Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Теоретические и методологические основы исследования функций менеджмента)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования определяется следующим.

Эта тема актуальна в силу того, что в настоящее время экономика претерпевает ряд преобразований, касающихся, прежде всего сферы управления. Изменениям подвергаются не только психология управляющего, но и стиль, и методы управления, происходит переоценка руководителями и менеджерами своего места и роли в системе управления, предъявляются новые требования к современным управленцам. В эпоху острой конкуренции и глобальных перемен, очевидно, что не только настоящее, но и будущее состояние организации во многом зависит от качеств, знаний и способностей руководителя, его умений организовать эффективную работу сотрудников и в целом всего предприятия, стремления достичь лучших результатов. Несомненно, и то, что управление играет важную роль в развитии и функционировании организации.

Внимание науки теории управления сосредоточено в основном на категории решений, называемых управленческими. Основы появления современной теории решений как органической части науки управления были обусловлены необходимостью активного поиска методов точной формулировки задач управления, решаемых с привлечением математического аппарата. В процессе таких поисков обнаружились потребность и возможность обособления в рамках науки управления в качестве относительно самостоятельной дисциплины теории решений.

Процессы международной интеграции, приоритетность показателей качества труда и производства, усиливающаяся конкуренция товаров (услуг) на рынках, изменили требования к руководителю, повысили значимость высокого профессионализма и творческого отношения к труду. В результате стал более востребованный главный инструмент подбора кадров руководящего состава - эффективности деятельности руководителя. Это, в свою очередь, повлекло адекватные изменения в принципах, подходах, способах, критериях, формах и аспектах деятельности руководителя предприятия любой формы собственности.

Степень разработанности исследуемой темы. Ученые экономисты, социологи, философы уделяют внимание рассмотрению вопросов методологии и методического обеспечения оптимизации труда руководителя. Непосредственно управленческую деятельность руководителя исследуют Н.П. Беляцкий, Б.Г. Литвак, СВ. Шекшня, В.Н. Хлынов и другие.

Решение общих проблем организации личного управленческого процесса руководителя можно проследить в трудах: О.С. Виханского, А. И. Наумова, И.Н. Герчиковой, В. И Кнорринга, Р. А. Фахтудинова.

Впервые функции управления были выделены родоначальником адми­нистративной (классической) школы управления А. Файолем, его идеи полчили развитие в трудах таких авторов, как А. Гулик и Л.Урвик, Г.Кунц и С. Донелл, Цыпкин А.А., В.И. Кнорринг и др.

Проблемам оценки управленческой деятельности руководителя посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, среди которых: В.Н. Андреева, И.В. Бизюкова, З.Ф. Бондаренко, В.Р. Веснин, Н.А. Волгин, Е.В. Галаева, В.В. Гончаров, М.В. Дорошева, В.А. Дятлов, Е.С. Зотова, А.Я. Кибанов, Ю.П. Кокин, Л.А. Костин, А.С. Лифшиц, Ю.Г. Одегов, Г. Санталайнен, В.А. Столярова, А.И. Турчинов, Г. Шмидт, М. Биркенбиль, Э. Гроув и другие.

В меньшей степени изучены вопросы оптимизации труда руководителя в процессе реализации трудовых функций.

Цель курсовой работы - изучение теории и практики реализации функции руководства как составной части процесса управления таможенными органами и пути ее совершенствования.

Задачи курсовой работы:

- определить понятие, содержание и сущность управления;

- дать классификацию функций управления. Роль, место и содержание функции руководства;

- перечислить методы исследования функции руководства;

- исследовать методы руководства таможенными органами и их развитие;

- описать совершенствование стиля работы руководителя;

- предложить совершенствование руководства на основе учета индивидуального и группового поведения;

- сформулировать совершенствование руководства на основе развития организационной культуры.

Объект курсовой работы - функции менеджмента как особого феномена социальной жизни.

Предмет курсовой работы – руководство как функция управленческой деятельности руководителя.

Теоретической базой исследования послужили основные положения и концепции отечественных и зарубежных ученых по данной проблематике.

Методологическая база исследования. Методология базируется на системном подходе, методах сравнительного анализа. В рамках исследования использованы опросные (интервью) и неопросные (наблюдение и анализ) методы исследования.

Эмпирической базой исследования послужили первичные документы таможенного управления, а также фактологические данные, полученные в результате проведенного исследования.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и приложений.

Введение обосновывает актуальность темы исследования, содержит цель, задачи, объект, предмет исследования.

