Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента(Планирование)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Время, в которое мы живем, - эпоха постоянных рыночных перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из составляющего элемента самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Следует подчеркнуть, что работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат, требует творческого подхода и ответственности. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни «со стороны работников. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы что, стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата. Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Для русской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации, трудно повышать оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

- применять программы обогащения труда и ротации кадров,

- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю,

- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают и так далее. Следует отметить, что сотрудникам необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремится уделять внимание работникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей. Данная работа посвящена рассмотрению теоретических вопросов функций менеджмента и на конкретном предприятии «Базис плюс» рассмотрен практический материал.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

1.1. Планирование

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены, организации, чтобы достичь этих целей.

Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Приведем общую модель планирования. Эта модель не может быть единообразной, так как природа организаций очень разнообразна. Но наиболее общие существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия, представлены на рис.1.

Миссия организации

Цели организации

Оценка и анализ внешней среды

Управленческое обследование сильных и слабых сторон

Оценка стратегии

Реализация стратегии

Выбор стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Рис. 1. Функции преобразования планов в конкретные действия [18, с.91]

Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции [18, с.91].

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в, наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего
руководства корпорации, проводимых ежегодно.
Годовой, стратегический план объединяется с годовым финансовым
планом.
В большинстве организаций считают, что функция планирования
может быть усовершенствована.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее
основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой
предпринимательской деятельностью занимается фирма?
Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие
принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует
внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами. [4, с.86]

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующего решения и оценки хода работы.
Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.
Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений.

Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз.

1.2. Организация

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

Деление организации на подразделения соответственно целям и
стратегиям.
Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, - а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только' в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. [28, с.75]

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых

случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.

Административный аппарат выполняет гак много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако, можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним. [16, с.112]

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы.

Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объём зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные и негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

1.3. Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, - применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Потребности (недостаток чего-либо)

Побуждения или мотивы

Поведение (действие)

Цель

Результат удовлетворения потребностей:

Удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения

Рис. 2. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Сложность мотивации через потребности заключается в том, что характеры людей — это соединение самых различных черт и что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые по разумению каждого человека приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей. [30, с.107]

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе [30, с.108]

Факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с
самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с
окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа
факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы.

Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

На основе на основе вышеизложенного может быть разработана следующая модель характеристик работать с точки зрения мотивации.

Основные параметры работы

Основные психологические состояния

Мотивация работника и результаты работы

- разнообразие умение и навыков

- целостность работы

- важность работы

Ощущение важности работы

высокая внутренняя рабочая мотивация
высокое качество
высокое удовлетворение от работы
малое количество прогулов

Ощущение ответственности за результаты

Автономия

Гордость за успешное завершение работы

Обратная связь

Рис. 3. Характеристики работы с точки зрения мотивации [1, с. 67]

Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на «психологическое состояние», которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении, и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Цели работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам. [1, с. 69]

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это I увеличивает целостность работы, а, значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой.

Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

1.4. Контроль

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

• Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы, подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. [26, с.69]

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Приведем схему, иллюстрирующую назначение и объекты контроля.

Устремление	Определение результатов
В чем состоит основная цель деятельности?	Выработка курса действий и коллективных идей
Каких результатов добивается организация?	Определение генеральных целей, стратегий, ключевых результатов и задач организации
Каких результатов добиваюсь я как член организации.	Определение и включение в календарный план ключевых результатов и целей отдельных работников.
Устремление	Определение результатов

Напористость и творческий Существенные внешние и

подход внутренние ситуационные

факторы

Методы и техника управления Стиль управления и влияния

Оценка результатов

Выводы

Какие коммерческие результаты достигнуты:

По плану

Случайно

Меры:

Для включения в повседневные календарные планы

Какие результаты, способствующие коммерческой деятельности достигнуты:

По плану

Случайно

Меры:

Для учета годовых планов

Для учета в стратегических планах

Рис. 4. Схема, иллюстрирующую назначение и объекты контроля [28, с.78]

При управлении по результатам контроль занимает важное место в системе управления, что и планирование или ситуационное управление. Назначение контроля можно кратко сформулировать следующим образом:

- Констатация и оценка достигнутых результатов коммерческой деятельности и соответствующие выводы.

- Констатация и оценка людей, содействовавших достижению результатов, получение которых связано с поддержанием контактов и развитием, а также соответствующие выводы.

