Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента(Понятие функций менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что на любом предприятии осуществляются функции менеджмента, и анализ их исполнения так же является важной составляющей деятельности предприятия.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию.

Целью курсовой работы является изучение основных функций менеджмента.

Задачи исследования:

  • рассмотреть понятие функций менеджмента;
  • изучить систему функций менеджмента;
  • дать общую характеристику ООО «У Палыча»;
  • провести анализ функций менеджмента на предприятии;
  • разработать рекомендации по совершенствованию деятельности ООО «У Палыча».

Предмет исследования – осуществление функций менеджмента на предприятии.

В курсовой работе использована литература зарубежных и отечественных авторов, а так же публикации периодических изданий.

1. Сущность и понятие функций менеджмента

1.1. Понятие функций менеджмента

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию [11, с. 234].

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом [4, с.82].

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль[6, с.201].

Предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать - наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

Основные функции менеджмента по Файолю (рисунок 1):

Рисунок 1 – Основные функции менеджмента

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции) [6, с.204].

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования (рисунок 2) [10, с.82]:

  • общие функции менеджмента;
  • социально-психологические функции менеджмента;
  • технологические функции менеджмента.

функция менеджмент управление

http://www.grandars.ru/images/1/review/id/376/eb3a0af1ba.jpg

Рисунок 2 – Группы функций менеджмента

В настоящее время различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента [9, с.81].

1.2. Система функций менеджмента

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях [15. с.56].

Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций [8, с.32]:

  • формирование целей;
  • планирование;
  • организацию;
  • контроль.

Часто к ним добавляют функции: мотивации, координации, управления.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию.

Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации [4, с.96].

Общие, социально-психологические и технологические функции взаимно дополняют друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую четко определить методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров [11, с.42].

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах [7, с.59]:

  • общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
  • управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
  • конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления.

Функция управления и установления объема работ по каждой функции является основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов [3, с.51].

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТом 24525.0-80 к ним относятся [8, с.103]:

  • прогнозирование и планирование;
  • организация работы;
  • мотивация;
  • координация и регулирование;
  • контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав [3, с.114]:

  • перспективное и текущее экономическое социальное планирование;
  • организация работ по стандартизации;
  • учет и отчетность;
  • экономический анализ;
  • техническая подготовка производства;
  • организация производства;
  • управление технологическими процессами;
  • оперативное управление производством;
  • метрологическое обеспечение;
  • технологический контроль и испытания;
  • сбыт продукции;
  • организация работы с кадрами;
  • организация труда и заработной платы;
  • материально-техническое снабжение;
  • капитальное строительство;
  • финансовая деятельность менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Рассмотрим же подробно функции в системе менеджмента.

1. Планирование.

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений [12, с.301].

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения [10, с.201].

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования [4, с.200].

- перспективное

- среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее [2, с.97].

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах [4, с.154].

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде [8, с.109]:

  • долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
  • стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха [14, с.302].

Для стратегического планирования характерны следующие положения [6, с.102]:

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства [13, с.97].

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов [3, с.28].

Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами [7, с.82].

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению [9, с.63].

2. Организация.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления [5, с.134].

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса [9, с.148]:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение [10, с.115].

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств [10, с.224].

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса [15, с.182].

- Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

- Делегирование полномочий.

3. Контроль.

Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом [13, с.209].

Учет и контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности [14, с.116].

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время [3, с.97].

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании [11, с.42].

На втором этапе - сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

4. Мотивация.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации [6, с.184].

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения [10, с.219].

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы [8, с.312].

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими [2, с.194].

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты – вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко [4, с.156].

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей [9, с.82].

Таким образом, функции менеджмента являются основополагающими в управлении предприятием. Их взаимосвязь между собой достаточно высока.

2. Анализ функций менеджмента на примере ООО «У Палыча»

2.1. Общая характеристика ООО «У Палыча»

«У Палыча» является обществом с ограниченной ответственность.

ОГРН 1107746415150 от 20 мая 2010 г.

ИНН/КПП 7718807481 / 772001001

Юридический адрес 111396, город Москва, улица Алексея Дикого, 3 стр.1

Цель и задача компании — это удовлетворение потребностей покупателей национального и мирового рынков высококачественными продуктами питания.