Первая глава исследования носит теоретический характер. Здесь дано определение основных подходов к классификации функций управления, отображает место, роль и содержание руководства в системе этих функций, содержит перечень основных методических подходов к исследованию функции руководства.

Вторая глава – практическая. Здесь рассмотрена деятельность таможенного управления по республике Карелия, перечислены его цели, задачи и функции. На основе перечисленных в первой главе методов исследования во второй главе проанализированы функции менеджмента (административные, экономические, социальные), исследован стиль работы руководителя таможенного органа, описана проблема сочетания руководства и лидерства в организации, сформулированы предложения по совершенствованию руководства.

В заключении содержатся основные выводы по работе.

1. Теоретические и методологические основы исследования функций менеджмента

1.1. Понятие, содержание и сущность управления

Управленческая деятельность в самом общем смысле, есть воздействие на кого (что) - либо с целью изменения (сохранения) его состояния, поведения или действия[1]. Иными словами, при всем многообразии подходов к пониманию управления суть всякого управления сводится к управляющему воздействию.

деятельность – это специфическая трудового процесса, характеризуется всеми ему элементами: труда, средствами , самим трудом, а его результатом[2].

В отличие от категории , предметом и продуктом в управлении является , в результате управленческой на её основе решение. Средствами труда будет всё то, что осуществлению операций с – компьютеры, разговоры, переписка, встречи[3].

Наиболее описание видов , которые выполняют в организации, в работе канадского Генри Минцберга« менеджера: и факты» (1975 г.), в которой 10 специфических видов , объединенных по признаку в три группы: контакты, работа с и принятие решений (. 1):

Рис. 1. Роли менеджеров в организации.

Источник: Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2017. – С.86.

, как особый вид , является важной частью коллектива. управленческого труда – общей предприятия, а коллектив только тогда этой цели, все будут в духе сотрудничества и . Это возможно, только в правильной организации самого .

1.2. Классификация функций управления

В научной литературе, с исследованием управления, нет единства в функций управления и их . Термином «функция» обозначаются понятия «», «компетенция», «нцип», «права», «» и т.п. Это свидетельствует о том, что учение о иях управления остается еще статочно участком теории и управления.

Что же такое «»? В переводе с латинского (от лат. ) функция обозначает: исполнение, . В словарях дается функции как деятельности, , работы[4].

В науках функцию, при анализе систем ической и социальной , характери обычно как отражение, вление свойств объекта во взаимоотношениях с объек. Однако, как подчеркивает Г.В. , перенос этого ого (правильного) представления о в социальное осуществляется без должного учета последнего. Ведь функционирования подсистемы состоит не и не столько в поддержании ее “”, в ее сохранении и обеспечении ости, сколько в и реализации управляющих , с помощью и на основе ко происходит движение подсистемы.

«функция» в научной употребляется в разных зна и может означать к деятельности и деятельность, роль, , значение, компетенцию, , зависимость одной от другой и т.д. множественность характеристик объяснить тем, что это понятие не в чистом виде , а заимствовано из наук и наполнено смыслом.

«Толковый сло русского языка» функцию как , производимую органом, организмом; , круг деятельности ( к служебной деятельности).

в теории и права означает «вление, предмет того или иного института, этой деятельности, ее »[5].

Очень часто смешение отнюдь не по смысловой понятий «цель», «» и «функция».

Отдельные исходят из того, что в случаев «задачи» можно блять в узком как функции, для выполнения создаются те или социальные институты.

, однако, функции от задач. В частности, польский Ян Щепаньский понимает как определенные действия, должны вызывать следствия, – следствия, вызываемые действиями. В задачах формируется конкретная , которая быть достигнута в управления и которой все составные элементы , включая и его . В этом смысле не может быть с задачами (целями), , являясь видом деятельности, она определяется целями деятельности.

Как отмечает , отнюдь не , а именно цели и за являются базовым фактором. Однако задача путем осуществления . Конечный смысл ого подхода заключается в определения на его всех функций, для выполнения целей и организации как системы. следует не о сопоставлении и противопоставлении и целевого подхода, а о и усилении функцио подхода аспектом.

В классической по менеджменту функции подразделяются на функции:

- планирования;

- реализации стратегии;

- взаимодействия;

- построения ;

- мотивации;

- контроля[6].

А. принадлежит выделения функции как одного из видов трудовой по управлению предприятием в . Роль в общем управлении была определена им образом: предвидеть, , руководить, овать, контролировать. перечень можно в виде следующей логи цепочки (. 1.1).

Таблица 1.1.

