Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента. (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Термин «менеджмент» по сути, является синонимом термина «управление», его аналогом. Однако есть важное отличие, которое четко разделяет область применения данных терминов. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством, т.е. управление представляется весьма широким по употреблению понятием

Термин же «менеджмент» применяется только в управлении социально-экономическими системами — в совокупности различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения деятельности.

Тем не менее при изучении менеджмента важно знать, что это также область человеческого знания, помогающего осуществлять управление, опираясь на определенные функции, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Сам процесс управления (менеджмент) имеет пять наиболее общих взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль.

Анализ изученных источников и литературы показал, что в разработке теоретических основ принимали участие многие ученые и специалисты, кроме того, «оттачивание» функций управления активно шло и на местах, где практики-менеджеры внедряли свои передовые идеи в организации. Так, в качестве примера можно назвать таких знаменитых специалистов и авторов популярных изданий: Майкла Мескона «Основы менеджмента» и Тейлора Фредерика Уинслоу, «Менеджмент», которые внесли значительный вклад в развитии науки управления и функций управления в частности.

Также необходимо отметить таких авторов как Георгий Лигинчук («Основы менеджмента»), который в своей работе противопоставляет фигуру ученого или эксперта в области менеджмента, руководителю-практику, обладающего определенной форой перед теоретиком в силу практических умений и навыков[22]. Кроме этого сам процесс управления в книге Георгия Георгиевича рассматривается как один из самых увлекательных и сложных видов человеческой деятельности, которым занимаются миллионы людей во всем мире. Автор пытается ответить на вопрос: что такое менеджмент — искусство, ремесло или наука?

Автор книг «Менеджмент: учебное пособие», «Основы менеджмента» Владимир Рафаилович Веснин рассматривает менеджмент сквозь призму взаимоотношений руководителя и подчиненных, в том числе и в рамках реализации ими основных функций менеджмента[9].

Владимир Викторович Глухов, автор книги «Основы менеджмента», в своей работе изложил основные разделы менеджмента, как науки практики и искусства управления, привел методы управления как стратегического, так и тактического уровня, предлагает советы по структурированию организации, подбору персонала и мотивации[10].

При исследовании и изучении менеджмента нельзя не обойти стороной и Михаила Ивановича и Натальи Юрьевны Кругловых, которые в своем труде «Стратегический менеджмент» подробно освещают процесс формирования эффективного механизма стратегического управления[19]. Особое внимание в книге уделяется изучению системы мотивационных, экономических, организационных и правовых механизмов, как основных функций менеджмента.

В целом, что касается современного состояния источников и литературы по менеджменту, можно сказать, что сейчас на российском рынке очень много переводной литературы, много учебников, монографий и просто специальных тематических изданий и тем ценнее работы отечественных авторов, на которые я постарался сделать упор при написании данной курсовой работы.

Целью курсовой работы - исследование основных функций менеджмента.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

- дать определение понятия «менеджмент»;

- рассмотреть основные виды функций менеджмента;

- описать конкретные функции менеджмента.

Предметом исследования курсовой работы является менеджмент. Объектом исследования - основные функции управления, которые используют все менеджеры в любой организации, как для решения текущих задач, так и определения дальнейшей перспективы.

Теоретико-методологической и эмпирической базой курсовой работы явились труды таких ученых и авторов как: Г.Г. Лигинчук, В.Р. Веснин, Н.Ю. Круглова, И.С. Варданян, П.Друкер, А. Файоль, В.Спивак и др.

Практическая значимость данной курсовой работы заключается в том, что в одном материале собраны и рассмотрены все основные функции менеджмента.

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Современный менеджмент далек от требований практики. В настоящее время «теории менеджмента скорее спорны, чем окончательно определены, ... Нет единства даже в области терминологии»[18]. Есть утверждения, что менеджмент и не наука вовсе: «Менеджмент не является отдельной научной дисциплиной, поскольку не отвечает тем критериям, которые позволяют отделить науку от ненауки. В частности, менеджмент практически не имеет собственных методов исследования» [122]. В тоже время Каору Ишикава четко сказал: «если цели и задачи установлены без соответствующих методов, обеспечивающих их достижение, УК [управление] будет представлять собой чисто умозрительное упражнение» [15]. И это давно уже известно: «Теория без практики мертва и бесплодна, практика без теории бесполезна и пагубна» (великий математик XIX века Пафнутий Чебышёв).