Все, что производится, является предметом гордости компании. Высокое качество достигается благодаря высокой квалификации персонала, новейшим технологиям и соблюдению российских и международных стандартов качества.

Залог успеха и благополучия — это клиенты. Без них миссия была бы невыполнимой, именно они самое важное звено между нашей продукцией и ее потребителем.

С помощью продукции компании происходит материального благосостояния фирмы, а они, в свою очередь, способствуют росту бизнеса.

Квалифицированные сотрудники, объединенные общей идеей — главный капитал фирмы.

До каждого нового сотрудника доносят тот дух порядочности, честности и энтузиазма, который позволил создать торговую марку «У Палыча».

Присутствует стремление, чтобы сотрудники компании были патриотами своей фирмы, получали от работы удовольствие и достойное материальное вознаграждение.

Видение торговой марки заключается в завоевании лидерской позиции в производстве высококачественных продуктов питания, поддержании имиджа надежной, честной компании, которая во главу всех своих приоритетов ставит удовлетворение потребностей покупателя во вкусной и здоровой пище и дает гарантию качества на каждое изделие под ТМ «У Палыча».

ООО «У Палыча» действует на основании Устава. Уставной капитал 10 000 рублей.

Основной вид деятельности

10.71 - Производство хлеба и мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения

На предприятии ООО «У Палыча» действует линейно-функциональная система управления. Данная система управления обуславливается большой численностью персонала предприятия.

Линейно-функциональная структура представляет собой иерархичное управление. В рамках этой системы осуществляется четкое разделение задач. На каждой должности - квалифицированные специалисты. Функционирование структуры базируется на единстве распределения поручений. В соответствии с ним, только вышестоящее подразделение обладает полномочиями отдавать распоряжения.

Соблюдение данного принципа обеспечивает единство администрирования. Такая классическая функциональная структура организации формируется путем построения аппарата из взаимоподчиненных подразделений в форме иерархической лестницы.

На каждого подчиненного приходится по одному руководителю, а каждый начальник, в свою очередь, имеет несколько отчитывающихся перед ним сотрудников. Элементы системы выступают в качестве носителей определенных полномочий.

Проведем анализ основных технико- экономических показателей ООО «У Палыча».

Данные для анализа представлены в приложении 1.

Проведем анализ технико-экономических показателей в таблице 1.

Таблица 1 – Анализ технико-экономических показателей ООО «У Палыча»

Показатели

2015

2016

2017

Отклонение 2016г. к 2015г.

Отклонение 2017г. к 2016г.

Темп прироста 2016г. к 2015г.

Темп прироста 2017гк 2016г

(+/-)

%

(+/-)

%

%

%

Выручка, тыс.руб.

14 899

17400

23238

2 501

116,78

5838

133,55

16,78

33,55

Прибыль (убыток от продаж)тыс.руб.

624

2774

1599

2150

444,55

-1175

57,6

344,55

-42,7

Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.

14 275

14500

19365

225

101,57

4865

133,55

1,57

33,55

Среднесписочная численность работающих, чел

4978

4965

4989

-13

99,73

24

100,48

-0,26

0,48

Продолжение таблицы 1

Фонд оплаты труда, тыс.руб.

5725

6014

6578

289

105,04

564

109,37

5,04

9,37

Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.

5478

5541

5647

63

101,15

106

101,91

1,15

1,91

Затраты на 1 рубль продукции, руб.

1,04

5,22

12,1

4,18

500,8

6,88

231,69

400,8

131,69

Выработка на 1 работающего, тыс. руб.

2,86

0,55

0,32

-2,3

19,48

-0,23

57,36

-80,52

-42,64

Среднемесячная заработная плата 1 работающего, руб.

40

42

45

2

105

3

107,14

5

7,14

Фондоотдача, руб.

2,60

0,50

0,3

-2,1

19,2

-0,21

56,5

-80,7

-43,4

Фондоемкость, руб.

0,38

1,99

3,53

1,61

520,51

1,53

176,8

420,51

76,8

Окончание таблицы 1

Фондовооруженность, руб.

1,1

1,11

1,13

0,01

101,41

0,02

101,42

1,4

1,42

Согласно таблице 1 выручка за 2017 год составила 23238 тыс.руб, что на 5838 тыс. рублей или 33,55% больше, чем в 2016 году.