Содержание руководства

Составляющая

Действия по реализации функции

Установление

Определение будущего со предприятия

Разработка стра

Определение способов цели

Планирование

Определение задач исполнителям

ание работы

Определение функций лнителей

Мотивирование к

Целенаправленное воздействие на ра

Координация работы

усилий лнителей

Учет и работы

Измерение и их анализ

Контроль ра

Сопоставление ьтатов с целями

связь

Корректировка

Источник: Виханский О.С., А.И. Менеджмент. – 6-е изд., и дополненное. - М.: Экономистъ, . – С. 202.

Г.И. Петров выделяет функции в следующем : подбор, и воспитание кадров, информация, , планирование, регулирование. Он и управленческий цикл в этапов: и принятие решения, их ис, контроль, отчетность об .

Г.В. Атаманчук относит к функциям : организацию, планирование, , кадровое обеспечение, .

Руководство, важная Файоля, своей целью “, насколько это возможно, служащих в круг предприятия”. - это искусство, которое на определенных личностных и знании общих управления. , который осуществлял , должен иметь: знание своих : устранять ; быть хорошо в соглашениях, существующих предприятием и служащими; хороший ; производить периодические социального состава ; объединять своих помощников конференций, на которых единство руководства и усилий в требуемых ; не отвлекаться на ; уметь добиваться от единства действия, и преданности делу[7].

этих руководства, которые и не нуждаются в разъяснении, с четырнадцатью принципами довольно картину файолевской лидерства. Он считал очень полезным достижения руководства и подчеркивал, что должен постоянно в курсе всех в предприятии[8].

На анализа теоретических можно выделить руководства, на которые большинство . Наиболее часто ываются такие , как прогнозирование, планирование, и расстановка , информационное обеспечение, , организация, регулирование, и контроль. Многие сводятся к , считать или не считать функцию самостоятельной, ее так или иначе и т.д.

2. Анализ и пути совершенствования функций менеджмента
(на примере таможенных органов)

2.1. Методы руководства таможенными органами и их развитие

А.Я. Кибанов выделяет систему методов руководства, называя административные, экономические и социально-психологические методы (рис. 2.1.)[9].

Методы руководства

Социально-психологические

Экономические

Организационно-распорядительные

Социальный анализ к коллективе работников

Технико-экономический анализ и обоснование

Формирование структуры органов управления

Социальное планирование

Планирование

Установление госзаказов

Участие работников в управлении

Материальное стимулирование

Утверждение административных норм и нормативов

Социальное развитие коллектива

Ценообразование и налоговая система

Издание приказов и распоряжений

Психологические воздействие на работников

Моральное стимулирование и развитие у работников ответственности

Экономические нормы и нормативы

Подбор и расстановка кадров

Разработка положений и должностных инструкций

Рис. 1.1. Система методов руководства

Метод руководства в таможенных органах — это метод воздействия субъекта руководства на собственно сотрудников таможенного органа и таможенный орган в целом как на объект руководства для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления.

Федеральная таможенная служба не вправе осуществлять в установленной сфере деятельности нормативно-правовое регулирование, кроме случаев, устанавливаемых федеральными законами, указами Президента Российской Федерации и постановлениями Правительства Российской Федерации, а также функции по управлению государственным имуществом и оказанию платных услуг.

2.2. Совершенствование стиля работы руководителя

Для оценки эффективности стиля управления таможенного органа можно использовать коэффициент либерально-авторитарного континуума (ЛАК). В таблице 2.1. произведена оценка либерального и авторитарного поведения руководства предприятия.

Таким образом, очевидно, что руководство таможенного органа явно придерживается авторитарного стиля, хотя некоторые либерально-демократические элементы управления встречаются.

Учитывая, что ярко выраженные одномерные стили в жизни не встречаются, применим решетку Блейка-Моутон в качестве основы для анализа (рис. 2.2.).

Таблица 2.1.

Оценка либерального и авторитарного поведения руководства таможенного органа

Показатель

Условное обозначение

Количество баллов

Показатель использования +-

Авторитарные показатели

Утверждение
своего мнения с помощью приказа или угрозы наказания

Дд

3

+

Без угрозы наказания, однако при нежелании
выслушивать возражения

Дн

2

+

Сопровождается рядом аргументов, создающих
впечатление учета мнений

Д1

1

-

ИТОГО:

5

Либеральные показатели

Ограниченное согласие с
пожеланиями и склонностями сотрудников

Нп

1

+

Неограниченное и спонтанное согласие
с мнением собеседника

Н1

2

+

ИТОГО

3

Итак, ЛАК = 3 / 5 = 0, 6

Фактор «Забота о производстве» оценивается в 7 баллов по следующим причинам:

- рост объемов документооборота;

- рост сборов таможенных платежей;

- снижение затрат на деятельность таможенного органа;

- рост количества персонала

- снижение количества случаев нарушений таможенного законодательства;

- рост общей себестоимости организации службы.