Если мы обратимся к книге Минцберга, Альстрэнда и Лэмпела «Школы стратегий» [26], то увидим, что у менеджмента две цели: «основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации. В тоже самое время они писали: «конфигурацию (организацию), как правило, описывают и исследуют теоретики (ибо речь идет о концептуальных вопросах), в то время как трансформация (изменение организации) практикуется менеджерами и предписывается (главным образом) консультантами (поскольку дело это на редкость замысловатое)».

Основная задача современного менеджмента как науки – это разработка теории проведения организационных изменений – теория управления организационными изменениями [6].

В зарубежной и отечественной литературе существует множество трактовок понятия «менеджмент».

Менеджмент — вид профессиональной деятельности, управленческий труд, который включает: предмет труда (информация), средства труда (организационные и технические) и менеджера, обладающего определенными знаниями и умениями.

Менеджмент – самостоятельная область знаний, требующая освоения, для успешного выполнения профессиональной деятельности менеджера.

Менеджмент — наука, использующая количественные методы и моделирование при принятии управленческих решений..

Менеджмент — искусство управления, требующее личных способностей и творческого потенциала менеджера.

Менеджмент – совокупность общих (планирование, организация, мотивация и контроль) и специальных функций управления.

Менеджмент – это профессионально осуществляемое управление любой хозяйственной деятельностью организации (предприятия, фирмы) в рыночных условиях, направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов.

Менеджмент – это особая динамическая организация управления, необходимая экономически самостоятельному хозяйственному объекту, гибкая система предприимчивого и инновационного руководства, способная чутко реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции и своевременно перестраиваться с учетом требований внешней среды.

В общедоступном понимании менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Термин «управление» шире термина «менеджмент», т.к. применяется к различным сферам и видам человеческой деятельности. Термин «менеджмент» применяется к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации, действующей в рыночных условиях.

Менеджмент – это управление в условиях рыночной экономики.

Менеджмент как тип рыночного управления имеет следующие отличительные черты:

— ориентация на человека;

— ориентация на потребителя;

— полная ориентация на рынок;

— постоянное совершенствование системы управления организацией.

В настоящее время к менеджменту применяют следующие научные подходы.

а) Процессный подход появился в 20-х годах XX века и существует до настоящего времени. Это первый исторически сложившийся подход. Он был предложен классической административной школой. Этот подход рассматривает менеджмент как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций, определяет менеджмент как процесс, в котором деятельность направлена на достижение целей организации. В соответствии с процессным подходом каждая из управленческих функций тоже является процессом.

Процессный подход понимает менеджмент как простое одномерное взаимодействие людей в организации и не учитывает влияние на управленческую деятельность внешней среды.

б) Системный подход появился в 50-е годы XX века и существует в наши дни. Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению. Он предполагает исследование объекта анализа как системы, включающей в себя составные компоненты (подсистемы), без которых невозможно функционирование объекта в целом. При анализе рассматриваются внутренние связи между компонентами и внешние связи объекта. Применение системного подхода к менеджменту помогает увидеть организацию в единстве составляющих её частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром[9].

Система – совокупность взаимодействующих элементов, составляющих целостное образование с новым свойством, которым не обладает в отдельности ни один из ее элементов.

Признаки системы:

1. Сложность объекта и его целостность.

2. Способность делиться на подсистемы (это не отделы).

3. Быть, как правило, элементом системы более высокого уровня.

4. Способность образовывать единство с внешней средой.

В любой организации можно выделить систему управления – это совокупность элементов, объединенных информационными связями и процессами, направленным на достижение целей организации.

Система управления включает управляющую подсистему (субъект управления) и управляемую подсистему (объект управления).

в) Ситуационный подход – появился в 60-е годы XX века, существует в наше время. Он основан на предположении, что в менеджменте организации не существует только одного набора принципов, которые могут быть использованы во всех ситуациях, т.е. отвергаются любые универсальные принципы менеджмента.

Современный менеджмент, учитывая достижения всех школ и направлений, интегрирует их в процессе управления. Основными моментами современной системы взглядов на менеджмент («новая управленческая парадигма») являются следующие:

— отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента,

— использование в менеджменте теории систем,

— применение к управлению ситуационного подхода,

— признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными работниками организации.

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Будучи единым процессом, который обеспечивает согласованность совместного процесса труда, управление осуществляется в различных формах и через различные функции управления.

В широком смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления.

Функции менеджмента — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами и связаны с воздействием на управляемый объект. Функции менеджмента должны быть так организованы, чтобы организация могла эффективно (а значит, конкурентоспособно) реагировать на меняющиеся условия внешней среды.

Относительно функций менеджмента выработаны три подхода.

