Основные функции в системе менеджмента(ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В условиях современной российской действительности традиционные методы менеджмента не обеспечивают ожидаемого эффекта, поскольку ориентированы, в большей степени, на относительно стабильную рыночную среду развитых стран. Увеличение динамики внешней среды, уменьшение времени, отпущенного на принятие и выполнение решений, увеличение степени эксплуатации доступных ресурсов и обострение конкуренции, предъявляют повышенные требования к системе управления предприятием.

Функция управления предприятием должна быть адекватна меняющимся условиям, поэтому становится невозможным использовать одни и те же инструменты управления длительное время. Требуется синтезировать обновление существующих систем управления, быстро реагируя на изменяющиеся условия рыночной среды. Встает вопрос о поиске критериев, по которым возможно было бы искать новую функцию управления.

Управление рассматривается в качестве процесса, так как работа по достижению целей при помощи других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий.

Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, важны для успеха организации.

Их называют управленческими функциями.

Любая управленческая функция также представляет собой процесс, так как тоже состоит из серии взаимосвязанных действий.

Процесс управления является общей суммой всех функций.

Степень разработанности проблемы. Среди зарубежных и отечественных ученых, занимавшихся отдельными вопросами управления и планирования следует отметить Ансоффа И., Портера М., Саати Т., Сороса Дж., Твисса Б., Уотермена Р., Кунца Г., Хамера М., Хана Д, Ивлеву В. А., Попову Т. В., Самочкина В. Н. и др.

Проблеме управления рисками посвящены научные труды многих ученых. Среди зарубежных авторов можно выделить Александера Г., Бачкай Т., Брейли Р., Бэйли Дж., Месена Д., Хьюса С., Рэдхэда К., Шарпа У. и др.
Вопросами изучения предпринимательского и хозяйственного риска в отечественной науке занимались: Альгин А. П., Грабовый П. Г., Петрова С. М., Лапуста М. Г., Шаршукова Л. Г., Медынский В. Г., Петраков Н. Я., Ротарь В. И., Клейнер Г. Б., Качалов Р. М. и др.

Цель курсовой работы состоит в разработке теоретических и методических положений по управлению предприятием.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих основных задач:

- исследование основных управленческих функций в системе менеджмента;

- анализ использования функций управления в деятельности организации.

Объектом исследования в курсовой работе выступает ЗАО «Нарцисс».

Предметом исследования являются процессы управления предприятиями.

Теоретико-методической основой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых по управлению предприятиями и организациями.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1 ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Функции управления

Как сложное общественное явление управление может быть охарактеризовано такими словами, как упорядочение, распорядительство, целесообразность и решение.

Управление подвержено влиянию социально-психологических отношений и побуждений участников производства, и это оказывает воздействие на общую структуру управленческих отношений, в особенности в процессе формирования рабочих коллективов и взаимоотношений между начальниками и подчинёнными^[1].

Для более правильного понимания, что такое управление, нужно соблюдать единство таких явлений, как кибернетика, экономика, социология и психология, потому что при любом управленческом действии должны быть едины экономические, волевые, целевые и информационные моменты. Но, когда поднимается вопрос именно об исследовании управления, необходимо провести функциональное исследование, так как именно функции управления, демонстрирующие разновидности трудовой деятельности и их взаимодействие, создают предмет управления, а понятие ≪Функционирование≫ определяется как деятельность системы управления.

Процесс управления состоит из ряда логически взаимосвязанных функций, потому что сам процесс управления — это определённое количество взаимопереходных этапов, в которых последовательно отражён сам процесс управления^[2].

Это такие процессы, как: обзор обстановки и получение информации, преобразование информации в пригодную для принятия решений форму, подготовка решения с использованием полученной информации, принятие решений и выбор более благоприятного результата, доведение команд до исполнителей и контроль за процессом выполнения.

Процесс эволюции обусловил синтез концепции управления в процесс взаимозависимых функций.

Управленческое содержание раскрывается в этих возникших в результате разделения и специализации труда функциях. Функция определяется как состав специфических видов управленческой деятельности, которые характеризуются однородностью целей и действий.

Различные концепции и школы менеджмента предлагают не всегда одинаковые версии относительно их состава и содержания: работая с различной литературой, можно заметить, что разные авторы порой предлагают свой перечень функций. Но даже среди большого разнообразия версий и мнений общепринятая модель управления выделила общие и конкретные управленческие функции: планирование, организация, мотивация и контроль, также к ним могут быть добавлены еще координирование и регулирование^[3].

Управленческие функции имеют одну очень важную особенность: взаимное проникновение друг в друга. Это значит, что, к примеру, планирование не может нормально функционировать без организации и контроля, а организация без планирования, контроля и мотивации.

Исследование функций управления основано на функциональном анализе — части системного подхода. Функциональная характеристика системы предоставляет нам возможность объяснить закономерности функционирования элементов системы управления с точки зрения логики, то есть разобраться в сути самого предмета исследования: функциональном содержании системы управления.

Принято считать, что эффективнее всего изучать способ функционирования системы методом ≪Врач — пациент≫. Имеется в виду, что должен пройти ≪осмотр пациента после предварительной беседы о симптомах заболевания≫, ведь как несколько симптомов формируют одну болезнь, так и определённые функции определяют структуру системы. Акцент делается именно на познании функций управления во взаимосвязи друг с другом.

Таким образом, функциональный анализ управленческой системы есть метод исследования, позволяющий выделить отдельные ≪звенья цепи≫ и подвергнуть их самостоятельному исследованию.

Используя этот метод, человек может исследовать управление, как целую систему, а не набор элементов, а также проанализировать отдельные виды управленческой деятельности с учётом разделения труда в управленческой сфере, чтобы в дальнейшем их можно было сгруппировать по типам так, чтобы они соответствовали задачам производства.

