Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Сущность, теории, модели и методы исследования мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент – современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент», по сути, является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами.

Менеджмент это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Цель исследования – рассмотреть основные функции системы менеджмента предприятия.

Объект исследования – АО «СтройЭн». Проект исследования – система менеджмента компании (в частности, система мотивации).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие и классификация функций управления;

- определить сущность, теории, модели и методы исследования мотивации;

- представить краткую характеристику АО «СтройЭн», количественный и качественный состав персонала;

- провести оценку и анализ действующей системы мотивации труда персонала АО «СтройЭн»;

- разработать предложения по совершенствованию системы мотивации труда персонала АО «СтройЭн».

Структура исследования состоит из введения, двух глав, списка используемой литературы и приложений.

1 Теоретические аспекты основных функций в системе менеджмента

1.1 Понятие и классификация функций управления

Процесс управления в любой организации - это реализация функций, которые должен выполнять каждый руководитель. Поэтому функции менеджмента рассматриваются как составная часть этого процесса.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. В литературе встречается достаточно много подходов к классификации данных функций. Впервые функции менеджмента были сформулированы Фредериком Тейлором. По его мнению, следует выделить функции: выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов[1].

Развитие идей Ф. Тейлора было продолжено и французским инженером Анри Файолем. Он выделил функции, которые и сейчас лежат в основе науки менеджмента - это планирование, организация, мотивация и контроль.

Также профессором А. В. Тихомировой был предложен современный подход к классификации данных функций в связи, с чем первой функцией считалась функция целеполагания (стратегополагания), функция планирования была расширена регулированием, организации - координацией, мотивации - стимулированием, контроля - оценкой и также добавлена функция гуманизации (корпоративность). В трудах Г.Я. Гольштейна и О.С. Виханского отдельно были выделены функции учета и анализа, а также обратной связи[2].

В таблице 1 приведен сравнительный анализ классификации функций разными авторами.

Таблица 1 – Сравнительный анализ классификации функций разными авторами

Как видно из приведенной выше таблицы, большинство авторов выделяют следующие функции: планирование, организация, мотивация, контроль.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга[3]. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит» менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивации и организации)[4]. Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Для осуществления взаимосвязи между функциями необходимо наличие связующей функции - коммуникации.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловыми значениями между двумя и более людьми. Информация в процессе коммуникации передается для того, чтобы руководители могли принимать необходимые решения и для того, чтобы они могли выполняться. Планы нельзя выполнить, если они неизвестны людям, которые должны их выполнять[5].

Функцию коммуникации можно рассматривать как связующий процесс, ведущий к принятию управленческого решения.

Принятие решений - это результирующая функция управленческого процесса.

На наш взгляд наиболее оптимальным является следующий подход к классификациям функций управления (рисунок 1).

Рисунок 1 – Классификация функций управления

Процесс коммуникации является основной связующей частью в информационной системе управления предприятием[6].

Также для успешной работы организации руководитель должен постоянно делать правильный выбор из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это и есть решение. Принятие решения - выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Основным требованием для принятия эффективного решения является наличие адекватной и точной информации.

Более подробно остановимся на мотивации.

1.2 Сущность, теории, модели и методы исследования мотивации

Мотивация труда является внутренним побуждением к конкретному трудовому поведению, которое ограничено физическими и умственными способностями людей[7]. Данное определение мотивации следует уточнить.

1. Побуждение реализуется при воздействии конкретных стимулов и мотивов на объект мотивации. Основой стимулов и мотивов осознанной деятельности являются потребности, которые связаны с трудовой деятельностью.

2. Мотивация имеет конкретные цели:

- достижение конкретных целей учреждения;

- достижение целей самого сотрудника в процессе труда.

Задачи системы мотивации персонала представим на рисунке 2.

Задачи системы мотивации

Ориентировать работников на решение стратегических задач

Стимулировать эффективную и производительную работу каждого сотрудника

Привлекать в компанию квалифицированных специалистов и закреплять уже работающих профессионалов

Стимулировать профессиональное развитие и рост квалификации сотрудников

Обеспечивать лояльность сотрудников на всех уровнях и стабильность кадрового состава компании

Оптимизировать расходы на персонал

Рисунок 2 – Задачи системы мотивации

Сущность мотивационного процесса осуществляется через присущие ему функции (рисунок 3).

Рисунок 3 – Функции мотивационного процесса

В соответствии с рисунком 3, к функциям мотивационного процесса следует относить:

- регулятивная, которая блокирует одни действия и разрешает прочие;

- объяснительно обосновывающая, которая аргументирует целесообразность поведения субъекта.

- коммуникативная, которая объясняет прогнозирующее общение в сфере труда;

- корректирующая, как механизм уточнения старых и создания новых норм, идеалов, ценностных ориентаций;

- социализации, с помощью осознания собственной социальной роли[8].

Научное объяснение механизма осуществления данных функций в процессе мотивации реализуется, исходя из той или другой научной теории мотивации работы.

Обзор и анализ работ отечественных и зарубежных теоретиков менеджмента показали, что большинство авторов исследуют мотивацию персонала через призму мотивационных теорий.

Теории мотивации – представляют собой совокупность положений, принципов, законов, закономерностей, которые отображают содержание и анализ потребностей человека, процесс стимулирования, условия обеспечения эффективного мотивирования и установление обоснованных вознаграждений с целью достижения ожидаемых результатов.

Анализ различных источников позволяет определить, что существуют две основные группы теорий мотивации - содержательные и процессные. В содержательных теориях акцент делается на содержании мотивов и мотивационных систем, а в процессуальных – на связях мотивов с различными факторами, имеющими значение для формирования необходимого уровня мотивации или оказывающими на нее определенное влияние.

Согласно мнению Поварича И.П., все теории мотивации можно поделить на ранние теории (экономические подходы к мотивации, мотивационные теории З. Фрейда и неофрейдистов) и современные теории (теории потребностей, познавательные теории, теории подкрепления, теории мотивации социального изучения). [9]

В таблице приложения А, представим современные теории мотивации. Общим для содержательных теорий мотивации является наличие общего признака, который побуждает человека к действию. Данным признаком выступает наличие потребности или нужды, принявшей специфическую форму согласно культурному уровню и личностью индивида. Потребность, выступая внутренней причиной активности личности, превалирует в мотивах и мотивации деятельности.

Американским экономистом Т. Веблен была выявлена необходимость заработка, как средства к существованию как мощный стимул, а «потребность в поддержании существования и увеличении материальных благ» - как мотив рабочего класса. В этом заключается важное отличие в подходе Веблена к рассматриваемым понятиям от позиции Тейлора, который рассматривает стимул (необходимость зарабатывать) – условие, созданное внешней средой, и мотив (потребность в увеличении материальных благ) – внутренний позыв человека. [10]

Средства удовлетворения потребностей рассматриваются условно, привязав их к одной группе потребностей. Так, эффективный труд работника позволяет достичь положительного результата, проявляемый в виде оплаты труда.