Первый подход основан на взглядах А. Файоля, который в своей работе «Основные черты промышленной администрации — предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль» выделил характерные для организаций виды деятельности, обозначив управление (менеджмент) как особую дисциплину[30]. Последователи Файоля предлагали свой набор функций управления, включив в предложенный Файолем список новые элементы или исключив какой-либо из них. Так, Ричард Л. Дафт предложил следующие управленческие функции: планирование, организация, лидерство (руководство) и контроль[11].

Второй подход связан с именем П. Друкера, который положил в основу функций управления направления деятельности менеджера — управление бизнесом, управление менеджерами, управление работниками и работой[12].

Третий подход определяет менеджмент как совокупность трех областей (блоков) управленческого труда: блока содержания — постановка задач, планирование и побуждение к действиям; блока процесса — управление интересами, вовлечение работников в процесс принятия решений, коммуникации; блока контроля (и обучения), который состоит из следующих элементов: противостояние менеджеров и работников в вопросах контроля; сопоставление текущих результатов и целей и внесение коррекции; индивидуальная учеба и обучение организации в целом.

В России наиболее распространен подход, согласно которому в состав функций менеджмента включают планирование, организацию (организовывание), мотивацию, контроль и координацию, а также дополнительные функции — принятие управленческих решений, учет и анализ хода их выполнения.

Поэтому можно говорить, что в систему основных функций менеджмента в целом мы включаем:

· подготовку и принятие управленческих решений;

· организацию реализации принятых решений; о мотивацию персонала к выполнению управленческих решений;

· учет и анализ выполнения управленческих решений;

· контроль хода их выполнения и оперативное управление или регулирование.

В современной литературе по менеджменту предлагаются такие управленческие функции: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Но в классическом менеджменте считается, что в процессе управления выполняются четыре основные (первичные) функции, планирование, организация, мотивация, контроль.

Эти функции объединены связующими процессами коммуникаций и принятия решений, а руководство (лидерство) определено как самостоятельная деятельность.

Специфические, или конкретные, функции управления зависят от специфики управляемого объекта и, как правило, связаны с управлением конкретной сферой, областью организации. Среди таких функций назовем: управление основным производством, вспомогательным производством, человеческими ресурсами, финансами, маркетингом, инновациями (нововведениями) и др.

В реальной экономической жизни функции менеджмента проявляются в функциях органов управления, а последние в свою очередь в функциях работников. Поэтому функции менеджмента можно определить как целенаправленные виды труда, а сам менеджмент — как их совокупность.

Рассмотрим основные функции менеджмента.

Планирование как функция менеджмента

Планирование деятельности любой организации — систематический (периодический) и подлежащий информационной обработке процесс, в ходе которого определится (качественно, количественно и во времени) будущие цели организации, а также средства и методы ее развития [18].

Виды планирования. Планирование может быть разделено по периодам:

краткосрочное — до полугода,

среднесрочное — до полутора лет,

долгосрочное — 5—10 лет, а также по функциональным блокам организации: планирование менеджмента, планирование финансов, планирование производства, планирование кадров и т.д., кроме того, различают уровни планирования:

- высший — стратегическое планирование, под которым подразумевают составление плана на долгосрочную перспективу развития организации. Здесь главная задача — определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише в зависимости от действий конкурентов;

- средний — тактическое планирование, в ходе которого определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическим планированием в организации занимаются руководители подразделений, координируя свою деятельность и используя идеи стратегического плана;

- нижний — оперативное планирование. В оперативных планах, как правило, описываются стандарты деятельности организации и виды работ, направленных на достижение главных целей.

Все три периода составляют общую систему — генеральный (общий) план функционирования организации, отраженный в одноименном документе.

Планирование в целом призвано ответить на три вопроса:

- «Где мы находимся в настоящее время?» (критический анализ сильных и слабых сторон, возможностей организации);

- «Куда мы хотим двигаться?» (угрозы и возможности в окружающей среде — конкуренция, клиенты, законы, политика, технология, социальные и культурные изменения, экономические условия);

- «Как мы собираемся это делать?» (конкретно решить, что должны делать члены организации для выполнения своих задач).

С помощью функции планирования в некоторой степени решается проблема неопределенности в организациях, так как планирование помогает более эффективно реагировать на изменения во внешней среде.

Прогнозирование — оценка принимаемых решений с точки зрения их выполнимости и возможных последствий, тесно связанное с планированием и логически предшествующее ему. Путем прогнозирования оцениваются имеющиеся у организации возможности и осуществляется выбор из них самых результативных[5].

