Основные функции в системе менеджмента (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Всю деятельность по управлению организацией как социотехнической системой можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа функций.

Функция – это объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявления которой становятся условием проявления этого целого. Ключевыми функциями являются организация, планирование, контроль, мотивация. Каждая из 4 функций менеджмента является для предприятия жизненно важной. Планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается важнейшей из них, функции же предприятии, контроля и мотивации ориентированы на выполнение стратегических и тактических планов предприятия.

Итогом работы будет анализ функционирования организации с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента и внесение предложений по совершенствованию реализации этих функций, что должно повысить результативность хозяйственной деятельности предприятия. Иногда указывается значительно большее число функций, но любые иные виды управленческой деятельности работают на эти основные функции. Выполнение этих функций пронизано процессами передачи информации и процессами принятия решений.

Успешная управленческая деятельность предприятия в существенной мере зависит от глубины знания всех функций менеджмента и мастерства их применения на внешних и внутренних рынках в конкурентной борьбе. Чем меньше применяемость функций менеджмента на предприятии, тем чаще они разоряются, плохо воздействуя на окружающую их среду. Поэтому данные функции менеджмента являются важнейшим объектом исследования, как для практиков, так и для специалистов, использующие достижения функций в процессе всей деятельности предприятия.

Целью исследования данной работы является обоснование предложений по совершенствованию функций менеджмента в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд важных задач:

- рассмотреть теоретические основы реализации функций менеджмента в организации;

- провести анализ реализаций функций менеджмента в организации;

- разработать пути совершенствования реализаций функций в анализируемой организации.

Объектом исследования являются функции менеджмента ООО «АРСЕНАЛ».

Предметом исследования выступают отношения управления, складывающиеся в процессе реализаций функций менеджмента в современных условиях.

При написании курсовой работы применялись следующие методы исследования: абстрактно – логический метод, монографический метод, изучение управленческой документации, экономико-статистический метод, личные наблюдения автора.

Научная новизна курсовой работы состоит в адаптации теоретико-методических рекомендаций по совершенствованию функций менеджмента в организации.

Практическая значимость курсовой работы заключается в возможности реализации предложенных мероприятий, позволит увеличить объем продаж, повысить производительность труда, укрепить конкурентоспособные позиции предприятия. Рентабельность проекта составит 52%.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и значение функций менеджмента в организации

В переводе со староанглийского языка слово management означает "искусство объезжать лошадей", но истоки его коренятся в латыни (лат. manus – рука). В оборот оно было введено в Англии в связи с промышленной революцией ХУШ-Х1Х вв., а затем распространилось по всему миру.

Термин «менеджмент» («management») прочно вошел в нашу жизнь, заменяя, русское "управление", когда речь идет о руководстве деятельностью рыночных субъектов (хозяйствованием) [12, с.40]. Такая деятельность в равной мере присуща и крупнейшим корпорациям с сотнями тысяч работников, и отдельным лицам, например, организаторам концертов, продавцам в системе сетевой торговли и т.п. В ее рамках определяются направления и масштабы работы, осуществляются ее планирование, контроль, руководство людьми, их стимулирование и пр.

Следовательно, менеджмент – это руководство, не подчиненными и не институциональной структурой (учреждением, коммерческой или не коммерческой фирмой, их отдельным подразделением), а делом.

Можно дать такое определение менеджменту: это управление социально-экономическими процессами в условиях двоякого рода неопределённости (внешней и внутренней), т. е. в условиях рынка.

Таким образом, менеджмент - это не просто хозяйственное управление, а его особая разновидность, возможная только в условиях рынка – это управление предпринимательского типа [15, с.37]. Он предполагает обусловленность действий руководителя не командами «сверху», а складывающейся рыночной ситуацией, право и обязанность проявлять инициативу, принимать самостоятельные решения, нести ответственность за их результаты.

Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе менеджмента, проявляется в функциях (лат. functio – обязанность, круг деятельности, назначение, роль) [12, с.72].

Под функцией менеджмента понимают:

- ту или иную общую задачу, которую он решает (такая задача бывает основной и обеспечивающей, например, планирование, мотивация);

- относительно самостоятельный вид управленческой работы (набор действий, исходной базой для которых являются результаты предшествующих операций);

- определенную сферу действия процесса управления, обособившуюся в результате разделения управленческого труда, где принимаются специфические решения;

- целевое назначение управленческой деятельности вообще.

Общие функции менеджмента, отражающие его 

содержание

, были сформулированы в 1916 г. А. Файолем. В качестве таковых он выделил: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Сегодня к ним можно добавить еще мотивацию, информирование и развитие [18, с.102].

Главной функцией менеджмента считается планирование в широком смысле слова.

А. Файоль рассматривал планирование как условие успешного управления, подчеркивая, что сложная и крайне динамичная рыночная ситуация вызывает необходимость в детальном предвидении, в частности, для того, чтобы предотвратить или смягчить колебания.

Реализуя эту функцию, управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой находится организация (подразделение, отдельное направление деятельности) и прогноза развития, формулирует текущие и перспективные цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Образно говоря, речь здесь идет об определении того, «где мы находимся в настоящее время, куда хотим двигаться и как собираемся это делать».

Практическое воплощение замыслов, содержащихся в планах, программах и стратегиях берет на себя организационная функция. Она реализуется через проектирование и создание организационных структур, определение порядка их функционирования и взаимодействия, обеспечение деятельности необходимой документацией.

Доведение до сведения каждого субъекта того, что тот должен делать для достижения поставленных целей, берет на себяраспорядительская функция.

Распорядительство по Файолю состоит в том, чтобы в совершенстве знать работников, увольнять нерадивых, подавать положительный пример, активизировать, воспитывать, проводить совещания, обеспечивая этим выполнение задания. Ее успешная реализация требует хорошего знания менеджером подчиненных, личных контактов и демонстрации им собственного примера.

Реализация целей организации осуществляется посредством совместной деятельности людей, которая требует координации, т. е.упорядоченности, согласованности, направленности. Это обеспечивает необходимый уровень сотрудничества участников, единство их совместных действий и тем самым облегчает реализацию всех остальных функций.

В соответствии со стоящими целями и характером решаемых задач выделяют следующие типы координации [10, с.94]:

• превентивную, предотвращающую появление проблем;
• устраняющую, связанную с ликвидацией перебоев в хозяйственной системе;
• регулирующую, направленную на поддержание установленной схемы взаимодействия субъектов.
• стимулирующую, способствующую совершенствованию системы.

Координирующее воздействие должно быть системным, минимальным по объему, непротиворечивым (не порождающим взаимоисключающих эффектов).

Результаты деятельности организации, подразделения и отдельных лиц требуется время от времени проверять, оценивать и корректировать. Кроме того, необходимо заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов. Все это составляет содержание контрольной функции менеджмента, реализация которой создает основу не только совершенствования работы, но и поощрения сотрудников.

Ни одна задача не будет успешно решена качественно и с минимальными затратами, если люди не будут в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента - мотивационная.