Любой процесс в управлении начинается с формирования системы задач и целей, которые организация за определённый промежуток времени должна выполнить и достичь, соответственно. Затем проводится планирование различных мероприятий, целью которых является достижение поставленных перед организацией целей. Отсюда следует вывод, что функция планирования открывает цикл управления, а завершается процесс планирования лишь тогда, когда предусмотренными мероприятиями и запланированными ресурсами точно будет обеспечено достижение установленных целей.

Своей задачей планирование имеет целенаправленное развитие организации и всех её составных элементов. Планирование занимается опознаванием проблем развития, потому что планом намечается требуемое состояние объекта в будущем, а для обеспечения этого состояния должны быть предприняты конкретные меры заранее, чтобы поддерживать благоприятные тенденции и сдерживать неблагоприятные^[4].

Решением задач по формированию чрезвычайно сложных и тонких сетей новых организационных отношений, обеспечивающих планомерную работу производства и распределения продуктов, занимается организационная деятельность, то есть такая функция управления, как организация.

Понятие ≪организация≫ может принимать разные смысловые значения в научной литературе. Некоторые воспринимают организацию как нечто, стоящее выше самого понятия ≪управление≫, но в данной работе под организацией имеется ввиду именно одна из функций управления. Говоря об организации, мы ведём разговор именно об организационной деятельности, призванной обеспечить выполнение какой-либо программы или создать условия для принятия стратегии и плана^[5].

Главная цель организационной функции — это формирование управляющих и управляемых систем, а также связей и отношений между ними.

Организация предоставляет возможности для продуктивной кооперации человеческих и технических ресурсов, при которой их совместная трудовая деятельность достигает максимального результата при минимальных затратах. Этот процесс обусловливает переход от неорганизованной деятельности, или от хаоса, к организованной.

Элементы организуемой организационной функцией системы не являются чем-то застывшим и неизменным. Подобно живым существам, они приспосабливаются к вечно меняющемуся миру.

Стабильная жизнестойкая система постоянно подвергается различным изменениям. Неизбежным считается переход от старой формы к новой, если организационная система намерена дальше существовать и развиваться. Главной задачей выполняющих функцию организации работников является не допущение того, чтобы система стала неуправляемой и несла производственные потери в процессе видоизменения. Особенность организационной функции, а также её преимущество над остальными функциями управления заключается в том, что она — единственная, которая обеспечивает взаимосвязь и эффективность всех других функций управления.

Объективность организационной функции выражена в том, что соединение человеческих и материальных компонентов происходит не случайным образом, а по заранее спланированной стратегии, и подчинено оно законам управления и нацелено на выполнение определённой задачи.

Для того, чтобы организационная деятельность функционировала, необходимо наличие специальной информации, которая обязательно должна соответствовать той области деятельности, в которой она будет использоваться. С развитием технологий и производственных мощностей стало необходимым использование в управлении и организационной информации. Имеется ввиду, что организация создает такой механизм интеракции системных компонентов, когда обмен информацией становится уже не самоцелью, а средством принятия управленческих решений и доведения их до исполнителей.

В содержание функции организации входят такие виды работ, как образование производственных и формирование управленческих подразделений, обеспечение кооперации структурных элементов организации и решение проблемы связи и взаимоотношений управленческих отделов посредством интеграции в деятельность фирмы определённых нормативов^[6]. То есть здесь функция организации может быть поделена еще на несколько небольших самостоятельных функций: организация производства, системы управления и связей и отношений между объектами и субъектами управления^[7].

Воздействие функции организации на объект управления обеспечивает образование структуры организации, взаимосвязи между ними с учетом кооперирования и спецификации производства ирасстановку кадров по участкам в соответствии с их квалификацией и профессиональной подготовленностью.

Результатом выполнения функции организации является обеспечение чётко структурированного взаимодействия между субъектом управления и объектом управления.

Мотивация — одна из важнейших функций управления, потому что она побуждает участников организации быть заинтересованными в результатах своей трудовой деятельности. Процесс стимулирования осуществляет управление распределением материальных и нематериальных ценностей, принимая во внимание количество и качество затрачиваемого труда. Это распределение обязательно должно контролироваться и регулироваться^[8].

Контроль считается важной управленческой функцией, задачей которой является постоянное предоставление руководителям информации о состоянии дел, связанных с выполнением управленческих решений^[9]. При помощи контроля управленческие лица могут вскрывать дополнительные резервы производства и вносить необходимые корректировки в организацию производства и разработку стратегии развития предприятия. Началом контроля считается получение информации о реальном состоянии объекта управления, а его концом — принятие решений, преследующих соответствующие коррекции для достижения запланированных целей. Без контролирования процесс управления считался бы неполным, потому что это функция постоянного надзора.

Учёт и контроль — одни из самых важных элементов контролирующей функции, потому что без них правильное функционирование предприятия невозможно представить. Контроль — это инструмент улучшения производственного механизма, уменьшения ненужных растрат и своевременного претворения в жизнь планов и идей организации^[10].

Функция контроля очень специфична, если сравнивать её с остальными функциями управления, и охватывает все компоненты производственной структуры. Если, к примеру, планирование занимается постановкой задач, а организация обеспечением того, чтобы выполнение этих задач стало возможным, контроль характерен свойством универсальности, он в целом охватывает всю деятельность предприятия^[11].

Контроль как способ приобщения трудящихся к управлению производственным процессом не теряет своей актуальности никогда, потому что основное назначение его не выловить или изобличить, а подкорректировать и поправить.

Основная задача контроля — проверка безошибочности работы, а также обеспечение работы таким образом, чтобы она была максимально продуктивна.

Основа контроля — это принцип обратных связей, который существует при любых взаимодействиях субъекта и объекта управления^[12]. Этот принцип включает единение таких этапов, как принятие информации, её оценка и формирование решений. Принимая контрольные решения, руководитель должен обосновать их на опыте и проверить на практике, потому что контрольные решения содержат оценку всего затрачиваемого труда.

Контроль очень тесно связан со всеми управленческими функциями, потому что предусматривать и верно ставить цели на будущее можно только тогда, когда уделяется должное внимание учёту прошлого и настоящего. Благодаря контролю управленец может в ходе рабочего процесса устранять неблагоприятные отклонения в рабочем процессе от желаемого результата.