Прибыль (убыток) от продаж снизилась на 1175 тыс.руб.

Себестоимость возросла до 19365 тыс.руб. в 2017 году, что на 4865 тыс.руб. больше, чем в 2016 году.

Фонд оплаты труда претерпел изменения и вырос на 564 тыс.руб.

Так же возросли затраты на 1 рубль продукции до 12,1 руб. Это связано с повышением себестоимости продукции.

Выработка на 1 работающего составляет 0,32 тыс.руб. в 2017 году, в 2016 году – 0,55 тыс.руб.

Фондоотдача снизилась до 0,3 руб.

Фондоемкость возросла до 3,53 рублей на 2017 год

Показатель фондововоруженности возрос на 0,02 и составил 1,13 руб.

Таким образом, можно сказать, что предприятие ООО «У Палыча» является эффективным.

2.2. Анализ функций менеджмента на предприятии

Проведем анализ по следующим функциям:

      1. Планирование.
      2. Мотивация.
  1. Планирование

Проанализируем систему внутрифирменных планов, составляемых в ООО «У Палыча». Анализ, проведенный на ООО «У Палыча», показал, что на предприятии проводится традиционное годовое планирование.

Основным содержанием годового плана в ООО «У Палыча», является разработка комплекса взаимосвязанных планов по важнейшим направлениям деятельности организации.

Эти планы определяют развернутую программу всей производственно-хозяйственной и социальной деятельности фирмы на планируемый период. В процессе разработки планов проводятся расчеты различных показателей производственной деятельности фирмы, устанавливаются сроки и ответственные исполнители, при необходимости корректируются величины ранее установленных норм и нормативов.

Основными функциями годового планирования в ООО «У Палыча» являются:

– разработка проектов годовых планов по производству и объему оказываемых услуг, труду и зарплате, себестоимости, рентабельности, финансам и т. п.;

– доведение плановых заданий по количественным и качественным показателям до соответствующих подразделений;

– разработка плановых калькуляций себестоимости и оптовых цен на различные виды продукции;

– ведение статистического учета и отчетности;

– систематический анализ деятельности организации и его подразделений.

Как отмечено в большинстве литературных источников содержание процесса управления состоит в выполнении функций управления, которые требуют определенных затрат времени и сил, в результате чего управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления предприятия, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами.

Организация планирования развития предприятия в ООО «У Палыча» включает следующие элементы:

– организационная структура;

– порядок и последовательность работы;

– систему привлекаемой информации;

– исполнителей.

Проанализируем основные элементы организации планирования развития более подробно.

1) Организационная структура. Организационная структура управления складывается из состава соотношения расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направленно, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

На рисунке 3 представлена организационная структура экономической службы в ООО «У Палыча».

Генеральный директор

Бухгалтер - кассир

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Экономист

Рисунок 3 – Организационная структура финансово-экономической службы ООО «У Палыча»

Для организации финансовой работы в ООО «У Палыча» не существует самостоятельного структурного подразделения – финансовый отдел.

2) Порядок и последовательность работы.

Исходя из целей, стоящих перед финансовым планированием на фирме, можно отметить, что это – сложный процесс, включающий в себя несколько стадий, характеристика которых представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Характеристика этапов планирования развития

Сущность этапа

Содержание этапа

Анализ ситуации

Анализируются финансовые показатели деятельности фирмы за предыдущий период на основе важнейших финансовых документов - бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств. Основное внимание уделяется таким показателям, как объем реализации, затраты, размер полученной прибыли. Проведенный анализ дает возможность оценить финансовые результаты деятельности фирмы и определить проблемы, стоящие перед ней

Составление

текущих планов

Уточняются и конкретизируются основные показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов

Корректировка

увязка и конкретизация плана

Состыковка показателей финансовых планов с производственными, коммерческими, инвестиционными, строительными и другими планами и программами, разрабатываемыми предпринимательской фирмой

Разработка оперативных планов

Осуществление оперативного финансового планирования путем разработки оперативных финансовых планов

Анализ и контроль выполнения планов

Определение фактических конечных финансовых результатов деятельности предпринимательской фирмы, сопоставлении с запланированными показателями, выявлении причин отклонений от плановых показателей, в разработке мер по устранению негативных явлений

Таблица составлена по внутренним документам организации.