- Констатация и оценка осуществления и эффективности мероприятий, содержавшихся в планах деятельности, а также соответствующие выводы.

- Многогранная констатация и оценка успешности ситуационного управления, а также соответствующие выводы.

- Формирование обратной связи, а целях оценки, поощрения и информирования персонала.

Уточнение назначения контроля дает возможность отметить, что он начинается с контроля за результатами и продолжается оценкой факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Чтобы результаты можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели должны быть хорошо определены. Четкое уточнение ключевых результатов и целей, которое создается в процессе определения результатов, является основной предпосылкой целенаправленного контроля. Их оценивают на уровне предприятия, подразделения, группы или отдельного работника в зависимости от того, в какой форме и насколько глубоко организация охвачена системой управления по результатам. При управлении по результатам центр тяжести приходится на контроль за плановыми результатами.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. [28, с.80]

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ И ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «БАЗИС ПЛЮС»

2.1. Экономическая характеристика ОАО «Базис Плюс»

Магазин занимается реализацией товаров, а также оказанием различных услуг населению. Соответственно основным сегментом рынка являются домашние хозяйства. Однако кроме населения магазин также обслуживает и предприятия, так по данным 2019 года оптовый товарооборот составил 265 млн. рублей.

Коллектив магазина насчитывает сейчас 1089 работающих.

Товарооборот за 2019 составил 21271 млн. рублей.

Со дня своего открытия и до настоящего времени фирма -
одно из крупнейших предприятий торговли в городе.

За время своей работы предприятием проводилась работа по обновлению торгово-технологического оборудования, внедрению новых методов обслуживания покупателей, расширению торговых и складских площадей. Так, в 1999 году фирма «Базис Плюс» одна из первых перешла на продажу товаров по методу самообслуживания, а в 2001 году - по потребительским комплексам.

В то же время торговые, складские и вспомогательные помещения оставались без существенных изменений. За время З0-летней эксплуатации здание подверглось значительному износу, морально устарели и стали выходить из строя системы жизнеобеспечения магазина - отопление, вентиляция, водоснабжение, линии связи и энергоснабжения, подъемно-транспортное и другое оборудование, не соответствовали нормам бытовые и вспомогательные помещения, торговое оборудование эстетически устарело.

Реконструкция позволила полностью изменить поэтапное планировочное решение магазина, надстроены 4 и 5 этажи, вынесены за пределы торговых залов два центральных лестничных марша.

В результате торговые площади увеличились с 4,8 тыс. кв. метров до 8,5 тыс. кв. метров, что предоставило возможность расширить действующие секции на 3,7 тыс. кв. метров и открыть новые, в том числе «Товары для детей», «Детская обувь», «Продовольственные товары», «Канцелярские товары», «Игрушки», «Спортивные товары» и «Строительные товары».

В настоящее время структура торгового процесса в магазине выглядит следующим образом. На 4-х этажах торговых залов размещены следующие товарные отделы:

Отдел № I «Хозтовары» объединяет 5 торговых секций, 5 складов.

Отдел № 2 «Обувно-галантерейные товары» - 8 торговых секций, 5 складов.

Отдел № 3 «Швейно-трикотажные товары» - 9 торговых секций, 4 склада.

Отдел № 4 «Товары для дома» - 6 торговых секций, 5 складов.

Отдел № 5 «Промтовары» - 5 секций

Отдел № 6 «Товары для женщин»- 5 секций.

Отдел № 7 «Культтовары» - 5 торговых секций, 5 складов.

Отдел № 9 «Продовольственные товары» - 2 торговые секции, кафе «Олимп», 4 склада.

Основными поставщиками являются белорусские предприятия, турецкие фабрики, изделия которых пользуются устойчивым спросом у покупателей.

Так, для обслуживания покупателей организовано 20 видов дополнительных услуг, в том числе: оказываемые фирмой «Базис Плюс» - подгонка швейных изделий, растяжка головных уборов, доставка товаров на дом, оверлочивание ковровых изделий, раскрой тканей, справочная информация по телефону и др.; оказываемые организациям, арендующим торговые площади - оказание фотоуслуг, оформление подарков, прием объявлений в газету, обмен валюты, изготовление ключей, аудио-видеопрокат и др. С целью создания дополнительных удобств покупателям, а также улучшения условий труда и отдыха работников построены и введены в действие: кафе на 120 посадочных мест, бар на 50 посадочных мест, демонстрационный зал площадью 136 кв.м., актовый зал на 400 посадочных мест, парикмахерская, здравпункт, спортзал, гардеробные комнаты.