Она концентрируется на определении интересов работников (а последние часто сами не знают, чего хотят) и выборе наиболее подходящего в данной ситуации способа воздействия на них.

Это позволяет обеспечить максимальную активность персонала и менеджеров в процессе достижения поставленных целей.

Роль информационной функции предопределяется тем, что информация является предметом и результатом управленческой деятельности. Поэтому, реализация данной функции начинается со сбора, обработки, анализа информации (в том числе мгновенно в голове менеджера), а заканчивается тем, что генерируются новые знания.

В задачу информационной функции входит также создание и пополнение базы данных, определение объема необходимых сведений; предоставление их всем нуждающимся в удобной для использования форме

В эпоху НТР в мире происходят стремительные изменения, к которым нужно постоянно приспосабливаться. Поэтому сегодня важнейшей функцией менеджмента становится развитие всех сфер и сторон деятельности организации – ее структуры, системы управления, продукта, отношений с окружением, а главное - персонала.

Перечисленные общие функции приобретают конкретную специфику, реализуясь на каждом уровне управления (организация, подразделение, индивид) и в каждой его сфере (производственная деятельность, персонал, финансы, рынок, снабжение и сбыт, нововведения и пр.) применительно к какому-либо конкретному объекту управления.

От функций менеджмента нужно отличать функции должностей и подразделений, вытекающие из рационального разделения управленческого труда.

Они характеризуются количеством; числом субъектов, их непосредственно реализующих; степенью автономности и регламентации; возможностью дублирования и пр.

На высших "этажах" организации к таким функциям относятся, например, общее и стратегическое руководство; на низовых – управление людьми и производственной деятельностью.

Если функция управления не соответствует функции объекта, она считается несвойственной и подлежит передаче другому исполнителю.

Если функция уже выполняется другим субъектом, то для данного она является дублирующей, и ее реализация ведет к росту затрат, как и реализация бесполезной функции.

Еще более увеличивает затраты на управление осуществление вредной функции, которая, в отличие от предыдущей, работоспособность объекта снижает.

1.2 Классификация функций менеджмента

Любой вид человеческой деятельности может быть представлен как совокупность отдельных операций, выполняемых участниками этой деятельности. А управленческой деятельности такие операции принято называть функциями, которые своей целью имеют обеспечение работы организации в целом или ее подразделения в заданном режиме. Понятие «функция» тесно связано с такой управленческой категорией, как задача, задание в совокупности с технологией ее выполнения. В бизнесе они образуют функции менеджмента и аппарата управления.

Функции управления многообразны. Существуют различные подходы к их классификации. Одним из таких подходов может быть разделение функций на общие и специализированные. К общим принято относить: планирование, организацию, или правильнее организованные, мотивацию и контроль. Иногда к этим функциям относят и координацию, но чаще ее считают подфункцией, обеспечивающей согласование и взаимодействие остальных функций. Связь между ними может быть описана следующей схемой, смотри приложение А схема 1взаимосвязь общих функций менеждмента.

Краткое содержание каждой из общих функций менеджмента [15, с.83]:

1. Планирование – это функция «номер один», она касается целей организации и их достижения. Отвечает на вопросы: где мы находимся? Куда хотим идти? Как это сделать?

2. Организация – это структура подразделений, делегирование полномочий и обязанностей, регламентация взаимоотношений, использование ресурсов.

3. Мотивация – это приведение планов в действие, мобилизуя людей, побуждая их к работе.

4. Контроль – это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений.

Мотивация и контроль составляют сущность руководства.

Координация – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как он определяется координируемыми процессами. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, документы.

Специализированные функции включают в себя управление:

1. Производством;

2. Экономикой и финансами;

3. Персоналом;

4. Маркетингом;

5. Технической политикой и инновациями.

Специализированные функции в большей степени, чем общие зависят от характера деятельности организации – предпринимательская или бюджетная. Внутри этих двух групп специализированные функции также различны, например для крупного, среднего и малого бизнеса. Внутри бюджетной сферы есть различия в функциях, например образовательных, медицинских учреждений.

1.3 Особенности реализации функций менеджмента в строительной организации

Особенностью планирования в строительстве является глубокая проработка планов, их содержательная наполненность с различным горизонтом планирования: годовым, квартальным, месячным, недельным, суточным. В условиях динамичного хода производственного процесса и непрерывного действия дестабилизирующих факторов могут возникнуть такие отклонения в ходе строительства объектов, которые при использовании классического (годового, квартального, месячного) цикла регулирования в последующем трудно ликвидировать. Тогда переходят к управлению по недельно-суточным, а при монтаже зданий и сооружений из крупных панелей и объектных блоков — по суточно-часовым графикам.

Для треста и строительно-монтажных управлений в месячные оперативные планы включаются следующие основные технико-экономические показатели:

• ввод в действие объектов и производственных мощностей или завершение отдельных этапов работ;

• объемы строительно-монтажных работ, выполняемых собственными силами и по генподряду (совместно с субподрядными организациями), а также объемы работ по каждой субподрядной организации в отдельности в натуральных измерителях и в тысячах рублей сметной стоимости;

• объемы СМР на заканчиваемых и сдаваемых объектах или этапах работ;

• численность работников, в том числе рабочих;

• общий фонд заработной платы работников, в том числе рабочих, на объем строительно-монтажных работ, выполняемых собственными силами;

• средняя заработная плата работников;

• потребность в строительных машинах, механизмах и транспорте;

• потребность в материальных ресурсах в натуральных измерителях и в рублях;

• производительность труда (выработка) работников в стоимостном измерении;

• себестоимость строительно-монтажных работ;

• прибыль строительной организации.

Месячные оперативные планы участка производителя работ и мастера включают следующие технико-экономические показатели:

• перечень объектов с указанием их мощностей, подлежащих вводу в эксплуатацию в планируемом месяце, а также с указанием выполняемых этапов работ по объектам, подлежащим вводу в действие в другие месяцы;

• объем строительно-монтажных работ в целом по участку (по генподряду и выполняемых собственными силами);

• перечень субподрядных организаций, объем СМР, подлежащих выполнению каждой из них, и сроки сдачи отдельных платежных этапов работ;

• фонд основной заработной платы рабочих;

• среднесписочное число рабочих;

• средняя выработка на одного работника на СМР и в собственных производствах;

• плановая себестоимость выполняемых строительно-монтажных работ.

Показатели оперативного плана должны разрабатываться с учетом мероприятий по внедрению новой техники, прогрессивной технологии и передовых методов производства работ, а также экономии затрат труда и заработной платы, материально-технических ресурсов, предусмотренных в соответствующих планах строительного управления (треста).

В месячных оперативных планах для производственных звеньев строительного участка (бригад, колонн) перечень показателей значительно меньше, чем для производителя работ. В месячном оперативном плане бригады устанавливаются следующие показатели:

• объем строительно-монтажных работ, выполняемых бригадой;

• общая сумма заработной платы по комплексу работ, включая премию за сокращение нормативного времени;

• численность рабочих;

• среднемесячная заработная плата;

• выработка на одного рабочего в смену;

• себестоимость выполненных работ.