Контролировать — это и есть забота о том, чтобы всё, что выполняется, выполнялось в соответствии с установленными правилами и распоряжениями.

Управляющий субъект должен осознанно принимать во внимание поступающую в его распоряжение информацию, а объективность её достигается посредством правильно организованного учёта, являющегося важнейшей формой контроля.

Учёт бывает разным: бухгалтерским, оперативно-техническим и статистическим. Учёт представляет собой количественные данные, дающие информацию о состоянии выполняемой работы, о результатах управленческих решений и об имеющихся ресурсах. Без такого всеобъемлющего учёта, предоставляющего полную информацию о текущем состоянии организации, нельзя принять верное решение.

Таким образом, контроль предоставляет управленцам возможность иметь всю необходимую информацию о положении дел на предприятии. От эффективности контроля в конечном итоге зависит качество управленческих решений и своевременность их выполнения. Контроль исполнения принятых решений является важнейшей частью организаторского труда. Так как руководитель принимает решения и несёт за них ответственность, он органически сохраняет за собой право контроля^[13].

Следующей функцией управления является регулирование. Задача этой функции — помогать достигать необходимого состояния упорядоченности и устойчивости организационной деятельности в случае, если происходят отклонения от установленных стандартов.

Регулирование — это инструмент достижения такой деятельности производства, при котором происходит выравнивание всех отклонений состояния выхода системы от заданных значений данного состояния, то есть от стандартов^[14]. Понятие стандарта определяет взаимозависимость между компонентами системы.

Согласовывая развитие производства, органам управления иногда приходится пренебрегать соблюдением равномерности. В управленческой практике зачастую происходит такое, что почти всеусилия концентрируются на решении жизненно важных проблем, что, как следствие, вносит неравномерность в движение производства. Планомерное развитие организации предполагает планомерное систематизированное разрешение разногласий, поэтому управленческий состав предприятия должен владеть оперативными приёмами регулирования, результатом использования которых станет уменьшение неравномерности и увеличение интенсивности.

Планомерное развитие подразумевает создание и использование средств регулирования в производственных планах.

Таким образом, планомерное и пропорциональное развитие предприятия реализуется посредством не только планирования, но и регулирования. Выполнением функции регулирования управленцы обеспечивают на предприятиях согласованное и равномерное производство. Согласованность и равномерность в организации достигаются посредством использования такого регулирования, как диспетчирование^[15].

Прерогативой регулирования являются по большей части текущие мероприятия по устранению различных отклонений от графиков и заданий. Это и называется диспетчированием. Производственное регулирование как механизм управления является очень сложной по своей структуре, имея ядром своего механизма диспетчерскую службу. Установление и поддержание на предприятии заданного режима происходит именно благодаря диспетчеризации.

Посредством регулирования в производственном процессе поддерживаются определённый ритм движения всеми располагаемыми ресурсами и устойчивые взаимоотношения между коллективами. Регулирование обеспечивает протекание всех внутриорганизационных процессов в строгом целевом направлении и согласно установленной программе.

Потребность оперативного регулирования предопределена тем, что производство как процесс очень подвижно, а также подвержено воздействию внешнего и внутреннего порядка.

Регулирование проявляет себя в таких формах, как выравнивание отклонений от полученных результатов в сторону желаемых, выравнивание в формате компенсаций, устранение возмущений внутри организации, когда создаётся резерв производственных средств, обеспечивающий независимость от внешней среды и мешающий ей вызвать какие-либо отклонения в производстве.

Если производственная система способна самостоятельно поддерживать равновесие по отношению к возмущающим факторам, значит, функция регулирования несёт свой результат. Важным условием для функционирования регулирования является информационная обеспеченность нормативного, правового и предупредительного характера.

Заключительной функцией управления является координация. Из всех функций эта — одна из самых малоисследованных, но по своей важности она не уступает ни одной другой функции. Эта функция занимается решением задач, связанных с разделением управленческого труда, и обеспечением согласованности работы всех элементов системы управления, а также единства отношений между объектом и субъектом управления, структурой производства, аппаратом управления. Это единство выступает своеобразной формой целесообразности действий внутри предприятия. Главная задача координирования — сделать работу всех производственных коллективов слаженной и хорошо организованной^[16].

Но отличается эта функция от организации и регулирования тем, что в неё включены также работы по гармонизации и согласованию подразделений, результатом чего становится возможность маневрирования имеющимися в распоряжении компании ресурсами. А схоже координирование с организацией и регулированием тем, что все они в равной степени связаны с понятием нормы, а основная их задача заключается в уменьшении разлада и сохранении стабильности и устойчивости производственной системы благодаря согласованию работы субъекта и друзей частей производства.

Гарантом хорошей работы аппарата управления в производстве выступает в первую очередь сотрудничество между руководством и структурными отделами^[17]. Зачастую случается такое, что руководитель, не информированный о мероприятиях другого такого же руководителя, начинает действовать обособленно от него, что приводит к дезорганизации всего процесса производства. Чтобы подобного не случалось, в практике и применяется координирование: это проведение консилиумов, обмен мнений между руководителями и прочее. Очень важен факт согласования рабочих планов и графиков, внесение корректив, взаимоинформирование между руководителями и согласование между исполнителями. Поэтому, как бы безупречно ни были выполнены функции организации, планирования, контроля, мотивирования и регулирования, без координации производственный процесс не будет эффективным^[18].

1.2 Планирование, как вид управленческой деятельности

В настоящее время экономическое планирование является главным подспорьем в достижении финансового равновесия и развитии любого предприятия. Коммерческой организации, главная цель которой – извлечение прибыли, планирование позволяет приспособиться к постоянно меняющимся условиям рынка, что влечет наибольшую конкурентоспособность, а также позволяет выбрать наиболее выгодную с точки зрения финансирования деятельность. Данный элемент управления предприятием стал актуален в современных условиях, вхождение России в состав Всемирной торговой организации в 2012 г. усилило конкурентную среду, что повлекло приток импорта^[19].