3) Система привлекаемой информации.

Для разработки финансовых планов в ООО «У Палыча» используются следующие исходные данные:

– договоры (контракты), заключенные с потребителями продукции (работ, услуг) и поставщиками товарно-материальных ценностей;

– прогнозные расчеты по объемам оказываемых услуг потребителям и прибыли;

– экономические нормативы, устанавливаемые государством (ставки налогообложения, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, нормы амортизационных отчислений по основным фондам, учетная ставка банковского процента, устанавливаемая Центробанком России и др.);

– результаты финансового анализа по основным группам показателей: ликвидность и платежеспособность, финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности.

4) Исполнители.

В таблице 4 представим основные штатные единицы исполнителей системы финансового планирования.

Таблица 4 – Штатная численность исполнителей системы стратегического планирования

Подразделение

Должность

Количество

ставок

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

1

Бухгалтер-кассир

1

Экономист

1

Всего сотрудников

3

Таблица составлена по внутренним документам организации

В процессе планирования развития ООО «У Палыча», действующее как открытая социально-экономическая система, находится под влиянием различных факторов.

Таким образом, в данном параграфе провели исследование особенностей стратегического планирования развития в ООО «У Палыча», проанализировали – организационную структуру, порядок и последовательность работы по планированию развития, систему привлекаемой информации, а также исполнителей.

  1. Мотивация

На предприятии ООО «У Палыча» действует положение об отделе управления персоналом, заработной плате и труду.

Рассмотрим оргструктуру отдела управления персоналом, заработной плате и труду (рисунок 5).

Начальник отдела управления персоналом, заработной платы и труда

Заместитель начальника отдела

Менеджеры по управлению персоналом, заработной плате и труду

Рисунок 5 – Оргструктура отдела управления персоналом, заработной плате и труду

Рассмотрим функции отдела и взаимодействие с другими отделами.

Функции отдела по управлению системой мотивации сотрудников.

1. Создание многоуровневой системы мотивации сотрудников Компании:

– организация исследований мотивационной структуры сотрудников Компании, выявление мотивационных феноменов организаций, отслеживание динамики;

– анализ сложившейся системы материального и морального стимулирования работников Компании;

– введение социального пакета (ссуды, медицинская страховка, санаторно-курортное лечение, спортивные мероприятия, активный отдых и туризм и др.);

– участие в создании адекватной системы поощрений и взысканий;

– участие в создании условий для прямой зависимости успешной деловой оценки и уровня оплаты труда;

– создание прозрачной системы профессионального развития и роста.

2. Создание оптимальной системы деловой оценки персонала:

– определение целей, критериев (характеристика, экспертная оценка, анализ трудовой дисциплины, анализ показателей личной эффективности, знания о компании) и периодичности деловой оценки для различных категорий персонала;

– разработка плана-графика проведения оценки;

– участие в процедуре оценки сотрудников;

– контроль реализации решений оценочной комиссии.

3. Планирование и управление карьерой персонала – формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, создание системы адаптации в должности, развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом:

– разработка политики перемещения персонала внутри Компании в целях наиболее рационального использования трудового потенциала работника, создания условий для самореализации его как личности и профессионала;

– подготовка предложений по горизонтальным и вертикальным кадровым перемещениям в подразделениях Компании;

– формирование политики проведения внутреннего конкурса на замещение вакантного места специалистов, руководителей;

– выявление ключевых должностей в Компании;

– выявление сотрудников Компании, имеющих достаточный потенциал для занятия руководящих должностей;

– планирование профессиональной карьеры сотрудников;

– подготовка перспективных сотрудников к работе в руководящей должности;

– обеспечение планового замещения руководящих должностей и адаптации в них сотрудников.

4. Формирование и развитие системы профессионального обучения персонала Компании:

– анализ потребностей обучения персонала – классификация видов, содержания обучения, стоимости и приоритетности;

– подготовка годовых и перспективных планов подготовки, переподготовки, повышения квалификации персонала;

– введение бюджетирования программ обучения на год, квартал, месяц;

– сотрудничество с образовательными центрами;

– ведение базы данных по учебным центрам;

– проведение аудита предлагаемых образовательных программ;

– информирование подразделений Компании о современных программах, предлагаемых учебными центрами;

– руководство процессом внутреннего обучения сотрудников;

– подбор преподавателей, наставников, инструкторов внутрифирменного обучения;

– разработка системы мотивации внутреннего наставничества;

– разработка критериев оценки эффективности обучения;

– разработка рекомендаций и консультирование руководства Компании по вопросам профессионального и социально-психологического обучения.