Для человека это материальная мотивация, которая позволяет ему удовлетворять доминирующие потребности. На практике данное средство (заработная плата) удовлетворяет несколько групп потребностей человека, среди которых, существование, безопасность, принадлежность к коллективу, самоутверждение и самовыражение.

Материальная мотивация имеет первостепенную роль в трудовом процессе и побуждает человека выбирать тот тип поведения, приводящий его к желаемому результату и удовлетворению потребностей.

Процессуальные теории мотивации совмещают поведение людей с их восприятием конкретной ситуации и ожиданиями от возможных последствий выбранного поведения. Известны три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Дж. Адамса и комплексная теория или модель Портера-Лоулера.

В соответствии с данными теориями, мотивационный эффект определен не потребностями, а мыслительным процессом, при помощи которого работник может сопоставить действительность выполнения задачи и уровень вознаграждения за результат (В. Врум) или справедливость вознаграждения по отношению к другим работникам (Дж.С. Адамс). Данная теория базируется на утверждении о том, что работник, при выполнении работы, поставленной перед ним, знает, что за свои усилия есть вероятность получения вознаграждения. [11]

Теория ожидания изучает следующие взаимосвязи: затраты труда - результаты труда, результаты труда – вознаграждение, вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением, его субъективная ценность для индивидуума. Люди имеют надежду на то, что их усилия будут способствовать осуществлению запланированного результата, а достигнутый результат – к вознаграждению, и что вознаграждение будет для них ценным и желанным. В противном случае мотивация работников начинает терять свою ценность.

Также, немаловажным аспектом выступает наличие связей между усилиями работника и качеством им выполнения работы. Данная связь находится в зависимости от ряда факторов, среди которых выделенные ресурсы, четкость и ясность поставленной задачи перед работником, способность и возможность работника выполнить определенный вид работы. Однако, работник должен быть уверен в наличии существования связи между качеством выполняемой работы и результатом труда.

Одной из наиболее известных процессуальных теорий мотивации выступает модель Л. Портера и Э. Лоулера, которая была разработана в 1968 году. Данная модель содержит элементы теории ожиданий В. Врума, а также элементы теории справедливости Дж. С. Адамса. М. Альберт, М. Мескон и Ф. Хедоури отмечают, что одним из важнейших выводов Л.Портера и Э.Лоулера является утверждение о зависимости удовлетворения работника от результата труда, однако, при этом, считают, что такой вывод противоположен мнению большинства менеджеров, которые считают, что только удовлетворение способствует результативности труда. [12]

Представленные теории мотивации выступают основой для выработки мотивационных моделей, как совокупности подходов и практических мер, которые базируются на определенных предположениях и взглядах.

Различают экономические, социально-психологические методы мотивации и метод согласования интересов:

Таблица 2 - Экономические методы мотивации[13]

Прямые

Косвенные

Премии (выплаты)

Содействие получению премии

Основная заработная плата

Сокращенный рабочий день

Дополнительная заработная плата

Удлиненный отпуск

Неявная заработная плата (льготы)

Гибкий рабочий график

Участие в прибылях (бонусы)

Отгулы

Премии

К наиболее важным мотивационным моделям, отнесем следующие:

  • Традиционная модель – базируется на понимании природы человека, которому труд отвратителен. Основное количество работников считают, что сумма вознаграждения стоит на первом месте, чем результат работы, которую они выполняют.
  • Модель человеческих отношений – базируется на утверждении, что необходимость быть полезным и признаваемым группой для работника важнее, чем сумма вознаграждения.
  • Модель человеческих ресурсов – базируется на мнении, что основное количество работников относятся к труду творчески и готовы самосовершенствоваться в нем в большей степени, чем это необходимо, исходя из условий производства. Данная модель не игнорирует денежной мотивацию, признавая важность и других мотивов.

Социально - психологические методы мотивации представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Социально-психологические методы мотивации[14]

Группа

Характеристика

Моральные

- Личное признание (персональное поздравление, право подписи, презентация руководству);

- Публичное признание (доска почета, грамоты, отличия, стажировка, туристические путевки)

Синтетические

Продвижение по должности

Организационные

Консультации, делегирование полномочий, участие в делах предприятия, обогащение работы.

К одному из первых и наиболее распространенных методов, следует отнести метод наказания и поощрения - политика «кнута и пряника». Данный метод применяется с целью достижения желаемых результатов и существует долгое время при административно-командной системе. Эффективность данного метода актуальна в случае повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, при невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания. Со временем, данный метод трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов. [15]

Бесспорно, что методы достижения эффективной мотивации к труду разнообразны и в первую очередь зависят от человеческих потребности, норм и ценностей. В связи с этим прежде, чем перейти к последующим исследованиям необходимо ясно представлять структуру мотивационных потребностей.

2 Анализ системы мотивации труда персонала АО «СтройЭн»

2.1 Краткая характеристика АО «СтройЭн». Количественный и качественный состав персонала

АО «СтройЭн» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании устава общества и действующего законодательства Российской Федерации. Срок деятельности организации не ограничен.

Место нахождения Общества: 173003, Россия, г. Великий Новгород, ул. Большая Санкт-Петербургская, 82а/1.

Основной целью АО «СтройЭн» является извлечение прибыли посредством хозяйственной деятельности.

Основными задачами АО «СтройЭн» являются:

  • обеспечение правильной технической эксплуатации и сохранности жилищного фонда муниципалитета, проведение его текущего профилактического и капитального ремонта, благоустройства дворовых территорий;
  • ремонт и эксплуатация водопроводных, тепловых и канализационных сетей;
  • выработка и снабжение тепловой энергией;
  • выполнение договоров по обслуживанию жилищного фонда, жилищно-строительных кооперативов, предприятий, организаций различных ведомств;
  • выполнение работы (создание услуг, продажа сантехнических товаров) по заказам граждан, государственных, кооперативных и других организаций с использованием свободных от выполнения основной деятельности ресурсов.

Основные виды деятельности АО «СтройЭн»:

  • строительство и ремонт жилых и нежилых помещений;
  • управление жилым фондом;
  • эксплуатация и ремонт внутренних систем электро-, тепло- водоснабжения и водоотведения, систем наружного освещения, жилищного фонда и нежилых помещений;
  • предоставление информационных и консультационных услуг.

Организационная структура АО «СтройЭн» представлена на рисунке 4.

Генеральный директор

АО «СтройЭн»

Планово-экономический отдел

Производственный отдел

Менеджер по персоналу

Главный экономист

Главный бухгалтер

Главный инженер

Бухгалтер-материалист

Сметчики

Начальники участков

Техники по жилищному фонду

Рисунок 4 - Организационная структура предприятия АО «СтройЭн»

Организационная структура на предприятия является линейно-функциональной. Применяя линейно-функциональную структуру, организация обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения.

