Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента(Понятие и классификация функций управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент – современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент», по сути, является аналогом термина «управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами.

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Цель исследования – рассмотреть основные функции системы менеджмента предприятия.

Объект исследования – ООО «Светлана».

Проект исследования – система менеджмента компании (в частности, система мотивации).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие и классификация функций управления;

- определить сущность мотивации и современные системы мотивации персонала компании;

- предоставить общую характеристику деятельности ООО «Светлана»;

- провести анализ методов и технологий мотивации персонала ООО «Светлана»;

- предложить рекомендации по развитию системы мотивации персонала ООО «Светлана» и оценить их эффективность.

Структура исследования состоит из введения, двух глав, списка используемой литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты основных функций в системе менеджмента

1.1 Понятие и классификация функций управления.

Процесс управления в любой организации - это реализация функций, которые должен выполнять каждый руководитель. Поэтому функции менеджмента рассматриваются как составная часть этого процесса.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. В литературе встречается достаточно много подходов к классификации данных функций. Впервые функции менеджмента были сформулированы Фредериком Тейлором. По его мнению, следует выделить функции: выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов[1].

Развитие идей Ф. Тейлора было продолжено и французским инженером Анри Файолем. Он выделил функции, которые и сейчас лежат в основе науки менеджмента - это планирование, организация, мотивация и контроль.

Также профессором А. В. Тихомировой был предложен современный подход к классификации данных функций, в связи с чем первой функцией считалась функция целеполагания (стратегополагания), функция планирования была расширена регулированием, организации - координацией, мотивации - стимулированием, контроля - оценкой и также добавлена функция гуманизации (корпоративность). В трудах Г.Я. Гольштейна и О.С. Виханского отдельно были выделены функции учета и анализа, а также обратной связи[2].

В таблице 1 приведен сравнительный анализ классификации функций разными авторами.

Таблица 1

Сравнительный анализ классификации функций разными авторами

Как видно из приведенной выше таблицы, большинство авторов выделяют следующие функции: планирование, организация, мотивация, контроль.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга[3]. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит» менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивации и организации)[4]. Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Для осуществления взаимосвязи между функциями необходимо наличие связующей функции - коммуникации.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловыми значениями между двумя и более людьми. Информация в процессе коммуникации передается для того, чтобы руководители могли принимать необходимые решения и для того, чтобы они могли выполняться. Планы нельзя выполнить, если они неизвестны людям, которые должны их выполнять[5].

Функцию коммуникации можно рассматривать как связующий процесс, ведущий к принятию управленческого решения.

Принятие решений - это результирующая функция управленческого процесса.

На наш взгляд наиболее оптимальным является следующий подход к классификациям функций управления (рис. 1).

Рисунок 1. Классификация функций управления

Процесс коммуникации является основной связующей частью в информационной системе управления предприятием[6].

Также для успешной работы организации руководитель должен постоянно делать правильный выбор из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это и есть решение. Принятие решения - выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Основным требованием для принятия эффективного решения является наличие адекватной и точной информации.

Более подробно остановимся на мотивации.

1.2 Сущность мотивации и современные системы мотивации персонала компании.

Мотивация труда является внутренним побуждением к конкретному трудовому поведению, которое ограничено физическими и умственными способностями людей[7]. Данное определение мотивации следует уточнить.

1. Побуждение реализуется при воздействии конкретных стимулов и мотивов на объект мотивации. Основой стимулов и мотивов осознанной деятельности являются потребности, которые связаны с трудовой деятельностью.

2. Мотивация имеет конкретные цели:

- достижение конкретных целей учреждения;

- достижение целей самого сотрудника в процессе труда.

Задачи системы мотивации персонала представим на рисунке 2.

Задачи системы мотивации

Ориентировать работников на решение стратегических задач

Стимулировать эффективную и производительную работу каждого сотрудника

Привлекать в компанию квалифицированных специалистов и закреплять уже работающих профессионалов

Стимулировать профессиональное развитие и рост квалификации сотрудников

Обеспечивать лояльность сотрудников на всех уровнях и стабильность кадрового состава компании

Оптимизировать расходы на персонал

Рисунок 2. Задачи системы мотивации

Сущность мотивационного процесса осуществляется через присущие ему функции (рис. 3).

Рисунок 3. Функции мотивационного процесса

В соответствии с рисунком 3, к функциям мотивационного процесса следует относить:

- регулятивная, которая блокирует одни действия и разрешает прочие;

- объяснительно обосновывающая, которая аргументирует целесообразность поведения субъекта.

- коммуникативная, которая объясняет прогнозирующее общение в сфере труда;

- корректирующая, как механизм уточнения старых и создания новых норм, идеалов, ценностных ориентаций;

- социализации, с помощью осознания собственной социальной роли[8].

Научное объяснение механизма осуществления данных функций в процессе мотивации реализуется, исходя из той или другой научной теории мотивации работы.

К современным технологиям мотивации следует относить такой способ оплаты труда как бенефиты.

Бенефиты являются дополнительными льготами и компенсациями, которые работники получают опосредованно, а не в виде прямых денежных выплат. Бенефиты не связаны с качеством и количеством труда, это вознаграждения, получаемые работниками за факт работы в этом учреждении.

Максимально подходящую систему компенсаций нелегко сформировать, но общие правила, которые отвечают тенденциям имеются на отечественном и иностранном рынке. Несмотря на это, вопросы по дополнительным бенефитам существуют и решаются в зависимости от ситуации.

Причины, по которым учреждениям стоит пропагандировать систему бенефитов:

- благотворное психологическое воздействие на работников, благодаря тому, что увеличивается ценность работника и его самооценка;

- улучшение системы жизни работников;

- с помощью бенефитов пропаганда корпоративных ценностей учреждения;

- формирование благоприятного имиджа учреждения[9].

Так же основные бенефиты следующие:

- оплата отпусков,

- медицинское страхование,

- оборудованные рабочие места,

- оплата жилья для иногородних работников,

- обучение за счет учреждения,

- организация корпоративных мероприятий,

- свободный доступ в Интернет,

- приобретение продукции организации со скидкой;

- приобретение деловых костюмов[10].