5. Осуществление контроля над правильностью ставок, окладов, надбавок, доплат.

6. Контроль над расходованием фондов оплаты труда и материального стимулирования, правильностью применения форм и систем заработной платы, должностных окладов, принятие мер по устранению выявленных недостатков.

7. Планирование фонда оплаты труда по бюджетным и внебюджетным средствам с учетом:

- системы оплаты труда;

- обязательных выплат;

- стимулирующих выплат;

- компенсационных выплат.

8. Разработка предложений по совершенствованию действующих форм и систем оплаты труда и материального стимулирования, определение и внедрение новых методов стимулирования труда.

Проведем анализ осуществления функций отдела управления персоналом, заработной платы и труда по шкале от 0 до 5 баллов. Данные представим в таблице 4.

Таблица 4 – Анализ осуществления функций отдела управления персоналом, заработной платы и труда

Функция

Балл

1. Создание многоуровневой системы мотивации сотрудников

4

2. Создание оптимальной системы деловой оценки персонала

4

3. Планирование и управление карьерой персонала

3

4. Формирование и развитие системы профессионального обучения персонала

4

5. Осуществление контроля над правильностью ставок, окладов, надбавок, доплат.

4

6. Контроль над расходованием фондов оплаты труда и материального стимулирования, правильностью применения форм и систем заработной платы, должностных окладов, принятие мер по устранению выявленных недостатков.

4

7. Планирование фонда оплаты труда по бюджетным и внебюджетным средствам с учетом

4

8. Разработка предложений по совершенствованию действующих форм и систем оплаты труда и материального стимулирования, определение и внедрение новых методов стимулирования труда.

3

Таблица составлена по внутренним документам организации

Таким образом, согласно таблице 4 функции отдела по мотивации и стимулированию сотрудников осуществляются не достаточно хорошо. Это может быть связано с тем, что у отдела есть другие функции и задачи, что является минусом для системы мотивации персонала ООО «У Палыча».

Заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда, является наиболее важным экономическим методом мотивации на предприятии.

Проведем анализ заработной платы сотрудников ООО «У Палыча». Данные отобразим на рисунке 6.

Рисунок 6 – Изменения заработной платы сотрудников ООО «У Палыча» за 2015-2017 гг. (тыс. руб.)

Согласно рисунку 6, заработная плата всех категорий сотрудников с каждым годом растет.

Заработная плата руководителей на 2017 год составила 65 тыс. руб., что на 5 тысяч больше, чем в 2015 году. Заработная плата менеджеров возросла на 6 тысяч рублей. У рядовых сотрудников в среднем заработная плата выросла на 5 тысяч рублей, Прочий персонал в 2017 году получает в среднем 38 тыс. руб.

Применение прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка работника зависит от количества выработанной им продукции за установленный отрезок времени – смену, неделю, месяц, год. Оплата всей выработки производится по одной постоянной сдельной расценке, и оттого заработок работника увеличивается прямо пропорционально его выработке. При этом, заработная плата каждого работника комбината не может быть ниже установленного государством минимального размера оплаты труда за отработанную полностью норму времени, за исключением случаев невыполнения норм выработки.

Система должностных окладов используется в качестве заработной платы для руководителей, специалистов и служащих. Понятие должностного оклада включает в себя размер заработной платы, установленный штатным расписанием предприятия в соответствии с занимаемой должностью.

Сверх оклада выплачивается премия, связанная с эффективностью предприятия, выполнением плана реализации получением прибыли.

Размер премии не превышает 30% должностного оклада.

Также на предприятии выплачивается материальная помощь работникам в связи с семейными обстоятельствами: похоронами, тяжелыми материальными условиями.