На сегодня существует большое количество определений понятия «планирование», во многом это зависит от того, в каком аспекте оно рассматривается. Базовое понимание какого-либо определения, как правило, можно получить из тематических словарей, причем специфика словаря влияет на формулировку определения. Рассмотрим понятие планирования, представленное в словарях.

Планирование является в первую очередь частью системы управления предприятием, оно выполняет информационную функцию, а следовательно, к ней можно применить требования, которые предъявляются к такого рода функции, а именно:

– своевременность;

– обширность;

– качество;

– достоверность;

– точность;

– полезность;

– форма предоставления^[20].

Анализируя понятия, приведенные в словарях, хотелось бы отметить, что планирование представляется как элемент, входящий в систему управления предприятием, более того в социологическом словаре в определении приводятся и другие элементы управленческого учета, а именно анализ и контроль.

Планирование в системе управленческого учета, как и каждый ее элемент, должно работать в единой системе, не меняя своих позиций. Если представить, что одна из функций перестанет работать или ее просто не осуществлять, не будет работать и весь механизм управления. Планирование должно выполнять функцию адекватного отражения условий функционирования экономических процессов.

Таким образом, планирование – это мощный экономический инструмент, позволяющий как спланировать развитие текущей деятельности, так и обосновать привлекательность нового рода мероприятия^[21].

Планирование осуществляется, как правило, в различных масштабах и формах в зависимости от тех критериев, которые необходимы конкретному объекту хозяйственной деятельности. Важно отметить, что неправильно заданные критерии влекут некорректно сложенную систему планирования, как следствие, информация, предоставленная от такого планирования, будет недостаточно качественной и зачастую несвоевременной.

Несмотря на разнообразие критериев планирования, виды планирования также могут быть связаны между собой причинно-следственной связью^[22].

К примеру, краткосрочное планирование, рассчитанное на короткий промежуток времени, отвечает параметрам оперативно-календарного плана, основной задачей которого является конкретизация показателей тактического плана с целью организации планомерной, повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений, соответственно оперативность данной информации будет стоять на первом месте.

Срок среднесрочного планирования достигает пяти лет, что связано с тактическим видом планирования, используемого как для реализации новых возможностей, так и для усовершенствования уже выполняемых задач. Однако тактическое планирование может охватывать как краткосрочный, так и среднесрочный периоды, т. е. иметь связь с текущим планированием.

Долгосрочный план рассчитывается на перспективу и охватывает период более пяти лет, что чаще используется при стратегическом планировании и бизнес-планировании. Это объясняется необходимостью определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое и научно-технологическое развитие, а бизнес-планирование помогает оценить целесообразность внедрения того или иного мероприятия.

Говоря о видах планирования, нельзя не сказать и о методах, предполагающих конкретные способы и приемы расчетов финансовых показателей организации. Зачастую к основным методам планирования относят балансовый, опытно-статистический, нормативный, экономико-математический^[23].

Каждый из указанных методов включает большое количество разновидностей, приемов и способов расчета. Необходимость каждого метода зависит от его характеристики:

– балансовый метод проверяет обоснованность расчетов, взаимоувязку разделов и показателей на различных этапах планирования;

– опытно-статистический метод планирования является достаточно простым и широко используется в плановых расчетах, однако имеет недостаток – плановый показатель отражает сложившийся уровень работы с его погрешностями в прошлом;

– нормативный метод используется, как правило, для обоснования количественной меры плановых заданий или технико-экономических расчетов;

– экономико-математический метод способствует объективному отражению показателей, а также повышает научный уровень обоснованности плана, но данный метод требует точного математического описания экономической задачи и часто экспертной оценки полученных данных^[24].

Процесс планирования является первоначальным этапом в системе управленческого учета, на его основе формируются цели и задачи предприятия, а исполнение плана несет в себе физический показатель – это то, что уже осуществлено, факт.

На практике предприятия используют различные виды планирования, а чаще всего их комбинацию.

Система планирования, разработанная на конкретном хозяйствующем субъекте, и будет формой планирования. Стоит отметить, что выбор той или иной формы зависит от ряда факторов.

Первая группа факторов зависит от специфики предприятия, важнейшим из них является концентрация капитала, ее усиление происходит за счет таких процессов, как расширение ассортимента выпускаемой продукции, переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств, а также за счет переплетения и объединения национальных капиталов, что проявляется в создании отдельными компаниями хозяйствующих субъектов в других государствах или в развитии наднациональных форм связей и контактов между капиталами разных стран.

Географическое положение предприятия играет также немаловажную роль, оно определяет доступность ресурсов производства, наличие рынков сбыта, законодательную базу и т. п. Данный фактор корректирует форму планирования по зональным, региональным участкам с учетом их характеристик.

Следующим фактором выступает механизация и автоматизация управления, оказывающая значительное влияние на процесс планирование в целом, что позволяет улучшить степень согласованности и сбалансированности планов различных функциональных областей производственно-хозяйственной деятельности и структурных подразделений предприятия, повышает общую культуру плановой работы и т. п.

Немаловажную роль играет и влияние научно-технического прогресса на производственный процесс и управление, выраженное в усложнении разделения труда и выпускаемого изделия, как следствие, усложнении организационно-технической структуры предприятия и объединения.

Названные факторы активно влияют на внутрифирменное планирование, меняют его структуру и направления, вместе с тем существует группа факторов, относящихся к влиянию извне. Это факторы прямого и косвенного воздействия^[25].

Факторы прямого направления оказывают воздействие на поставщиков и потребителей, конкурентов, профессиональные союзы, центральные и местные органы государственной власти и т. п., которые и оказывают непосредственное влияние на принимаемые плановые решения в форме различных условий и ограничений.

В группу факторов косвенного воздействия входит состояние экономики, международные события, политические факторы, социально-культурные факторы и т. п., которые не оказывают однозначного влияния на плановое решение.