Дополнительные блага, приобретаемые работниками, увеличивают их благосостояние и улучшают качество труда.

Бенефиты принято детализировать на две группы:

- добровольные – устанавливаются работодателем (оплата транспортных расходов, бесплатные обеды, рождение ребенка, оплата мобильной связи, утеря имущества и т.д.)

- обязательные – устанавливаются в соответствии с трудовым законодательством (обязательное медицинское страхование, оплата ежегодных отпусков, отчисления в пенсионный фонд, оплата больничных листов).

Система бенефитов для работников в нашей стране стала развиваться 10 лет назад. По изучениям аналитиков, менеджеров, экспертов, люди долгое время думали только о смене рабочего места, о чем-то более прибыльном. Нельзя работать в коллективе, где сотрудники только и живут мечтами о более хорошей жизни. Данные работники не могут действовать с полной отдачей[11].

Цели руководства учреждении зависят от стратегии учреждения и, как правило, являются: привлечение высококвалифицированных кадров, стимулирование труда, формирование благоприятного общественного мнения, а также повышение благосостояния сотрудников.

В соответствии с опытом, учреждении с максимально развитой социальной политикой являются более эффективными и успешными на рынке.

Прекрасно, когда существуют бенефиты, но не все учреждения могут их себе позволить. Это обусловлено тем, что предоставление данных льгот довольно расходное мероприятие для учреждения, дешевле оставить денежное вознаграждение или предлагать в качестве бенефитов собственную продукцию. Так же работники среднего и старшего возраста с не особым доверием относятся к данным вознаграждениям.

Для успешного создания бенефитов необходимо учитывать ценности сотрудников, возрастные и социальные различия очень влияют. К примеру, работникам до 30 лет интереснее будут скидки в спортзал, а те, кому за 50 больше заинтересованы в медицинской страховке[12].

Система бенефитов применяется в каждой учреждении и это неотъемлемая часть системы мотивации. Представим примеры систем бенефитов, которые используются в разных учреждениях.

Согласно иерархической структуры учреждения один набор льгот - для рабочих, другой - для руководителей среднего звена и более широкий - для топ-менеджеров. Пример данного создания льгот указан в таблице 2.

Таблица 2

Система льгот в производственном учреждении

Категория

Льготы

Директора направлениям

  1. Медицинское
  2. Предоставление автомобиля учреждения.
  3. Страхования личного
  4. Оплата связи.
  5. Дополнительный предоставление права на рабочий день, а также права на гибкий график.
  6. оплата путевки 1 в год (в пределах долл. США).
  7. Оплата
  8. Ссуды и кредиты на автомобиля, жилья.
  9. лечение работника на базе определенного мед.

Средний персонал

  1. Бесплатные обеды.
  2. проезда до работы.
  3. оздоровительных мероприятий.
  4. Медицинская страховка.
  5. жизни на определенную сумму
  6. Оплата обучения повышения квалификации.
  7. оплата путевки 1 в год.
  8. После определенного количества лет работы в учреждении - кредиты и ссуды на крупных покупок, жилья.
  9. Бесплатное лечение на базе определенного мед.

Специалисты,

  1. Бесплатные обеды.
  2. Оплата до работы.
  3. Бесплатное сотрудника на определенного мед. заведения.
  4. оздоровительных мероприятий
  5. Страхование жизни и на определенную сумму
  6. обучения для квалификации (курсы, ).
  7. Частичная путевки 1 раз в на сумму 300 США.

В крупных государственных учреждениях также зачастую применяется система льгот. К примеру:

1. Стимулирование свободным временем.

2. Организационное и трудовое стимулирование.

3. Стимулирование, которое регулирует поведение сотрудника на основе выражения общественного признания.

4. Обслуживание собственным транспортом или оплата транспортных расходов.

5. Сберегательные фонды.

6. Организация питания.

7. Стипендиальные программы.

8. Программа жилищного строительства.

9. Гибкие социальные выплаты.

10. Страхование жизни.

11. Медицинское страхование.

12. Отчисления в негосударственный пенсионный фонд.

13. Ассоциации получения кредитов [13].

В учреждениях, которые используют систему грейдирования, льготы, в основном, дифференцируются от квалификационного уровня сотрудников по грейдам. Чем больше грейд, к которому относится должность, тем больше набор льгот. В таблице 3, указано распределение льгот согласно грейдам в одном из отечественных учреждений.

Таблица 3

Распределение льгот по грейдам

Грейды

Льготы

1 – 4

Медицинская страховка. общественного транспорта

5 – 8

страховка. Оплата транспорта. Оплата в санатории

9 - 12

Медицинская Оплата мобильной Оплата путевки на ________

12 - 14

Предоставление Персональный автомобиль. мобильной связи. страховка. Оплата на сумму _______

Некоторые учреждения создают социальный пакет, исходя из принципа кафетерия, который указан в таблице 4.

Таблица 4

Пакет кафетерия

Меню N 1

Меню N 2

Меню N 3

Оплата

Оплата бензина на ______

Оплата

Оплата проездного общественный транспорт

мобильной связи 50%

фитнес-центра

детской путевки

своей собственной (в размере оклада)

санаторной путевки

Главная идея основана на том, чтобы позволить сотруднику сформировать свой план льгот, при двух ограничениях:

1. Предприниматель должен тщательно установить пределы общей стоимости. Данное ограничение показывает, какая сумма тратится на льготы для сотрудника.

2. План льгот включает конкретные обязательные пункты. К примеру, социальная безопасность[14].

Ориентируясь на данные ограничения, сотрудники выбирают из всех доступных льгот. К примеру, молодой женатый сотрудник отказывается от некоторых льгот в пользу льгот стоматологической страховки и страхования жизни, в то время как более старый сотрудник предпочтет планы, которые связаны с повышением пенсии.