Недельно-суточный график производства работ — документ, который увязывает воедино работу производственного, технического и снабженческого отделов треста, аппарата стройуправлений (участков), специализированных и субподрядных организаций, а также отделов капитального строительства заказчика для выполнения утвержденных пусковых графиков в течение короткого отрезка времени (смены, суток, недели). Это оперативный документ, который практически организует выполнение генерального графика в сменах, днях недели и обеспечивает четкую работу по возведению объектов строительства в установленные сроки.

Недельно-суточные графики составляют на все строительно-монтажные работы, намеченные генеральным графиком, месячным планом к выполнению в наступающей неделе на данном объекте. В них запланированные работы разбиваются по комплексам и объектам с обозначением номеров позиций генерального графика, указанием фамилии прорабов, мастеров и наименованием бригад, которые будут выполнять планируемые работы. В недельно-суточных графиках предусматриваются только такие объемы работ (в физическом и стоимостном выражениях), которые обеспечены необходимым фронтом работ, материально-техническими ресурсами, а также транспортом и рабочими.

При организации строительного производства должны обеспечиваться:

• согласованная работа всех участников строительства объекта с координацией их деятельности генеральным подрядчиком, решения которого по вопросам, связанным с выполнением утвержденных планов и графиков работ, являются обязательными для всех участников независимо от ведомственной подчиненности;

• соблюдение правил техники безопасности;

• соблюдение требований по охране окружающей природной среды.

Организационно-техническая подготовка должна включать: обеспечение стройки проектно-сметной документацией, отвод в натуре площадки (трассы) для строительства, оформление финансирования строительства, заключение договоров подряда и субподряда на строительство, оформление разрешений и допусков на производство работ, решение вопросов о переселении лиц и организаций, размещенных в подлежащих сносу зданиях, обеспечение строительства подъездными путями, электро-, водо- и теплоснабжением, системой связи и помещениями бытового обслуживания кадров строителей, организацию поставки на строительство оборудования, конструкций, материалов и готовых изделий.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УСЛОВИЙ И РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АРСЕНАЛ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью "Арсенал" было создано 17 июня 2004 года, за­нимается строительством и текущим ремонтом различных объектов.

Основным видом деятельности предприятия на сегодня является осуществление строительных, ремонтно-строительных, монтажных и пуско-наладочных, отделочных работ.

Проанализируем результаты экономической деятельности предприятия на основе данных ее бухгалтерской отчетности (приложение 2).

Анализ размеров предприятия представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Размеры предприятия

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 г.к 2015 г., в %
Объем строительно-монтажных работ и услуг, тыс. руб.	11606	26149	20791	179
Объем товарной продукции, тыс. руб.	960	960	1356	141
Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб.	0	13	11	-
Среднегодовая численность персонала, чел	20	21	21	105
Число заключенных договоров, ед.	39	47	54	138

В таблице 2 представлен размер и структура продукции предприятия.

Таблица 2 - Размер и структура продукции предприятия

Вид продукции	2015 г.		2016 г.		2017 г.		В среднем за 3 года
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Металлоконструкции бытового назначения	1284	20	2395	17	1660	16	1780	17
Строительство высотных зданий	1926	30	4790	34	3113	30	3277	32
Малоэтажное строительство	1926	30	3240	23	2491	24	2552	25
Строительно-монтажные работы	642	10	1972	14	1557	15	1390	14
Ремонтные и отделочные работы	302	5	986	7	934	9	741	7
Строительные материалы (оптовая торговля)	340	5	704	5	623	6	556	5
Итого	6420	100	14089	100	10378	100	10296	100

Как видим, результаты анализа показывают планомерный рост основных показателей роста размеров предприятия (продукция, основные фонды, персонал, техника, договора).

Анализ размера и структуры продукции показал, что наибольший размер и объем в структуре продукции (услуг) предприятия в целом за 3 года занимает строительство высотных зданий. На втором месте по объему продаж в структуре продукции (услуг) предприятия занимает малоэтажное строительство. Эти два вида услуг, таким образом, обеспечивают наибольшую выручку от реализации.

Наглядно структура услуг предприятия представлена на графике рисунка 2.

Рис. 2 Структура продукции (услуг) предприятия в среднем

за 2015 – 2017 гг.

Анализ экономических показателей деятельности предприятия за 2015 – 2017 гг. представлен в таблице 3.

Анализ показал, что в целом экономические показатели за 3 года имеют стойкую тенденцию роста. При этом пропорционально увеличивается выручка и прибыль предприятия, рост показателя себестоимости за последние 2 года снизился, что положительно сказалось на росте чистой прибыли предприятия. Рентабельность продаж и деятельности предприятия ниже нормальных значений, но в целом положительна.

Таблица 3 - Экономические показатели деятельности

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 г.к 2015 г., в %
Выручка от реализации продукции (услуг), тыс. руб.	6420	14089	10738	67
Себестоимость продукции, тыс. руб.	5186	12060	10053	94
Валовая прибыль, тыс. руб.	1234	2029	685	-44
Прибыль от продаж тыс. руб.	27	158	646	2293
Прибыль до налогообложения тыс. руб.	43	85	200	365
Налог на прибыль	10	0	39	290
Чистая прибыль тыс. руб.	33	85	160	385
Рентабельность продаж, %	1	1	2	100
Рентабельность деятельности, %	1	1	1	-
Производительность труда, тыс. руб.	321	671	511	59

Таким образом, в целом анализ показал, что исследуемое предприятие является экономически развитым, и прибыльным. При этом у предприятия низкая рентабельность, что в принципе не является критичным для предприятий сферы строительных услуг, но требует пересмотра финансовой политики предприятия.

2.2 Анализ функций планирования в организации

Анализируя состояние стратегического планирования, можно отметить ряд аспектов деятельности фирмы.

В соответствии с решениями, принятыми руководством ООО "Арсенал", приоритетными направлениями деятельности предприятия являются:

• дальнейшее развитие бизнес направлений деятельности, а именно в области строительства многоэтажных и малоэтажных строений;
• совершенствование всех оказываемых строительных услуг для предложения на рынке, соответствующего массовым ожиданиям клиентов;
• диверсификация услуг в едином комплексе обслуживания в целях увеличения управляемости и эффективности бизнеса, в том числе расширение спектра дополнительных видов услуг (услуги в области сигнализаций, контроля доступа и прочих сопутствующих строительной отрасли услуг);
• оптимизация управленческих и административных функций;
• внедрение передовых управленческих технологий;
• развитие систем безопасности.

Исходя из направлений, выбранных предприятием, проанализируем цели организации.

Исходя из определенных целей, осуществляется планирование деятельности организации.

На предприятии регулярно создаются оперативные планы работ. За их составление и контроль отвечает заместитель директора по производству. Планы составляются как общие – годовые, так и по объектам производства. Время на производство одного объекта ставиться примерное, сроки корректируются.

Стратегическое планирование в ООО "Арсенал" слабо представлено.