Однако какие бы факторы не воздействовали на процесс планирования, оно, тем не менее, имеет одну и ту же структуру, должно соответствовать типовым требованиям, критериям, без которых невозможно правильное построение системы планирования. К ним относятся полнота, означающая, что при составлении плана должны быть учтены все события и факторы, имеющие значение для принятия решения; детализация, предполагающая достаточную степенью подробности всех планируемых показателей; точность, подразумевающая под собой недопущение ошибок, влияющих на конечный результат поставленной цели; эластичность и гибкость, отражающие возможность плана приспосабливаться к изменению различных условий.

В комплексе ряд факторов обосновывают выбор той или иной формы планирования, а также методов, используемых при составлении планов^[26].

1.3 Мотивация деятельности персонала организации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что должна выполнить эта организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике главные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей либо целей организации^[27].

Процесс мотивации включает:

- установление или оценка неудовлетворенных потребностей;

- формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;

- определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей^[28].

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативности работы членов трудового коллектива. К ним относятся: разные работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных итогов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Но исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Разные теории мотивации делятся на 2 категории: содержательные и процессуальные.

Но, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, надо вначале усвоить смысл основных понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в процессе опознания и обретения жизненного опыта^[29].

Потребности нельзя наблюдать либо измерять. Об их существовании можно судить только по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы^[30].

Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке базы современных концепций мотивации большее значение имели работы трех человек: А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.

На основании теории Маслоу 5 главных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены частично потребности нижнего уровня. Но эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой^[31].

Менеджеры, которые действуют на международной арене, также как и их коллеги, которые действуют внутри какой-то страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Так как в разных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.

Теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.

Предполагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, Мак Клелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти выражается, в качестве желания воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, так как оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится примерно посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха человека, что только подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, базирующуюся на потребностях.

Герцберг пришел к выводу, что факторы, которые действуют в ходе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы, всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации надо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

ГЛАВА 2 ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Характеристика предприятия ЗАО "Нарцисс"

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объемов и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, являющимися составными частями всякого процесса управления вне зависимости от особенностей той либо другой организации. Потому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию.

Предметом исследования работы являются виды управленческих работ, необходимые для достижения организацией своих целей и задач. Объектом исследования, соответственно, будут главные функции управления, которые используют все менеджеры в любой организации, и для решения текущих задач, и определения дальнейшей перспективы.

В разработке этой - одной из самых важных направлений развития управленческой мысли – участвовали многие ученые и специалисты, «оттачивание» функций управления активно шло и на местах, где практики-менеджеры внедряли свои передовые идеи в организации. Например, можно назвать таких знаменитых специалистов и авторов популярных изданий: Майкла Мескона “Основы менеджмента” и Телора Фредерика Уинслоу, “Менеджмент”, внесших значительный вклад в развитии науки управления и функций управления в частности. Практическая значимость этой работы раскрывается во этой главе, где дается анализ функций управления действующего предприятия, и даются рекомендации по совершенствованию их применения^[32].

Поведение людей не единственный фактор, который определяет эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных итогов, своевременен, гибок, прост и экономичен^[33].

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за огромного числа разных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Главное не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Координация – функция хода управления, которая обеспечивает его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Характер этих связей может быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов. Потому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники, так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании. Огромную роль при этом играют технические средства связи, которые помогают быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ организации^[34].

При помощи этих и иных форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, производится маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий хода управления, а также действий руководителей.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит неформальных связей, обеспечивающие горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается надобность в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».

Закрытое акционерное общество «Нарцисс» создано путем учреждения вновь в 2005 году и с того времени действует на рынке города Тайшета и Тайшетского района. Областью деятельности фирмы является предоставление всего набора услуг по изготовлению мебели, и по индивидуальным заказам, и сериями, развитие сети продаж производимой продукции, организация системы обслуживания клиентов.

Следовательно, в узком смысле слова миссия «Нарцисс» состоит в оказании помощи разным фирмам, организациям для обеспечения их индивидуальности и узнаваемости, а также в обеспечении удобства работы их персонала; в предоставлении населению района качественной и доступной мебели, отвечающей мировым стандартам.

В широком смысле миссия состоит в содействии фирмам и организациям в становлении и развитии их бизнеса.

Главные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ЗАО «Нарцисс» за последний год следующие:

Таблица 1

Технико-экономические показатели ЗАО «Нарцисс»

Статья
управленческие расходы	2106,7 тыс. руб.
чистая прибыль	318,4 тыс. руб.
чистая рентабельность	21,6 %
оборот капитала	2, 55
численность персонала	35 чел.
доля рынка	21,8 %

Итоги хозяйственной деятельности говорят о том, что предприятие не вышло за пределы финансовой устойчивости и платежеспособности. В этой ситуации риск банкротства не является большим, однако показатель рентабельности говорит о необходимости повышения эффективности управления на предприятии.

На первое место ЗАО «Нарцисс» ставит цель – повышение объема производства. «Дерево целей» анализируемого предприятия представлено (Приложение)

Тип организационной структуры управления фирмой – линейно-функциональный. Положительной стороной этой структуры является компетентное решение специальных вопросов, освобождение директора от решения вопросов, в которых он менее компетентен.

Отрицательной стороной такой организационной структуры управления является нарушение принципа единоначалия, слабая горизонтальная связь между функциональными звеньями. Помимо этого, при не очень большом штате сотрудников (35 человек) звено в лице заместителя директора является лишним, потому что оно дублирует функции директора либо менеджера по работе с клиентами. Организационная структура управления ЗАО «Нарцисс» показана в приложении.

В таблице (приложение) отражена информация о социальной структуре коллектива ЗАО «Нарцисс». На предприятия «Нарцисс» большое число сотрудников имеют средне специальное образование, стаж работы до 10 лет и возраст от 25 до 30 лет. Помимо этого надо отметить и наличие специалистов с высшим образованием, удельный вес которых также большой.

В целом по этому разделу можно сделать общий вывод о том, что в целом ЗАО «Нарцисс» ведет деятельность успешно, однако есть и некоторые отрицательные моменты в ее работе.