Формирование индивидуальных планов может быть выгодным и невыгодным. Основная проблема заключается в том, что применение плана "кафетерий" повлечет значительные административные расходы. Льготы сотрудника должны тщательно оцениваться и иногда обновляться.

Доля льгот может заменяться выдачей денежной компенсации. К примеру, предоставление оплаты проездных в общественном транспорте, заменяется выплатой соответствующей суммы в денежной форме. В данном случае работники получают ее по своему усмотрению: одни - на бензин, другие - на общественный транспорт и т. д[15].

Большая часть компаний внедряют надбавки за вклад работников в совершенствование стандартов обслуживания потребителей. Одна из данных схем недавно внедрилась фирме "Этна Лайф & Кэзуели Учреждении". Она состояла из двух составляющих. Главные выплаты базировались на общих итогах деятельности работников, специальные - назначались за вклад в области обслуживания потребителей. Предварительно вводятся стандарты клиентского сервиса, включающие в себя нижеуказанные положения: работники демонстрируют знание потребителей и их нужд, внимание и интерес к их мнениям и проблемам; работники должны были быть доступны для потребителей. Премии выплачивались каждый год из расчета 2% от годового размера заработной платы.

Прогрессивные учреждения на данный момент усиленно применяют нефиксированную оплату труда, финансовые и разные альтернативные поощрения. Целью данных мероприятий является поощрение качества и производительности труда через применение инструментов вознаграждения по итогам труда как части их программ укрепления преданности работников.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала ООО «Светлана»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Светлана».

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Светлана» функционирует для извлечения прибыли с помощью осуществления предпринимательской деятельности. Главные виды деятельности – это оказание сервисных и транспортных услуг по всей России.

Главные экономические показатели функционирования ООО «Светлана» за 2016-2018 годы указаны в таблице 5.

Согласно таблицы 5, в течение анализируемого периода ООО «Светлана» оставалась рентабельной компанией.

Таблица 5

Главные экономические показатели функционирования компании ООО «Светлана» за 2016-2018 гг.

Показатели

2016

2017

2018

Изменение (+,-)

Темп роста, %

16/17

17/18

16/17

17/18

1.Выручка от реализации тыс. руб.

0053

4276

4223

5150

106,03

106,93

2.реализованных услуг и продукции, тыс. руб.

65230

69395

4165

105,26

106,39

3.Коммерческие и управленческие затраты, тыс. руб.

3762

4294

198

334

105,26

108,43

4.Прибыль от реализации тыс. руб.

4323

5086

763

651

117,65

112,80

5. Налог на прибыль, тыс. руб.

865

1147

152

130

117,57

112,78

6. Чистая тыс. руб.

3458

4069

611

521

117,67

112,80

7.Стоимость основных тыс. руб.

7483

8804

1321

1016

117,65

111,54

8.активов, тыс. руб.

7783

11701

1374

117,65

127,78

9.Собственный капитал, тыс. руб.

5827

6392

875

565

117,67

109,70

10. капитал, тыс. руб.

7970

12348

1407

117,65

131,68

11.Среднесписочная численность, чел.

126

116

127

-10

11

92,06

109,48

12.Выработка на одного сотрудника, тыс. руб.

556

640,3

625,4

84,3

-14,9

115,16

97,67

13. Фондоотдача, руб.

9,36

8,43

8,1

-0,93

-0,33

90,06

96,09

14. Оборачиваемость раз

9

8,11

6,79

-0,89

-1,32

90,11

83,72

15. Рентабельность собственного по чистой прибыли, %

69,8

69,8

71,8

0

2

100,00

102,87

16. продаж, %

6,17

6,8

7,2

0,63

0,4

110,21

105,88

Так, в 2016 году рентабельность продаж равна 6,17%, а в 2017 году – 7,2%.

В течение 2018 года прибыли от продаж увеличились на 651 тыс. руб. это связано повышением спроса на оказываемые услуги ООО «Светлана».

Необходимо отметить, что за анализируемый период наблюдается уменьшение производительности труда (в течение 2018 года этот показатель снизился до 625,4 тыс. руб., или на 2,3%, если сравнивать с показателем 2017 года). Данный факт объясняется повышением штатной численности сотрудников со 116 человек в 2017 году и до 127 человек в 2018 году.

Фондоотдача за анализируемый период уменьшилась на 9%, в связи с этим компании необходимо предпринимать меры по устранению этого уменьшения.

При анализе данных, которые указаны в таблице 5, можно сформулировать вывод о том, что на текущий момент финансовое состояние анализируемой компании характеризуется как устойчивое. Тревожный факт – это наметившееся уменьшение выработки на одного сотрудника на 2,3% за 2018 год и некоторой части показателей, характеризующих успешность работы компании.

2.2 Анализ методов и технологий мотивации персонала ООО «Светлана».

Главный акцент в системе мотивации сотрудников сделан на материальные методы мотивации. Согласно ТК РФ, компания определяет вид, системы оплаты труда, величины должностных окладов и тарифных ставок, а также формы материального поощрения согласно Положению «Об оказании материальной помощи сотрудникам ООО «Светлана», из фонда материального поощрения».

Главные правила оплаты труда и премирования определены Положением «Об оплате труда сотрудников ООО «Светлана», которое утверждено приказом Генерального директора. Все принимаемые на работу работники обязательно знакомятся с указанными Положениями.

Ниже представлены материальные методы стимулирования кадров ООО «Светлана».

Методы материальной мотивации сотрудников ООО «Светлана» состоят из:

1. Бонусы (доплаты) рабочим, в случае выхода на работу, в выходной день или задержки после окончания рабочего дня.

2. Премии всем сотрудникам (в размере 15% от оклада в случае исполнения ежемесячного плана реализации).

3. Материальное стимулирование деятельности кадров в качестве материальной помощи в «ООО «Светлана» из средств материального поощрения.

- оплаченные больничные листы, оплаченные отпуска, праздничные дни;

- выплаты пособий;

- медицинское страхование фирме;

- дополнительное пенсионное страхование в организации;

- страхование от несчастных случаев;

- оплата повышения квалификации, переподготовки сотрудников (директор ежегодно выделяет средства на обучение 5-7 сотрудников).