АО «СтройЭн» возглавляет директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности решением учредителей предприятия, который несет персональную ответственность за выполнение возложенных на организация задач и функций.

Директору непосредственно подчиняются главный инженер, главный бухгалтер, главный экономист, инспектор отдела кадров, инженера по работе с населением, специалист по предоставлению субсидий.

Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки. В таблице 4 приведены слабые и сильные стороны используемой линейной организационной структуры АО «СтройЭн».

Таблица 4 – Сильные и слабые стороны организационной структуры АО «СтройЭн»[16]

Сильные стороны

Слабые стороны

Относительная простота подбора руководителей каждого из уровня руководителей

Разобщенность горизонтальных связей в производственных системах

Оперативность принятия и реализация управленческих решений

Отсутствие функции контроля на предприятии

Относительная простота реализации функций управления

Не полное информирование начальника производства о сбыте продукции и о наличии денежных средств

Возможность излишней жесткости в управлении

Ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства

В числе недостатков линейного построения организации – негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

Организационная структура управления АО «СтройЭн» характеризуется:

- четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

- высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

- наличием стандартов и правил;

- осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Для всесторонней оценки эффективности торговой деятельности используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и др.

По данным балансов предприятия за 2016-2018 годы можно проанализировать основные показатели деятельности предприятия за три отчетных года.

Экономические показатели деятельности предприятия за 2016–2018 гг. приведены в таблице 5.

Как показывают данные таблицы 5, валовая прибыль за исследуемый период увеличилась практически втрое, что в целом отражает общую картину темпов роста всех показателей предприятия за исследуемый период, что говорит о хорошем управлении прибылью.

Таблица 5 – Экономические показатели деятельности предприятия АО «СтройЭн» за 2016 – 2018 гг., тыс. руб.[17]

Показатель

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Отклонение

2016 г./ 2018 г.

Себестоимость проданных товаров

151516

242560

349301

197785

Выручка (нетто) от реализации услуг

203929

333565

486205

282276

Прибыль до налогообложения

20670

38030

42101

21431

Прибыль от продаж

17082

42012

62481

45399

Прибыль от обычной деятельности

14747

25058

20704

5957

Валовая прибыль

52413

91005

136904

84491

Графически, данную динамику представим в виде рисунка 5.

Рисунок 5 - Динамика экономических показателей деятельности предприятия АО «СтройЭн» за 2016 – 2018 гг., тыс.руб.

Экономические показатели отражают хороший темп роста предприятия, даже при том, что себестоимость продукции тоже растет.

По анализу отчета о прибылях и убытках видно, что выучка (нетто) от продажи товаров (продукции, работ, услуг) в 2016 г. составила 203929 тыс. руб. и к 2018 году увеличилась до 486205 тыс. руб., что является положительным моментом и обусловлено ростом объемов продаж продукции. Себестоимость проданных товаров в 2016 году составила 151316 тыс. руб. и к 2018 году увеличилась до 349301 тыс. руб. Рост себестоимости является отрицательным фактором, но так как темп роста выручки превышает темп роста себестоимости (2,384 > 2,308), то является оправданным.

Валовая прибыль имеет тенденцию к увеличению, это положительный момент работы предприятия.

Чистая прибыль в 2016 г. составила 13885 тыс. руб. и возросла к 2018 г. до 20704 тыс. руб.

Отсюда можно сделать вывод – предприятие работает эффективно, так как получает прибыль, и в дальнейшем выполняет свои функции.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности. Оценка рентабельности хозяйственной деятельности предприятия представлена в Приложении Б.

Общая рентабельность, в 2018 г. составила 8,7% или один рубль выручки от продаж генерирует 0,087 руб. прибыли до налогообложения. В динамике показатель снизился на 1,5%.

Рентабельность издержек в 2018 г. составила 39,2%. По сравнению с 2016 г. коэффициент увеличился на 4,6%, или рубль себестоимости генерирует предприятию в 2018 г. больше валовой прибыли на 0,046 руб. Положительная тенденция.

В 2018 г. рентабельность продаж составила 12,9%. В динамике произошло увеличение показателя на 4,5%, или выручка от реализации приносит на 0,045 руб. больше прибыли от продаж. Положительная тенденция.

Оценку рентабельности использования капитала (активов) предприятия проведем в Приложении В.

Экономическая рентабельность в 2018 г. составила 6,2%. По сравнению с 2016 г. финансовый капитал приносит прибыли до налогообложения больше на 0,021 руб., то есть, в динамике наблюдается стабильность эффективности работы предприятия.

Коэффициент самоокупаемости предприятия показывает, сколько 1 рубль себестоимости генерирует выручки от продаж. В 2018 г. он равен 1,392, увеличился на 0,046.

Основной капитал в 2018 г. сформировал прибыли до налогообложения в размере 0,096 рубля. По сравнению с 2016 г. фонд рентабельность увеличилась на 0,041 руб. или на 4,1%. Основные средства работают эффективно.

Валюта баланса растет в течение всего исследуемого периода. В 2016 году она составила 501076 тыс. руб. и увеличилась в 2018 году до 681390 тыс. руб. Это является положительным моментом, так как валюта баланса, характеризующая денежный и производительный капитал, должна иметь повышательную тенденцию, что обеспечивает рост имущественного потенциала предприятия и увеличения финансовых результатов.

Соотношение вне оборотных активов и оборотных активов имеет следующий вид: в 2016 году – 75,5% / 24,5%, 2017 – 68,8% / 31,2%, 2018 – 64,6% / 35,4%.

Таким образом, на исследуемом предприятии решающей частью имущества являются вне оборотные активы, что является положительным моментом, так как темпы роста текущих активов не успевают за темпами роста оборотных активов, что не позволяет наращивать физические объемы производства.

В составе вне оборотных активов большую долю занимают основные средства. Их доля имеет тенденцию к снижению. В 2016 – 51,4%, 2017 – 47,4%, 2018 – 47,4%.

Оборотные активы на исследуемом предприятии составляют почти половину валюты баланса. В 2016 – 24,5%, 2017 – 31,2%, 2018 – 35,4%, но наблюдается тенденция к стабильности.

А также краткосрочная дебиторская задолженность имеет тенденцию к снижению. Долгосрочная дебиторская задолженность практически отсутствует.

Таким образом, на исследуемом предприятии наблюдается преобладание собственного капитала, что является положительным моментом, так как темпы роста собственного капитала должны обгонять темпы роста заемного капитала.

Далее проведем анализ кадрового состава предприятия.

Анализ динамики персонала АО «СтройЭн» проведем с учетом данных таблицы 6.