Первое, наблюдается текучесть кадров, что негативно сказывается на работе фирмы, учитывая к тому же, что она небольшая.

Второе, это недостаточно продуманная организационная система предприятия – наличие лишних звеньев.

Третье, наблюдаются частые увольнения сотрудников, и важное здесь заключается в том, что руководители фирмы не имеют четкого представления о природе этого явления.

2.2. Анализ функции управления на предприятии

На предприятии ЗАО «Нарцисс» в довольно большом объеме выполняются все функции управления. В целях анализа рассмотрим одну из них более тщательно.

Для подробного изучения выбрана функция мотивации деятельности сотрудников. Социально-психологические методы мотивации в ЗАО «Нарцисс» реализуются по нескольким главным направлениям.

В настоящей практике деятельности фирмы все эти направления используются в определенной комбинации, потому что они тесно связаны друг с другом и дополняют друг друга. Такая комбинация направлений в ЗАО «Нарцисс» дает возможность позволяет некоторым направлениям проявить себя. Следовательно, эта комбинация социально-психологических методов мотивации на рассматриваемой фирме состоит из следующих элементов:

- работники отделов получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность касается, к примеру, таких аспектов их деятельности, как режим работы либо выбор средств осуществления работы;

- работники отделов привлекаются к принятию решений по поводу выполняемой ими работы. В таком случае начальники отделов советуются с работниками по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть работник привлекается к постановке целей, которых ему предстоит достигать, определению задач, а также которые ему придется решать;

- работникам отделов дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и устанавливается ответственность за конечный итог. За аналогию взята японская система кружков качества адаптированная к российским условиям. Работникам предоставляется право на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе, то есть с кем кооперироваться в ходе групповой деятельности;

- в организации предполагается большое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. За базу здесь взята советская система «рацпредложений»^[35].

Из этого видно, что фирма «Нарцисс» понимает важность применения социально-психологических методов мотивации. На этом предприятии сложился благоприятный психологический климат, работники стали наиболее ответственно относиться к своей работе, при помощи некоторых предложений была рационализирована схема сборки корпусной мебели, это позволило сократить издержки и, таким образом, увеличить прибыль.

Помимо социально-психологических методов мотивации на анализируемом предприятии широко используются и экономические методы мотивации.

А именно:

- премии по итогам труда. Премии выплачиваются ежеквартально и призваны стимулировать качественное выполнение производственных заданий точно в срок. На фирме создана система оценки персонала, каждого сотрудника оценивает начальники отделов по специальным показателям, к примеру наличие либо отсутствие жалоб на произведенные работы, точное соблюдение сроков выполнения заданий, выработка. Премии составляют до 40% от основной заработной платы сотрудников и позволяют повысить конкурентоспособность продукции и в целом всей фирмы на рынке, а также реализовать в большей степени материальные потребности членов трудового коллектива.

- доплаты за отсутствие прогулов и опозданий и взыскания. Эти выплаты производятся ежемесячно, и их размер составляет 15% от основной заработной платы сотрудников. В связи с тем, что проблемой многих предприятий являются опоздания и невыходы на работу по неуважительной причине, то ЗАО «Нарцисс» решил эту проблему путем учета и записи использования рабочего времени всех работников. В итоге данные «происшествия» устранились, сотрудники выходят на работу вовремя и прогулов почти не наблюдается, что положительно сказывается на выработке предприятия, и способствует повышению материального положения работников.

- доплаты за обучение. Для удержания на рынке ЗАО «Нарцисс» требуется постоянно совершенствовать свою деятельность, что невозможно производить без надлежащего квалификационного уровня персонала. Предприятие доплачивает тем сотрудникам, согласившимся пройти курсы повышения квалификации без отрыва от производства. Сумма доплат устанавливается фиксировано 3 тыс. рублей. Эта мера в результате способствует росту производительности труда за счет использования приобретаемых знаний и дает возможность сотрудникам подняться по иерархической лестнице.

Следовательно, на анализируемом предприятии ЗАО «Нарцисс» задействованы все методы мотивации персонала. То есть здесь осуществляется в ходе воздействия на сотрудников с целью увеличения его работоспособности путем побуждения в них определенных мотивов и социально-психологических, и материальных.

2.3. Рекомендации по совершенствованию использования функции мотивации на ЗАО «Нарцисс»

Следовательно, ЗАО «Нарцисс» активно применяет социально-психологические и экономические методы мотивации на практике и ведет поиск новых методов. В связи с этим фирме можно дополнить комплекс социально-психологических и экономических методов следующими элементами:

- публичная похвала. Ее введение надо для активизации деятельности работника. Он должен понять, что его достижения не проходят незамеченными для руководства фирмой. Помимо этого, это повысит вес работника в собственных глазах, а также в глазах окружающих. Имея репутацию грамотного специалиста, этот работник даже может получить неформальную авторитетную власть;

- совместное проведение свободного времени. Это позволит объединить работников, даст возможность им почувствовать себя единой семьей, сплотить. За счет этого повысится и улучшится социально-психологический климат в коллективе и как следствие этого вырастит производительность труда, а, следовательно, эффективность работы организации в целом возрастет. Примером общего времяпрепровождения может послужить поездки за город, на природу, празднование дней рождений и так далее.

- отображение лучших сотрудников на специальной доске с указанием их заслуг; Информацию на стенде надо изменять ежемесячно. Использование такого социально-психологического метода мотивации позволит создать здоровую конкуренцию между сотрудниками в коллективе. Данный соревновательный момент способствует повышению профессионального уровня работников, что полезно для фирмы в целом.

- доплаты за стаж времени, проработанный на предприятии. Работники, которые имеют большой стаж работы на предприятии, должны получать за него надбавки. Временной отрезок времени работы должен превышать 5 лет. Это поспособствует понижению текучести кадров на предприятии, потому что работники будут знать, что руководство заботится о них, появится уверенность в дальнейшем увеличении своей заработной платы. С другой стороны, предприятие будет тратить гораздо меньше денежных средств на поиск и найм новых сотрудников взамен уволившихся.

