных качеств работника в соответствии с квалификацией.

Таким образом, на должностную инструкции возложена потребность организации в четком разграничении зон ответственности за ключевые показатели, которые характеризуют деятельность предприятия на рынке.

При этом следует помнить, что при изменении какой-либо характеристики выполняемой работы, это изменение требуется отразить в должностной инструкции. Т.е. изменение должностной инструкции осуществляется только на основании изменения характера выполняемой работы, а не смены сотрудника.

Место должностной инструкции в общей системе управления организацией показано на рисунке 1^[35].

Рисунок 1 Место должностных инструкций в системе менеджмента организации

В связи с чем, регламентирование функций менеджмента для конкретного сотрудника управления предприятием основывается на потребности определения зон ответственности менеджеров различного уровня управления. Однако следует отметить, что определить автономные зоны ответственности не возможно^[36].

Это основывается на взаимозависимости функций менеджмента как процесса организации деятельности предприятия и их неразрывность как процесса управленческой деятельности^[37].

Процесс формирование управленческих отношений, при которых возможно обеспечить максимальный эффект от взаимодействия всех элементов управляемой системы, отражает сущность функций менеджмента и обеспечивает исполнение управленческих решений с организационной стороны^[38].

При организации управленческой деятельности происходит делегирование общей управленческой задачи за счет распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Содержанием функции является:

— способность организационной структуры предприятия приспособляться к задачам запланированной деятельности;

— определение конкретных ресурсов предприятия, включая трудовые, необходимые для исполнения управленческого решения, при этом определенным сотрудникам делегируются права на использование ресурсов предприятия^[39].

Реализация функций менеджмента не происходит автономно от других факторов деятельности предприятия^[40]. Так на успешность реализации функций менеджмента влияют принципы самого предприятия:

— принцип цели, который служит основой всей деятельности предприятия;

— принцип эластичности предприятия подразумевает оптимальное соглашение между свободой деятельности подразделения и административными ограничениями;

— принцип устойчивости предприятия подразумевает такую организацию деятельности, при которой на предприятие и его структурные элементы факторы внешней среды не могут нанести негативного влияния;

— принцип постоянного совершенствования, при котором происходит, если не регулярное, то систематическое совершенствование производственного процесса^[41];

— принцип прямого соподчинения, при котором выстраивается жесткая и однозначная иерархическая лестница управления предприятием, исключающая дублирование управленческих функций;

— принцип объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных^[42];

— принцип безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

— принцип соразмерности ответственности данным полномочиям;

— принцип исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

- приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

- комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности^[43].

Вывод: Таким образом, реализация функций менеджмента имеет общую схему для любого предприятия, определенную управленческой деятельностью любого предприятия. После определения общей схемы функционирования предприятия, начинается анализ спецификации деятельности предприятия, которая определяет определенный набор функций менеджмента на конкретном предприятии.

Глава 2 Реализация функций менеджмента на примере Омского государственного театра куклы, актера, маски «Арлекин»

2.1. Организационная характеристика Омского государственного театра куклы, актера, маски «Арлекин»

Раскрывая тему принципов управления, заметим, что Анри Файоль суммировал уроки своего собственного опыта в научном перечне «Основных принципов менеджмента». Большинство из этих принципов стали частью ноу-хау теории науки менеджмента, а многие же считаются базовыми, основополагающими, фундаментальными принципами^[44].

По утверждению ученого, эти принципы — образный маяк, который помогает ориентироваться в системе управления^[45]. Данные принципы Анри Файоль разделил на три основные группы: структурные, процессуальные и результативные (рисунок 2).

Рисунок 2 Принципы управления, разработанные Анри Файолем

Хотя Анри Файоль и определил лишь 14 основных принципов управления, он признавал, что их число неограниченно, ибо «всякое правило, всякое административное средство, укрепляющее социальное образование или облегчающее его отправления, занимает свое место среди принципов, во всяком случае - на все то время, пока опыт утверждает его в этом высоком звании^[46].

Изменение положения вещей может повлечь за собой изменение правил, вызванных к жизни этим положением». Он определил лишь те принципы, на которые ему чаще всего приходилось ссылаться^[47].

Также отметим, что основным принципом, которому А. Файоль придавал значение – это контроль. Хорошо организованный контроль является ценным союзником управления; он может снабжать его рядом ценных сведений, которые часто обычный служебный надзор не в состоянии ему давать. Он может распространять свое действие повсюду; зависит от управления, чтобы его работа была плодотворной^[48].

В условиях современного прогресса управленческой деятельностью следует считать именно такую деятельность, которая основывается на оптимальных и гуманных принципах и значимом опыте и разработках. Причем эти теории не должны оставаться на бумаге, а обязаны систематически внедряться в действующее производство. Именно это позволяет лучшим образом соединить и технический, и управленческий компонент и людей в едином технологическом процессе.

Управление предприятием представляет собой определенный процесс, регулирующийся определенными правилами, которые формируют четкие требования к предприятию как к системе^[49]. Формирование управленческой структуры предприятия строится на определенных принципах, которые обуславливаются объективными экономическими законами, но при этом их состав не являются зеркальным отражением принципов управления.