Прогнозы, как правило, делаются в ситуации неопределенности, поэтому они всегда неполны и неточны. Поэтому в процессе прогнозирования важно рассматривать как можно больше информативных факторов.

Условно можно выделить группы неопределенностей, с которыми сталкиваются менеджеры:

- связанные с природными факторами — количество ресурсов, погодные условия, форс-мажорные обстоятельства (внезапные факторы бедствия, катаклизмы и т.п.) и др.;

- связанные с ближайшим окружением организации — поведение покупателей, конкурентов, поставщиков и т.д.;

- связанные с экономической, социальной, политической жизнью государства — смена власти, резкие изменения проводимого курса, экономические кризисы, инфляция, деятельность экологических организаций и т.д.

Не существует единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, был универсальным. Процесс планирования осуществляется в соответствии с уровнем организации, в зависимости от ситуации. В планировании используются традиционные методы (бюджетный и др.) и более сложные — моделирование, теория игр, оперативное исследование и т.д.

При планировании следует руководствоваться такими принципами:

- полнота планирования при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут повлиять на развитие организации;

- точность планирования — при составлении планов должны использоваться современные методы и средства;

- непрерывность планирования — один этап должен строго следовать за другим;

- ясность планирования — планы должны быть изложены в простых и понятных формулировках, доступных для всех членов организации;

- экономичность планирования — расходы на планирование должны соизмеряться с выигрышем, получаемым от него.

Процесс планирования — неотъемлемая составляющая процесса стратегического менеджмента. Стратегическое планирование описывает три компонента: начальное состояние бизнеса, желаемое состояние бизнеса (конечное состояние бизнеса), средства, необходимые для перехода из исходного состояния в конечное [21].

Стратегическое планирование предполагает установление целей и увязку целей с ресурсами, которые будут использованы для их достижения. Следовательно, задача стратегического планирования — определить направление деятельности организации и выработать политику, которая обеспечит достижение этих целей.

Основная идея стратегического менеджмента — это ограниченное, последовательное приспособление организации к изменяющейся внешней среде. Для того чтобы приспособиться к изменениям во внешней среде и при этом достигать поставленных целей, организация должна выработать стратегию.

Стратегия может пониматься как:

- средство достижения конечного результата;

- долгосрочный план организации, основанный на анализе сильных и слабых сторон организации;

- определение возможностей и препятствий для развития организации;

- заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Любая стратегия должна:

- содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

- концентрировать усилия в нужное время и в нужном месте;

- поддерживать инициативу работников;

- обеспечивать гарантированные ресурсы и обозначать скоординированное руководство.

Стратегическое планирование применимо к любой проблеме, которая непосредственно связана с глобальными целями организации, ориентирована на будущее, затрагивает неконтролируемые внешние факторы, влияющие на результаты деятельности организации.

2.2 Организация как функция менеджмента

Управление обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации.

Организационная функция направлена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей; она структурирует работу подразделений, исходя из масштабов организации, ее целей, технологии и персонала [16].

Посредством организационной функции целенаправленно происходит управление отношениями в организации, т.е. создаются такие управленческие отношения, которые обеспечивают наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. «Организовать» — значит разделить на части общую управленческую задачу и делегировать их выполнение на нижние уровни управления, распределяя ответственность и полномочия, а также устанавливая взаимосвязи между различными видами работ.

В процессе реализации организационной функции целесообразно руководствоваться следующими принципами:

- определение и детализация целей организации, выявленных в ходе планирования;

- определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей;

- поручение различных задач работникам и объединение их в управляемые группы или подразделения;

- координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение руководителя;

- единство целей — каждый член организации должен работать для достижения общих целей;

- масштабы контроля — каждый руководитель отвечает за управляемых им работников. При этом выделяют такие важнейшие нормы управляемости, как время и частота, т.е. сколько времени менеджеру нужно проводить с каждым работником и как часто это следует делать.

Успешная реализация организационной функции возможна при учете локальных принципов организации:

- принцип цели: вся организация и ее отдельные подразделения работают во имя достижения общей цели;

- принцип эластичности организации: определяя задачи и ответственность, важно установить оптимальное соотношение между свободой действий отдельных работников и существующими административными предписаниями;

- принцип устойчивости: систему управления необходимо построить так, чтобы отдельные ее элементы не подвергались значительному влиянию внешней и внутренней среды;

- принцип непрерывного совершенствования: необходимо постоянно совершенствовать процесс организации и реализации управленческих решений;

- принцип прямой соподчиненности: у каждого работника должен быть только один руководитель;

- принцип объема контроля: менеджер способен квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

- принцип безусловной ответственности: руководитель полностью отвечает за действия подчиненных;

- принцип соразмерности: ответственность и предоставленные полномочия должны быть соизмеримы;

- принцип исключения: часто повторяющиеся решения сводятся к рутинным, принятие таких решений поручается нижестоящим управленческим звеньям;

- принцип приоритета функций: управленческая функция порождает орган управления, а не наоборот;

- принцип комбинирования: необходимо обеспечить самое правильное сочетание централизма и самостоятельности [19].