Весь ассортимент сформирован по потребительскому назначению в 6 товарных отделах, расположенных на 2-х этажах, имеющих каждый свое цветовое оформление.

Покупателям предлагается свыше 30 тыс. видов и разновидностей товаров.

Новая технология размещения оборудования позволила улучшить показ и выкладку товаров, создать благоприятные условия для выбора, совершенствовать продажу товаров методом самообслуживания. Ежедневно магазин посещают большое количество покупателей, которые совершают примерно 15 тысяч покупок.

В магазине систематически проводятся выставки-продажи, расширенные продажи товаров, демонстрации моделей и покупательские конференции. В 1997 году проведено 24 подобных мероприятия.

Работа в сложных экономических и организационных условиях потребовала принятия кардинальных мер по увеличению объема продажи товаров и рациональному использованию финансовых и трудовых ресурсов. Что позволило в 1997 году объем товарооборота довести до 595,8 млрд. руб., это в 1,5 раза (в сопоставимых ценах) больше, чем в 1996 году, по городу Архангельску - в 1,3 раза; получить доходов - 141,4 млрд.руб., сумма издержек обращения составила - 58,7 млрд.руб. или 9,9% к товарообороту ниже уровня 1996 года на 1,5 пункта.

Несмотря на сложные условия работы по ряду объективных факторов, главный показатель эффективности работы - прибыль превысила 56 млрд.руб., рентабельность - 9,56%. Вся сумма уплаченных налогов составляет 46,6 млрд.руб.

Оставшаяся в распоряжении предприятия прибыль в основном направлялась на оплату работ по реконструкции и замену торгового оборудования.

Ввод в строй магазина в полном объеме позволил дополнительно создать 200 рабочих мест.

Для проведения анализ прибыли и рентабельности составим таблицу 2.

Таблица 2. Анализ прибыли и рентабельности, (тыс. руб.)

Показатели	2018 год	2019 год
Показатели	Факт	Расчет	Факт	% вып.	уд. вес	% роста	рост в сопост. Ценах i=122,35
Общий товарооборот	14259039	20180000	21271674	105,4	-	149	121,9
Валовые доходы ВСЕГО	2699873	3793720	4068449	107,2	100	151	123,2
Валовые доходы без налогов	2573651	3409130	3672293	107,7	-	143	116,6
Прочие доходы	32085	-	37305,7	-	-	116	95,0
Прочие расходы	8058	-	5527	-	-	69	56,1
Издержки обращения	1897914	2924756	2915039	99,7	71,6	154	125,5
Прибыль от реализации	675737	484374,3	757254	156,3	-	112	91,6
в % к товарообороту	4,71	2,40	3,57	-	-	-	-
Прибыль отчетного года	699764	484374,3	789033	-	19,4	113	92,2
в % к товарообороту	4,88	2,40	3,72	-	-	-	-

Источник: собственная разработка

Результаты деятельности ОАО «Базис Плюс» свидетельствует о том, что план по прибыли был перевыполнен, перевыполнение составило 618975 – 484374 = 134601 тыс. руб. в сопоставимых ценах. Данное перевыполнение связано в первую очередь с тем, что издержки обращения вместо запланированных 2924756 тыс. руб. составили 2381882 тыс. руб. в сопоставимых ценах. Та же ситуация наблюдается и с прибылью отчетного года.

Рентабельность - эффективность, прибыльность, доходность предприятия или предпринимательской деятельности. Количественно рентабельность исчисляется как частное от деления прибыли на затраты, на расход ресурсов.

Рентабельность продаж:

R1 = Пр / В * 100%

Показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции.

R1₁₈ = 675737/ 14259039* 100% = 4,71%

R1₁₉ = 757254 /21271674 * 100% = 3,57%

Общая рентабельность:

R2 = Пбал / В * 100%

R2₁₈ = 699764 / 14259039 * 100% = 4,88%

R2₁₉ = 789033 / 21271674* 100% = 3,72%

Таким образом, для повышения рентабельности надо не только увеличить товарооборот, но также обеспечить увеличение доли прибыли в нём, то есть снизить издержки обращения, а также расширить поиск поставщиков товара для минимизации закупочной цены.