Таблица 6 - Состав и структура персонала АО «СтройЭн» [18]

Категория персонала

Год

Отклонение

2016 год

2017 год

2018 год

2017 г./2016 г.

2018 г./

2017 г.

Чел.

Уд.вес, %

Чел.

Уд.вес, %

Чел.

Уд.вес, %

+/-

%

+/-

%

Административные работники

16

59,26

16

61,54

16

69,57

0

100

0

100

Специалисты

11

40,74

10

38,46

7

30,43

-1

90,91

-3

70

Итого

27

100,00

26

100,00

23

100,00

-1

96,30

-3

88,46

Графически, данные представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Анализ категорий персонала АО «СтройЭн» за 2016-2018 гг.

Общая численность персонала АО «СтройЭн» в 2018 году составила 23 человека, что ниже показателя за 2017 года на 3 человека. Данный факт вызван снижением количества персонала в категории «специалисты».

На предприятии выделяют две категории персонала: административные работники, общая численность данной категории в 2018 году составила 16 человек.

Данная структура является неизменной на протяжении трех анализируемых периодов. Вторая категория – это «специалисты», общая численность данной категории в 2018 году составила 7 человек, что ниже показателя за 2017 год на 3 человека.

Наблюдается постоянство в наличии руководителей.

Структура персонала на протяжении всего исследуемого периода практически не изменилась.

Основную долю в структуре персонала занимают руководители, их удельный вес составляет 69,57 % на конец исследуемого периода, а наименьшая доля принадлежит категории «специалисты» - 30,43 %.

Далее, проведем анализ персонала АО «СтройЭн» по половому признаку.

Рисунок 7 - Возрастная структура персонала АО «СтройЭн»

Так, к концу 2018 года, в компании работало 8 женщин, что составляет 35 % от общего количества персонала предприятия и 15 мужчин – что составляет 65 %.

Возрастная структура персонала АО «СтройЭн» представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Возрастная структура персонала АО «СтройЭн»

Возраст персонала компании распределился следующим образом: 18-24 года – 5 чел., или 22 %;25-30 лет – 6 чел., или 26 %; 30-40 лет – 7 чел., или 30 %;40-45 лет – 2 чел., или 9 %;старше 50 лет – 3 чел., или 13 %.

Таким образом, основной персонал АО «СтройЭн» составляют лица в возрасте от 30 до 40 лет. Такая структура персонала является наиболее оптимальной.

Далее, проанализируем структуру персонала АО «СтройЭн» по уровню образования.

Образовательная структура представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Образовательная структура персонала АО «СтройЭн»

В структуре персонала предприятия есть лица с высшим образованием, незаконченным высшим образованием и средним специальным образованием.

Высшее образование имеют 20 чел., или 86,96 %.

Незаконченное высшее образование имеют 1 чел., или 4,35 %, а среднее специальное образование – 2 чел., или 8,70 %. Таким образом, можно сделать вывод о достаточно высоком уровне образования персонала АО «СтройЭн».

Далее, проанализируем структуру персонала АО «СтройЭн» по стажу работы, которая представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Структура персонала АО «СтройЭн» по стажу работы

Как видно из рисунка 10, большая часть персонала АО «СтройЭн» обладает достаточным опытом работы в этой сфере: до 5 лет стажа имеют 7 чел., или 30,43 %; от 5 до 10 лет – 8 чел., или 34,78 %; от 10 до 15 лет – 3 чел., или 13,04 %; свыше 15 лет – 5 чел., или 21,73 %.

Далее проанализируем движение кадров на предприятии. Данные сведем в таблицах 7 и 8.

Таблица 7 - Количество принятых и уволенных работников по категориям[19]

Категория

работников

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Принято

Уволено

Принято

Уволено

Принято

Уволено

Руководители

0

0

1

1

0

2

Специалисты

1

3

1

2

1

4

ВСЕГО:

1

3

2

3

3

6

Таким образом, видно, что основное движение кадров в 2018 году произошло в категории специалисты.

Таблица 8 - Движение кадров, %[20]

Текучесть кадров

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Коэффициент оборота по приему

25

11,11

13,64

Коэффициент оборота по увольнению

18,75

5,56

9,09

Коэффициент постоянства кадров

81,25

94,44

90,91

Коэффициент текучести кадров

11,11

11,54

26,09

Коэффициент оборота по приему в 2018 году составил 13,64 % и снизился по сравнению с 2016 годом на 11,36 %. По итогам 2018 года значение коэффициента текучести кадров увеличилось и составило 26,09 %.

С целью выявления причин текучести кадров, в рамках данного исследования была разработана анкета для уволенных сотрудников предприятия и проведен опрос.

Результаты, проведенного анкетирования сведены в таблице 9.

Таблица 9 - Фактические мотивы увольнения сотрудников[21]

Причины увольнения

2016 год

2017 год

2018 год

Отклонение, 2018/2017 гг., чел

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

По собственному желанию

2

66,67

1

33,33

2

33,33

1

Окончание срока трудового договора

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

Военная служба

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

Непрохождение аттестации

0

0,00

0

0,00

2

33,33

2

Выход на пенсию

1

33,33

0

0,00

0

0,00

0

Нарушение трудовой дисциплины, в т.ч.

0

0,00

2

66,67

2

33,33

0

- невыполнение должностных обязанностей

0

0,00

1

33,33

0

0,00

-1

- прогулы

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

- нарушение дисциплины и режима труда

0

0,00

1

33,33

2

33,33

1

Сокращение штата

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

Всего

3

100,00

3

100,00

6

100,00

3

Основываясь на представленных данных, сделаем следующие выводы:

  • в АО «СтройЭн» отмечается тенденция к росту уволенных сотрудников. Так, в 2016 году уволилось 3 человека, а в 2018 году, уволенных на предприятии было в два раза больше, т.е. 6 человек. Данная тенденция говорит о неэффективности менеджмента персонала предприятия в целом;
  • среди наибольшей доли уволенных, в 2016 ходу занимали уволенные по собственному желанию - 66,67 %, в 2017 году, преобладающий удельный вес отводилось уволенным за нарушение трудовой дисциплины – 66,67 %, а в 2018 году - наибольший удельный вес составил 33,33 % - по причине непрохождения аттестации, 33,33 % - за нарушение трудовой дисциплины, и, 33,33 % - по собственному желанию, мотивом чего, выступает низкий уровень заработной платы, наличие конфликтных ситуаций в коллективе и плохие условия труда.

2.2 Оценка и анализ действующей системы мотивации труда персонала АО «СтройЭн»

На первом этапе анализа системы мотивации персонала предприятия, проведем анализ должностных обязательств персонала, т.к. работа сама по себе ее объем, как правило, является мотивационным или демотивационным фактором для работников.