Обратимся к древней истории. Римские легионы с их отлаженной структурой управления с легкостью покоряли плохо организованные страны Европы и Среднего Востока. На примере этих огромных процветавших организаций можно проследить почти все формы современного управления [25].

Формирование коллектива — процесс сложный и противоречивый, поскольку интересы и цели его членов могут быть различны и противоречивы.

Любой трудовой коллектив выполняет две взаимосвязанные функции:

- экономическую — создание материальных или духовных ценностей в процессе совместной трудовой деятельности;

- социальную — удовлетворение социальных потребностей членов трудового коллектива: возможность трудиться, получать вознаграждение, общаться с членами коллектива, получать признание, участвовать в управлении, использовать свои законодательные права.

При формировании коллектив проходит три этапа:

1) коллектив только создан, и происходит взаимное знакомство его членов. Руководитель выявляет наиболее влиятельных и авторитетных работников, привлекает их на свою сторону и расставляет на рабочие места. При этом руководитель выступает как внешняя по отношению к коллективу сила и большинство требований исходят от него и через него. (Этот этап мы рассмотрели в данном случае для демократического стиля руководства.);

2) формируются микрогруппы, создаются неформальные отношения, выявляются наиболее инициативные и сознательные работники, из которых формируется актив, а также пассивные, негативно настроенные к руководителю, которые могут дезорганизовать коллектив. Здесь необходимо проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее вошли те или иные работники. На этом этапе руководитель может управлять коллективом не только лично, но и через неформальных лидеров;

3) сознательность и активность работников достигают высокого уровня; подчиненные хорошо понимают руководителя и выполняют свои обязанности без административного давления; достигается гармоничное сочетание групповых и личных интересов, и менеджер, как правило, меняет стиль руководства.

Метод делегирования полномочий, т.е. передачи определенных заданий с правом принятия решения подчиненному, является свидетельством высокой квалификации управленца.

Делегирование полномочий в какой-то мере разгружает руководителя и способствует тому, что работник начинает чувствовать собственную значимость. Менеджер и подчиненные должны осознавать, что делегирование части обязанностей (а не только прав) — это не создание для подчиненных дополнительных трудностей, а забота об их профессиональном росте.

Плюсы от делегирования полномочий в следующем: возможно меньшее напряжение в трудовом коллективе; больше шансов на успех рабочей группы; профессиональный рост подчиненных; сокращение времени на реакцию; групповая работа становится более энергичной; создаются условия для творческого подхода к работе.

Однако при делегировании полномочий возможен ущерб качеству; задание может быть не выполнено; требуются более развитые связи с подчиненными; неформальные лидеры могут представлять угрозу для целостности организации; процесс принятия решений усложняется; сокращается поле деятельности самого менеджера, значит, ослабевает его креативность.

Делегирование подразумевает постановку цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов. Опытные консультанты советуют:

- проинструктируйте подчиненного, что вы от него ждете; четко изложите его задачу, в противном случае результаты будут такими же размытыми;

- дайте подчиненному возможность и право действовать;

- обсуждайте с подчиненным его действия. Он должен знать, приближается он к цели или нет, на правильном ли он пути;

- помогайте подчиненному только тогда, когда он в этом нуждается. Если не нуждается, не опекайте и не контролируйте его;

- вознаграждайте подчиненного в соответствии с его вкладом (материальное стимулирование, мотивация и т.д.).

Таким образом, технология делегирования полномочий включает в себя: выбор работника, инструктаж, стимулирование работы, выявление и предупреждение ошибок, помощь при необходимости, контроль, совместную оценку процесса и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.

Нередко руководители используют прием «поручение с совместной работой», когда руководитель дает подчиненному какое-то задание, но при этом выделяет в своем распорядке время для обсуждения хода выполнения задания подчиненным и его итогов. Встречи происходят постоянно, регулярно, с интервалом, который зависит от сложности и трудоемкости дела: ежедневно, один раз в три дня, еженедельно. Временная определенность совместной работы (всегда в назначенное время) и заранее заданные границы делового контакта чрезвычайно дисциплинируют и руководителя, и подчиненного.