Таблица 4 - Анализ цели организации

Наименование рассматриваемого аспекта.	Содержание аспекта
Стратегическая перспектива	Более всего предприятию следует продолжать развитие бизнеса, и усиленно расширять рынок сбыта, при этом применить новые виды рекламных стратегий
Виды бизнеса	Вид деятельности компании расширять не имеет смысла
Позиция	Компания стремиться упрочить свое положение в отрасли
Продукты	Компания стремится укрепить свой имидж компании высококачественных строительных услуг
Дифференциация	Компания стремиться к дифференциации ценовой политики своих услуг
Сотрудники	Фирма постоянно следит за качеством обслуживания, осуществляемого ее персоналом
Органы власти	Руководство компании контактирует с органами власти, участвуя в государственных тендерах и котировках
Потребители	Компания стремится завоевывать новых потребителей путем расширения функциональной возможности своих услуг
Общество	Компания стремится повышать корпоративную культуру предприятия, основываясь на открытости, доверии и сотрудничестве.

Исходя из разработанных планов предприятия, осуществляется организация его деятельности.

Организационная структура управления предприятием является линейно-функциональной.

К преимуществам применения на предприятии линейно-функциональной структуры можно отнести следующие:

• четкая система линейных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Но также следует отметить следующие недостатки структуры управления:

• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
• повышение зависимости результатов работы организации от квалифицикации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Очевидно, недостатки структуры аппарата управления предприятием все же превышают ее достоинства, к тому же, неэффективность управления приводит к снижению финансовых результатов работы предприятия.

Функциональная административно-командная структура управления предприятием не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно: создание условий для развития активности и ответственности руководителей подразделений за конкретные результаты своей работы.

На сегодня постоянный коллектив предприятия насчитывает 21 человек. Также предприятие формирует по договору временного найма временные бригады для исполнения проектных строительных и монтажных работ (до 100 чел.).

2.3 Анализ функций мотивации и контроля в организации

Как и в любой другой организации, в ООО "Арсенал" существуют, как уже было сказано выше, должностные инструкции и нормирование труда, что относится к методам организационного воздействия.

Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность организации.

Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Минимальный размер ее установлен не ниже МРОТ, установленного законом РФ. Максимальный размер не ограничивается.

В целом, система мотивации труда, существующая в ООО "Арсенал" представлена на рисунке 3.

Анализ материальной мотивации персонала показал, что на предприятии действуют следующие системы оплаты труда работников: сдельная, повременная. На предприятия применяются также различные системы доплат и материальных поощрений, которые не противоречат Трудовому Кодексу РФ.

Сдельная оплата применяется для временных рабочих. Они выполняют строительно-монтажные работы, где заработок рабочего находится в прямой зависимости от норм выработки, то есть от количества произведенной им за данный период времени качественной продукции. Оплата производится по укрупненным нормативам (сдельным расценкам).

Материально - денежная мотивация		Материально – неденежная мотивация		Нематериальная мотивация
1. Оплата труда. 2. Премии (за сдачу объектов, за ускорение сроков работ, за перевыполнение планов и др). 3. Денежные поощрения (к Новому году, прочим праздникам). 4. Особая ставка для приобретения жилья.		Подарки (к дню рождения сотрудников)		Формирование корпоративного духа в организации
		Бесплатный автобус для сотрудников		Поощрение обучения и повышения навыков сотрудников
				Возможность карьерного роста

Рис. 3 Система мотивации персонала организации

Оплата труда линейного персонала производится по должностным окладам за фактически отработанное время. Размер месячного должностного оклада устанавливается штатным расписанием, утвержденным директором предприятия. Размер месячного должностного оклада работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. В месячный должностной оклад не включаются доплаты, надбавки, премии и другие выплаты.

Проанализируем оплату труда на предприятии исходя из его штатного расписания постоянно состава кадров за 2017 год (таблица 4).

Таблица 4 - Штатное расписание предприятия за 2017 год

Наименование должности	Количество штатных единиц	Должностной оклад	Фонд оплаты труда
Директор	1	60000,00	60000,00
Главный бухгалтер	1	32000,00	32000,00
Зам. директора по производству	1	35000,00	35000,00
Главный инженер проектов	1	34000,00	34000,00
Архитектор	1	30000,00	30000,00
Начальник участка (прораб)	1	25000,00	25000,00
Сметчик	1	20000,00	20000,00
Бухгалтер	1	24000,00	24000,00
Инспектор отдела кадров	1	24000,00	24000,00
Водитель	4	20000,00	80000,00
Машинист автокрана	2	18000,00	36000,00
Сварщик	4	18000,00	72000,00
Газосварщик	2	18000,00	36000,00

Помимо основной заработной платы, постоянные сотрудники предприятия получают дополнительные материальные поощрения. Так, для сотрудников имеется возможность приобретения жилья, строящегося компанией по очень льготной цене, в рассрочку без процентов.

Как видно, исходя из данных таблицы, заработная плата на предприятии не зависит от результатов деятельности организации и каждого ее сотрудника в отдельности.

Премии и других материальные поощрения производятся от случая к случаю и их явно недостаточно для того, чтобы материальная мотивация на предприятии отвечала современным реалиям рынка труда.

Также в организации существуют следующие нематериальные методы мотивации:

- сотрудников отпускают на учебу по их требованию, существует возможность повышения квалификации (посещение тренингов, семинаров и прочего) за счет средств организации,

- существует возможность карьерного роста (временные рабочие, зарекомендовавшие себя на производстве имеют шанс остаться на постоянной должности в организации).

- поощряется формирование корпоративного духа в организации (организация праздников, корпоративных мероприятий).

Личный пример руководителя своим подчиненным является социально-психологическим методом управления мотивацией труда персонала в ООО "Арсенал".

В рассматриваемой организации существуют также моральные санкции и поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия в силу авторитета личности директора. Эстетические методы стимулирования труда созданы только в офисе компании (оборудован всем необходимым для осуществления деятельности). Для временного персонала в ООО "Арсенал" данные методы, можно сказать, отсутствуют: для рабочих создаются временные домики на объектах, элементарные удобства практически отсутствуют.

Для того чтобы картина мотивации работников организации выглядела наиболее полно, помимо построения системы методов стимулирования труда, необходимо выяснить отношение самих работников организации к этой системе. Опрос респондентов показал, что удовлетворенность системой мотивации и стимулирования в ООО "Арсенал" в целом средняя (рисунок 5).

Исходя из данных рисунка, очевидно, что большинство работников организации недостаточно удовлетворены существующими методами мотивации труда. В особенности это касается материальных методов труда.

Проведенный анализ мотивации труда персонала предприятия показал, что существующая на данный момент система организации морального и материального стимулирования нуждается в совершенствовании.

Анализ функции контроля в организации показал, что контроль за выполнением мероприятий возлагается: в производстве – на заместителя директора по производству; в целом по предприятию – на директора. Мероприятия, требующие решения руководства предприятия, обсуждаются ежемесячно на совещаниях по качеству, результаты которых оформляются протоколами и их выполнение контролируется директором.