Обязанности, возложенные на персонал АО «СтройЭн», представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Стимулы, применяемы к персоналу АО «СтройЭн» [22]

Стимулы

Наименование должности

Генеральный директор

Бухгалтерия и экономический отдел

Производственный отдел

Жилищный фонд

Участки

Менеджер по персоналу

1

2

3

4

5

6

7

Вознаграждение и материальные стимулы

Заработная плата

Оклад

Оклад

Оклад

Оклад

Оклад

Оклад

Премии, бонусы

-

+

+

+

+

-

Стимулы, требующие расходов предприятия

Льготная сумма на товары и услуги общества

+

+

+

+

+

+

Оплата проездного

-

-

+

+

-

-

Обеспечение спецодеждой

-

-

-

-

+

-

Медицинская страховка

+

+

+

+

+

+

Организация обучения

+

+

+

+

+

+

Улучшение условий труда (кондиционер, шумоизоляция)

+

+

+

+

+

+

Лотереи, акции, розыгрыши

-

-

+

+

+

+

Бесплатная вода в отделах

+

+

+

+

+

+

Организация «выходного дня» (выезд на природу, групповые поездки на различные мероприятия)

+

+

+

+

+

+

Организация корпоративных мероприятий

+

+

+

+

+

+

Морально-психологические стимулы

Звание «лучший работник месяца»

-

-

+

-

+

-

Поздравления с важными датами (день рождения и т.п.)

+

+

+

+

+

+

Таким образом, у каждого сотрудника есть свои обязанности, но при этом все сотрудники обладают необходимыми знаниями для того, чтобы заменить того или иного работника (в случае отпуска, перерыва, больничного и т.п.). Такая взаимозаменяемость, является положительным фактором, т.к. способствует обеспечению бесперебойной работы общества, а значит, способствует получению прибыли и качеству обслуживания клиентов.

Элементы системы мотивации на предприятии представим в таблице 11.

Таблица 11 - Элементы системы мотивации персонала АО «СтройЭн»

Наименования элемента системы мотивации персонала

Документ с прописанной системой мотивации

Положение о мотивации и стимулировании персонала

Положение об оплате труда персонала

Положение о развитии персонала

Положение об обучении персонала

Цели и задания системы мотивации

+

-

-

-

Принципы системы мотивации

+

-

-

-

Структура системы мотивации

-

-

-

-

Материальная составляющая системы мотивации

+

+

-

+

Порядок формирования фонда оплаты труда

+

+

-

-

Причины и виды штрафных санкций

+

+

-

-

Нематериальная составляющая системы мотивации

+

+

-

-

Формы и методы обучения персонала

+

-

+

+

Определение потребности в обучении

-

-

-

-

Итак, система мотивации персонала предприятия прописана в положениях: «Положение о мотивации и стимулировании персонала», «Положение об оплате труда персонала», «Положение о развитии персонала», «Положение об обучении персонала».

В АО «СтройЭн» потребности персонала отслеживаются хаотично. При приеме на работу с претендентом на должность проводится собеседование и анкетирование. Во время проведения данных процедур, отслеживаются потребности работника в самореализации, социальные и материальные потребности. Дальнейший мониторинг потребностей работников на предприятии не проводится. Поэтому, и эффективность анкет при приеме на работу снижается, т.к. потребности персонала со временем меняются.

В управлении системой мотивации персонала в АО «СтройЭн» применяются следующие группы методов:

  1. административно-организационные методы управления:
  • использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;
  1. экономические методы управления:
  • материальное стимулирование труда работников;
  1. социально-психологические методы управления:
  • стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организация корпоративных праздников для сотрудников и т.п.

Особое внимание на предприятии уделено экономическим методам мотивации. Заработная плата работников Общества, состоит из двух форм оплаты: сдельно-премиальной и повременно-премиальной. Повременная оплата труда, в свою очередь, делится на окладную и почасовую оплату.

Премия является дополнительной оплатой, стимулирующая продуктивность качество труда. Общий заработок работников определяется из должностного оклада, премии и дополнительных выплат.

Далее, проведем анализ фонда оплаты труда персонала АО «СтройЭн» за 2016-2018 гг.

Таблица 12 - Анализ фонда оплаты труда персонала АО «СтройЭн» за 2016-2018 гг. , тыс. руб.

Показатель

Года

Отклонения 2017 к 2016

Отклонения 2018 к 2017

2016

2017

2018

Абс.

Отн.

Абс.

Отн.

ФОТ всего,

в том числе:

51378

67382

161970

16004

131

94588

240

Руководители

2340

2712

3006

372

116

294

111

Специалисты

5794

7513

12182

1719

130

4669

162

Служащие

907

1008

1526

101

111

518

151

Рабочие

39943

52358

140154

12415

131

87796

268

Для наибольшего представления об оплате труда персонала АО «СтройЭн», проанализируем среднемесячную заработную плату за 2016 – 2018 года.

Руководством предприятия в основу системы мотивации персонала с целью увеличения объема продаж организации АО «СтройЭн» были положены экономические стимулы, т.е. заработная плата. Заработная плата персонала повременная. Об этом свидетельствует динамика заработной платы сотрудников, представленная в таблице 13.

Таблица 13 - Анализ среднемесячной оплаты труда по категориям персонала АО «СтройЭн» за 2016- 2018 гг., руб.

Показатель

Года

Отклонения

2017 к 2016

Отклонения

2018 к 2017

2016

2017

2018

Абс.

Отн.

Абс.

Отн.

Среднемесячная зараб. плата на 1 работника, в т.ч.

19914

22826

25135

2912

115

2306

110

Линейные руководители

39000

45200

50100

3200

116

4900

111

Функциональные руководители

28400

32950

37600

4550

116

4650

114

Специалисты

12600

14000

15900

1400

112

1900

114

Вспомогательный персонал

17800

20200

23500

2400

114

3300

116

Так, заработная плата разных категорий работников возрастает. Среднемесячная заработная плата одного работника увеличилась в 2017 году на 15%, по сравнению с 2016 годом и на 10% в 2018 году по сравнению с 2017 годом. Данный факт вызван запланированным увеличением заработной платы персонала предприятия от получения выручки предприятия.

Увеличивая размер и осуществление своевременных выплат, способствует удовлетворению потребности персонала в средствах существования.

Дополнительной выплатой, стимулирующей производительность и качество труда, является премия. Размер ежемесячной премии утверждается директором исходя из общего плана реализации АО «СтройЭн».

Далее проанализируем структуру социального пакета по категориям персонала в 2018 г. в таблице 14.

Таблица 14 - Структура социального пакета по категориям персонала АО «СтройЭн»

Виды выплат

В том числе

Руководители

Специалисты

Служащие

Рабочие

Медицинское страхование

25,5

15,0

10,0

10,0

Оплата услуг общественного транспорта

12,0

12,0

4,7

12,0

Компенсирующие расходы на питание

9,0

9,0

5,3

9,0

Годовая сумма выплат на одного работника тыс.руб.