Далее представим нематериальные методы мотивации персонала ООО «Светлана»:

- разработка комнат отдыха;

- организация корпоративных праздников для сотрудников;

- оптимизацию организации рабочего места.

Основа системы мотивации персонала основана на применении организационно-технических методов, оптимизирующие создание системы управления успешностью работы.

Для изучения системы управления мотивацией сотрудников анализируемой фирмы - ООО «Светлана» - следует провести подробное изучение, которое состоит из некоторого количества этапов:

Первый этап. Исследование типов мотивации сотрудников ООО «Светлана».

Второй этап. Анализ удовлетворенности персонала анализируемой компании.

Методами совершения исследований являлось анкетирование сотрудников ООО «Светлана». В опросе приняло участие 50 человек различных категорий и возрастов.

Для проведения анкетирования применялись стандартные опросники.

Как метод обработки анкет применялись методики прямого счета, среднего по группе, нарастающим итогом. Обработка анкет проводилась машинным способом с применением Microsoft Excel.

Ниже представлены результаты социологического исследования видов и источников мотивации.

Этап 1. Было проведено исследование степени ответственности сотрудников и его отношение к работе. Итоги исследования указаны в таблицах 6-7.

Данные таблицы 6 говорят о том, что довольно значительную ответственность, за дела в своем коллективе чувствуют сотрудники ООО «Светлана».

Таблица 6

Степень ответственности анкетируемых ООО «Светлана» за дела среди сотрудников (%)

Да

Нет

Нет ответа

69

10

21

Каждый десятый опрошенный компании безответственно относится к своей работе. Кроме этого, 21% сотрудников затруднились в ответе об оценке степени собственной ответственности. Между ответственностью и итогом деятельности имеется прямая зависимость. Без довольной степени ответственности не может быть положительного результата.

Сотрудники «ООО «Светлана» относятся к исполнению собственной деятельности неоднозначно (табл. 7).

Таблица 7

Отношение респондентов «ООО «Светлана» к исполнению собственной деятельности (%)

Пытаюсь отдать на работе собственные и силы

30

Исполняю все, что от необходимо, но не более

51

по необходимости и без желания

19

Так, только каждый третий сотрудник «ООО «Светлана» пытается отдать на работе все собственные силы и знания. 50% из количества респондентов исполняют лишь то, что от них необходимо. Каждый пятый работает без желания, по необходимости.

Согласно данным опроса следует вывод о том, что среди мотивов работников имеет место только внешняя мотивация, которая выражена через дополнительные выплаты к заработной плате, то есть если задание выполнено, то сотрудники компании получают премии. Это демонстрирует невысокий уровень мотивации в компании, что может привести к ситуации, когда сотрудник не заинтересован в исполнении своих заданий, а, соответственно, и к уменьшению производительности труда.

Этап 2. Удовлетворенность сотрудников ООО «Светлана»

В таблице 8, указана оценка респондентами удовлетворенностью организации.

Таблица 8

Оценка респондентами удовлетворенностью ООО «Светлана»

Полностью удовлетворены

Частично удовлетворены

Нет ответа

17%

52%

31%

Незначительное количество респондентов полностью удовлетворены работой ООО «Светлана». 50% сотрудников «ООО «Светлана» удовлетворены работой, только частично. Вместе с тем, довольно значительно число тех, кто не смог ответить.

Эффективная работа компании в целом усиливает мотивацию своих работников. Кадры удовлетворены моральными аспектами своей работы.

К факторам, призванным снизить неудовлетворенность сотрудников, следует относить: политика управления компанией и персоналом; условия труда; вознаграждение; взаимоотношения в коллективе и пр.

Эффективность методов мотивации сотрудников ООО «Светлана».

30% работников довольны системой отбора и расстановки персонала, 40% довольны системой оценки персонала, которая принята в компании. 46% анкетируемых не смогли ответить на вопрос уровня степени подготовки кадрового резерва, 48% анкетируемых утверждали, что система повышения квалификации персонала в компании отсутствует.

Что касается повышения квалификации, то по информации следует вывод, что сотрудники почти не обучаются, а если и обучаются, то неэффективно (30%). Работники хотят повышать свою квалификацию, в связи с этим обучение необходимо.

В рамках следующего этапа проводилось исследование удовлетворенности сотрудниками работой в ООО «Светлана» с помощью метода ОИР. Среди методик определения удовлетворенности работой, отдано предпочтение технике, которую разработали Л.Кендолл , П.Смит и У.Халином. Указанная методика – это описательный индекс (ОИР).

Исследование было проведено по следующим группам: руководитель, работа, зарплата, сотрудники и продвижение.

Данное исследование определило, работники ООО «Светлана» удовлетворены своими коллегами и микроклиматом в компании. Хороший микроклимат в коллективе – это прекрасный мотивирующий стимул к хорошей работе.

Данные свидетельствуют о значительной степени удовлетворенности анкетируемых взаимоотношениями с собственными коллегами (76%). При этом, каждый десятый из количества респондентов не удовлетворен взаимоотношениями среди коллег.

Большая часть опрошенных удовлетворены отношениями со своим начальником. Но, 19% сотрудников компании не удовлетворены взаимоотношениями с собственным начальником.

Значительное количество тех, кто затруднился в оценке взаимоотношений с начальником (каждый пятый респондент). Исследование определило довольно значительную степень неудовлетворенности опрошенных взаимоотношениями со своим начальником в анализируемой компании.

Исследование определило еще более незначительные показатели удовлетворенности сотрудников компаний взаимоотношениями с начальником.

Каждый третий из респондентов затруднился в оценке степени удовлетворенности взаимоотношениями с начальником. Учитывая, что коллективы отделов составляют в «ООО «Светлана» от 15 до 20 человек, сделан вывод, что начальники среднего звена управления всех компаний не уделяют необходимого внимания формированию хорошего психологического климата в отделе, что ведет к уменьшению мотивации у довольно значительного количества сотрудников.