Так принципы управления определенным производственным процессом могут меняться под влиянием новых идей, но при этом основные принципы, формирующие требования к системе управления не исчезнут^[50].

Рассмотренные ранее функции менеджмента подчеркивают разделение труда в управленческой сфере, т.е. можно говорит о том, что и сами функции стали следствием развития разделения и специализации труда в процесс развития общественного производства. Другими словами, уровень сложности общей схемы функций управления напрямую зависит от уровня сложности объекта управления^[51]. Так, объем целей, определяющих характер производственного, и соответственно, трудового процесса, определяется объемом выполняемых работ на предприятии; и следовательно, определяется необходимый объем функций менеджмента, которые являются неотъемлемой частью управляющей системы предприятия.

На формирование функций менеджмента на конкретном предприятии оказывает влияние и коммуникативные связи, применяемые на определенном предприятии^[52]. В свою очередь коммуникативные связи предопределены масштабом и целью производства.

Линейная форма коммуникативных связей присуща предприятиям, на которых нет значительной дифференциации по видам деятельности и способам организации труда. Структура такой формы связи имеет ступенчатый характер и подразумевает спуск управленческого решения от высшего уровня управления по всем ступеням иерархии до руководителя низшего уровня, который и передается управленческое решение непосредственным исполнителям^[53]. Обратная связь предусматривает эту схему в обратном порядке. Недостатком линей формы управления считается не возможность включить в структуру управления специалистов, профессионально ориентирующихся на реализации определенных функций менеджмента.

Недостаток линейной схемы управления, особенно в крупных предприятиях со сложной организационной системой производственного предприятия, служит основанием применения линейно-функциональную структуру управления и форм связей. Т.е. линейный менеджер наделяется соответствующими функциями.

Баланс между комплексным и функциональным управлением определяется соотношением между линейными и функциональными связями на предприятии^[54].

Для большего упорядочения линейно-функциональной структуры управления могут применяться программно-целевые формы связи, которая выражается в формировании определенного контролирующего органа, задачей которого выступает решение конкретных проблем предприятия.

Принципы формирования функций менеджмента основываются также и на интенсивности процесса управления.

Исходя из оснований формирования функций менеджмента, можно говорить о функциональном разделении функций менеджмента на:

1. общее управление, выраженное в^[55]:

— разработке и установлении нормативных требований к политике управления предприятием;

— установлении условий инновационного развития предприятия;

— реализации системы управления, включающей в себя планирование, организацию работы, мотивацию сотрудников, контроль над исполнением управленческого решения в рамках зоны ответственности^[56];

2. управление структурой предприятия, выраженной в:

— формировании самой структуры управления;

— определение предмета деятельности;

— установление связей с другими предприятиями;

— решении вопросов территориального размещения производства;

— управлении различными жизненными циклами производства (от организации до ликвидации);

3. конкретные области управления, среди которых можно выделить такие направления деятельности предприятия, как маркетинг, НИОКР, кадры, финансы, основные фонды^[57].

Таким образом, принципы формирования функций менеджмента на конкретном предприятии определяются потребностью этого предприятия в структуре управления, которая обуславливается уровнем сложности производственного процесса^[58].

Рассмотрим реализацию функций менеджмента на конкретном примере^[59].

Структура персонала и организационная структура БУК Омской области Омский государственный театр куклы, актера, маски «Арлекин» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 Структура и штатная численность БУК Омской области Омский государственный театр куклы, актера, маски "Арлекин"

На рисунках 1 и 2 видно, что функционал сотрудников четко разделен. Все подразделения напрямую подчиняются директору, который назначается Министерством культуры Омской области^[60].

Функционал сотрудников представлен не только художественным персоналом, который обеспечивает основную деятельность театра, но и второстепенным персоналом, который обеспечивает бесперебойную работу предприятия^[61].

Разделение труда позволяет не только актерам представить свой репертуар, но и привлечь в театр зрителей и обеспечить безопасность представления^[62].

Также персонал представлен и внутренними подразделениями, которые не имеют контактов с клиентами, но без которых не возможна слаженная работа на предприятии^[63].

Организационная структура БУК Омской области Омский государственный театр куклы, актера, маски "Арлекин" представлена на рисунке 4:

Рисунок 4 Организационная структура БУК Омской области Омский государственный театр куклы, актера, маски "Арлекин"

Деятельность каждого подразделения регламентируется внутренними должностными инструкциями, в которой прописаны особенности каждой специальности в театре^[64]. Особенность работы театра не позволяет всю работы довести до автоматических действий, поэтому процесс производительности не возможно увеличить, но можно поддерживать её на постоянном уровне^[65].

2) Разделение труда предполагает формирование зон ответственности, и, соответственно, разделение управленческих функций^[66].