Эти факторы нуждаются в пристальном внимании руководства и здесь необходим строгий контроль за деятельностью таможенного органа.

Учитывая анализ ситуации таможенного органа, ранжируем критерии «заботы о человеке» и «заботы об организации».

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Забота об организации

7. 3. Таможенный орган

Забота о человеке

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Рис. 2.2. Позиция таможенного органа в управленческой решетке Блейка-Моутон

Анализ трудовых ресурсов таможенного органа позволяет оценить в 3 балла показатель «забота о людях» по следующим причинам:

- довольно высокий показатель текучести кадров;

- высокая текучесть среди молодых работников;

- снижение производительности труда;

- низкий имидж сотрудника таможенных органов в глазах населения.

Таким образом, в управленческой решетке Блейка-Моутон руководство таможенного органа занимает позицию 7.3. Это говорит о том, что более авторитарное по стилю руководство в первую очередь заботится об организации, а затем – о служащих.

Итак, на основе проведенного анализа и выявленных недостатках и достоинствах возможно сформулировать определенные рекомендации по совершенствованию стиля руководства таможенного органа.

Думается, что методом совершенствования управления на основе изменения стиля руководства будет применение ситуативного, адаптивного стиля при переходе к системе управления по целям организации.

2.3. Совершенствование реализации функций менеджмента на основе учета индивидуального и группового поведения

Для исследования особенностей группового поведения в организации была составлена анкета (Приложение 2), содержащая три блока вопросов. А в Приложении 3 даны развернутые ответы руководителей на некоторые вопросы анкетирования. Первый блок вопросов позволяет оценить мотивацию к деятельности работников Управления, факторы качества их труда, отношение к организации в целом и к коллегам. Всего опрошено было 22 сотрудника. В таблицах 2.3., 2.4. и 2.5. приведены ответы на первый блок вопросов. Можно было дать несколько вариантов ответа (но не более трех).

Таблица 2.3

Вопрос: «Чем Вы руководствуетесь при выполнении обязанностей»:

67,4%

Указаниями непосредственного руководителя и частично должностными обязанностями;

58,2%

Личной ответственностью за порученное дело;

55,4%

Должностными инструкциями;

38,0%

Интересами своей организации;

7,8%

Только указаниями начальника;

3,0%

Интересами общества

Таблица 2.4

Вопрос: «Что лежит в основе Вашего стремления к служебному росту»:

61, 2,0%

Перспективы дальнейшего профессионального роста;

51,8%

Желание больше зарабатывать;

46,2%

Стремление занять достойное место в обществе;

39,4%

Стремление более полно реализовать себя в управленческой сфере;

17,9%

Надежда решить жилищную и другие бытовые проблемы;

11,7%

Надежда установить более крупные деловые связи.

Таблица 2.5

Вопрос: «Факторы, стимулирующие Вашу служебную деятельность»

66, 8%

Материальное стимулирование;

45, 7%

Моральное стимулирование;

44, 5%

Формирование резерва и работа с ним;

42, 6%

Заслушивание отчетов;

30, 2%

Планирование должностного перемещения;

21, 5%

Административные взыскания и планирование;

Можно отметить, что эффективность позитивного морального стимулирования служащих довольно невысокая. По результатам опроса прослеживается интерес служащих к традиционным формам поощрений (правительственные награды, грамоты, благодарности и т.п.), однако в статистически незначимом выражении. Большинство респондентов указывают на заинтересованность в получении денежного вознаграждения. В то же время только малая часть участвовавших в опросе не уверены, что если они будут работать больше и лучше, то их зарплата увеличится. Но, тем не менее, можно установить связь с фактами нематериального ряда. Так, моральное стимулирование занимает второе место после выплаты заработной платы и премиальных (45,7% и 66,8%) в стимулировании служебной деятельности сотрудников Управления.

Опираясь на приведенные данные, отметим, что для большинства опрошенных в качестве побудительных стимулов (внешнее побуждение для индивида), как правило, выступают стимулы-ожидания морального поощрения, материального благополучия, карьерного роста. Так, показатель «Планирование должностного поощрения» в числе факторов, стимулирующих служебную деятельность, занял 5 место (30,2%), обогнав административные наказания (21,5%).