По мнению 23% работников начальник отдела не умеет формировать в коллективе благоприятный психологической климат.

Итак, проблема взаимоотношений в коллективе непосредственно влияет на результативность работы сотрудников.

Таблица 9

Степень удовлетворенности анкетируемых ООО «Светлана» своим профессиональным и должностным ростом (%)

в полном объеме

Удовлетворен частично

Не удовлетворен

Нет ответа

12

41

42

5

С помощью исследования следует вывод, что большая часть персонала или в полном объеме не удовлетворены собственным карьерным ростом (42%), или им частично (41%). И только 12% сотрудников удовлетворены собственной карьерой.

Вовлечение сотрудников в управление коллективом.

Таблица 10

Оценка собственных возможностей участия в управлении делами сотрудников ООО «Светлана» (%)

в полном объеме

Удовлетворен частично

Не удовлетворен

Нет ответа

7

26

37

30

В ООО «Светлана» замечается довольно незначительный уровень удовлетворенности партисипативностью. 37% сотрудников не удовлетворены возможностью участия в управлении делами сотрудников, 26% удовлетворены частично и 30% не смогли ответить.

Чтобы направлять способности сотрудника на достижение целей компании, его следует допускать к участию в определении управленческих решений, разрешать соответствующую свободу действий в рамках его функций.

Большая часть сотрудников компании (68%) в полном объеме не удовлетворены условиями собственного труда. 22% удовлетворены условиями труда только частично. Более 50% опрошенных ООО «Светлана» указали, что плохие условия труда связаны с возникновением конфликтов в коллективах. Большая часть сотрудников «ООО «Светлана» не удовлетворены уровнем зарплаты или удовлетворены им только частично.

Около 69% респондентов не удовлетворены уровнем зарплаты в компании, и только 1% удовлетворены полностью.

Максимальный удельный вес в структуре респондентов по поводу удовлетворенности зарплаты, отдано «Не удовлетворен» - 69%.

Незначительный уровень зарплаты уменьшает мотивацию сотрудников к результативному труду. Исследование указало, что существующей системой материального стимулирования удовлетворено несущественное количество опрошенных (1%).

Мотивационные резервы, которые связаны с факторами удовлетворенности трудом, задействованы, но, усиление мотивации сотрудников в данном случае будет поверхностным и краткосрочным.

Проводя анализ отношения сотрудников рассматриваемой компании к своей работе, формулируется вывод, что мотивация большей части сотрудников несущественна.

Анализ системы управления мотивацией персонала фирмы ООО «Светлана» позволяет сделать нижеуказанные выводы.

Цель управления сотрудниками в ООО «Светлана» - это создание работоспособного коллектива, в которых сотрудники работают, учитывая собственные интересы и во благо компании.

На этапе совершенствования ООО «Светлана» сформировался хороший коллектив со значительной моральной мотивацией, но при этом довольно значительным административное давление на сотрудников. Несмотря на существенную заинтересованность и потребность в материальном поощрении труда руководители слабо применяют данные рычаги.

2.3 Предложения по развитию системы мотивации персонала ООО «Светлана».

Главными слабыми сторонами имеющейся системы стимулирования труда персонала ООО «Светлана» являются нижеуказанные аспекты:

- в материальном стимулировании, то есть при расчете размера премиальных и оклада, не акцентируется внимание дополнительно отработанному времени сотрудников, что существенно уменьшает производительность и заинтересованность;

- в некоторых случаях применяется повременная оплата труда, при том, что в результате важен именно количественный итог. Это также тормозит увеличение выработки;

- недостаточно применяется мотивирование кадрового потенциала с помощью социального пакета, в который на текущий момент включается несущественное число социальных выплат и льгот.

Недостатки системы материального стимулирования сотрудников компании максимально явно проявляются во время наибольшего спроса на товары компании. В данные периоды коллектив компании не может обеспечить предоставление услуг в необходимом объеме, так как руководителю привлечь работников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых работников для работы на временной основе является нерациональным. Следовательно, наибольшего запуска вероятных производственных мощностей у компании не реализуется. Успешное стимулирование заинтересованности сотрудников в увеличении эффективности деятельности компании вероятно только при успешном изменении системы мотивации персонала, увеличение ее гибкости.

Для развития нематериальных технологий мотивации сотрудников ООО «Светлана» предлагается:

- номинирование и награждение работников, которые достигли выдающихся итогов в привлечении потребителей, повышении прибыли, внедрении новых эффективных проектов, идей, технологий.

- увеличения качества внутренних коммуникаций и улучшения внутренней культуры фирмы, что приведет к увеличению лояльности работников и которое выражается в качественном труде

- проводить каждый год корпоративные мероприятия, которые направлены на мотивирование сотрудников.

Чтобы объединить интересы сотрудников и предприятия, выразить благодарность сотрудников за труд, организации следует проводить:

- мероприятия в честь ежегодных государственных праздников;

- мероприятия для чествования предприятия (юбилей, день рождения);

- мероприятия для чествования работников (церемония награждения «Лучший профессионал»);

- мероприятия для объединения и развлечения интересов работников (профессиональные и спортивные конкурсы, выездные мероприятия);

- мероприятия с участием членов семьи (конкурс рисунка для детей работников) и т. д.

Для формирования современной и сбалансированной системы стимулов для увеличения успешности работы сотрудников ООО «Светлана» предлагается создать Положение о нематериальной мотивации.

Так же предлагается сформировать новую систему материальной мотивации согласно «принципу кафетерия».

Согласно своим положением работники будут определять то, в чем они на текущий день острее нуждаются.

Основа гибкой системы компенсаций заключается в том, что сотрудник имеет возможность определять дополнительные блага на конкретную сумму денежных средств. Конечно, данная сумма объективно коррелирует с должностью работника.

Если у работника определенная часть выделенных средств является неприменяемой, он получает остаток в виде денежных средств. Сотрудник может отказаться в пользу денежных средства почти от всех льгот, но нельзя приобрести наличные, отменив отчисления на медицинскую страховку и основную пенсию.