Обладание властными полномочиями, подразумевает и ответственность за принимаемые решения. Так как к заместителю директора относится вся зона определенного участка производства, то и за сбой на любой этапе производственного процесса отвечает заместитель директора только за него. В отличие от заместителя директора, сам директор несёт полную ответственность за производственный процесс вверенного ему театра. Рядовые сотрудники несут ответственность только за свой участок работы^[67].

Если рассматривать полномочия сотрудников, которые им предоставляются, то можно увидеть, что и с повышением полномочий увеличивается и уровень ответственность. Наибольшая ответственность в театре возложена на директора предприятия, который ответственен не только за труппу театра, но и за привлечение зрителей и обеспечение безопасности как во время представлений, так и между ними^[68].

Все руководящие должности (кроме директора) могут занимать сотрудники театра в соответствии со своими заслугами перед предприятием, но должность директора является назначаемой, причем назначение идет со стороны учредителя - Министерства культуры Омской области, поэтому должность может занять не только сотрудник театра, который приложил не мало сил и времени в производство, но и сторонний человек, который даже не знаком с данным театром. Поэтому принцип А.Файлоя в данном случае реализован не полностью, так как для рядового сотрудника пост высшего руководства предприятия не является полноценным стимулом^[69].

3) В театре «Арлекин» в полной мере реализован принцип единства распорядительства, так как заместитель директора, отвечающий за определенный участок производства, может раздавать указания только своим непосредственным подчиненным. Таким образом, у рядового сотрудника не возникает сложностей с тем чьим указаниям руководствоваться при выполнении своих трудовых обязанностей. Данный принцип Анри Файоль определял как постулат, который может привести к повышению производительности. В нашем случае, при рассмотрении театра, видим, что данный принцип не работает в полной мере. Не смотря на то, что подчинение идет напрямую своему начальнику (заместителю директора на определенной зоне ответственности), повышение эффективности производительности не происходит в силу специфики производственного процесса. Однако следует отметить, что единство распорядительства все-таки позволяет экономить временной ресурс^[70].

4) Хоть театр и имеет свои особенности при организации производственного процесса, который зависит не столько от наличия зрителя, сколько от возможностей персонала и реакции зрителей, принцип единства руководства выполняется на протяжении всей истории театра, что позволяет следовать уже разработанным концепциям развития театра и после смены директора. То есть можно говорить о том что весь персонал направляет свои усилия на достижении главной цели производства, при этом осуществляется координация осуществляемых мероприятий.

5) Следующий принцип, который реализуется при управлении театром «Арлекин» — это централизация, выражаемая в принятии относительно общей деятельности предприятия. Распоряжения и постановления имеет вид директив и государственных заданий, которые даются руководству театра от Министерства культуры Омской области. Отчет об исполнении распоряжений и объема выполненных государственных заданий отправляется обратно в Министерство культуры Омской области в виде отчетов^[71].

Централизация управления на предприятии очень высокая, что позволяет сконцентрировать власть и решение проблем в руках руководителей^[72].

6) Управление персоналом построено по линейно-штабной системе, которая предполагает жесткую структуру. Эта структура подразумевает формирование отделов, где сотрудники скооперированы по функционалу трудовой деятельности. Каждый отдел подчиняется руководителю предприятия, но и внутри самого отдела предполагается жестка структура иерархии, определяющей цепочку подчинения. При этом каждый отдел имеет своего прямого руководителя, который и осуществляет оперативное управление. Определенные характеристики и черты деятельности какого-либо подразделения соответствуют реализации основной деятельности предприятия. Именно совокупность полномочий и функционального формирования отделов позволяет определять функционал сотрудников^[73].

Директор театра выполняет следующий функционал:

— обеспечивает выполнение государственных заказов и заданий по количественным и качественным показателям;

— обеспечение условий труда, соответствующих законодательным нормам;

— может делегировать свои права и функции другим должностным лицам.

Директор обязан контролировать:

— условия оплаты заработной платы сотрудникам;

— сохранность имущества театра.

Функционал и зона ответственности каждого заместителя директора определяется функционалом возглавляемого им отдела^[74].

Отдельно следует отметить должность художественного руководителя, напрямую работающего с художественной группой театра. Главным требованием к художественному руководителю — это уровень владения основами профессионального мастерства. Именно он оказывает прямое влияние на гражданско-идейные устремления всего творческого коллектива^[75].

Главной задачей художественного руководителя выступает постановка спектаклей и оперативное руководство художественной группой персонала (труппа театра). Помимо этого сопутствующими задачами выступают следующие^[76]:

— обеспечение качества театрального репертуара, особенно художественного, способного удовлетворить потребность зрителя в сценическом и музыкальном искусстве;

— выявление статуса готовности спектакля и принятие решение об их публичном исполнении;

— разработка планов об исполнении репертуара и планов-графиков публичного представления спектаклей^[77].

Художественный руководитель в творческом коллективе является и профессиональным экспертом, поэтому актером он воспринимается как руководитель, обладающий большим авторитетом по сравнению с формальным руководителем. При анализе иерархии художественной группы сотрудников театра, выявлено, что художественный руководитель театра «Арлекин» является неформальным лидером для актеров, но при этом он же является и формальным руководителем артистического коллектива. С точки зрения управления персоналом совпадение статусов формального руководителя и неформального лидера у художественного руководителя производит положительный эффект. Однако существенным минусом в данной ситуации является сложность совмещения организационных и творческих вопросов; а именно, меньше времени уделяется воспитательным функциям руководителя^[78].