Смыслообразующими мотивами (ценностями, целями) выступают – высокий заработок и положение в обществе. Факторами, организующими мотивацию индивида (помогающими осуществить выбор целей), выступают указания руководителя, должностные инструкции и личная ответственность за порученное дело (соответственно 67,4%, 58,2%, 55,4%). К мотивации, которая носит исключительно рациональный характер, может быть отнесено из перечисленного только «выполнение должностных обязанностей» (55,4%) (только данная деятельность может быть рационально описана и зафиксирована в документе, регламентирующем эту деятельность). Все остальные мотивы включают в себя и рациональный, и эмоциональный элемент. Это характерно и для таких мотивов как «приказ начальника» (7,8%) или «личная ответственность за порученное дело» (58,2%).

Беспокойство вызывает то, что только 3% респондентов указали в качестве непосредственных регуляторов деятельности «интересы общества». Это говорит о том, что на государственную службу люди приходят, имея побудительные мотивы, во-первых, обеспечить собственное благополучие, во-вторых, обеспечить себе достойное место в социальной иерархии, и в последнюю очередь – чтобы реализовать интересы общества. Таким образом, нивелируется сама идея государственной службы, сформулированная как обеспечение функционирования государства как такового в интересах населения[10].

Анализируя характер мотивации в сфере таможенного органа, представляется возможным отметить, что для эффективной мотивации сотрудников Управления необходимо пересмотреть систему оплаты труда в сторону более гибкой, введение системы внешней оценки качества работы.

Важнейшим показателем организационной культуры профессиональной деятельности работников Управления являются знания, профессиональная компетентность и навыки.

В таблице 2.6. приведены ответы респондентов на блок вопросов, оценивающих значимость профессиональной компетентности работника Управления.

Таблица 2.6

Востребованность профессиональной компетентности

Показатель, %

Насколько профессиональная компетентность способствует карьере

Показатель, %

Востребована

55, 2

Способствует

59, 1

Не востребована

15, 3

Не способствует

4, 2

Востребована частично

29, 5

Способствует не в полной мере

36, 7

Очевидно, что только половина (55, 2%) служащих считают, что такое качество, как профессиональная компетентность в полной мере востребована в их служебной деятельности, при этом лишь 4,2% отметили, что ее наличие не способствует карьерному росту. Можно сделать вывод, что в системе таможенных органов служебная компетентность востребована частично (29,5% ответов), но при этом все-таки способствует карьерному росту (59,1%), хотя и не в полной мере (36, 7%).

Изучение оценок владения профессиональными навыками и умениями как составной части организационной культуры служащих Управления, свидетельствует, что сами служащие оценивают свой собственный уровень несколько выше, чем уровень своих коллег.

Так, в таблице 2.7. приведены результаты опроса служащих в Управлении об оценке уровня своих собственных знаний, навыков и умений.

Таблица 2.7

Оценка служащими Управления уровня собственных знаний, навыков и умений

Организационные навыки и умения

Степень владения, %

Высокая

Средняя

Низкая

Затрудняюсь ответить

Прислушиваться к мнению сотрудников

34, 1

59, 8

25, 9

11, 2

Беседовать с посетителями

56, 2

35, 4

8, 3

0,1

Проводить совещания

45, 6

35, 2

9, 5

1, 5

Вести служебные переговоры по телефону

36, 2

59, 8

12,2

6,7

Принимать и реализовывать текущие управленческие решения

30, 1

57, 4

6, 3

6, 2

Осваивать опыт других структур

36, 9

52, 3

6, 2

4, 6

Организовывать личный труд, планировать работу

55, 2

44, 2

0, 6

0

Работать со служебными документами

42, 1

49, 2

4, 2

0, 3

Ставить конкретные цели, добиваться их достижения

40, 2

55, 2

3, 2

1, 4

Контролировать ход выполнения решений

45, 2

46, 6

3, 4

4, 8

Работать в команде

38, 1

58, 2

2, 6

1, 1

Анализировать информацию

36, 1

53, 1

7, 3

3, 5

Наиболее высоко работники Управления оценивают собственные организационные навыки и умения, относящиеся непосредственно к работе с клиентами организации. Так, прислушиваться к мнению сотрудников очень хорошо и хорошо умеют более 90% служащих. Однако 10 % респондентов затруднились в оценке этого навыка.

Собственное умение беседовать с посетителями и по телефону высоко оценивают 56,2% и 36,2% респондентов соответственно, а средне – 35,4% и 59,8%. Проводить совещания умеют 45,6% хорошо и 35,2% - средне.

Принимать и реализовывать управленческие решения считают, что умеют 30,1% опрошенных и средне – 57, 4%. Однако 6,2% затруднились с ответом на данный вопрос.