- использование на предприятии сдельной оплаты труда. Введение этой формы оплаты возможно лишь в производственном отделе. То есть зарплата любого сотрудника будет зависеть напрямую от выработки, однако имеется необходимый обязательный минимум заданий, которые должны быть выполнены каждым сотрудником, ему соответствует и уровень неизменной ставки заработной платы. В итоге работники будут стремиться работать с больше отдачей, что довольно хорошо скажется на финансово-экономическом состоянии предприятия в целом.

Введя такие изменения, фирма «Нарцисс» еще больше повысит свою результативность, которую она получала за счет использования социально-психологических и экономических методов мотивации и тем самым упрочит свое положение на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Пять функции управления - планирование, организация, координация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для всех членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все пять управленческих функций, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Все функции управления должны использоваться в комплексе.

Все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Чтобы быть хорошим менеджером необходимо быть психологом. Быть психологом – это значит знать, понимать людей и отвечать им взаим­ностью.

Помимо этого, хороший менеджер должен быть организатором и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других... и все это лишь для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способ­ности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работ­ников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет базовое содержание деятельности руководителя.

Главными требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Следовательно, в процессе этой работы мы разобрали все главные функции управления и их взаимосвязи. Поставленные в начале работы задачи, а следовательно, и цель ее была достигнута.

То есть мы рассмотрели, такую функцию управления как планирование – форму целенаправленного воздействия, предусматривающую выработку и постановку целей и задач управления производства, а также определения путей и средств реализации плана для достижения поставленной цели.

Выяснили, что для создания реальных условий для достижения запланированных целей нужна организация, то есть упорядочение технической, организационной и экономической подсистем на всех иерархических уровнях управления.

Какая из функций имеет целью активизировать сотрудников организации, и как это происходит. Эта функция – мотивация, побуждающая к деятельности сотрудников организации, и предусматривающая повышение эффективности деятельности производственной системы. Это происходит через моральное и экономическое стимулирование.

Разобрали, существует ли необходимость в оценке и учете итогов работы организации и в установлении взаимодействия между подсистемами организации. Такая необходимость объективно существует. Оценка и учет результатов деятельности – это контроль, служит средством осуществления обратной связи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление М.: Экономика, 2013. – 289 с.

2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации: учеб. пособие / И.Адезис. - М.: Питер, 2012. - 384 с.

3. Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы / Р. Акмаева // Проблемы теории и практики управления. - 2013.-№11.-C. 98–107.

4. Акофф Р. Искусство решения проблем / под ред. Майстренко// Финансы. – 2012. - №11. – С. 22-27.

5. Афонасова М.А. Менеджмент: учеб. пособие / М.А. Афонасова. – М.: ТМЦДО, 2010. - 251с.

6. Бондаренко, В. Менеджмент организации. Введение в специальность. Учебное пособие / В. В.Бондаренко, В.А. Юдина, О.Ф. Алехина. - Москва: Машиностроение, 2018. - 232 c.

7. Валовой Д.В. Экономика М.: ВИНИТИ, 2011. – 589 с.

8. Веснин В.Р. Менеджмент для всех М.: Юрист, 2012. – 390 с.

9. Веснин, В. Р. Теория организации / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2018. - 272 c.

10. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер М.:Дело, 2013. – 113 с.

11. Герасимов Б.Н. Теория управления: монография / Б.Н. Герасимов. –М.: СИБиУ, 2012. - 404 с.

12. Дафт Р. Менеджмент: пер. с англ. / Р. Дафт. — М.: Питер, 2011. – 364 с.

13. Денисов А.А. Проблемы эффективного управления в России / А.А. Денисов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. – №2. – C. 135–140.

14. Драчева Е.Л. Менеджмент: учеб. пособие / Е.Л. Драчева.- М: Издательский центр «Академия», 2011. – 288с.

15. Иванова С. Виды управленческого влияния // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 1. - С. 51-55.

16. Кудрявцев, Е. М. Организация планирование и управление предприятием. Учебник / Е.М. Кудрявцев. - М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2018. - 416 c.

17. Кузнецов, Ю. В. Теория организации / Ю.В. Кузнецов. - М.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2017. - 160 c.

18. Мазурин, Э.Б. Экономика, организация и управление предприятием: учебник / Э.Б. Мазурин. - М.: Academia, 2019. - 253 c.

19. Максименко Г.Б. Менеджмент: учеб. пособие / Г.Б. Максименко. – М.: Дашков и К, 2012. – 363 с.

20. Маслов В.И. Концептуальные установки менеджмента / В.И. Маслов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – №1. – С. 3–19.

21. Мацута В.Д. Менеджмент качества как одно из условий успешного бизнеса / В.Д. Мацута // Методы менеджмента качества. – 2012. – №1. – С. 52–55.

22. Организационное управление. - М.: РГГУ, 2019. - 736 c.

23. Поршнев, А. Управление организацией. Учебник / А. Поршнев, З Румянцев , Саломатин Н.. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 672 c.

24. Широкова, Г. В. Управление предпринимательской фирмой / Г.В. Широкова. - М.: Высшая школа менеджмента, 2019. - 384 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

«Дерево целей» ЗАО «Нарцисс»

Социальная структура персонала

показатель		2011	2012	2013
возраст	до25 лет	2	3	4
	25-30 лет	8	8	23
	свыше 30 лет	5	7	8
образование	высшее	4	5	8
	среднеспециалльное	9	10	24
	среднее	2	3	3
стаж работы	до 5лет	5	7	8
	5-10 лет	8	7	22
	свыше 10 лет	2	4	5
всего		15	18	35

Организационная структура ЗАО «Нарцисс»

ЗАО «Нарцисс»

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ

«___»______2018 г №___

г. Тайшет.