Анализируя данные произведённых выше расчётов, можно сделать следующие вывод: чем больше будет коммерческая активность предприятия в целом, и отдельно взятого работника, тем больше будет финансовый результат.

2.2. Практические аспекты реализации целей и функций управления в ОАО «Базис Плюс»

Одним из самых существенных решений при управлении является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий
Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия
Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

В миссию ОАО «Базис Плюс» также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Для того, чтобы чётко следовать выбранной миссии организации необходимо установить определённую иерархию целей, на достижение которых должна быть направлена вся её деятельность.

Общий характер целей предприятия направлен на постепенный рост, что подразумевает развитие фирмы большими темпами, чем отрасль в целом, то есть проявляется экспансия, завоевание рынка. Для движения в этом направлении необходимо глубокое знание рынка, изучение поведения конкурентов, предпочтений и потребностей клиента.

Долгосрочные цели, на которые ОАО «Базис Плюс» будет постоянно ориентироваться представлены ниже:

Таблица 3. Долгосрочные цели ОАО «Базис Плюс»

Обеспечение рентабельности на уровне 15% годовых, учитывая инфляцию.

Стать официальным продавцом популярных марок.

Поддерживать имидж надёжной и стабильной фирмы.

Стоимость продукции па уровне доступном обычному потребителю.

Источник: собственная разработка

Краткосрочные цели устанавливаются для отдельных подразделений. Такие цели носят характер конкретных задач, решая которые в соответствии с выбранной миссией па предприятии достигаются более глобальные долгосрочные цели.

Теперь рассмотрим практические аспекты реализации функций управления на торговом предприятии на примере ОАО «Базис Плюс».

С этой целью проанализируем имеющиеся данные, характеризующие эффективность реализации функций управления на данном предприятии. Был проведен опрос сотрудников предприятия на предмет оценки деятельности руководства по созданию условий для оптимизации осуществления функций управления.

Таблица 4. Оценка характеристик своей работы сотрудниками

Факторы повышения производительности	Стимулируют интенсивность работы	Делают работу белее интересной	И то и другое
Хороший заработок	45	27	22
Оплата, связанная с результатами труда	43	31	16
Признание и одобрение хорошо выполненной работы	41	34	17
Работа, которая заставляет развивать свои способности	40	27	20
Работа, позволяющая думать самостоятельно	37	33	17
Высокая степень ответственности	36	35	18
Работа, требующая творческого подхода	35	31	20
Работа без больших напряжений и стрессов	15	61	13
Удобное расположение	21	56	12
На рабочем месте нет шума и чистая окружающая среда	21	56 1	12
Хорошие отношения в коллективе	17	54	13
Хорошие отношения с непосредственным начальником	19	52	12
Гибкий график работы	20	49	12
Значительные дополнительные льготы	27	45	18

Источник: собственная разработка

Данные таблицы 4. позволяют говорить о том, что менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Осуществление руководством планирования как функции менеджмента на рассматриваемом предприятии позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они разрабатываются на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Планирование занятия должностей на рассматриваемом предприятии проводится в виде планирования преемственности должностей и планирования занятия должностей. Если, по мнению руководителей подразделения на рассматриваемом предприятии, работник заслуживает стимулирования труда путем перспективного планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником на рассматриваемом предприятии проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу на рассматриваемом предприятии проводит руководитель кадровой службы.

При выявлении у работника установки на продвижение, успех, самореализацию, признание на рассматриваемом предприятии руководство определяет соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, оцениваются личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

Активно реализуется в коллективе ОАО «Базис Плюс» и такая функция менеджмента, как организация. Здесь для руководства, очевидно, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании.

Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что безусловно снижает производительность труда в целом.

Вопрос организации вплотную соприкасается с понятиями «корпоративного духа» и «корпоративной культуры». Для руководства ОАО «Базис Плюс» очень важно «нарисовать» организационный, портрет всего коллектива. Это помогает правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены на рассматриваемом предприятии. Такой вид мотивации обходиться не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию «корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на производительности труда. Среди тех форм стимулирования, применяемых на рассматриваемом предприятии:

организация питания внутри компании;
помощь в получении дополнительного образования;
программы страхования;
проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
организация совместных поездок.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон рассматриваемое предприятие не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов ОАО «Базис Плюс» не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку.