46,5

36,0

20,0

31,0

Данные таблицы 14 показывают, что на одного руководителя в 2017 г. приходилось 46,5 тыс. руб., на одного специалиста – 36 тыс.руб., на одного служащего – 20,0 тыс. руб., на одного рабочего – 31 тыс.руб.

Социальный пакет руководителя на 10,5 тыс.руб. больше чем у специалиста, и на 15,5 тыс.руб. больше чем у рабочего. Данный факт свидетельствует о необходимости разработки дополнительных видов премий и надбавок для персонала, непосредственно занятого в работе с клиентами, т.к. от их работы напрямую зависит прибыль предприятия.

Также, в АО «СтройЭн» для персонала предусмотрено бесплатное медицинское страхование.

Материальная мотивация предусматривает, что дополнительные усилия работников, способствующих получению предприятием дополнительной прибыли, будут соответственно компенсированы (в виде премий или социальных выплат) – таким образом, способствуя повышению их отдачи и результативности.

Кроме экономических методов стимулирования персонала с целью увеличения объемов продаж в организации АО «СтройЭн» уделяется особое внимание социально-психологическим методам: проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды. Однако, в 2018 году в связи с кризисными событиями в экономике государства, на предприятии сократился объем мероприятий, что оказало негативное влияние на сплоченность в коллективе.

В качестве нематериальных видов мотивации применяется обучение персонала, которое проводится в выходной день и касается не только услуг компании, но и навыков персонала осуществлять консультации клиентов.

Негативным моментом является тот факт, что потребность в обучении персонала не отслеживается. Учебный курс является одинаковым для всей категории.

2.3 Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации труда персонала АО «СтройЭн»

С целью устранения решения выявленных проблем в системе мотивации персонала АО «СтройЭн», в рамках данного исследования предлагается следующая система мер по совершенствованию существующей на данный момент системы мотивации труда персонала в компании АО «СтройЭн».

Двумя основными направлениями развития эффективной системы мотивации являются материальная и нематериальная (моральная) мотивация. В то же время проведённые исследования выявили, что главным мотивирующим фактором для трудоустройства в современных условиях является не столько привлекательность работы, сколько заработная плата, правильная организация которой требует решения ряда проблем.

Таблица 15 - Приоритетные направления стимулирования работы молодых специалистов с целью повышения и поддержки высокого уровня их трудовой активности[23]

Направления работы с персоналом предприятия

Формы работы

стимулирование трудовой активности специалистов, в том числе:

материальное денежное стимулирование

установление минимального размера оплаты труда для молодых специалистов предприятия; введение персональных премий, надбавок и доплат молодым специалистам; предоставление пособий и ссуд молодым (например, введение доплат за условия труда, что в настоящее время отсутствует)

материальное не денежное стимулирование

специализация программ дополнительного медицинского страхования на потребности молодых специалистов; возмещение расходов на оплату детских садов; дотирование отдыха; организация питания; помощь в решении жилищных вопросов; компенсация стоимости услуг тренажерных залов, бассейнов, теннисных кортов или приобретение корпоративных абонементов в фитнес-центры

нематериальное стимулирование посредством профессионального обучения и развития

разработка специальных адаптационных программ для молодых специалистов: введение в должность/ организацию/ подразделение, наставничество, организация обучения на рабочем месте; обеспечение возможностей долгосрочного и краткосрочного дополнительного обучений; обеспечение участие в международных обучающих программах/ командировках; разработка и реализация индивидуальных планов развития и карьерных лестниц; регулярное участие в программах корпоративного очного и электронного обучения; ротация; создание условий для участия в кадровом резерве; пр.

Анализ стимулирующих процессов компании выявил, что главным стимулом в улучшении результативности работы является заработная плата и иные формы материального поощрения (премии, материальная помощь).

Помимо материальной заинтересованности, сотрудники компании высказывают пожелания в таких видах стимулирования трудовой деятельности: возможность повышения квалификации, наличие дополнительных социальных гарантий, похвалы и признания профессиональных успехов, наличие премиальной системы за результаты труда.

В рамках мотивации персонала предприятия, предлагается внедрение системы премирования за перевыполнение плана по производству.

Как показал анализ во второй главе, на предприятии отсутствует система доплат и надбавок стимулирующего характера за работу на открытом воздухе, за профессиональное мастерство. В связи с этим, предлагаем ввести:

  • доплаты по возмещению дополнительных затрат труда;
  • надбавки, стимулирующие профессиональное мастерство.

Нематериальное стимулирование должно осуществляется в следующих направлениях:

1. Карьерный рост – повышение должностного статуса, предоставление возможности освоения других профессий, включение в резерв и прочее.

2. Социальная защищенность - предоставление юридической поддержки в критических ситуациях и другое.

3. Участие в управлении предприятия – включение в состав проектных и рабочих групп, привлечение к работе в коллегиальных органах, вовлечение в разработку плановых и нормативных документов и прочее.

4. Улучшение условий труда – установление гибкого графика работы, оснащение рабочих мест современной оргтехникой, создание благоприятного психологического климата и т.д..

5. Повышение содержательности и престижности труда – сочетание функций и профессий, предоставление возможности освоения прогрессивных методов труда и др.

На предприятии предлагается внедрение системы наставничества. Система наставничества помогает интеграции молодого специалиста в производственный процесс компании, упрощает процесс перехода молодых специалистов на необходимый уровень рабочих результатов.

Наставничество способствует улучшению качества профессионального обучения, повышению эффективности организации. С этой целью, на предприятии предлагается создание Центра наставничества молодых специалистов, деятельность которого должна регламентироваться Положениями о Центре наставничества.

Следующее мероприятие - борьба с выраженным уровнем конфликтности.

Конфликт или конфликтная ситуация является причиной возникновения стрессовых ситуаций в процессе коллективной трудовой деятельности, следовательно, негативно влияющие на развитие социально-психологического климата.

Чтобы решить данную ситуацию, мы предлагаем для всего коллектива предприятия и руководителю создать условия, для лучшего узнавания друг друга сотрудниками коллектива и руководителя, для раскрытия внутренних качеств, определения мотивации поведения персонала. С этой целью необходимо проведение психологического тренинга с участием всего персонала и руководителя, направленного на улучшение психологического климата в коллективе. Психологический тренинг способствует решению многих проблем в коллективе. Психологический тренинг поможет новым сотрудникам быстрее адаптироваться, будет способствовать укреплению отношений между старыми сотрудниками. Это мероприятие будет способствовать раскрытию внутренних особенностей сотрудников, поможет руководителю лучше понять себя и персонал.