Разработанная структура персонала определяет иерархию сотрудников, которая предполагает структурированную цепь карьерного продвижения сотрудников за счет их хорошей и качественной работы.

На предприятии в должностной инструкции оговаривается подчинение по иерархии, соблюдается принцип цепи. Чтобы решить некоторые вопросы, необходимо, чтобы они в письменной форме прошли путь от рядового работника к вышестоящему, а потом вернулись с ответом или распоряжением. Что касается карьерной лестницы, то при наличии опыта работы человека могут взять сразу на должность руководителя. В ином случае необходимо «дослужиться» до повышения, показывая свои компетенции в той или иной сфере^[79].

Однако следует отметить особенность иерархии внутри такой группы персонала, как художественный персонал. Данная категория сотрудников прямо участвует в реализации основной деятельности театра — организация представлений и от них, зачастую, и зависит мнение зрителей (потребителей услуг театра) о самом предприятии. В художественной группе персонала выделяют двух сотрудников — премьер и прима, — которые требуют к себе повышенного внимания к себе, так как считаются ведущими актерами, рассчитывающие на главные роли в представлениях^[80].

2.2. Принципы формирования функций менеджмента

Рассмотрев структурные принципы управления, применительно к управлению БУК Омской области Омский государственный театр куклы, актера, маски «Арлекин» можно говорить о том, что не все в полной мере реализуются. Особенно это видно применительно должности директора, для замещения которой сотрудник театра не только должен показать свои выдающиеся способности, но его кандидатура должна быть одобрена Министерством культуры омской области, что в свою очередь ограничивает возможность замещения данной должности^[81].

Определим реализацию принципов данного процесса:

1) Дисциплина. Качество оказываемых услуг БУК Омской области Омский государственный театр куклы, актера, маски «Арлекин» основывается на оценочном листе, в котором указаны критерии оценки. Это:

- выполнение основных показателей творческо-производственной и хозяйственной деятельности театра^[82]:

- мероприятия, проведенные силами театра;

- число зрителей на мероприятиях, проведённых силами театра;

- выполнение особо важных производственных и творческих заданий в рамках реализации областной программы «Культура Омской области».

Общая оценка труда по итогам работы всего театра предполагает последующую индивидуальную оценку результатов работы каждого работника.

При индивидуальной оценке эффективности труда работников театра применяются показатели, разработанные для каждого работника структурного подразделения.

Оценка качества предоставляемых услуг отражает заботу предприятия о собственном имидже и мнении своих зрителей^[83].

2) Специфика деятельности БУК Омской области Омский государственный театр куклы, актера, маски «Арлекин» предполагает наличие амбиций сотрудников, участвующих в организации представлений, которая направлена на достижение наилучших трудовых результатов каждого сотрудника. Однако учитывая высокие амбиции творческих людей, их потребности и индивидуальность руководство театра не позволяет преобладать частным интересам над общими. Поэтому интересы отдельных работников или групп никогда не ставятся выше интересов всего коллектива театра.

Таким образом, для выполнения плана и реализации стратегии порой необходимо жертвовать личной корыстью и выгодой, чтобы предприятие добилось успеха^[84].

3) В БУК Омской области Омский государственный театр куклы, актера, маски «Арлекин» разработаны системы стимулирования и мотивирования сотрудников. Оплата труда производится пропорционально отработанному времени, что предполагает как полную, так и частичную занятость персонала. Помимо установленной оплаты предусмотрена премиальная часть, которая зависит от оценки качества предоставляемой услуги. Дополнительным стимулированием для актеров театра являются различные награды, которые предусмотрены российским законодательством на государственном либо региональном уровне. Помимо самой награды, актер может получить и денежное вознаграждение^[85].

4) Работа с персоналом направлена на формирование сплоченного коллектива, в котором ценится приверженность делу и активная позиция в продвижении театра. Однако сложность оценки индивидуальных способностей актеров не позволяет создать ситуацию, при которой все бы чувствовали справедливость. Как правило, не все актеры согласны с распределением ролей, что говорит об отсутствии чувства равенства^[86].

Поэтому эффективному руководителю необходимо беспристрастно относиться к своим подчиненным, чтобы не вызывать чувство дискомфорта или розни в коллективе.

5) Сплоченность коллектива также оказывает на общую эффективность предприятия. Поэтому необходимы мероприятия, которые помогли бы сплотить коллектив. Это — корпоративные выезды на природу, организация спортивных соревнований и т.п., которые направлены не только на формирование сплоченности, но и на поддержание корпоративного духа.

Очевидно, что руководители предприятий беспокоятся о психологическом «климате» внутри коллектива. Сплочение – важная составляющая удачной работы команды, поэтому данный принцип является одним из самых нужных и полезных^[87].