В современных компаниях зачастую делегируют только ответственность, тогда как собственник компании или руководитель высшего звена оставляют за собой право вмешиваться в деятельность менеджера. В результате способные менеджеры могут уйти из компании, потому что не готовы реализовать идеи, которые не разделяют. Передача властных полномочий позволяет получить значительные преимущества, но это всегда рискованная для собственника операция, требующая очень точных решений.

Контроль как функция менеджмента

Контролировать — значит соизмерять и сопоставлять достигнутые организацией результаты с запланированными.

Функция контроля в менеджменте понимается как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удержать на запланированном пути развития, сравнивая показатели ее деятельности с установленными планами и стандартами [2].

Контроль — одно из слагаемых мастерства руководителя. Его следует воспринимать как профессиональную услугу управляющего. Контроль начинается с четкой постановки цели, без чего контроль просто бессмыслен. Контроль должен быть явным. Скрытый контроль возможен только в исключительных случаях. Завершение любых контрольных действий — беседа с контролируемым.

Система контроля в организации обеспечивает обратную связь между ожидаемыми и реальными показателями ее деятельности. Чем эффективнее система контроля в организации, тем больше у нее шансов выжить.

Контроль позволяет получить ответы на следующие вопросы: чему научилась организация? В чем причина отклонений от намеченных планов? Что следует сделать по-другому? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений? Воздействие контроля было положительным или негативным? Какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

В практике управления используется базовая технология контроля, в состав которой входят следующие элементы:

- определение целей контроля — целесообразность, регулируемость, эффективность; последняя определяет успешность и полезность контроля, которые измеряются в уменьшении расходов, что связано с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков;

- концепция контроля системный контроль (контроль как система) — это оптимальный подход, постоянный процесс или частные проверки, предмет и цель контроля, контролирующие органы;

- объем и область контроля — полный контроль, эпизодический, выборочный, финансовый, контроль качества и производительности труда и т.д.;

- нормы контроля — правовые, производственные, этические и др.;

- методы контроля.

На практике используются следующие методы контроля:

- диагностический — включает такие категории, как измерители, стандарты, эталоны, предупреждающие сигналы, указывающие на то, что в организации что-либо не в порядке;

- терапевтический — позволяют выявлять отклонение от нормативов, а также принимать исправительные меры;

- текущий — реализуется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом становятся работники организации; он осуществляется непосредственно руководителем и позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций;

- заключительный — выполняется с целью предотвращения ошибок в будущем периоде и дает информацию для планирования в том случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

Диагностические и терапевтические методы контроля относятся к предварительному контролю, который осуществляется до фактического начала работы путем реализации определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях такой контроль проводится в трех ключевых областях:

- человеческие ресурсы — оценка деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации;

- материальные ресурсы — контроль за качеством сырья и комплектующих;

- финансовые ресурсы — анализ бюджета: когда, сколько и каких средств потребуется организации для выполнения задач.

В процедуре контроля существуют три четко различимых этапа:

1) установление стандартов — конкретных целей, прогресс в отношении которых поддается измерению (например, повышение производительности на 15 % за квартал, реализация остатков товара на складе до конца года и т.д.) Эти цели появляются в процессе планирования, поэтому на первом этапе контроля необходимо установить временные рамки и конкретные критерии, по которым будет оцениваться работа, т.е. определить ее результативность. Показатели результативности определяют, что должно быть получено для достижения поставленной цели;

2) сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами; при этом необходимо принять решение о том, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стандартов;

3) принятие корректирующих действий, предполагающее следующие варианты: ничего не предпринимать при незначительных отклонениях, устранить отклонения, пересмотреть стандарты.

При создании любой системы контроля необходимо учитывать:

- эффект влияния контроля на работников, т.е. следует выяснить, какие стимулы, положительные или стрессовые, отрицательные, вызывает у работника применяемая технология контроля;

- границы контроля — те мероприятия, которые невозможно полностью проконтролировать, тем не менее нельзя осуществлять без ограничений. Нужно так построить систему периодических проверок, чтобы суметь выявить отклонения от намеченной цели на самой ранней стадии;

- стоимость контроля — его проведение может быть дорогостоящей для организации процедурой, поэтому при выборе типа контроля необходимо ответить на вопросы: понимают ли работники цели организации? Предоставит ли система контроля руководителю такую информацию, на основе которой можно осуществлять изменения в организации?