Следующий этап - развитие творческого климата в коллективе: для развития творческого климата в коллективе необходимо обеспечить гарантии на безопасность предложения новых идей сотрудниками. Персонал не будет участвовать в создании новых идей, при наличии у них опасения, о потере должности, понижении статуса, негативном отношении руководителя либо коллег к данной идее.

Другое важное условие - наличие у персонала возможности относительной самостоятельности при ведении работы. Для решения этой проблемы мы предлагаем использовать конкурсные механизмы с целью получить внеплановые средства для новаторских разработок (внутрифирменные грантовые системы), к примеру, проводить регулярные конкурсы на лучшие идеи рабочего года, месяца, недели или дня.

Также, необходимо проводить обучение персонала эффективному процессу создания новых идей и совместному принятию решений, используя такие методы как мозговой штурм, это наиболее продуктивный подход для создания творческого климата в коллективе.

Заключение

Процесс управления в любой организации - это реализация функций, которые должен выполнять каждый руководитель. Поэтому функции менеджмента рассматриваются как составная часть этого процесса.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

Анализ системы мотивации персонала АО «СтройЭн» показал:

- у каждого сотрудника компании чётко определены функции и обязанности, прописанные в должностных инструкциях. Кроме того, на предприятии существует взаимозаменяемость друг друга, что способствует обеспечению бесперебойной работы магазина, а значит, получению прибыли и повышению качеству обслуживания покупателей;

- на АО «СтройЭн» потребности торгового персонала отслеживаются хаотично. При приеме на работу с претендентом на должность проводится собеседование и анкетирование. Во время проведения данных процедур, отслеживаются потребности работника в самореализации, социальные и материальные потребности. Дальнейший мониторинг потребностей работников на предприятии не проводится. Поэтому, и эффективность анкет при приеме на работу снижается, т.к. потребности персонала со временем меняются;

- на предприятии применяются материальные и нематериальные мотиваторы;

Для устранения выявленных недостатков и усовершенствования системы мотивации персонала АО «СтройЭн», были предложены следующие рекомендации:

1. Введение в компании системы «социального кафетерия».

2. Мониторинг трудовых потребностей и мотивов персонала.

Социальная эффективность проекта мероприятий по совершенствованию системы мотивации АО «СтройЭн» может заключаться:

  • в улучшении морально-психологического климата;
  • в повышении настроя сотрудников на более длительное пребывание в компании;
  • в заинтересованности персонала в повышении интенсивности работы;
  • в повышении удовлетворенностью работой и т.д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Университет «Университет», 2017 – 681с.
  2. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2– х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – М.: Омега – Л, Эльга, 2017. – 1330 c.
  3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
  4. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р., Пуляев В.Т. Краткая экономическая энциклопедия. - СПб.: ТОО ТК «Персеполис», 2014.
  5. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
  6. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп.– М.: Юнити, 2015 – 510 с.
  7. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
  8. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.
  9. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – 863 с.
  10. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
  11. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
  12. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c.
  13. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
  14. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2013. – 416с.
  15. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 c.
  16. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2016. – 640 с.
  17. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 272 c.
  18. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва : Гардарики, 2017. – 334 с.
  19. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
  20. Круи, М. Основы риск – менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 390 c.
  21. Маркевич, А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. – М.: МОРКНИГА, 2017. – 267 c.
  22. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017. – 407 с.
  23. Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2017. – 305 с.
  24. Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. – Москва: Читай!: Рид Групп, 2016. – 572 с.
  25. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – 320 с.
  26. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2017. – 477 с.
  27. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
  28. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
  29. Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений / С. Шилов // Персонал-Микс. – 2014. - №3. – с.8-11.

Приложения

Приложение А

Современные теории мотивации

Теория / автор

Закономерности поведения

1

2

Содержательные теории

Теория иерархии потребностей

А. Маслоу

Человек действует под влиянием потребностей пяти уровней. Потребности удовлетворяются последовательно: высшие не будут удовлетворены, если не удовлетворены потребности низших уровней

Теория существования,

отношений и роста

К. Алдерфера

Поведение человека детерминируется потребностями трех групп: существование, отношения, рост. При этом движение может быть как вверх по иерархии, так и вниз по невозможности удовлетворения потребностей высшего уровня

Двухфакторная теория

Ф. Герцберга

Поведение человека зависит от факторов гигиены, которые связаны с окружающей средой, и мотивационных факторов, которые связаны с характером и сущностью труда

Теория встречных потребностей

Д. Макклелланда

Поскольку потребности низших уровней в основном удовлетворены, на поведение человека оказывают влияние потребности успеха, власти, соучастия

Концепция мотивов

трудовой деятельности

Здравомыслова О. Г.

Есть несколько уровней мотивов трудовой деятельности: материальная заинтересованность в результатах труда, содержание труда, отношения в коллективе, смысл работы

Модель параллельной мотивации Выготского Л.

Высшие и низшие потребности существуют параллельно, поэтому и механизмы их удовлетворения также должны существовать параллельно и независимо

R-теория Подольчака Н.Ю

Поведение и мотивы людей объясняются склонностью к риску

Процессные теории

Комплексная процессная теория Л. Портера,

Э. Лоулера

Трудовое усилие и стремление выполнить работу зависят от привлекательности, ценности вознаграждения, ожидаемой за достижение трудовой цели, оценивает достоверность ее реализации и получение вознаграждения

Теория ожидания

В. Врума

Сила мотивации к труду зависит от оценки человеком соотношения результатов труда и потраченных усилий, скорректированных на справедливость и значимость вознаграждения, а также на уровень удовлетворенности от работы

Теория беспристрастности

(справедливости)

Дж. С. Адамса

Люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с потраченными усилиями, а также с вознаграждением других на аналогичной должности и соответственно корректируют свое поведение

Теория социальных сравнений Л. Фестингер

Люди, в первую очередь, стремятся оценивать свои достижения путем сравнения себя с другими людьми, а не по абсолютным показателям, на основе чего изменяют свое поведение

Теория вызова

Суркова С.А.

На мотивацию работников с высоким уровнем самоуверенности значительное влияние оказывают сложные задачи, которые являются своеобразным «вызовом»

1

2

Теория подкрепления

Скиннера Б.Ф.

Мотивация зависит от прошлого опыта человека, от последствий его действий в прошлом. Главной является оценка результатов деятельности работника и правильное соотношение моральных и материальных стимулов

Теория постановки целей

Э. Локка

Поведение человека детерминируется целями, которые он ставит перед собой и ради которых действует

Теория баланса между побуждением и вкладом

Барнарда С. И., Саймона

Х. А.