59%

54%

41%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Нематериальная мотивация

Материально-

неденежная мотивация

Материально-денежная мотивация

Рис. 5 Удовлетворенность сотрудников методами мотивации

Контроль за выполнением и эффективностью корректирующих и предупреждающих действий возлагается на руководителей подразделений (главного бухгалтера, заместителя директора по производству, начальника участка и инспектора отдела кадров), в котором выполнялись корректирующие и предупреждающие действия.

Оценка эффективности выполнения планов, корректирующих и предупреждающих действий во всех подразделениях предприятия возлагается на директора. По результатам проведения корректирующих и предупреждающих действий вносятся изменения в технологическую и другую документацию.

Таблица 6 - Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов предприятия

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
	Директор	Зам. директора по производству	Главный инженер	Главный бухгалтер	Средняя оценка
Длительность управленческого цикла	7	7	8	8	7,5
Непрерывность управленческого цикла	8	7	9	8	8,0
Ритмичность управления	7	6	7	8	7,0
Оперативность принимаемых решений	5	6	7	7	6,3
Экономичность системы управления	8	7	8	7	7,5
Уровень исполнительности аппарата управления	8	7	7	9	7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений	8	8	8	9	8,3
Уровень использования рабочего времени	9	9	9	10	9,3

Проанализируем эффективность функций управления в организации в целом. Для этого используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления.

Для их оценки используем экспертный метод (таблица 6). В качестве экспертов выступали работники предприятия: директор, заместитель директора по производству, главный инженер, главный бухгалтер.

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в ООО "Арсенал" рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления К_му (таблица 7).

Таблица 7 - Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для предприятия ООО "Арсенал" равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что структура аппарата управления в целом обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры. Однако, при этом, механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение целей предприятия.

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями аппарата управления предприятием выявил следующие недостатки данной системы: - несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции; - дублирование функций службами; - все решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Нереализуемые функции имеются в первую очередь в управлении маркетинга (такого отдела в организации просто нет), также в управлении отделом по управлению персоналом. В связи с наличием нереализуемых управленческих функций, маркетинг и управление персоналом на предприятия являются не достаточно сильными. Основными проблемами являются:

• неразвитость маркетинга на предприятии;
• продажи и обслуживание не достаточно сегментированы;
• сотрудники недостаточно мотивированы.

Следствием этих проблем является принятие неоптимальных решений, необоснованных инвестиций и потеря клиентов. Для устранения проблем в области маркетинга и продаж необходимо введение в штат должности маркетолога для осуществления следующих задач:

• исследования рынка;
• разработки маркетинговой стратегии.

До 70% рабочего времени отдела по управлению персоналом занимает кадровый учет. Соответственно на все остальные функции остается не более 30% рабочего времени. Необходимо сокращать трудоемкость операций по кадровому учету и развивать такие функции, как управление производительностью персонала, развитие внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для каждого сотрудника, организационное развитие и разработка стратегии управления организацией в целом.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В ООО "АРСЕНАЛ"

3.1 Пути совершенствования функций менеджмента в организации

На основании проведенного во второй главе анализа функций управления ООО "Арсенал" и выявленных недостатков можно сделать вывод о том, что эффективность системы управления предприятия является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью экономической среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

Следовательно, реализация функции управления ООО "Арсенал" требуют совершенствования.

Составим рекомендации по совершенствованию реализации функций менеджмента на предприятии ООО "Арсенал" (рисунок 6).

Внедрение системы стратегического планирования в организации

Совершенствование организационной структуры управления предприятием

Внедрение должности маркетолога

Совершенствование системы мотивации на предприятии

Совершенствование системы контроля на предприятии

Рис 6 Предложения по совершенствованию функций управления предприятием ООО "Арсенал", проект

Рассмотрим предложенные рекомендации подробнее.

1) Так как на предприятии слабо развито стратегическое планирование, основной целью совершенствования функций планирования в ООО "Арсенал" должно стать внедрение системы стратегического планирования.

Долгосрочной стратегической целью ООО "Арсенал" должно стать повышение прибыльности деятельности предприятия; краткосрочной стратегической целью - завоевание новых рынков сбыта строительных услуг.

Выполнять функции стратегического планирования будут руководители организации – директор, заместитель директора по производству, главный бухгалтер, маркетолог. Таким образом, организации появится актуальная группа стратегического планирования. Благодаря этому новая управление предприятием будет соответствовать одному из основных принципов - формированию в структуре контуров не только оперативного и текущего, но и перспективного и стратегического управления.

В задачи группы будет входить разработка стратегических планов развития на сроки от года до 10 лет. Согласование планов с работниками предприятия, внедрение и контроль за их осуществлением.

В качестве основной стратегии предприятию можно предложить стратегию дифференцирования услуг.

2) На основании анализа функции организации на предприятии можно сделать вывод о том, что эффективность организационной структуры управления предприятием является недостаточной.

Следовательно, структура управления ООО "Арсенал" требует совершенствования. В связи с этим для предприятия эффективным будет реструктуризация организационной структуры управления, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру.

При этом, совершенствование организационной структуры управления в ООО "Арсенал" за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения - устранят одни недостатки, но станут источником других.

Предприятие ООО "Арсенал" представляет собой организацию, с постоянным персоналом более 20 человек и временным персоналом – до 100 человек. Поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в существующую механическую представляется наиболее выгодным для предприятия. Но так как все направления деятельности компании тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому также нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри предприятия в качестве эксперимента.

Включение органической структуры также потребует значительного расширения штата сотрудников, что предприятие сегодня в условиях экономического кризиса не может себе позволить.

Поэтому для ООО "Арсенал" более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества директора предприятия, стабильную команду единомышленников из руководителей, сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании.

Замена организационной структуры управления ООО "Арсенал" на органическую также обусловлена особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды строительной отрасли.

Существуют разные виды адаптивных структур управления. Например, матричная и проектная (бригадная) структура. Основой этих структур управления является организация работ по рабочим группам.

Во главе проектной структуры стоит руководитель, который отвечает за реализацию проекта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления про­екта формируется временная команда луч­ших специалистов из представителей необходимых функциональных служб.

В матричной структуре происходит наложение одной структуры на другую – проектной на функциональную, региональной на товарную, клиентской на региональную и т.д. Причём, принципиальным моментом в матричной структуре является подчинение одного сотрудника двум руководителям одного иерархического уровня.

Матричная структура отличается от проектной тем, что является постоянным образованием.

В нашем случае для ООО "Арсенал" подойдет адаптивная проектная структура управления. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников - руководителей проектов, так как издержки и затраты на производство и управление значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты. Поэтому из работающих в компании руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений). Например, заместитель директора по производству дает указания начальнику участка сформировать проектную группу для организации производства нового проекта.

Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру. Остальные - административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать линейно-функциональную структуру.

Новая организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 7.

Основными проектными подразделениями в ООО "Арсенал" будут являться проектные группы.

Группами линейного управления будут являться функциональные подразделения - работники офиса, инженерный отдел. Финансовый отдел (бухгалтерия) и инспектор по кадрам вынесены в отдельные функциональные части с подчинением непосредственно директору.

Такое структурное положение функциональных подразделений обеспечит их более эффективную деятельность, чем при существующей механической организационной структуре.