Опрос показал, что навыками, свойственными организационной культуре новой государственной службы, владеет меньшее число служащих в Управлении. По их собственной оценке, умеют осваивать опыт других структур 36,9%. Организовывать личный труд и планировать работу – 5,2%, работать со служебными документами – 42,1%, а ставить конкретные цели и добиваться их исполнения – 40, 2%. Работать в команде могут хорошо 38,1% респондентов, посредственно – 58, 2%. Анализировать информацию – 36,1%.

Представляет интерес рассмотреть, как оценивают служащие Управления подобные навыки и умения своих коллег (Таблица 2.6.).

Таблица 2.6

Оценка служащими Управления уровня знаний, навыков и умений своих коллег

Организационные навыки и умения

Степень владения, %

Высокая

Средняя

Низкая

Затрудняюсь ответить

Прислушиваться к мнению сотрудников

23, 6

57, 2

10, 5

8, 7

Беседовать с посетителями

35, 4

48, 2

11, 2

5, 2

Проводить совещания

37, 3

45, 1

11, 9

5, 7

Вести служебные переговоры по телефону

30, 2

46, 5

13, 4

9, 9

Принимать и реализовывать текущие управленческие решения

17, 4

65, 4

14, 1

3, 1

Осваивать опыт других структур

13, 2

28, 5

33, 2

25, 1

Организовывать личный труд, планировать работу

33, 1

47, 2

15, 8

3, 9

Работать со служебными документами

42, 1

50, 3

7, 4

0, 2

Ставить конкретные цели, добиваться их достижения

25, 4

42, 9

23, 1

8, 6

Контролировать ход выполнения решений

36, 2

41, 6

14, 5

7, 7

Работать в команде

29, 0

34, 2

23, 6

13, 2

Анализировать информацию

21, 3

47, 2

26, 3

5, 2

Оценка служащими владения профессиональными навыками и умениями своих коллег в общей сумме несколько ниже, чем оценка своих собственных качеств. Это вполне закономерно. В свое время С.Л. Рубинштейн писал, что человеку свойственно в глубине души считать себя лучше, талантливее, образованнее других. На этом принципе строятся шкалы лжи в психологических опросниках. Если человек говорит, что не желает общественной оценки своих заслуг, если он не хочет, чтобы его хвалили, то, скорее всего, результаты теста не соответствуют действительности[11]. Таким образом, признание значимости собственных умений и навыков служащими при проведении опроса говорит также о высокой степени достоверности результатов анкетирования.

Интерес представляет, насколько ниже оценивают служащие Управления уровень владения необходимыми в новой управленческой парадигме качествами, в частности – осваивать опыт других структур (13,2% против 36, 9% при оценке собственных умений), организовывать личный труд и планировать работу (33, 1% против 55, 2% при оценке собственных умений), оценка работы со служебными документами совпадает (42,1%). Важный показатель – умение работать в команде – оценивается невысоко в обоих случаях (29,0% и 38,1% соответственно). Анализировать информацию умеют посредственно 47,2% и хорошо 21,3% служащих.

Таким образом, служащие Управления еще не полностью осознают значение прогрессивных тенденций увеличения роли тех элементов труда, в которых высокие результаты достигаются не за счет трудолюбия, аккуратности, надежности и уверенности, а за счет контактности, творчества, креативного мышления. Важное значение для них сейчас приобретает способность самостоятельно осваивать новые способы служебной деятельности, изучение опыта коллег, работа в команде.

Проведенный опрос позволяет констатировать существование проблем передачи опыта, умений и навыков новым сотрудникам. Опытные руководители подразделений Управления, поддерживая практику наставничества, обычно заботятся о том, чтобы рабочее место вновь принятого работника было рядом с опытным служащим: наблюдение за его действиями, поведением может дать много полезного для «новичка», особенно в плане освоения умений и навыков управленческого труда, прежде всего умения работать с документами, информацией, приобретения навыков работы с техническими средствами, соблюдения служебной этики и стиля общения, предприимчивости и самооценки.

В то же время исследование показывает, что наставничество практически не используется в системе таможни. Только 14,9% респондентов отмечают, что данная традиция имеет место в Управлении. В то же время более половины опрошенных (67,3%) считают, что следовало бы поддержать наставничество как важную форму повышения профессионализма служащих.

Две трети опрошенных в число очень важных ценностей включают стабильность, являющуюся одним из важнейших условий профессионализма работников, приобретения ими умений и навыков. Служащие овладевают необходимыми умениями и навыками главным образом в процессе практической деятельности, имеющей публичный характер.

Интересными получились результаты опроса, направленного на определение типа организационной культуры.