Определим особенности реализации принципов конечного результата:

1) «Место по работнику и работник по месту», – правило, которого придерживаются на предприятии. Что касается вещей, то каждому инструменту или приспособлению выделено положенное ему место.

Правило порядка позволяет избежать потраченного на поиски какой-либо вещи времени, что, конечно, положительно сказывается на эффективности производства и продажи^[88].

2) Постоянство состава. Слишком частая смена персонала всегда вредит бизнесу, поэтому театр пытается разными способами поддерживать постоянный кадровый состав^[89].

На предприятии штат меняется не часто, потому что предприятие обеспечивает стабильную заработную плату, но «текучесть кадров» в небольшом количестве имеет место быть.

3) Инициатива. Разного рода активность, деятельность по улучшению качества обслуживания и продукции не только ценится, но и приветствуется, инициатива и творческий подход к работе.

Рядовые сотрудники принимают участие в составлении коллективного договора, также существует профсоюзный комитет и рабочие собрания коллективов. Точка зрения сотрудников – важная составляющая бизнеса, ведь обычным служащим на местах, внутри предприятия, виднее, что можно улучшить, чтобы повысить эффективность производства^[90].

Таким образом, при анализе принципов реализации функций менеджмента, видно что не все возможности задействованы. Так при рассмотрении вовлеченности персонала в производственный процесс можно увидеть, что мотивация рядовых сотрудников недостаточно высокая, так как увеличение собственной ответственности не происходит. К тому же если говорить об артистах театра, то они как люди творческие больше переживают за свое признание, чем за коммерческий успех театра в целом.

Функция планирования, так же реализована не полностью, что связано с определением государственного задания вышестоящим министерством, при этом руководство театра не может корректировать уже выданное задание^[91].

Функции организации в изучаемом театре реализованы достаточно на высоком уровне, так как анализ структуры персонала и организации показывает, что театр справляется с возложенными на него обязательствами для оказания развлекательных и культурных мероприятия на местном уровне.

Функции контроля на изучаемом предприятии также реализованы не полностью. Оперативный контроль, который осуществляется директором и его замом не может привести к внесению изменений в разработанную стратегию развития предприятия. Это напрямую связано с бюрократическими особенностями функционирования российских министерств^[92].

В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности.

Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:

Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств^[93].

Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области^[94].

Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию^[95].

Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками .

Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения эффективности менеджмента^[96].

В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу^[97].

На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению.

Успех деятельности любой организации во многом зависит от ее персонала: от квалификации, дисциплины, качества выполнения поставленных задач. А для того, чтобы побудить работников к достижению стоящих перед компанией целей и задач, служит система мотивации персонала.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процессы активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Существенную роль в системе материального стимулирования играет регулярное премиальное вознаграждение, выплачиваемое за результаты деятельности^[98].

Рассмотрим, каким требованиям должна отвечать система материального стимулирования персонала, для того чтобы быть эффективной.

Прежде всего, она должна побуждать сотрудников театра на достижение конкретных целей деятельности, то есть стимулировать эффективную работу каждого сотрудника^[99].

В большинстве показатели премирования определены только для организации в целом и не ориентируются на отдельные структурные подразделения и должностных лиц (премии и доплаты определенные на федеральным уровне для заслуженных артистов в данном случае не учитываются). Таким образом, невозможно оценить вклад отдельного подразделения или сотрудника^[100].

Совершенствование функции мотивации, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, повлиявшим на экономические результаты деятельности организации. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

В целях повышения эффективности мотивации персонала руководители должны пересмотреть структуру выплат персоналу. Например, должностной оклад, премия за личные результаты работы, премия по результатам работы подразделения.

Также следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Если система материального стимулирования разработана хорошо, то эффект от ее внедрения будет положительным. Для того чтобы функция мотивации была эффективной, материальное стимулирования персонала должно удовлетворять следующим требованиям: побуждать сотрудников администрации на достижение нужных ему результатов (конкретных целей деятельности), то есть стимулировать эффективную работу каждого сотрудника; обеспечивать привлечение на работу высококвалифицированных сотрудников^[101].

Контроль является эффективным, если он нацелен на достижение определенных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен^[102].

В театре используют две формы контроля: финансовый и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом организации достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого отдела театра финансовой отчет по важнейшим экономическим показателям деятельности^[103].

Административный контроль осуществляется в соответствие с результатами показателей, запланированными в текущем бюджете. Функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Так как правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в правильном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В театре предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей^[104].

Конечная цель контроля состоит в том, чтобы решить задачи, которые стоят перед организацией. Чтобы контроль был эффективным, он должен быть интегрирован с другими функциями управления. Контроль будет эффективным только тогда, когда организация достигает желаемых целей и в состоянии определить новые цели^[105].

Необходимо использовать новые технологии контроля. Это единственный способ осуществить централизацию управления организацией. Например, создание компьютерной системы контроля. Это позволит выявить финансовые и информационные потоки в организации, которые в свою очередь определят ее оптимальную структуру^[106].