Функция контроля не является конечным пунктом процесса управления организацией, поскольку конечного пункта на практике вовсе не существует. Каждая управленческая функция движима другой, поэтому возникает «круговое движение» и менеджер любого уровня, как рядовой, так и топ-менеджер, выполняет все четыре функции управления — планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Возможны следующие ошибки в осуществлении контроля:

- ограничение контроля расследованием инцидентов;

- тотальный контроль, который делает работников несамостоятельными и нерадивыми;

- скрытый контроль, вызывающий только досаду; о контроль только одного участка;

- восприятие контроля как проформы: кто не контролирует, тот не интересуется достижениями персонала;

- контроль из недоверия; о не держите своих выводов при себе.

Мотивация как функция менеджмента

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности[8]. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы[22].

Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения [24].

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты –вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера — Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера — Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений [6].

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации.

Стимулирование как функция менеджмента

Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда[23]. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования — не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями[3].

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

А). Материальное денежное стимулирование.

Деньги — это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

Б). Материально-социальные стимулы[13].

К ним относят:

— создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

— возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие — только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

— стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

— улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

-продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека[28].

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления[4] .

Корпоративность — новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата[7].

Таким образом стимулирование, как основная функция менеджмента, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия.

КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Конкретные функции менеджмента — это узко специализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями[1]. Также можно охарактеризовать как часть общей функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обосабливаемая в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления. Они более обособлены, представляют собой самостоятельные области профессиональной деятельности. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства. Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта.

Конкретные функции менеджмента группируются по определенным признакам объекта управления. Например, в управлении предприятием такими признаками являются воздействия: на все сферы деятельности предприятия, на отдельные стадии производственного процесса, на отдельные факторы производства. Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления. Состав конкретных функций управления зависит главным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются конкретные функции. Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена функция координации технических разработок; функция маркетинга может быть расчленена на функции: маркетинговые исследования, реклама, сбыт, послепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделить конкретную функцию связи с общественностью и т. д. На предприятиях малых масштабов нет необходимости в узкой специализации менеджеров и конкретные функции укрупняются.

Специальная функция управления есть подфункция конкретной функции, ориентированная на достижение определенной цели деятельности, то есть на достижение установленных стратегической программой (планом) конечных результатов деятельности по соответствующей конкретной стратегии (направлению деятельности)[27] .

Состав специальных функций, принадлежащих к той или иной конкретной функции, определяет ответственность конкретного органа управления за достижение тех или иных целей.

Состав специальных функций, принадлежащих к различным конкретным функциям (органам управления) но ориентированных на одну и ту же цель, определяет зоны ответственности функциональных органов управления за достижение данной цели.

Наиболее распространенными конкретными (производственно-хозяйственными или специфическими) функциями являются:

• оперативное планирование и управление производством

• управление технологической подготовкой и научно-техническим развитием производства

• управление технической подготовкой, ремонтным, транспортным и др. видами обслуживания

• прогнозирование и технико-экономическое планирование

• управление трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива

• управление материально-техническим снабжением и сбытом продукции (маркетинг)

• управление капитальным строительством и реконструкцией

• управление финансовыми ресурсами и учет

• управление хозяйственным обслуживанием

Для осуществления непрерывности производственного процесса необходимо скоординировать действия всех конкретных функций, что достигается функцией общего (линейного) руководства предприятием и его внутрихозяйственными подразделениями.

Таким образом, весь комплекс функций управления с/х предприятия можно разделить на функции: общего (линейного) руководства, специализированного (функционального) и технического обслуживания. Соответственно и управленческий персонал разделяется на три категории:

1. линейный персонал (руководители), к которым относятся работники аппарата управления, наделенные правом принятия решений и руководящие коллективами – это руководитель предприятия, его заместители, управляющие отделениями (начальники производств. Участков), бригадиры (зав. Фермами, зав. Ремонтной мастерской и т.д.).

2. функциональный персонал (специалисты) – работники, осуществляющие управление техническими, технологическими и другими отдельными процессами и элементами производства и обеспечивающие подготовку решений для руководителей по своей области деятельности. К специалистам относятся агрономы, зоотехники, экономисты, инженеры и т.д.

3. вспомогательно-технические работники (обслуживающий персонал) – обеспечивают первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений, создают условия для реализации основных функций управления (учетчики, агенты – экспедиторы, кладовщики, кассиры, секретари, машинистки и т.д.).

Для выполнения общих функций создается аппарат управления – система взаимосвязанных и взаимодействующих звеньев (отделов) и отдельных работников, наделенных соответствующими полномочиями для осуществления эффективного управления предприятием. Для выполнения той или иной конкретной функции создаются структурные подразделения (службы, отделы, сектора).