Основы списка компенсаций, с указанием их значимости указаны в приложении 1.

Значимость в баллах выявляется в зависимости от материальных затрат организации на данную социальную льготу.

Рассмотрим балльную систему в данном списке компенсаций.

Довольно действенный и простой инструмент – балльная система. Т.е. при трудоустройстве в организации сотруднику предлагается соответствующее число баллов, в пределах которых он выбирает для себя социальные услуги. Каждая предоставляемая предприятием социальная услуга оценивается в конкретное число баллов.

Для отдельной группы работников стартовое число баллов должно быть различным. После результативного прохождения испытательного срока работнику добавляются баллы для развития компенсационного пакета. Пересмотр пожеланий работника по его желанию применять те или другие элементы компенсационного пакета необходимо проводить реже одного раза в полгода, а лучше – один раз в год. Так предприятию будет проще прогнозировать бюджет расходов по этим статьям.

Итак, рекомендуется привести в соответствие ранг должности и число баллов, на которые работник может сам определить необходимые ему компенсации и льготы. В рамках одного ранга число баллов тоже может быть различным. Необходимо по отдельному рангу рассматривать определенную вилку баллов, чтобы появилась возможность снижать или повышать число баллов, в качестве отрицательного или положительного мотивационного воздействия (таблица 11).

Таблица 11

Вилка предоставляемых баллов по рангам должностей

Ранг

Наименьшее число баллов

Наибольшее число баллов

1

0

25

2

25

50

3

50

75

4

75

100

5

100

125

6

125

150

7

150

175

8

175

200

9

200

225

10

225

250

11

250

275

12

275

300

Согласно рангу должности, работнику может предоставляться возможность определить себе то, что необходимо ему. Так все без исключения льготы может использовать руководитель компании. Почти самый минимум льгот предоставляется обслуживающим сотрудникам. Так, к примеру, сторожа и уборщицы могут определить для себя оплачиваемое питание – по числу баллов – это наибольшее количество, на что они могут рассчитывать.

Должности второго ранга уже могут определять ДМС, и даже – обучение за счет предприятия. Но работники, чьи должности имеют незначительный ранг, больше заинтересованы бесплатным питанием, в доставке служебным транспортом и иными аналогичными льготами. В совокупности довольно дорогими для организации льготами – полис ДМС для работника и членов его семьи, накопительное пенсионного страхование за счет фирмы, оплата стоматологического лечения – используют работники, чей ранг должности – это ранг специалиста.

При принятии на работу нового работника предприятие устанавливает ему наименьшее число баллов при определении для себя компенсаций. Для успешного планирования расходов фирме на предоставление работникам компенсационного пакета, все льготы предоставляются работнику лишь после испытательного срока. Во время данного срока новому работнику определяется лимит в 10 баллов, с помощью которого можно пользоваться услугами доставки до места работы служебным транспортом.

Эффективное прохождение испытательного срока определяет, что работники вправе пользоваться льготами в рамках определенных лимитов по баллам для ранга его должности. Предоставление данной льготы не будет довольно затратным для предприятия, так как дополнительные затраты на каждого нового работника минимальны, служебные автобусы, которые нанимаются для доставки работников – оплачиваются независимо от числа человек, которых перевозит автобус.

Итак, проведение рассмотренных мероприятий в ООО «Светлана» позволит вывести систему материальной мотивации сотрудников на новый уровень.

При организации в предприятии предоставления гарантий, льгот и компенсаций согласно принципу «кафетерия», можно удовлетворить потребности сотрудников в дополнительном социальном пакете и повысить удовлетворенность трудом, не прибегая к повышению заработной платы.

Следует отметить еще один момент. Предоставление разного рода компенсаций и льгот должно быть «прозрачно» для работника с точки зрения стоимости для фирмы, потребляемой им услуги. В этом случае работник сможет провести оценку, как размера своей заработной платы, так и стоимости социального пакета – из данных составляющих складывается его вознаграждение за работу в фирме.

Для решения проблемы с незначительным уровнем зарплаты в ООО «Светлана» предлагается дополнить существующее в компании «Положение о материальном вознаграждении за единые итоги работы» нижеуказанными пунктами о дополнительном вознаграждении:

- пп. 6. Вознаграждение за единые итоги деятельности выплачивается пропорционально приобретенной зарплате, учитывая продолжительность постоянного стажа работы в Компании;

- пп. 7. Лицам, которые проработали полный квартал в текущем году, и имеют стаж не более года, вознаграждение за анализируемый период начисляется на единых основаниях, но выплачивается только по итогам года.

- пп. 9. Величина вознаграждения изменяется в зависимости от итогов труда, но менее чем на 25%.

Считаем, что за счет внедрения этих пунктов, заработная плата сотрудников в компании существенно повышается.

С целью устранения решения выявленных проблем в системе мотивации персонала ООО «Светлана», в рамках данного исследования предлагается следующая система мер по совершенствованию существующей на данный момент системы мотивации труда персонала в компании ООО «Светлана» (таблица 12).

Двумя основными направлениями развития эффективной системы мотивации являются материальная и нематериальная (моральная) мотивация. В то же время проведённые исследования выявили, что главным мотивирующим фактором для трудоустройства в современных условиях является не столько привлекательность работы, сколько заработная плата, правильная организация которой, требует решения ряда проблем.