Равновесие между побуждением членов организации к активной деятельности и их реальным вкладом в достижение целей организации обеспечивается с помощью

дозированной выдачи вознаграждения

Теория «типичных переменных» и индивидуального выбора

Т. Парсонса

Индивид избирает поведение, исходя из конкретных ситуаций в организации. Этот выбор зависит от того, как работник оценивает ситуацию, что он желает в данной ситуации, и как может влиять на ситуацию

Теория мотивации социального изучения

А. Бандуры

Поведение человека объясняется символическими процессами, заменяемым изучением и самоконтролем

Теория характеристик

работы Р. Хакмана,

Г. Олдхема

На мотивацию оказывают влияние такие характеристики, как разнообразие труда, его значимость, результативность, самостоятельность при выполнении, обратная связь

Теории «поля» (отношений)

Теория Х и У

Д. Мак-Грегора

Согласно теории Х работники ленивые, безынициативные, работают лишь под принуждением, для них подходит жесткое руководство. Другие (теория В) способны к самомотивации, получают удовлетворение от самой работы

Теория Z В. Оучи

Главным в обеспечении эффективной деятельности является соблюдение принципа соучастия, т.е. обеспечение демократического стиля руководства, привлечение подчиненных к принятию решений, доверие, такт, близость

Теория ориентации на работу Голдторпа Д. Х.,

Д. Локвуда

Поведение человека зависит от приоритетной ориентации членов организации: инструментальной, бюрократической ориентации, ориентации на основе соучастия или профессиональной ориентации

Системы управления

человеческими ресурсами

Г. Лайкерта

На производительность труда значительное влияние оказывает стиль руководства

Концепции человека

Э. Шейна

Согласно концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека, работники мотивируются соответствующими факторами

(экономическими, социальными и т.п.)

Кросс-культурная

мотивация

Ф. Тромпенаарса,

С. Хемпден-Тернера

На мотивацию значительное влияние оказывают межнациональные культурные отличия

Теория поля К. Левина

Поведение человека является функцией личностных факторов и факторов окружения

Концепция

организационного

роста Г. Литвина,

Г. Стрингера

Отношение к производству, людей, творчеству и т.п. формируется под влиянием организационной культуры, социальной среды

Приложение Б

Таблица - Показатели рентабельности АО «СтройЭн», тыс.руб.

Показатель

Показатели, тыс. руб.

Финансовые коэффициенты, %

Темп роста 2016 г. / 2018 г, %

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Общая рентабельность отчетного периода (Прибыль до налогообложения / Выручка от продажи товаров)

0,101

0,114

0,087

10,1

11,4

8,7

86,7

Рентабельность основной деятельности (рентабельность издержек) (Валовая прибыль/ Себестоимость проданных товаров)

0,346

0,375

0,392

34,6

37,5

39,2

113,3

Рентабельность оборота (продаж) (Прибыль от продаж / Выручка (нетто) от реализации продукции)

0,084

0,126

0,129

8,4

12,6

12,9

153,6

Норма прибыли (коммерческая маржа) (Чистая прибыль / Чистая выручка от продаж)

0,072

0,075

0,043

7,2

7,5

4,3

59,7

Уровень самоокупаемости предприятия (Выручка от продаж / Себестоимость проданных товаров)

1,346

1,375

1,392

134,6

137,5

139,2

103,4

Приложение В

Таблица - Оценка рентабельности использования капитала (активов) предприятия АО «СтройЭн», тыс.руб.

Показатель

Показатели, тыс. руб.

Финансовые коэффициенты, %

Темп роста 2016 г. / 2018 г, %

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Экономическая рентабельность (ROI) (Прибыль до налогообложения / Финансовый капитал)

0,041

0,064

0,062

4,1

6,4

6,2

151,2

Финансовая рентабельность (ROE) (Чистая прибыль / Собственный капитал)

0,040

0,061

0,041

4,0

6,1

4,1

102,5

Фондорентабельность (Прибыль до налогообложения / Основной капитал)

0,055

0,102

0,096

5,5

10,2

9,6

174,5

Рентабельность перманентного капитала (Прибыль до налогообложения / Перманентный капитал)

0,055

0,093

0,083

5,5

9,3

8,3

150,9

Приложение Г

Таблица - Основные показатели, характеризующие трудовой потенциал по организации АО «СтройЭн» по структуре и динамике в 2017-2018 гг.

Показатели

2017 г.

2018 г.

Темп роста 2018 г. в % к 2017 г.

Среднесписочная численность перс. – всего, человек. Из них:

56

54

96,4

рабочие

42

40

95,2

руководители, специалисты и служащие

14

14

100

Распределение рабочих по характеру выполнения производственных операций, человек:

основные рабочие

30

31

103,3

вспомогательные рабочие

12

9

75

Состав работников основной деятельности по полу, человек

мужчины

50

48

96

в том числе рабочие

42

40

95,2

женщины

6

6

100

в том числе рабочие

0

0

100

Состав основных производственных рабочих по стажу работы в организации, человек:

30

31

103,3

до года

2

2

100

от года до 2 лет включительно

11

9

81,8

от 2 до 5 лет включительно

17

20

117,6

Возрастной состав основных произв. рабочих, человек:

до 18 лет

2

1

50

от 18 до 25 лет

6

7

116,7

от 26 до 36 лет

13

15

1,15

37 лет и старше

9

8

88,9

Состав работников по образовательному уровню, человек

рабочие, имеющие:

неполное среднее образование

2

1

50

общее среднее образование

12

13

108,3

среднее техническое образование

6

17

106,25

руководители, специалисты и служащие, имеющие:

высшее образование

8

10

125

незаконченное высшее образование

3

1

33,3

среднее техническое образование

3

3

100

  1. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.

  2. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.

  3. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп.– М.: Юнити, 2015 – 510 с.

  4. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017. – 407 с.

  5. Маркевич, А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. – М.: МОРКНИГА, 2017. – 267 c.

  6. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.

  7. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – 320 с.

  8. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – 863 с.

  9. Десслер Гари. Управление персоналом: учебное пособие / Десслер Гари. - М: Буква, 2013. – 508 с.

  10. Васильева М. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций / Васильева М. // Управление персоналом. – 2018. – № 1. – С. 20-22.

  11. Кидинов А.В. Психологическое моделирование внутригрупповых конфликтных отношений / А.В. Клинов // Дискуссия. - 2018. - № 1. - С. 121-124.

  12. Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2017. - 365 с.

  13. Составлено автором по [37, с. 96]

  14. Составлено автором по [37, с. 96]

  15. Поляков В., Дудник И. Мотивация персонала в условиях кризиса: учебное пособие / В. Поляков, И. Дудник // Управление персоналом. – 2018. – № 5. – С. 18-22.

  16. Составлено автором на основе анализа среды функционирования предприятия

  17. Составлено автором на основе финансовой отчетности предприятия

  18. Составлено автором на основе данных предприятия

  19. Составлено автором на основе данных предприятия

  20. Составлено автором на основе данных предприятия

  21. Составлено автором

  22. Составлено автором на основе данных предприятия

  23. Составлено автором на основе проведенного анализа