Объединим полученные данные в таблице по признакам каждого из трех моделей организационной культуры (американской, японской и арабской) в таблице 2.7. по методу средней взвешенной.

Таблица 2.7

Анализ модели организационной культуры

Модель организационной культуры

Соответствует

Соответствует не вполне

Не соответствует

Американская

27, 03

30, 03

24, 81

Японская

21, 1

22, 3

38, 1

Арабская

44, 1

39, 4

11, 4

Очевидно, что организационная культура исследуемого государственного учреждения имеет отличительные черты указанных моделей, однако, можно сказать, что превалируют черты американской и арабской культур. Особенно ярко проявляются черты, присущие арабской оргкультуре, в частности, определение служащими Управления в качестве характерных следующих черт: «инициатива наказуема» - 59, 1%, «будущее предопределено судьбой» – 56, 8%, «основание для продвижения члена организации — личное доверие и уважение к нему руководства» - 46, 8%, «исключительно высокая централизация управления» – 44, 2%.

На основе результатов исследования можно составить следующие рекомендации по совершенствованию функции руководства как составной части процесса управления таможенными органами:

- создание условий для максимально возможной открытости, удовлетворения потребностей населения;

- сокращение числа государственных органов путем их корпоративизации;

- установление показателей, позволяющих измерить объем услуг Управления;

- пересмотр обязанностей служащих Управления;

- децентрализация;

- уменьшение роли вертикальной административной иерархии, развитие горизонтальных отношений партнерства;

- значительное повышение внимания к культурным и морально-этическим аспектам деятельности служащих Управления.

Заключение

Организационная культура таможенного органа зависит от состояния самой службы, от того, насколько адекватно она выражает государственную идеологию. Для таможенных органов чрезвычайно важна выработка четкой политической и экономической модели будущего общества, целенаправленное реформирование общественного идеала, то есть всего того, что должно стать базисной ценностью руководства.

В настоящее время организационная культура таможенного органа характеризуется как культура бюрократического типа, низкоконтекстная по отношению к внешней среде воздействия и высококонтекстная во внутреннем содержании. Безусловно, современная организационная культура таможенного органа – это культура роли, хотя требования сегодняшнего дня и развитие демократических тенденций в российском обществе требуют формирования культуры задачи.

Практическое исследование организационной культуры в Таможенном Управлении по Республике Карелия показало следующее.

Организационная культура исследуемого государственного учреждения демонстрирует отличительные черты американской и арабской культур. Особенно ярко проявляются черты, присущие арабской оргкультуре, в частности, определение служащими Управления в качестве характерных следующих черт: «инициатива наказуема» - 59, 1%, будущее предопределено судьбой – 56, 8%, основание для продвижения члена организации — личное доверие и уважение к нему руководства -46, 8%, Исключительно высокая централизация управления – 44, 2%.

Важнейшим показателем организационной культуры профессиональной деятельности работников таможенного органа являются знания, профессиональная компетентность и навыки. Однако, только половина (55, 2%) служащих считают, что такое качество, как профессиональная компетентность в полной мере востребована в их служебной деятельности, при этом лишь 4,2% отметили, что ее наличие не способствует карьерному росту. Можно сделать вывод, что в системе таможенных органов служебная компетентность востребована частично (29,5% ответов), но при этом все-таки способствует карьерному росту (59,1%), хотя и не в полной мере (36, 7%).

Исследование показало, что служащие в большей степени оценивали умения, относящиеся к работе с документами и проведению административных процедур: 38,3% «хорошо умеют работать со служебными документами», 34,8% - «проводить совещания», 37,3% - «умеют беседовать с посетителями». Степень владения соответствующими навыками как высокую оценивают 45,6%, 42,1%, 45,2% современных служащих таможенного органа.

На основе вышеизложенного нами сформулированы предложения по совершенствования руководства таможенного органа на основе развития организационной культуры, содержащиеся в работе:

- в Управлении необходимо создание условий для максимально возможной открытости в работе с населением;

- необходимо шире информировать население о работе «телефона доверия» таможенного органа;

- установление показателей, позволяющих измерить объем услуг Управления, например, опросы общественного мнения

БИБЛИОГРАФИЯ

акты

  1. Российской Федерации ( всенародным голосованием (с учетом поправок, Законами РФ о к Конституции РФ от 30.12.2016 N 6-, от 30.12.2016 N 7-ФКЗ) // газета, № 7 от 21.01.2016.