Достаточно активно развивается на рассматриваемом предприятии и такая функция менеджмента, как контроль.

Предварительный контроль обычно реализуется на предприятии в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа на предприятии уже идет и обычно производится в виде контроля работы, подчиненного его непосредственным начальником - как правило, на уровне отдела, секции. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль на рассматриваемом предприятии основывается на обратных связях. Управляющие системы имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. На рассматриваемом предприятии это проявляется на уровне отношений высшего звена управления с руководителями структурных подразделений.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование.

В качестве сильных сторон применения функций менеджмента на ОАО «Базис Плюс» можно указать следующие.

1. Осуществление руководством планирования как функции менеджмента на рассматриваемом предприятии позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они разрабатываются на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

2. Планирование занятия должностей на рассматриваемом предприятии проводится в виде планирования преемственности должностей и планирования занятия должностей. Если, по мнению руководителей подразделения на рассматриваемом предприятии, работник заслуживает стимулирования труда путем перспективного планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником на рассматриваемом предприятии проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу на рассматриваемом предприятии проводит руководитель кадровой службы.

3. При выявлении у работника установки на продвижение, успех, самореализацию, признание на рассматриваемом предприятии руководство определяет соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, оцениваются личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

4. Для руководства рассматриваемого предприятия очень важно «нарисовать» организационный портрет всего коллектива. Это помогает правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены на рассматриваемом предприятии. Такой вид мотивации обходиться не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию «корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на производительности труда.

5. Применение форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон рассматриваемое предприятие не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников организации выгодна и тем и другим.

6. Текущий и заключительный контроль на рассматриваемом предприятии основывается на обратных связях. Управляющие системы имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. На рассматриваемом предприятии это проявляется на уровне отношений высшего звена управления с руководителями структурных подразделений.

Слабые стороны применения функций менеджмента на ОАО «Базис Плюс» следующие:

1. Очевидно, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри организации. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если организация не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда в целом.

2. Большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем предприятиям, в том числе и рассматриваемому.

3. Недостаточно эффективно работает система контроля, направленная в большей степени на констатацию ситуации нежели её совершенствование. Поэтому необходимо обеспечить не только планирование мероприятий и контроль за их выполнением, но и проанализировать не выполнение запланированных показателей. Таким образом, ОАО «Базис Плюс» должно максимально реализовать сильные стороны применения функций менеджмента, и минимизировать влияние слабых сторон.

2.3. Направления оптимизации применения функций менеджмента на предприятии ОАО «Базис Плюс»

Как уже было отмечено выше, на рассматриваемом предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у ОАО «Базис Плюс» нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Ведь миссия – это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации.

Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных.

Миссия для ОАО «Базис Плюс» может выглядеть следующим образом: ОАО «Базис Плюс» - это организация, первостепеннейшая цель которой – удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товарах наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого сотрудника.

Чтобы наиболее корректно сформулировать предназначение организации надо посмотреть на неё глазами людей, чьи интересы оказывают на её деятельность. Так, например, собственники видят предназначение фирмы в том, чтобы их капитал преумножался, и был бы защищен от любых посягательств. Ценностные ориентиры руководителей предприятия имеют экономический характер, основной критерий при решении стоящих задач это практичность и надежность, фирма должна расти и приносить прибыль.

Сотрудники считают, что фирма предназначена для того, чтобы они могли реализовать свои человеческие и личностные качества в дружественной обстановке за адекватное вознаграждение.

С точки зрения клиентов, фирма предназначена для удовлетворения их потребности приобрести и употребить качественный, но не дорогой продукт.

Деловые партнёры хотят быть уверенными в том, что фирма добросовестно выполнит свои обязательства.

Местное сообщество считает, что на предприятии должна обеспечиваться экологическая безопасность.

Общество в целом предполагает, что предприятие должно быть добросовестным налогоплательщиком, заботящимся о результатах своей деятельности, своих сотрудниках, окружающем мире.

Наиболее сильное влияние на миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и клиентов. Отсюда вытекают следующие основополагающие принципы:

Поддерживать минимальный уровень рентабельности (Рт).
Формирование коллектива профессионалов и поддержание в нем здорового микроклимата.
Повышенное качество (в сравнении с прямыми конкурентами) и широкий спектр услуг.