К нематерильной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

  1. обучение и повышение квалификации сотрудников производится за счет предприятия;
  2. строгое соблюдение гарантий, установленных законодательством о труде для работающих женщин-матерей, оказание дополнительной материальной помощи работающим женщинам от предприятия (помощь подготовки детей к школе, обеспечение отдыха детей, дополнительные выплаты во время декрета);
  3. льготное исчисление стажа для назначения пенсии (в 50 лет для женщин и 55 лет для мужчин) и надбавки к пенсии от предприятия (20% от оклада, т.е. пенсия+надбавки от предприятия = пенсия с надбавками);
  4. бесплатное медицинское обслуживание в медпункте комбината.

2.3. Рекомендации по совершенствованию деятельности ООО «У Палыча»

Проведенное исследование позволяет внести следующие предложения по улучшению системы мотивации на предприятии:

  1. изменить состав заработной платы с целью повышения стимулирующего воздействия, с одной стороны, тарифной оплаты, с другой – надбавок, доплат, премиальных и других выплат, для чего следует проводить совершенствование состава заработной платы не реже, чем один раз в год.
  2. в зависимости от роста объёмов производства продукции, рентабельности производства, наличия прибыли от реализации, продукции проводить поэтапное повышение тарифной ставки I разряда.
  3. снизить воздействие вредных факторов производства на организм персонала предприятия, улучшить систему вентиляции;.
  4. внедрять такие формы мотивации сотрудников как премирование не только в виде денежных выплат, но и с помощью подарков на день рождения сотрудника, годовщину его работы, чем можно выразить уважение, расположение, благодарность и одобрение. Но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Нельзя сказать, что похвала, звания и грамоты удовлетворят человека, которому нечем оплачивать свои счета, но они являются прекрасным дополнением к приличному денежному вознаграждению.
  5. неденежные формы мотивации – пользование социальными учреждениями предприятия: предоставление путевок в дом отдыха, санатории, детские оздоровительные лагеря для детей сотрудников, предоставление абонементов в фитнесс-центр, базу отдыха, оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня, оплата медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента.

Кроме того, мотивирование труда персонала необходимо совершенствовать. Руководство должно учитывать тот фактор, что постоянный профессиональный рост и развитие работника может являться немаловажным мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей сотрудников в самореализации, саморазвитии, самоуважении. Следовательно, необходимо заниматься проблемами профессионального роста сотрудников и предоставлять им возможность повышения квалификации. Другими словами, целесообразно сделать информацию о кадровом резерве общедоступной, таким образом, жестко определить требования к кандидатам для усиления его качественного состава.

Анализируя систему материального стимулирования ООО «У Палыча» следует отметить ее ограниченность. Решение этой проблемы связано с более обширным набором управленческих проблем:

  1. значительным недостатком деятельности предприятия по управлению персоналом является несоответствие между действующей стратегией предприятия и его кадровой политикой, следовательно, отдел кадров на комбинате играет не главную роль в отношении решения управленческих проблем, а также в части решения проблем управления персоналом предприятия.
  2. осуществлением процесса обоснования издержек на персонал на уровне подразделений предприятия, за которыми закреплено право производить планирование и контроль данных издержек, таким образом, эта работа является необъективной. При таких обстоятельствах руководство не владеет информацией о том, сколько средств вкладывается в персонал и во сколько обходится один работник для предприятия. Не имеется взаимосвязи между планами и сметами различных уровней, кадровое планирование и бюджетирование не укладываются в общую систему управления производством, а также не проводится анализ трудового потенциала.
  3. недостаточно внимания уделяется разработке методов и форм нематериального стимулирования персонала.

Так же предлагается ввести систему «обратной» связи. Т.е., когда приходит новый сотрудник, чтобы он имел возможность общения с вышестоящим руководством, а не только с менеджерами магазинов. Данная мера исключит возможность личной неприязни, которая присутствует у менеджеров магазинов. Таким образом, данная мера еще позволит сохранить нужных сотрудников и поможет создать кадровый резерв предприятия.

Так же существует проблема с питанием для сотрудников. Для ее решения предлагается обеспечивать сотрудников бесплатным обедом, которые можно готовить в подразделениях фабрики.

Себестоимость таких обедов не высокая, а эффект наоборот высокий.

Например, можно привозить сотрудникам обеды, а сотрудники будут разогревать обеды в микроволновых печах.

Таким образом, сотрудники будут чувствовать заботу руководства об их питании и здоровье.