литература

  1. Г.В. Государственное управление / Г.В.- М.: Экономика, 2010.
  2. , Ю.Н. Управление персоналом. управления: пособие / Ю. Н. Арсеньев. – М.: -Дана, 2015.
  3. М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. менеджмента. М,
  4. Борисова, Е.А. Управление для современных руководителей / Е.А. . – СПб.: Питер Принт,
  5. Бахрах Д.Н. служба в Российской / Бахрах Д.Н. – Екатеринбург: Государственной юридической , 2015 г.
  6. Базаров Т.Ю. персоналом развивающейся : учебное пособие / Т.Ю. - М.: ИПК Госслужбы, 2013.

О.С. Менеджмент: . Издание 4-е переработанное и / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: , 2016.

Виханский О.С. менеджмент / О.С. - М.: Академия, 2016.

А.Б. Теория государства и / Венгеров А.Б.- М.: Юрайт,

Граждан В. Государственная гражданская служба: Учебное пособие / В. – М.: Наука, 2015.

Н.В. Организационная культура: пособие для студентов , обучающихся по 061100 «Менеджмент » / Грошев Н.В. – М.: Юнити-, 2011.

Государственная Российской : основы управления / Под ред. Иванова В.П. – М.: Известия,

Государственная служба. / Под ред. проф. В.Г. . – М.: ИКЦ «Март»; Ростов н/Д: центр «Март»,

Глазунова Н.И. Государственное и (административное) : учебник / Глазунова Н.И. – М.: , 2016.

  1. Демин А.А. Государственная служба / А.А. – М.: Гадарики, 2015.

Г.П. Как изменить чиновников: опыт / Зинченко Г.П. –Ростов-н/Дону: , 2010.

Исаев А.П. оценки работы и мотивация . [Электронный ресурс]: учебник. – Москва, Режим : http://www.hrm.ru/metody-ocenki-rezultatov-raboty-i-motivacija-personala

Ковачев Д.А. Функции, , компетенция, и правоспособность органа // Известия . Правоведение. - - № 4. - С. 44.

  1. Карташова Л.В. Организационное / Карташова Л.В., Никонова Т.В., Т.О. – М.: ИНФРА-М., 2013.
  2. к Федеральному «О государственной гражданской Российской Федерации» и о гражданской службе государств / А.Ф. , А.Ф. Нуртдинова, Л.А. Чиканова и др. М.: , 2015.

Камерон К., Р. Диагностика и изменение культуры. Пер с . / Под ред. И.В. Андреевой. – Спб.: Питер,

Карпичев В.С.,Колесников Ю.В. и др. культура государственной / Карпичев В.С., Ю.В. – М.: РАГС, 2011.

Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. - М.: Росинтер, 2016.

Б.З. Теория : Учебник. – 6-е изд., переработанное и / Мильнер Б.З. – М.: ИНФРА-М,

  1. Саак А.Э. Разработка решения / А.Э., Тюшняков В.Н. - СПб.: Питер,
  2. Сорокин А.ПОрганизация труда (курс ) / А. П. Сорокин. – М.: , 2016. – С. 12.

Турчинов А.И. персоналом / Турчинов А.И. –М.: , 2012.

Азуан А. основных государства в постреформенной / Азуан А. // Новая , 2016. – 17 марта.

М. Организационная предприятия / Богатырев М. // теории и практики , 2015. -№1.

Стоянова В.А. влияния культуры предприятия на производственной деятельности / В.А. // Менеджмент в России и за , 2015. - №1.

  1. Русаков С.А. Основы управленческой деятельности: учебное пособие для вузов / С.А. Русаков. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2016. – С. 75.

  2. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие / Ю. Н. Арсеньев. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 123.

  3. Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер Принт, 2016. – С. 187.

  4. Большой энциклопедический словарь. - М.: Дрофа, 2012. - С. 1001.

  5. Хропанюк В.Н. Теория государства и права. Учебник для вузов. - М.: Юрист, 2014. - С. 39.

  6. Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2015. С. 253.

  7. Файоль А. Общая промышленная администрация. – СПб.: Амфора, 2016. –С. 111.

  8. См.: Файоль А. Административная теория государства. –СПБ.: Амфора, 2014. –С. 60.

  9. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Учебник. Издание 5-е, переработанное и дополненное. – М.: Высшее образование, 2016. –С. 76.

  10. Граждан В.Д. Государственная гражданская служба: Учебник. Издание 2-е, переработанное и дополненное / В.Д. Граждан. – М.: Кнорус, 2017. – С. 7.

  11. Гладких Л.П. Вариативная модель оценки мотивационного ядра личности в образовательном пространстве / Л.П. Гладких // Учитель, 2016. -№11. – С. 36.