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д. В театре заключительный контроль выполняет две основные функции: руководители проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реально были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации^[107].

Формулировка миссии является важной частью, ведь миссия - это общая цель, выработка которой означает определение направления движения организации^[108]. Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия^[109]. Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие организации от других ей подобных.

Вывод: Таким образом, в результате рассмотрения основных функций управления в театре можно сделать вывод о том, что наиболее "хромающими" из них являются мотивация, контроль и планирование, чему я и уделила особое внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

Заключение

Подводя итог данной работе можно сделать выводы о том, что формирование и разделение функций менеджмента предопределило разделение и специализация общественного труда, а сами функции управления являются отражением целенаправленной реализации управленческой деятельности, которая является составной частью процесса управления предприятием.

Непосредственно сами функции менеджмента являются определенным видом деятельности, способствующей реализации самого процесса управления. При этом они раскрывают содержание управленческой деятельности.

Функции менеджмента представляют собой своеобразный круговорот действий, основанный на взаимосвязанных функциях, которые можно определить как:

— общие функции управления, присущие любому предприятию;

— конкретные функции управления, отражающие специфику направления деятельности предприятия;

— специальные функции, которые являются неотъемлемой частью конкретных функций, и отражают специфику управленческой деятельности.

Главной особенностью функций менеджмента как важного компонента системы менеджмента любой организации является их объединяющая роль.

Содержание функций менеджмента многогранно и не является только отражение экономического развития предприятия. Так успех предприятия зависит от его человеческих ресурсов, т.е. персонала. Поэтому очень важны и те социальные процессы, которые происходят внутри и вокруг самого предприятия. Т.е. исследование функций менеджмента может быть осуществлено и путем выделения отдельных сторон менеджмента. Все это дает основу для комплексного подхода к анализу сущности, содержания и условий реализации функций менеджмента.

В условиях современного прогресса управленческой следует считать именно такую деятельность, которая основывается на оптимальных и гуманных принципах и значимом опыте и разработках. Причем эти теории не должны оставаться на бумаге, а обязаны систематически внедряться в действующее производство. Именно это позволяет лучшим образом соединить и технический, и управленческий компонент и людей в едином технологическом процессе.

В процесс изучения научной литературы становится ясно, что прин-ципы менеджмента широко применяются в современном производстве, немного модифицировавшись с течение времени.

При анализе управления БУК Омской области Омский государствен-ный театр куклы, актера, маски «Арлекин» выявлено, что не все принципы выполняются в полном объёме, но в большинстве это основывается на осо-бенности государственного управления предприятием.

Применение правил менеджмента является очень эффективным, если уметь вовремя перестроиться и всегда владеть ситуацией. Во многих компаниях успешно применяются данные принципы и позволяют удерживать на рынке многие фирмы.

В заключение отметим, что цели и задачи исследования предпола-гаются достигнутыми и выполненными.

Список использованной литературы

«Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР)» (принят постановлением Госстандарта РФ от 26 декабря 1994 г. N 367)
Антонов М. В. Практические методы эффективного управления в государственном учреждении [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, август 2015 г.). — Краснодар: Новация, 2015. — С. 92-94.
Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 381 с.
Балашов А.П. Основы теории управления: Учебное пособие / А.П.Балашов - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - с.66.
Брайан Трейси. Мотивация; пер. с англ. Елены Ивченко.-2-е изд. –М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.-144 с.
Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. / О.Виханский, А.Наумов. — М., 2014. – 576 с.
Голубков Е.П. Менеджмент. М.: 1993. - с.40.
Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А.Ким — М.: Дашков и К, 2016. - 240 с.
Коротков Э.М. Концепции менеджмента. - М.: Дека, 2014. – 280 с.
Латфиллин Г.Никитин а., Серебреннико С. Теория менеджмента: Учебник для вузов 2-е изд. // СПб.: Питер, 2014. - 464 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. – 164 с.
Основы менеджмента: учебное пособие / сост.: Н.И. Гвоздев, А.Н. Древаль; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 86 с.
Попов Г.Ч. Проблемы теории управления. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2014. – 220 с.
Райченко А.В. Административный менеджмент: Учебник / А.В. Райченко. — Институт экономики и финансов "Университет". - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 416 с.