Таблица 12

Приоритетные направления стимулирования работы молодых специалистов с целью повышения и поддержки высокого уровня их трудовой активности

Направления работы с персоналом предприятия

Формы работы

стимулирование трудовой активности специалистов, в том числе:

материальное денежное стимулирование

установление минимального размера оплаты труда для молодых специалистов предприятия; введение персональных премий, надбавок и доплат молодым специалистам; предоставление пособий и ссуд молодым (например, введение доплат за условия труда, что в настоящее время отсутствует)

материальное неденежное стимулирование

специализация программ дополнительного медицинского страхования на потребности молодых специалистов; возмещение расходов на оплату детских садов; дотирование отдыха; организация питания; помощь в решении жилищных вопросов; компенсация стоимости услуг тренажерных залов, бассейнов, теннисных кортов или приобретение корпоративных абонементов в фитнес-центры

нематериальное стимулирование посредством профессионального обучения и развития

разработка специальных адаптационных программ для молодых специалистов: введение в должность/ организацию/ подразделение, наставничество, организация обучения на рабочем месте; обеспечение возможностей долгосрочного и краткосрочного дополнительного обучений; обеспечение участие в международных обучающих программах/ командировках; разработка и реализация индивидуальных планов развития и карьерных лестниц; регулярное участие в программах корпоративного очного и электронного обучения; ротация; создание условий для участия в кадровом резерве; пр.

Анализ стимулирующих процессов компании выявил, что главным стимулом в улучшении результативности работы является заработная плата и иные формы материального поощрения (премии, материальная помощь).

Помимо материальной заинтересованности, сотрудники компании высказывают пожелания в таких видах стимулирования трудовой деятельности: возможность повышения квалификации, наличие дополнительных социальных гарантий, похвалы и признания профессиональных успехов, наличие премиальной системы за результаты труда.

В рамках мотивации персонала предприятия, предлагается внедрение системы премирования за перевыполнение плана по производству.

Как показал анализ во второй главе, на предприятии отсутствует система доплат и надбавок стимулирующего характера за работу на открытом воздухе, за профессиональное мастерство. В связи с этим, предлагаем ввести:

  • доплаты по возмещению дополнительных затрат труда;
  • надбавки, стимулирующие профессиональное мастерство.

Нематериальное стимулирование должно осуществляется в следующих направлениях:

1. Карьерный рост – повышение должностного статуса, предоставление возможности освоения других профессий, включение в резерв и прочее.

2. Социальная защищенность - предоставление юридической поддержки в критических ситуациях и другое.

3. Участие в управлении предприятия – включение в состав проектных и рабочих групп, привлечение к работе в коллегиальных органах, вовлечение в разработку плановых и нормативных документов и прочее.

4. Улучшение условий труда – установление гибкого графика работы, оснащение рабочих мест современной оргтехникой, создание благоприятного психологического климата и т.д..

5. Повышение содержательности и престижности труда – сочетание функций и профессий, предоставление возможности освоения прогрессивных методов труда и др.

На предприятии предлагается внедрение системы наставничества. Система наставничества помогает интеграции молодого специалиста в производственный процесс компании, упрощает процесс перехода молодых специалистов на необходимый уровень рабочих результатов.

Наставничество способствует улучшению качества профессионального обучения, повышению эффективности организации. С этой целью, на предприятии предлагается создание Центра наставничества молодых специалистов, деятельность которого должна регламентироваться Положениями о Центре наставничества.

Следующее мероприятие - борьба с выраженным уровнем конфликтности.

Конфликт или конфликтная ситуация является причиной возникновения стрессовых ситуаций в процессе коллективной трудовой деятельности, следовательно, негативно влияющие на развитие социально-психологического климата.

Чтобы решить данную ситуацию, мы предлагаем для всего коллектива предприятия и руководителю создать условия, для лучшего узнавания друг друга сотрудниками коллектива и руководителя, для раскрытия внутренних качеств, определения мотивации поведения персонала. С этой целью необходимо проведение психологического тренинга с участием всего персонала и руководителя, направленного на улучшение психологического климата в коллективе. Психологический тренинг способствует решению многих проблем в коллективе. Психологический тренинг поможет новым сотрудникам быстрее адаптироваться, будет способствовать укреплению отношений между старыми сотрудниками. Это мероприятие будет способствовать раскрытию внутренних особенностей сотрудников, поможет руководителю лучше понять себя и персонал.

Следующий этап - развитие творческого климата в коллективе: для развития творческого климата в коллективе необходимо обеспечить гарантии на безопасность предложения новых идей сотрудниками. Персонал не будет участвовать в создании новых идей, при наличии у них опасения, о потере должности, понижении статуса, негативном отношении руководителя либо коллег к данной идее.

Другое важное условие - наличие у персонала возможности относительной самостоятельности при ведении работы. Для решения этой проблемы мы предлагаем использовать конкурсные механизмы с целью получить внеплановые средства для новаторских разработок (внутрифирменные грантовые системы), к примеру, проводить регулярные конкурсы на лучшие идеи рабочего года, месяца, недели или дня.

Также, необходимо проводить обучение персонала эффективному процессу создания новых идей и совместному принятию решений, используя такие методы как мозговой штурм, это наиболее продуктивный подход для создания творческого климата в коллективе.

Проведем определение эффективности указанных мероприятий по внедрению принципа «кафетерия». Для того, чтобы определить экономическую эффективность рассмотренных мероприятий, следует провести оценку расходов по рассмотренным направлениям (таблица 13).

Таблица 13

Расходы на планируемые меры по принципу «кафетерия», тыс. руб.

расходов

Сумма, руб.

1. Компенсация на

127чел*500руб =

2.Служебный транспорт

6 тыс*= 72000

3. Новогодние подарки каждый год

127чел*= 25400

4. Отдыха детей работников в и детских лагерях (1 тыс. руб. на отдельного работника)

5. Подписка на периодическую на культурные мероприятия, мобильная связь

6. Обучение за счет на тренингах и семинарах (1 в год 5 человек)

5*= 25000

7. Обучение за Компании на курсах квалификации или дополнительного образования(3 в год)

3*18000 = 54000

8. санаторно-курортного стоматологическое , полис ДМС (лимит определяется фирмой до 150 000 руб.)

ВСЕГО:

574900

В связи с внедрением указанных мероприятий следует назначить ответственного за их проведение.

Ожидается увеличение эффективности работы сотрудников компании на 20% в связи с ускорением обработки заказов и увеличения стоимости услуг.

Так как численность сотрудников не корректируется, повышение рентабельности предполагает рост прибыли компании также на 20% или на (574900+20%)-574900= 114980 тыс. руб.