№ п/п	Ф.И.О.	Должность	Заработная плата, тыс. руб.
1	Сидорин А.А.	директор	22 000
2	Петровский О.С.	Заместитель директора по коммерческим вопросам	20 000
3	Кочкин Д.А.	Менеджер по кадрам	20 000
4	Мазур В.В.	Начальник производственного отдела	10 000
5	Рубис О.А.	Бухгалтер	8 000
6	Ко Т.В.	Начальник отдела маркетинга	10 000
7	Можейко Т.Л.	Начальник отдела дизайна	10 000
8	Руденко Р.В.	Плотник	6 500
9	Стрельцов В.В.	Плотник	6 500
10	Тимофеев Н.Н.	Плотник	6 500
11	Руднев П.С.	Плотник	6 500
12	Григорец О.П.	Сборщик	6 000
13	Мотыль К.А.	Сборщик	6 000
14	Евдокимов А.А.	Менеджер по согласованиям	7 500
15	Авласенко М.Н.	Менеджер по согласованиям	7 500
16	Назаркин Д.А.	Менеджер по работе с клиентами	8 000
17	Швец О.В.	Менеджер по работе с клиентами	8 000
18	Баранов С.Ю.	Дизайнер	7 000
19	Штырхунов А.Б.	Дизайнер	7 000
20	Колоцей Д.Н.	Дизайнер	7 000
21	Павлов П.Р.	Дизайнер	7 000
22	Панус Е.Ф.	Технолог	8 500
23	Егоров А.А.	Технолог	8 500
24	Колюжный С.М.	Конструктор	8 000
2	Шатов И.Е.	Конструктор	8 000

1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех М.: Юрист, 2012. – С. 132. ↑

2. См. Там же. ↑

3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех М.: Юрист, 2012. – С. 132. ↑

4. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебник / М.И. Бухалков. - М: ИНФРА-М, 2011. – С. 23. ↑

5. Афонасова М.А. Менеджмент: учеб. пособие / М.А. Афонасова. – М.: ТМЦДО, 2010. – С. 45. ↑

6. Афонасова М.А. Менеджмент: учеб. пособие / М.А. Афонасова. – М.: ТМЦДО, 2010. – С. 45. ↑

7. Бондаренко, В. Менеджмент организации. Введение в специальность. Учебное пособие / В. В.Бондаренко, В.А. Юдина, О.Ф. Алехина. - Москва: Машиностроение, 2018. – С. 108. ↑

8. Афонасова М.А. Менеджмент: учеб. пособие / М.А. Афонасова. – М.: ТМЦДО, 2010. – С. 46. ↑

9. Кудрявцев, Е. М. Организация планирование и управление предприятием. Учебник / Е.М. Кудрявцев. - М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2018. – С. 56. ↑

10. Ансофф И. Стратегическое управление М.: Экономика, 2013. – С. 78. ↑

11. Поршнев, А. Управление организацией. Учебник / А. Поршнев, З Румянцев , Саломатин Н.. - М.: ИНФРА-М, 2019. – С. 312. ↑

12. См. Там же. стр. 312. ↑

13. Маслов В.И. Концептуальные установки менеджмента / В.И. Маслов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – №1. – С. 11. ↑

14. Мацута В.Д. Менеджмент качества как одно из условий успешного бизнеса / В.Д. Мацута // Методы менеджмента качества. – 2012. – №1. – С. 55. ↑

15. Управление качеством. Учебник и практикум / А.Г. Зекунов и др. - М.: Юрайт, 2019. – С. 99. ↑

16. Мацута В.Д. Менеджмент качества как одно из условий успешного бизнеса / В.Д. Мацута // Методы менеджмента качества. – 2012. – №1. – С. 56. ↑

17. Управление качеством. Учебник и практикум / А.Г. Зекунов и др. - М.: Юрайт, 2019. – С.100. ↑

18. Максименко Г.Б. Менеджмент: учеб. пособие / Г.Б. Максименко. – М.: Дашков и К, 2012. – С. 186 ↑

19. Управление качеством. Учебник и практикум / А.Г. Зекунов и др. - М.: Юрайт, 2019. – С. 100. ↑

20. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг: учебник / Жан-Жак Ламбен; [пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова]. – М.: Питер, 2010. – С. 118. ↑

21. Иванова С. Виды управленческого влияния // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 1. - С. 51. ↑

22. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг: учебник / Жан-Жак Ламбен; [пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова]. – М.: Питер, 2010. – С. 118. ↑

23. Иванова С. Виды управленческого влияния // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 1. - С. 51. ↑

24. Иванова С. Виды управленческого влияния // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 1. - С. 51. ↑

25. Широкова, Г. В. Управление предпринимательской фирмой / Г.В. Широкова. - М.: Высшая школа менеджмента, 2019. – С. 93. ↑

26. Дафт Р. Менеджмент: пер. с англ. / Р. Дафт. — М.: Питер, 2011. – С. 118. ↑

27. Денисов А.А. Проблемы эффективного управления в России / А.А. Денисов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. – №2. – C. 135. ↑

28. Мазурин, Э.Б. Экономика, организация и управление предприятием: учебник / Э.Б. Мазурин. - М.: Academia, 2019. – С. 44. ↑

29. Денисов А.А. Проблемы эффективного управления в России / А.А. Денисов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. – №2. – C. 135. ↑

30. Мазурин, Э.Б. Экономика, организация и управление предприятием: учебник / Э.Б. Мазурин. - М.: Academia, 2019. – С. 44. ↑

31. Ансофф И. Стратегическое управление М.: Экономика, 2013. – С. 78. ↑

32. Ансофф И. Стратегическое управление М.: Экономика, 2013. – С. 78. ↑

33. Мацута В.Д. Менеджмент качества как одно из условий успешного бизнеса / В.Д. Мацута // Методы менеджмента качества. – 2012. – №1. – С. 52. ↑

34. Мазурин, Э.Б. Экономика, организация и управление предприятием: учебник / Э.Б. Мазурин. - М.: Academia, 2019. – С. 46. ↑

35. Мацута В.Д. Менеджмент качества как одно из условий успешного бизнеса / В.Д. Мацута // Методы менеджмента качества. – 2012. – №1. – С. 52. ↑