Балашов А.П. Основы теории управления: Учебное пособие / А.П.Балашов - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015, с. 66 ↑
Райченко А.В. Административный менеджмент: Учебник / А.В. Райченко. — Институт экономики и финансов "Университет". - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, с. 25 ↑
Попов Г.Ч. Проблемы теории управления. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2014, с. 70 ↑
Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. / О.Виханский, А.Наумов. — М., 2014, с. 56 ↑
Голубков Е.П. Менеджмент. М.: 1993, с. 56 ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016, с. 163 ↑
Балашов А.П. Основы теории управления: Учебное пособие / А.П.Балашов - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015, с. 79 ↑
Попов Г.Ч. Проблемы теории управления. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2014, с. 80 ↑
Коротков Э.М. Концепции менеджмента. - М.: Дека, 2014, с. 92 ↑
Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А.Ким — М.: Дашков и К, 2016, с. 170 ↑
Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2014, с. 73 ↑
Голубков Е.П. Менеджмент. М.: 1993, с. 40 ↑
Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А.Ким — М.: Дашков и К, 2016, с. 143 ↑
Балашов А.П. Основы теории управления: Учебное пособие / А.П.Балашов - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015, с. 102 ↑
Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2014, с. 74 ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016, с. 56 ↑
Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А.Ким — М.: Дашков и К, 2016, с. 178 ↑
Основы менеджмента: учебное пособие / сост.: Н.И. Гвоздев, А.Н. Древаль; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011, с. 66 ↑
Балашов А.П. Основы теории управления: Учебное пособие / А.П.Балашов - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015, с. 107 ↑
Голубков Е.П. Менеджмент. М.: 1993, с. 60 ↑
Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2014, с. 70 ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016, с. 30 ↑
Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А.Ким — М.: Дашков и К, 2016, с. 63 ↑
Основы менеджмента: учебное пособие / сост.: Н.И. Гвоздев, А.Н. Древаль; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011, с. 79 ↑
Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. / О.Виханский, А.Наумов. — М., 2014, с. 57 ↑
Латфиллин Г.Никитин а., Серебреннико С. Теория менеджмента: Учебник для вузов 2-е изд. // СПб.: Питер, 2014, с. 105 ↑
Голубков Е.П. Менеджмент. М.: 1993, с. 61 ↑
Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А.Ким — М.: Дашков и К, 2016, с. 63, с. 65 ↑
Латфиллин Г.Никитин а., Серебреннико С. Теория менеджмента: Учебник для вузов 2-е изд. // СПб.: Питер, 2014, с. 100 ↑
Антонов М. В. Практические методы эффективного управления в государственном учреждении [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, август 2015 г.). — Краснодар: Новация, 2015. — С. 92 ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016, с. 82 ↑
«Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР)» (принят постановлением Госстандарта РФ от 26 декабря 1994 г. N 367) ↑
Коротков Э.М. Концепции менеджмента. - М.: Дека, 2014, с. 18 ↑
«Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР)» (принят постановлением Госстандарта РФ от 26 декабря 1994 г. N 367) ↑
Латфиллин Г.Никитин а., Серебреннико С. Теория менеджмента: Учебник для вузов 2-е изд. // СПб.: Питер, 2014, с. 45 ↑
Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2014, с. 56 ↑
Коротков Э.М. Концепции менеджмента. - М.: Дека, 2014, с. 44 ↑
Антонов М. В. Практические методы эффективного управления в государственном учреждении [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, август 2015 г.). — Краснодар: Новация, 2015. — С. 92 ↑
Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2014, с. 69 ↑
Балашов А.П. Основы теории управления: Учебное пособие / А.П.Балашов - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015, с. 30 ↑
Голубков Е.П. Менеджмент. М.: 1993, с. 501 ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016, с. 69 ↑
Коротков Э.М. Концепции менеджмента. - М.: Дека, 2014, с. 241 ↑
Голубков Е.П. Менеджмент. М.: 1993, с. 43 ↑
Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А.Ким — М.: Дашков и К, 2016, с. 45 ↑
Коротков Э.М. Концепции менеджмента. - М.: Дека, 2014, с. 59 ↑
Балашов А.П. Основы теории управления: Учебное пособие / А.П.Балашов - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015, с. 32 ↑
Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А.Ким — М.: Дашков и К, 2016, с. 42 ↑
Латфиллин Г.Никитин а., Серебреннико С. Теория менеджмента: Учебник для вузов 2-е изд. // СПб.: Питер, 2014, с. 89 ↑
Голубков Е.П. Менеджмент. М.: 1993, с. 38 ↑
Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2014, с. 71 ↑
Латфиллин Г.Никитин а., Серебреннико С. Теория менеджмента: Учебник для вузов 2-е изд. // СПб.: Питер, 2014, с. 201 ↑
Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А.Ким — М.: Дашков и К, 2016, с. 110 ↑
Балашов А.П. Основы теории управления: Учебное пособие / А.П.Балашов - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015, с. 42 ↑
Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. / О.Виханский, А.Наумов. — М., 2014, с. 32 ↑
Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А.Ким — М.: Дашков и К, 2016, с. 30 ↑
Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А.Ким — М.: Дашков и К, 2016, с. 63, с. 98 ↑
Латфиллин Г.Никитин а., Серебреннико С. Теория менеджмента: Учебник для вузов 2-е изд. // СПб.: Питер, 2014, с. 42 ↑
Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А.Ким — М.: Дашков и К, 2016, с. 63, с. 100 ↑
«Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР)» (принят постановлением Госстандарта РФ от 26 декабря 1994 г. N 367) ↑
Антонов М. В. Практические методы эффективного управления в государственном учреждении [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, август 2015 г.). — Краснодар: Новация, 2015. — С. 93 ↑
Брайан Трейси. Мотивация; пер. с англ. Елены Ивченко.-2-е изд. –М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015, с. 30 ↑
Брайан Трейси. Мотивация; пер. с англ. Елены Ивченко.-2-е изд. –М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015, с. 31 ↑
Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А.Ким — М.: Дашков и К, 2016, с. 63, с. 102 ↑
Латфиллин Г.Никитин а., Серебреннико С. Теория менеджмента: Учебник для вузов 2-е изд. // СПб.: Питер, 2014, с. 77 ↑
Основы менеджмента: учебное пособие / сост.: Н.И. Гвоздев, А.Н. Древаль; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011, с. 90 ↑
Латфиллин Г.Никитин а., Серебреннико С. Теория менеджмента: Учебник для вузов 2-е изд. // СПб.: Питер, 2014, с. 78 ↑
Балашов А.П. Основы теории управления: Учебное пособие / А.П.Балашов - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015, с. 44 ↑
Брайан Трейси. Мотивация; пер. с англ. Елены Ивченко.-2-е изд. –М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015, с. 56 ↑
Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2014, с. 113 ↑
Антонов М. В. Практические методы эффективного управления в государственном учреждении [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, август 2015 г.). — Краснодар: Новация, 2015. — С. 94 ↑
Латфиллин Г.Никитин а., Серебреннико С. Теория менеджмента: Учебник для вузов 2-е изд. // СПб.: Питер, 2014, с. 22 ↑
Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2014, с. 79 ↑
Латфиллин Г.Никитин а., Серебреннико С. Теория менеджмента: Учебник для вузов 2-е изд. // СПб.: Питер, 2014, с. 114 ↑
Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А.Ким — М.: Дашков и К, 2016, с. 63, с. 110 ↑
Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. / О.Виханский, А.Наумов. — М., 2014, с. 82 ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016, с. 56 ↑
Антонов М. В. Практические методы эффективного управления в государственном учреждении [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, август 2015 г.). — Краснодар: Новация, 2015, С. 94 ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016, с. 32 ↑
Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2014, с. 32 ↑
Голубков Е.П. Менеджмент. М.: 1993, с. 48 ↑
Латфиллин Г.Никитин а., Серебреннико С. Теория менеджмента: Учебник для вузов 2-е изд. // СПб.: Питер, 2014, с. 16 ↑
Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А.Ким — М.: Дашков и К, 2016, с. 63, с. 112 ↑
Латфиллин Г.Никитин а., Серебреннико С. Теория менеджмента: Учебник для вузов 2-е изд. // СПб.: Питер, 2014, с. 17 ↑
Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А.Ким — М.: Дашков и К, 2016, с. 20 ↑
Райченко А.В. Административный менеджмент: Учебник / А.В. Райченко. — Институт экономики и финансов "Университет". - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, с. 38 ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016, с. 86 ↑
Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. / О.Виханский, А.Наумов. — М., 2014, с. 134 ↑
Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А.Ким — М.: Дашков и К, 2016, с. 91 ↑
Латфиллин Г.Никитин а., Серебреннико С. Теория менеджмента: Учебник для вузов 2-е изд. // СПб.: Питер, 2014, с. 114 ↑
Балашов А.П. Основы теории управления: Учебное пособие / А.П.Балашов - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015, с. 57 ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016, с. 67 ↑
Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. / О.Виханский, А.Наумов. — М., 2014, с. 81 ↑
Попов Г.Ч. Проблемы теории управления. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2014, с. 63 ↑
Основы менеджмента: учебное пособие / сост.: Н.И. Гвоздев, А.Н. Древаль; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011, с. 39 ↑
Попов Г.Ч. Проблемы теории управления. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2014, с. 61 ↑
Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А.Ким — М.: Дашков и К, 2016, с. 63, с. 120 ↑
Балашов А.П. Основы теории управления: Учебное пособие / А.П.Балашов - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015, с. 32 ↑
Брайан Трейси. Мотивация; пер. с англ. Елены Ивченко.-2-е изд. –М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015, с. 49 ↑
Латфиллин Г.Никитин а., Серебреннико С. Теория менеджмента: Учебник для вузов 2-е изд. // СПб.: Питер, 2014, с. 86 ↑
Антонов М. В. Практические методы эффективного управления в государственном учреждении [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, август 2015 г.). — Краснодар: Новация, 2015. — С. 94 ↑
Коротков Э.М. Концепции менеджмента. - М.: Дека, 2014, с. 105 ↑
Брайан Трейси. Мотивация; пер. с англ. Елены Ивченко.-2-е изд. –М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015, с. 86 ↑
Латфиллин Г.Никитин а., Серебреннико С. Теория менеджмента: Учебник для вузов 2-е изд. // СПб.: Питер, 2014, с. 88 ↑
Голубков Е.П. Менеджмент. М.: 1993, с. 38 ↑
Брайан Трейси. Мотивация; пер. с англ. Елены Ивченко.-2-е изд. –М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015, с. 56 ↑
Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2014, с. 32 ↑
Коротков Э.М. Концепции менеджмента. - М.: Дека, 2014, с. 80 ↑
Антонов М. В. Практические методы эффективного управления в государственном учреждении [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, август 2015 г.). — Краснодар: Новация, 2015. — С. 95 ↑