В связи с этим, миссию предприятия можно сформулировать как: «Добросовестно удовлетворять потребность человека».

Общий характер целей предприятия направлен на постепенный рост, что подразумевает развитие фирмы большими темпами, чем отрасль в целом, то есть проявляется экспансия, завоёвывание рынка. Для движения в этом направлении необходимо глубокое знание рынка, изучение поведения конкурентов, предпочтений и потребностей клиента.

Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Стратегическое видение: «Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать самой широкой сетью магазинов, доступных по ценам для всех покупателей и соответствующих по сервисному обслуживанию». Тогда стратегические цели ОАО «Базис Плюс» в увязке с финансовыми можно представить в виде следующей таблицы:

Таблица 5. Стратегические и финансовые цели ОАО «Базис Плюс»

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ	2. ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ
1. Расширение сети фирменных магазинов, завоевание репутации лидера в глазах клиентов и конкурентов	1. Создание более диверсифицированной базы для получения прибыли.
2. Снижение издержек производства и реализации по сравнению с основными конкурентами.	2. Создание прочного финансового положения фирмы.
3. Повышение качества, разнообразия ассортимента продаваемой продукции	3. Увеличение среднего роста продаж продукции до 15% в год.
4. Улучшение обслуживания клиентов	4. Повышение рентабельности до 30%.

Источник: собственная разработка

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, который может повлиять на экономические результаты деятельности ОАО «Базис Плюс»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего, продавцов) в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Как уже упоминалось, материальные – это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Для обеспечения роста производительности труда торгово-оперативного персонала его также необходимо стимулировать.

Величина тарифной ставки (оклада), под которой понимается основной заработок, учитывает в основном постоянные факторы, т.е. затраты труда в пределах норм и заданий, и не учитывает личных качеств работников (отношение к труду, проявление творческой инициативы в выполнении заданий). Учет этих личных качеств, которые в значительной степени влияют на рост производительности труда, выполняет система премирования, которая дополнительно стимулирует работников на достижение лучших результатов как индивидуального, так и коллективного труда, а также учитывает их вклад в повышение эффективности производства. Следовательно, под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов в работе и стимулирования дальнейшего их возрастания. Общее понятие премирования принято подразделять на два более узких понятия: премирование как поощрение, предусматриваемое системой оплаты труда, и премирование как поощрение (награждение) отличившихся работников вне системы оплаты труда.

Премиальная система предполагает выплату премии заранее предусмотренному кругу лиц на основании установленных конкретных показателей и условий премирования. Круг лиц, подлежащих поощрению, показатели и условия премирования, размеры премий, конкретные по каждой профессии, должности (или их предельные размеры) предусматриваются в положениях о премировании. На основании этих положений у работника при выполнении показателей и условий премирования возникает право требовать выплату премий, а у нанимателя обязанность уплатить причитающуюся сумму. Именно такие премии являются составной частью сдельно-премиальной и повременно-премиальной систем оплаты труда, что рассмотрено выше.

По своему целевому назначению премии, предусмотренные премиальной системой, делятся на две группы:

1. Премии за основные результаты хозяйственной деятельности, которые играют ведущую роль в премировании;

2. Премии за улучшение отдельных сторон деятельности коллектива.

Показатели и условия премирования рабочих, их исходные уровни определяются в соответствии с хозрасчетными показателями работы секции, в которой они трудятся, и с учетом степени влияния на изменение этих показателей.

В ОАО «Базис Плюс» целесообразно использовать систему премирования по которой предусматриваются следующие виды премий:

- премия за основные результаты хозяйственной деятельности (за выполнение плана товарооборота до 30% идет на издержки обращения);

- премия по итогам смотров, конкурсов, соревнований.

В ОАО «Базис Плюс» работникам, выполнившим план товарооборота надо выплачивать премию в размере 10%, а за каждый процент перевыполнения 1,5% от окладов тарифных ставок, при этом общий размер премиальных выплат не может быть больше 30%.

Такую же схему можно применить к заведующим магазинами.

Однако условием премирования должно быть обеспечение безубыточной работы предприятия. В этом случае работники будут заинтересованы увеличивать товарооборот при сокращении затрат.