На основе проведенного анализа были выявлены следующие минусы системы мотивации сотрудников: медленный рост заработной платы, низкий уровень премий и доплат, отсутствие развития персонала (обучение), не совсем хорошие условия труда, отсутствие системы «обратной» связи, отсутствие бесплатных обедов для сотрудников.

Так же в ходе анализа было выявлено, что в недостаточно внимания уделяется развитию системы мотивации.

В связи с изложенным, необходимо провести корректировку системы мотивации сотрудников, для чего и были разработаны механизмы материального и нематериального стимулирования труда работников предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Функции менеджмента являются основополагающими в управлении предприятием. Их взаимосвязь между собой достаточно высока.

На основе проведенного анализа были выявлены следующие минусы системы мотивации сотрудников: медленный рост заработной платы, низкий уровень премий и доплат, отсутствие развития персонала (обучение), не совсем хорошие условия труда, отсутствие системы «обратной» связи, отсутствие бесплатных обедов для сотрудников.

Так же в ходе анализа было выявлено, что в недостаточно внимания уделяется развитию системы мотивации.

В связи с изложенным, необходимо провести корректировку системы мотивации сотрудников, для чего и были разработаны механизмы материального и нематериального стимулирования труда работников предприятия.

Анализируя систему материального стимулирования ООО «У Палыча» следует отметить ее ограниченность. Решение этой проблемы связано с более обширным набором управленческих проблем:

1. значительным недостатком деятельности предприятия по управлению персоналом является несоответствие между действующей стратегией предприятия и его кадровой политикой, следовательно, отдел кадров на комбинате играет не главную роль в отношении решения управленческих проблем, а также в части решения проблем управления персоналом предприятия.

2. осуществлением процесса обоснования издержек на персонал на уровне подразделений предприятия, за которыми закреплено право производить планирование и контроль данных издержек, таким образом, эта работа является необъективной. При таких обстоятельствах руководство не владеет информацией о том, сколько средств вкладывается в персонал и во сколько обходится один работник для предприятия. Не имеется взаимосвязи между планами и сметами различных уровней, кадровое планирование и бюджетирование не укладываются в общую систему управления производством, а также не проводится анализ трудового потенциала.

3. недостаточно внимания уделяется разработке методов и форм нематериального стимулирования персонала.

Так же предлагается ввести систему «обратной» связи. Т.е., когда приходит новый сотрудник, чтобы он имел возможность общения с вышестоящим руководством, а не только с менеджерами магазинов. Данная мера исключит возможность личной неприязни, которая присутствует у менеджеров магазинов. Таким образом, данная мера еще позволит сохранить нужных сотрудников и поможет создать кадровый резерв предприятия.

Так же существует проблема с питанием для сотрудников. Для ее решения предлагается обеспечивать сотрудников бесплатным обедом, которые можно готовить в подразделениях фабрики.

Себестоимость таких обедов не высокая, а эффект наоборот высокий.

Например, можно привозить сотрудникам обеды, а сотрудники будут разогревать обеды в микроволновых печах.

Таким образом, сотрудники будут чувствовать заботу руководства об их питании и здоровье.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2016. – 160 c.

2. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2– х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – М.: Омега – Л, Эльга, 2017. – 1330 c.

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.

4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 c.

5. Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – 303 с.

6. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.

7. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.

8. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.

9. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.

10. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – 863 с.

11. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.

12. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c.

13. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.

14. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.

15. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 c.

Приложения

Анализ технико-экономических показателей ООО «У Палыча»

Наименование показателя

Код

2017

2016

2015

Выручка

2110

931 877

1 218 570

1 081 787

Себестоимость продаж

2120

(738 205)

(483 281)

(386 365)

Валовая прибыль (убыток)

2100

193 672

735 289

695 422

Управленческие расходы

2220

(167 986)

(717 674)

(686 648)

Прибыль (убыток) от продаж

2200

25 686

17 615

8 774

Проценты к получению

2320

1 566

699

314

Прочие доходы

2340

94 264

5 788

48

Прочие расходы

2350

(108 807)

(14 490)

(2 381)

Прибыль (убыток) до налогообложения

2300

12 709

9 612

6 755

Текущий налог на прибыль

2410

(2 686)

(2 174)

(1 354)

Прочее

2460

(615)

(9)

(1)

Чистая прибыль (убыток)

2400

9 408

7 429

5 400

Совокупный финансовый результат периода

2500

9 408

7 429

5 400