Рентабельность указанных мероприятий рассчитывается по формуле (1):

R = Ппм / Зпм, (1)

R – рентабельность указанных мероприятий;

Ппм – планируемая прибыль от внедрения мер;

Зпм – планируемые затраты на указанные мер.

R =114980 / 574900 * 100= 20,00%

В итоге указанных мероприятий производительность труда сотрудников повысится на (127 / 114980 * 100) = 0,11 %.

Итак, корректно сформированная система мотивации сотрудников позволит ООО «Светлана» сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в этом предприятии результативно, с полной отдачей, с мотивацией на итог.

Внедрение указанных мероприятий в сочетании с развитием других методов управления позволит увеличить заинтересованность работников в итогах своей работы и эффективность всей системы управления компанией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс управления в любой организации - это реализация функций, которые должен выполнять каждый руководитель. Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Большинство авторов выделяют следующие функции: планирование, организация, мотивация, контроль.

Для осуществления взаимосвязи между функциями необходимо наличие связующей функции - коммуникации. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловыми значениями между двумя и более людьми.

Мотивация труда является внутренним побуждением к соответствующему трудовому поведению, которое ограничено физическими и умственными способностями людей. Целью мотивации является достижение в процессе труда целей компании и работника. В основе мотивации труда находятся стимулы и мотивы, связанные и не связанные с процессом труда.

В течение анализируемого периода ООО «Светлана» оставалась рентабельной компанией.

Управление мотивацией персонала компании реализуется с применением комплекса экономических, административных и социально-психологических методов управления.

Для исследования мотивации сотрудников компании было проведено социологическое исследование работников ООО «Светлана». Итоги исследования показали, что сотрудники удовлетворены моральными аспектами своей работы, (косвенно это свидетельствует о хорошем климате в коллективе, понимании своей социальной значимости и т.д.) с одной стороны и наличием весьма сильной властной, т.е. административной мотивации, под воздействием которой люди исполняют свои функции. Это косвенно является признаком строгой и сильной администрации.

Исходя из существующей информации, которая была получена в ходе анализа документов компании, проведенного опроса и серии интервью с работниками и начальниками, нами была определена проблема несовершенства социально-психологических методов в мотивации сотрудников.

Корректно сформированная система мотивации сотрудников позволит ООО «Светлана» четко согласовать цели работы отдельного работника, отдела и предприятия в целом, а также способы их достижения; создать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в этом предприятии результативно, с полной отдачей, с мотивацией на итог.

Для удержания существующих работников, привлечения новых профессиональных сотрудников, предлагается сформировать и внедрить систему предоставления гарантий, льгот и компенсаций для работников предприятия, разработав ее по принципу «кафетерия».

Основной момент этого принципа распределения компенсационного пакета – это определение критериев, по которым стоит предоставлять тем или другим работником конкретное число компенсаций и льгот.

Компенсации и льготы, которые предлагаются к внедрению в предприятии, имеют свое балльное значение. Некоторые из данных льгот уже предоставляются. Так как они есть, и к ним работники привыкли, то они оценены наименьшим числом баллов, так как они уже не будут играть мотивирующей роли для работников, которые применяют их на протяжении уже определенного времени. Это льготы, как предоставление подарков детям работников на Новый год, покупка медикаментов со скидкой, предоставление служебного транспорта для доставки на работу и с работы.

Самая существенная балльная оценка предоставлена компенсациям, являющимся самыми дорогими для фирмы, а, соответственно, должны предоставляться не всем работникам. Распределение компенсационного пакета по принципу «кафетерия» предоставляет фирме возможность дать работником те льготы, которые им необходимы на текущий момент. А также – планировать затраты на определенный компенсационный пакет, так как сумма затрат, благодаря существующим ограничениям на определение компенсаций и льгот для работников, может иметь неизменяющуюся величину, в структуре которой, в зависимости от пожеланий работников, будут происходить корректировки.

Итак, формирование и внедрение компенсационного пакета по принципу «кафетерия» позволит значительно улучшить мотивационные воздействия, будет способствовать удержанию сотрудников, увеличению лояльности и усилит стимулирование труда в предприятии ООО «Светлана».

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Университет «Университет», 2017 – 681с.
  2. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2– х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – М.: Омега – Л, Эльга, 2017. – 1330 c.
  3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
  4. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р., Пуляев В.Т. Краткая экономическая энциклопедия. - СПб.: ТОО ТК «Персеполис», 2014.
  5. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
  6. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп.– М.: Юнити, 2015 – 510 с.
  7. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
  8. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.
  9. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – 863 с.
  10. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
  11. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
  12. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c.
  13. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
  14. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2013. – 416с.
  15. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 c.
  16. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2016. – 640 с.
  17. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 272 c.
  18. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва: Гардарики, 2017. – 334 с.
  19. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
  20. Круи, М. Основы риск – менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 390 c.
  21. Маркевич, А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. – М.: МОРКНИГА, 2017. – 267 c.
  22. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017. – 407 с.
  23. Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2017. – 305 с.
  24. Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. – Москва: Читай!: Рид Групп, 2016. – 572 с.
  25. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – 320 с.
  26. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2017. – 477 с.
  27. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
  28. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
  29. Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений / С. Шилов // Персонал-Микс. – 2014. - №3. – с.8-11.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Перечень компенсаций для предоставления согласно принципа «кафетерия»

  1. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.

  2. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.

  3. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп.– М.: Юнити, 2015 – 510 с.

  4. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017. – 407 с.

  5. Маркевич, А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. – М.: МОРКНИГА, 2017. – 267 c.

  6. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.

  7. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – 320 с.

  8. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – 863 с.

  9. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.

  10. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва : Гардарики, 2017. – 334 с.

  11. Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. – Москва: Читай!: Рид Групп, 2016. – 572 с.

  12. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 c

  13. Егоршин Основы управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2018. – 352 с.

  14. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 c.

  15. Круи, М. Основы риск – менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 390 c.