Предложенный тип структуры управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он подразумевает высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентацию культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

3) Анализ показал, что в ООО "Арсенал" необходимо усилить коммерческий блок управления. Для этого необходимо пересмотреть систему маркетинга и продаж. Для такого предприятия, как ООО "Арсенал" необходим, по крайней мере, один маркетолог. Необходимо составить должностную инструкцию и ввести должность маркетолога, составить требования к его профессиональным знаниям и уровню квалификации, разработать систему вознаграждения.

Поиск кандидатуры нужно поручить профессиональному кадровому агентству. Требования к кандидату должны достаточно высоки. Он должен обладать знаниями в области маркетинга, рекламы, стратегического планирования, экономического анализа. А также быть в курсе особенностей бухгалтерского учета, основ права, статистики, математики, математического моделирования. Опыт кандидата должен быть от 2 лет в подобной должности, желательно наличие рекомендаций.

Решение задач, которые ставятся маркетологу, возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению маркетингом и рекламой. Разработка стратегии маркетинга должна включать две стадии – предварительную и основную. На предварительной стадии маркетолог должен знакомиться с той информацией, которая позволит ему принять решения, провести подробный анализ рынка и приступить к разработке стратегии.

Общее собрание учредителей

Директор

Зам директора по производству

Главный инженер

Главный бухгалтер

Архитектор

Сметчик

Бухгалтер

Менеджер по снабжению

Маркетолог

Инспектор отдела кадров

Начальник участка

Руководитель проекта

Руководитель проекта

Руководитель проекта

Руководитель проекта

Руководитель проекта

Руководитель проекта

Рис. 7 Новая организационная структура управления ООО "Арсенал" в 2017 г.

Основная стадия представляет собой собственно разработку стратегии маркетинга, внедрение и реализация стратегии, которой будут способствовать повышению выручки предприятия.

4) Гибкая структура может стать для предприятия неэффективной, если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию. Поэтому в ООО "Арсенал" необходимо также пересмотреть систему контроля и распределения ресурсов.

В частности, для совершенствования системы контроля в целом за деятельностью предприятия, руководству следует внедрить систему видеонаблюдения на своих строительных объектах. Системы видеонаблюдения обеспечат спокойствие и уверенность предприятию – а это то, что не обходимо для повышения прибыли и рентабельности.

Однако видеонаблюдение не только обеспечивает безопасность и фиксирует правонарушения. Системы видеонаблюдения дают руководству обширную информацию, проанализировав которую, можно значительно оптимизировать бизнес. Также видеонаблюдение практически полностью снизит риски хищения.

5) Также предприятию необходимо создать новую систему трудовой мотивации работников. Условия оплаты труда должны быть направлены, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В проектных группах должны вводиться гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами (по таким показателям, как, например, выручка или доходы). В частности, постоянным работникам организации следует пересмотреть оплату труда на повременную плюс % от прибыли.

В процессе работы в проектных группах и группах проектного управления адаптивной структуры управления ООО "Арсенал" должны поощряться взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Менеджмент в группах должен носить характер консультаций и опираться на групповое решение проблем.

Таким образом, проект по совершенствованию функций управления в ООО "Арсенал" предполагает:

• создание группы стратегического планирования,
• глобальное организационное нововведение - адаптивную проектную структуру управления;
• введение в штат новой должности – маркетолога;
• совершенствование систем мотивации и контроля в организации.

Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия.

Перечисленные мероприятия по развитию функций управления предприятием отражают тактические действия соответственно стратегии диверсификации услуг предприятия.

Любую перестройку структуры управления предприятием необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей и услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура функций управления в ООО "Арсенал", которая позволит работникам работать как единой команде.

3.2 Разработка проекта по внедрению предложений

Предложенный проект рекомендаций строится из расчета, что организации будет использовать только собственные средства на внедрение рекомендаций. В связи с этим бюджет стратегии предполагается экономным.

Источники финансирования:

1. Собственный капитал (нераспределенная прибыль) – 80%.

2. Прибыль по основной деятельности предприятия – 20%.

Для осуществления инновационного проекта необходимо осуществить ряд мероприятий, которые представлены в таблице 8.

Полный срок внедрения мероприятий для осуществления проекта ООО "Арсенал" составляет 6 месяцев.

Реализация работы по реорганизационной структуре управления планируется начать уже через 4 месяца после начала проекта.

Рассмотрим подробно этапы проекта:

1 этап. Решение о принятии проекта – принимает директор предприятия. На этом этапе создается и подписывается приказ о начале проектных мероприятий руководителем предприятия. Длительность этапа – 5 дней.

Таблица 8 - Организационный проект мероприятий

Этап проекта	Длительность, дней	2017 г.						Исполнитель
		январь	февраль	март	апрель	май	июнь
Решение о принятии проекта рекомендаций	5 дней							Директор
Определение основных этапов внедрения рекомендаций	6 дней							Главный бухгалтер
Распределение информационных задач проекта между сотрудниками	20 дней							Директор
Разработка стратегических планов развития	30 дней							Стратегическая группа
Реорганизация структуры управления, внедрение должности маркетолога	70 дней							Стратегическая группа
Внедрение изменений в систему мотивации и контроля	20 дней							Стратегическая группа
Подведение итогов, корректировка	15 дней							Стратегическая группа

2 этап. Определение основных этапов внедрения. На этом этапе идет оценка возможностей проекта (прогнозирование расчетов) и разрабатываются стратегические задания главным бухгалтером предприятия. Длительность этапа – 6 дней.

3 этап. Распределение информационных задач проекта между сотрудниками. Разработанные стратегические задания раздаются сотрудникам компании, и проводится инструктаж по их выполнению. Разрабатываются положения о задачах каждого отдела и изменяются должностные обязанности каждого сотрудника. Длительность этапа – 20 дней.

4 этап. Разработка стратегических планов развития. Организованный стратегический отдел - группа – директор, заместитель директора по производству, маркетолог и главный бухгалтер – создают стратегический планы развития. Планы должны строиться на сроки – от года до 10 лет. Длительность этапа – 20 дней. Корректировка стратегических планов должна проводиться ежегодно.

5 этап. Реорганизация структуры управления, внедрение должности маркетолога. На данном этапе осуществляются основные мероприятия проекта. Реорганизуется и создается новая органическая организационная структура управления предприятием. Также внедряется новая должность маркетолога. Начинают работать проектные бригады. Длительность этапа – 70 дней. Результатом окончания внедрения данных мероприятий должна стать новая гибкая организационная структура предприятия.

6 этап. Внедрение мероприятий по совершенствованию систем мотивации и контроля на предприятии. На данном этапе происходит выполнение всех разработанных задач по совершенствованию системы мотивации по новой организационной структуре управления. Также должны быть разработаны новые эффективные методы контроля. Предлагается внедрить программное обеспечения по организации совершенствования данной функции. Длительность этапа – 20 дней.

7 этап. Подведение итогов, корректировка мероприятий. На данном этапе руководство оценивает отчетные данные и разработанные коррективы. Выдаются необходимые указания по продолжению и совершенствованию мероприятий. Длительность этапа – 15 дней.