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги исследования, мы бы хотели отметить, что анализ доступной современной литературы и практики менеджмента позволяет говорить о широком использовании разнообразных определений основных функций менеджмента. Несмотря на некоторые расхождения в названиях функций и в определении их состава наблюдается устойчивая тенденция определять или универсализировать управленческий цикл через последовательное обобщение исходных функций менеджмента.

Концепция нашего российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координирования и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления в частности, школу научного управления, административную теорию, бихевиористическую школу, исследующую тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации. На сегодняшний момент модель, сущность и функции менеджмента уточняются и расширяются, углубляются вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.

Безусловно, как системообразующий фактор функция менеджмента теснейшим образом связана с социально-экономическими условиями функционирования развития социально-экономических систем и поэтому содержание функций менеджмента многогранно и может быть исследовано путем выделения характеристик отдельных его сторон. Все это обусловливает необходимость комплексного подхода к выявлению сущности, содержания и условий использования функций менеджмента.

Здесь также необходимо отметить, что в настоящее время зарождается новая концепция менеджмента — контроллинг (от англ. control — руководство, регулирование, управление, контроль). Контроллинг — это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления[16].

Согласно «одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе» (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки» (в том числе компьютерной) «основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений»[30].

Таким образом, развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV — XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990-х годов.

В данной курсовой работе мы дали определение основным функциям менеджмента, раскрыли их сущность и, соответственно, достигли своей цели, выполнив поставленную задачу.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2004. - 288 с.
  2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007
  3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом, №1, 2002.
  4. Андреева Г.М. Социальная психология: учебник./Г.М. Андреева; - М.: Инфра-М, 2010 - 384с.
  5. Антонова Е.А. Прогнозирование как функция управления // Гуманитарные научные исследования. 2016. № 11 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2016/11/17704 (дата обращения: 27.03.2019).
  6. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. – м.: НИЦ инфра– м, 2016. – 160 c.
  7. Бочарова, И. Ю. Корпоративное управление / И.Ю. Бочарова. - м.: инфра-м, 2013. - 368 c.
  8. Варданян И.С. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа // Управление персоналом, 2005. - №11.
  9. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
  10. Глухов В.В. Основы менеджмента: уч.-справ. пособие - СПб.: Специальная литература, 2010. - 327 с.
  11. Дафт. Теория и практика организации / Дафт, Ричард. - М.: СПб: Прайм-Еврознак, 2015. - 386 c.
  12. Друкер, Питер Ф. Энциклопедия менеджмента. Издательство: ООО "Софийская набережная" 2014 г. с. 432. 
  13. Евсеева Т.Р. Организация и виды материального стимулирования работников. М.: Маркетинг, 2014. - 160с.
  14. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. 3-е изд. Дополн. и перераб., — М, — 2011.
  15. Ишикава К. Что такое всеобщее управление качеством? Японский путь. М.: ТКБ Интерсертифика, 1998.
  16. Казначевская Г.Б., Чуев И.Н. Основы менеджмента. Учебное пособие для студентов вузов. Ростов н/Д: Феникс, 2004 и последующие издания. – 384с.
  17. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М. — 1998.
  18. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для академического бакалавриата / Э. М. Коротков. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 566 с.
  19. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. — М.: Издательство РДЛ, 2003. — 464 с.
  20. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. — СПб, – 1998.
  21. Кузык, Борис Николаевич Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. Учебник (+ CD-ROM) / Кузык Борис Николаевич. - М.: Экономика, 2015. - 880 c.
  22. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009.
  23. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник; Юрайт - Москва, 2014. - 398 c.
  24. Маслоу Маслоу о менеджменте / Маслоу, Абрахам. - М.: СПб: Питер, 2016. - 416 c. Мескон, Майкл Основы менеджмента / Майкл Мескон , Майкл Альберт , Франклин Хедоури. - М.: Дело, 2015. - 704 c.
  25. Минцберг Г,, Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб: Издательство «Питер», 2000.
  26. Михалева, Е. П. Менеджмент. Учебное пособие / Е.П. Михалева. - М.: Юрайт, 2014. - 192 c.
  27. Рамендик, Д. М. Общая психология и психологический практикум: учебник / Д. М. Рамендик. – Москва: Юрайт, 2016. – 303 с.
  28. Спивак В. А. Лидерский стиль управления в экономике // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. Выпуск № 3 / том 6 / 2015.
  29. Файоль, А. Управление это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Г. Форд, и др.. - М.: Республика, 2011. - 350 c.
  30. Цветков А. Н. Современный менеджмент: синтезирующие идеи. - СПб.: СПбГИЭУ, 2011.