Впоследствии, когда работа предприятия будет стабильно прибыльной, систему премирования можно будет дополнить и обеспечить выплату премий из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Начисление вознаграждения по итогам работы за год должно производится в соответствии с полученной каждым работником заработной платой за год. При этом к ней могут устанавливаться повышающие коэффициенты, учитывающие стаж работы в организации, что позволит снизить текучесть кадров и повысить заинтересованность работников в данном месте работы.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

Общая схема долевого участия в прибыли;
Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве);
Вознаграждение за сверхурочную работу;
Предложение о долевом участии в бизнесе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего месте стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя. В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы. Также отрицательным моментом является то, что у ОАО «Базис Плюс» нет ни фирменной одежды, ни фирменной символики, которая бы запоминалась покупателям и одновременно бы содействовала повышению чувства общности, сопричастности сотрудников фирмы. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию. При этом руководство предприятия должно более активно использовать контрольную функция не только как констатацию изменений, происходящих на предприятии, но и как способ воздействия на работников ОАО «Базис Плюс» с целью улучшения результатов их работы и повышения ответственности за результаты своей работы. Реализация данных мероприятий позволит создать благоприятную рабочую атмосферу для достижения хороших финансово-экономических показателей ОАО «Базис Плюс».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с поправками от 21 июля 2014 г.).

2. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 14-ФЗ (в ред. от 04 ноября 2019 г.).

3. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.1994г. 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.94) (в ред. от 01 мая 2019 г.).

4. Трудовой кодекс Российской Федерации. Федеральный закон от 30.12.2001 197-ФЗ (в ред. от 16 декабря 2019 г.).

5. Адамчук В.В. и др. Экономика труда: учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под ред. В.В. Адамчука. М.: ОАО ФИНСТАТИНФОРМ, 2015. - С.111-122.

6. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем ЗП // Человек и труд, 2019. -№ 1., С. 90-95.

7. Анискин Ю.П. Общий менеджмент. М.: 2017. – 185 с.

8. Анурова Н.И. Персонал в торговой организации. Как создать профессиональную команду. М. 2012. – 98с.

9. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд, 2017., №1. - С. 101-104.

10. Ван дер Линден М. Мотивация труда в российской промышленности: некоторые предварительные суждения. Социальная история. Ежегодник. М.: РОССПЕН, 2015., С 212-213.

11. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. М.: Дело, 2010. – 210с.

12. Волгин Н. Заработная плата цена труда или рабочей силы. //Человек и труд- 2011. - №9. с.66-69.

13. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство «Питер», 2013.

14. Егоршин А.П.Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2014.

15. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент.) - 2017. – 215с.

16. Зорин И.В. Менеджмент персонала. М. 2012. -198с.

17. Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Дело, 2016. – 145с.

18. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент: современный опыт управления. М.: Финансы и статистика, 2017. – 321с.

19. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.2013. – 240с.

20. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). - М.: Издательский дом Деловая литература- Издательство ГЕЛАН, 2015. – 256с.

21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное

пособие. М. 2019. – 165с.

22. Основы управления персоналом: Учеб. Пособие. /Под ред. Б.М. Генкина М.: Изд-во Высш. шк., 2010. – 156с.

23. Резник С. Команда менеджера // Эко, 2009, 3, с. 183.

24. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Б.Г. Збышко Экономика труда учебник для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. - Издательство «МИК»,2017. -235с

25. Самыгин С.И., Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: Издательство Феникс, 2015. -178с.

26. Управление персоналом/Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. М.: ПРИОР, 2010. – 212с.

27. Управление персоналом современной организации/Под ред. С. В. Шекшня. М.: Интел-Синтез, 2011. – 236с.

28. Управление персоналом. /Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Издательство Приор, 2012. – 184с.

29. Царицынский В.В. Корпоративная культура как фактор мотивации работников предприятий Железнодорожного транспорта в условиях реформирования // Автореферат кандидатской диссертации. СГТУ. Саратов. 2016., 22с.

30. Черных А.Б. Системы мотивации персонала корпорации в условиях конкурентной среды // Современные технологии. Системный анализ. Моделирование/ Научный журнал, 2019. - 1 186с. 144 -147 с.

31. Черных А.Б. Современные подходы к подготовке кадров в условиях глобализации и международного сотрудничества. Иркутск, 2016. -120 с.

32. Щадилова С.Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности. - М.: «ДИС», 2017. - 176с.

33. Яковлев Р. Ситуация с оплатой труда соответствует типу экономики, сложившемуся в России. //Человек и труд- 2011- №6. с.81-85.

34. Савицкая Г.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2013. – 342с.