Основой для разработки управленческого решения по принятию предложений является информация о готовности проекта. После присвоения номера и приоритета проекту решения и/или письменного указания директора организации о начале работ, издается приказ о назначении ответственного (в дальнейшем ведущего) по проекту. Ведущий по решению должен составить проект решения на основе имеющейся исходной информации, утвердить его и предоставить группе стратегического планирования. Ведущий по проекту, изучив документацию и постановку задачи по теме, разрабатывает и представляет план выполнения проекта.

Проект и план решения рассматриваются всеми службами, участвующими в работе. При рассмотрении план проекта визируется руководителями отделов либо формируют файл замечаний.

Детализация плана и введение трудозатрат по задачам выполняется конкретными исполнителями.

Полномочия и ответственность за выполнение этапов проекта возлагается на лицо, принимающего управленческое решение на данном этапе (определены выше).

Окончательный контроль над выполнением работ по проекту осуществляет директор предприятия.

3.3 Оценка экономической эффективности проектных решений

Рассчитаем первоначальные капиталовложения для осуществления проекта.

В таблице 9 представлены первоначальные капиталовложения, необходимые для осуществления проектных мероприятий.

Таблица 9 - Статьи затрат на мероприятия по привлечению и удержанию клиентов на 2017 год

Наименование мероприятий	Затраты / руб.
Реорганизация организационной структуры по новой схеме (оплата выполнения проекта инспектору по кадрам)	27000
Внедрение новой схемы заработной платы (оклад + %) – премия всем постоянным сотрудникам (40 тыс. руб. каждому) за работу в 2017 г.	840000
Анализ рынка и разработка стратегических планов развития (оплата группе стратегического планирования за выполнение проекта)	100000
Непредвиденные расходы	30000
Совершенствование системы контроля (покупка 10 камер видеонаблюдения)	100000
Внедрение новой должности маркетолога (поиск и отбор кандидата, оборудование рабочего места)	150000
Итого	1247000

Как видно из таблицы 9, первоначальные капиталовложения проекта составят 1 247 000 рублей.

Рассчитаем годовые текущие затраты проекта.

Наставничество является классическим методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет главную роль в подготовке кадров. Такой метод требует особого склада характера и особой подготовки от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Подготовка в проектных группах определяет сотрудничество, осуществляемое в проектных группах в учебных целях, создаваемых в организации для разработки крупных, ограниченных по срокам задач. Как правило, затраты на этот метод обучения невелики.

Все затраты должны быть рассчитаны за год.

В таблице 10 представлены текущие затраты 2016 года на поддержание внедренной инновационной стратегии.

Таблица 10 - Текущие затраты на поддержание проекта

Наименование затрат	Затраты в месяц / руб.	Затраты в год / руб.
Поддержка, развитие новой структуры управления (оплата группе стратегического планирования)	75000	900000
Заработная плата маркетолога (14000) и отчисления (49%)	26250	315000
Организация маркетинговых мероприятий (предварительная сумма)	5000	60000
Отчисления на поддержание неденежной мотивации (предварительная сумма)	1862,5	22350
Итого	108113	1297350

Итого текущие годовые затраты на внедрение и поддержание проекта 1 297 350 руб.

Итого, общие затраты на реализацию проекта: 1 247 000 руб. + 1 297 350 руб. = 2 544 350 руб.

Рассчитаем экономическую эффективность от внедрения стратегии.

В основе принятия решения о приемлемости проекта лежит определение его экономического эффекта.

Экономический эффект – это конечный результат мероприятий, связанных с применением новой (модернизированной) техники, технологии и организации труда и производства.

Годовой экономический эффект (Эг) – это разница между выгодами по проекту и затратами на его реализацию и эксплуатацию.

Ожидаемый планируемый доход от внедрения проектных мероприятий (∆П) будет получен результате увеличения объема продаж за счет повышения количества новых клиентов.

Таким образом, в 2016 году от предложенных мероприятий компания рассчитывает на рост объема продаж на 30%.

∆П = продажи 2017 года * 15% = 14089 тыс. руб. * 30% = 18 315 700 рублей.

В результате, выручка от реализации проекта составит:

планируемый доход компании – доход 2017 год = 18 315 700 – 14 089 000 = 4226700 руб./год.

Таким образом, годовой экономический эффект от предлагаемых мероприятий стратегии составляет:

Эг. = ∆П – Стек – Е н ∆К = 4226700 – (1297350 + (1247000*0,15) = 2742300 руб.

В таблице 11 представлен расчет планируемой чистой прибыли и рентабельности проекта.

Таблица 11 - Расчет планируемой чистой прибыли и рентабельности проекта

Показатели	Сумма в месяц (год), руб.
Прирост выручки от реализации	4226700
Прирост затрат на реализацию	2544350
Прирост прибыли балансовой	1682350
Налог на прибыль (20%)	336470
Чистая прибыль	1345880
Рентабельность проекта (ЧП/З), %	52

В таблице 12 представлены полученные показатели эффективности инвестиционного проекта, а также сравнение базового и проектного вариантов.

Таблица 12 - Показатели эффективности внедрения инновационного проекта

Показатели	2017 г.	Проект	Отклонение
			Абс.	в %
1. Выручка от реализации, руб.	14089000	18315700	4226700	30
2. Себестоимость реализованной продукции, руб.	12060000	14604350	2544350	21
3. Валовая прибыль, руб.	2029000	3711350	1682350	83
4. Рентабельность продаж %	9	20	11	-
5. Рентабельность проекта, %	-	52	-	-
6. Годовой экономический эффект (Эг), руб.	-	2742300	-	-
7. Срок инвестиционного проекта, Ти. п., мес	-	12	-	-
8. Срок внедрения проекта, мес.	-	6	-	-

Исходя из данных таблицы, можно сделать следующие выводы. В результате осуществления проекта увеличится выручка от реализации, чистая прибыль и рентабельность реализации услуг.

Все это свидетельствует о целесообразности финансирования и реализации проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности, где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы, инструменты. Содержание каждой из функций также развивается. Если хотя бы одна функция перестанет учитываться, разрушится весь цикл, что приведет к разорению организации.

Каждая из этих функций является для организации жизненно важной. Планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Важным является то, что на функциях менеджмента держится любая организация, образующие цикл менеджмента, являются планирование, организация, мотивация и контроль. Также и в строительных организациях важно учитывать каждую функцию менеджмента, они являются жизненно важными для всех организаций.

Анализируемое во второй главе Общество с ограниченной ответственностью "Арсенал" было создано 17 июня 2004 года. Основным видом деятельности предприятия на сегодня является осуществление строительных, ремонтно-строительных, монтажных и пуско-наладочных, отделочных работ.

Анализ результатов деятельности предприятия показал, что исследуемое предприятие является экономически развитым, и прибыльным. При этом у предприятия низкая рентабельность, что в принципе не является критичным для предприятий сферы строительных услуг, но требует пересмотра финансовой политики предприятия.

Анализируя состояние стратегического планирования, можно отметить ряд аспектов деятельности фирмы.

На предприятии регулярно создаются оперативные планы работ. За их составление и контроль отвечает заместитель директора по производству. Планы составляются как общие – годовые, так и по объектам производства. Время на производство одного объекта ставиться примерное, сроки корректируются. Стратегическое планирование в ООО "Арсенал" слабо представлено, не развито.

Исходя из разработанных планов предприятия, осуществляется организация его деятельности. При этом организационная структура управления предприятием является линейно-функциональной.

В целом, анализ организации на предприятии показал, что имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы управления на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре управления предприятием.

Проведенный в работе анализ мотивации труда персонала предприятия показал, что существующая на данный момент система организации морального и материального стимулирования нуждается в совершенствовании.

Исходя из данных анализа, очевидно, что большинство работников организации недостаточно удовлетворены существующими методами мотивации труда. В особенности это касается материальных методов труда.

Анализ реализации функции контроля на предприятии показал, что контроль за выполнением и эффективностью корректирующих и предупреждающих действий возлагается на руководителей подразделений (главного бухгалтера, заместителя директора по производству, начальника участка и инспектора отдела кадров), в котором выполнялись корректирующие и предупреждающие действия.

Эффективность системы управления предприятия ООО "Арсенал" является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью экономической среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Следовательно, реализация функции управления ООО "Арсенал" требуют совершенствования.

Автором был предложен проект по совершенствованию функций менеджмента в организации, который предполагает:

• создание группы стратегического планирования,
• глобальное организационное нововведение - адаптивную проектно-матричную структуру управления;
• введение в штат новой должности – маркетолога;
• совершенствование системы контроля в организации (внедрение системы видеонаблюдения)
• совершенствование системы мотивации (внедрение системы оплаты – оклад + %).

Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия.

Перечисленные мероприятия по развитию функций управления предприятием отражают тактические действия соответственно стратегии дифференцирования услуг предприятия.

Предложенный проект рекомендаций строится из расчета, что организации будет использовать только собственные средства на внедрение рекомендаций. В связи с этим бюджет стратегии предполагается экономным.

Организационный проект мероприятий предполагает срок внедрения мероприятий - 6 месяцев. Расчеты показали, что доходы от внедрения предлагаемых рекомендаций превышают расходы на их внедрение, следовательно, подтверждается целесообразность их внедрения. Все это свидетельствует о целесообразности финансирования и реализации проекта.

Научная новизна курсовой работы состоит в адаптации теоретико-методических рекомендаций по совершенствованию функций менеджмента в строительной организации.

Практическая значимость курсовой работы заключается в возможности реализации предложенных мероприятий, позволит увеличить объем продаж, повысить производительность труда, укрепить конкурентоспособные позиции предприятия. Рентабельность проекта составит 52%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. – М.: Проспект, 2007. – 32 с.
2. Налоговый кодекс РФ: части первая и вторая. М.: Проспект, 2003.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. № 7 от 11.01.2002.
4. Акиев, Р.С. Мотивация труда в строительстве: Обзор / Р.С. Акиев - М.: ВНИИНТПИ, Серия "Экономика, организация и управление в строительстве", 2012. №1. - 30 с.
5. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В. Г. Дьякова.; Под ред. Н. П. Любушина. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 219 с.
6. Афанасьева, П. Применение экономических методов в системе качества / П. Афанасьева, К. Рахлин // Стандарты и качество. - 2017. - №10. – С. 25-32.
7. Балабанов, И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта / И.Т. Балабанов.- М.: Финансы и статистика, 2016.- 112 с.
8. Басовский, Л.Е. Управление качеством / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 212 с.
9. Бернстайн, Л.А. Анализ финансовой отчетности / Л.А. Бернстайн – М.: Финансы и статистика, 2017. – 118 с.
10. Болотин, С.А. Организация строительного производства / С.А. Болотин. - М.: БЕК, 2015. – 208 с.
11. Буров, В.Н. Стратегическое управление фирмами / В.Н. Буров и др. - М.: Инфра-М, 2017. - 285 с.
12. Бухалков, М. Маркетинг. Учебник / М. Бухалков. - М: Маркетинг, 2016. – 351 с.
13. Вайсман, А. Стратегия менеджмента: 5 шагов к успеху. Пер. с нем. / А. Вайсман. - М.: АО Интерэксперт, 2015. - 344 с.
14. Версан, В.Г. Система менеджмента качества продукции / В.Г. Версан, И.И. Чайка. – М.: Стандарты, 2017. – 352 с.
15. Джонсон, Г. Стратегический менеджмент (Серия "Мастерство") / Г. Джонсон, К. Скулз // Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2017. - 199 с.
16. Джумиго, Н.А. Менеджмент организации в условиях стратегических изменений / Н.А. Джумиго, О.В. Кожевина. - Барнаул: Изд-во АГУ, 2016. – 140 с.
17. Джумиго, Н.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: проблемы и решения: монография / Н.А. Джумиго. – Барнаул: Изд-во АГУ, 2017. – 164 с.
18. Дородников, В.Н. Основы коммерческой деятельности: Учебное пособие / В.Н. Дородников. - Новосибирск: НГАЭиХ, 2016. – 410 с.
19. Драчева, Е.Л. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов 4-е изд., стереотип. - М.: Академия, 2016. - 288 с.
20. Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке. : пер. с англ.: Уч. пос / П. Друкер. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2015. – 214 с.
21. Европейский фонд управления качеством // Европейское качество дайджест. – 2015. - № 4. - С. 5-8.
22. Еремин, Ю. Систему управления качеством нельзя создать извне / Ю. Еремин // Промышленно-строительное обозрение. – 2016. - № 103. – С. 71-78.
23. Завьялов, П.С. Формула успеха: маркетинг (сто вопросов - сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке). - 2-е изд., перераб. и доп / П.С. Завьялов, В.Е. Демидов. - М.: Международные отношения, 2016. – 213 с.
24. Карпов, А.В. Психология менеджмента / А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 2017. — 584 с.
25. Катаев, П.Р. Нужны ли стандарты в России / П.Р. Катаев // Новые известия. – 2016. - № 3. – С. 12-22.
26. Качалов, В.А. Стандарты ИСО серии 9000 как инструмент квалиметрического мониторинга вузов / Качалов В.А., Прудковский Б.А. // TQM – XXI. Проблемы, опыт перспективы. 2016. – 452 с.
27. Корпоративныe информационныe системы как часть создания и внедрения системы качества предприятия в соответствии со стандартами ИСО 9000 // http://www.interface.ru
28. Кротков, А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А.М. Кротков // Маркетинг в России и за рубежом. - 2015. - № 6. - С. 59-68.
29. Москвин, В.А. Управление качеством в бизнесе: Рекомендации для руководителей предприятий, банков, риск – менеджеров / В.А. Москвин. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 384 с.
30. Панкратов, С.А Коммерческая деятельность / С.А. Панкратов, С.М. Серегина. – М.: Инфра-М, 2017. – 678 с.
31. Построение Системы Качества // http://www.proteu.ru