Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные недостатки и направления оптимизации управления политикой мотивации персонала в АО «Кардымовский МКК»

Содержание:

Введение

Одним из основных условий успешного функционирования и развития рыночной экономики является усиление хозяйственной мотивации. Понимание внутренних механизмов мотивации трудовой деятельности человека является необходимым условием построения эффективной кадровой политики организации, главной составной частью которой является система мотивации работников организации. Вопрос управления трудовой мотивацией имеет большой удельный вес в процессе управления успешным развитием организации и его решение достаточно проблемно для большинства организаций. Работники могут активно способствовать росту эффективной деятельности организации, а могут безразлично относиться к результатам деятельности, противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворенный ею действительно эффективно работать и приносить пользу организации и обществу. Таким образом, признание определяющей роли управления мотивацией труда в условиях рыночной экономики и необходимость анализа основных тенденций мотивационных отношений в организации делает данную тему актуальной для изучения и обуславливает ее выбор в качестве темы данного научного исследования.

Целью данной работы является анализ места политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Для достижения цели данной работы необходимо решить следующие задачи:

  • охарактеризовать понятие мотивации трудовой деятельности и изучить факторы формирования системы мотивации труда персонала в организации;
  • рассмотреть место стратегии и политики мотивации и стимулирования персонала в системе стратегического управления организацией;
  • рассмотреть стратегию управления кадровым направлением деятельности и кадровую политику АО «Кардымовский МКК»;
  • охарактеризовать систему мотивации персонала АО «Кардымовский МКК»;
  • определить проблемы и выделить основные направления оптимизации управления политикой мотивации персонала в АО «Кардымовский МКК».

Объектом исследования является персонал организации, предметом исследования – управление политикой мотивации и направления её совершенствования в системе стратегического управления организацией.

Особый вклад в изучение мотивации труда внесли такие ученые, как Ф. Тейлор, Э. Мейо, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор, К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд, Ф. Херцберг, Л. Портер, Э. Лоутер, В. Врум, и многие другие. Среди российских экономистов, внесших значительный вклад в изучение проблем мотивации трудовой деятельности, необходимо отметить таких специалистов, как Н.А. Волгина, А.И. Жукова, А.Ф. Зимина, Ю.Г. Одегова, А.А. Федченко, М.И. Шишкина, Ю.Н. Шумакова, А.М. Югай, Р.А. Яковлева и другие.

Информационную базу исследования составили отечественная и переводная научная, монографическая и учебная литература, а также периодические издания в области управления персоналом, стратегического менеджмента, экономики предприятия, психологии управления.

Методологической основой данного исследования явились общенаучные методы исследования: индукция, дедукция, сравнительный и логический анализ, методы сравнений и аналогий, метод обобщений.

1 Теоретические основы управления мотивацией персонала организации

1.1 Понятие мотивации трудовой деятельности и ее место в системе управления организацией

На основании многовекового опыта человеческой деятельности, можно утверждать, что при любом производстве, прежде всего, должна быть заинтересованность человека в этом производстве. А для того, чтобы вызвать заинтересованность работающих в труде, необходимо их определённым образом мотивировать. Таким образом, мотивация – важный компонент при организации любого производства и общества в целом.

Управление персоналом должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на балансе интересов административного управляющего аппарата и работников основного производства. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области управления человеческими ресурсами, методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение инновационных технологий работы с кадрами.

Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Главное в мотивации – ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной)[1].

В современной экономической литературе существует множество трактовок термина «мотивация». Определения некоторых из них приведены в Приложении 1.

На наш взгляд, наиболее полно отражающим понятие мотивации труда как одой из важнейших функций управления, является определение Е.А. Арбатской[2]. Действительно, мотивация труда является одной из функций управления предприятием, которая заключается в обеспечении своевременного и качественного выполнения работниками поставленных перед ними производственных задач. Другими словами, мотивация – это комплекс мероприятий по управлению трудовым поведением работника, а поиск эффективных способов управления трудовыми ресурсами является одной из главных задач для руководителей предприятий любых форм собственности.

Мотив играет роль причины, объективной необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию[3]. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

Основными видами мотивов к труду являются:

а) мотив социальности (потребность быть в коллективе). Этот мотив в особенности характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России;

б) мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации;

в) мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес»;

г) мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и т.д.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство;

д) мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов;

е) мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации;

ж) мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект[4].

Основными функциями мотивации являются:

  • побуждение к действию,
  • направление деятельности,
  • контроль и поддержание поведения[5].

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам.

1. В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация – стремление к достатку, более высокому уровню жизни – зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации[6].

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации.

2. По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация – это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.[7]

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование – воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий – косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов[8].

3. По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

4. По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому[9].

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п.

Отрицательная мотивация – это, прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности[10].

Мотивация – весь комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека. Термином мотивация могут обозначаться две группы явлений: индивидуальная система мотивов и система действий по побуждению других сделать что-либо, которая часто обозначается термином «мотивирование» или мотивационный менеджмент[11].

Таким образом, мотивация – одна из важнейших и стержневых проблем современной экономики, и одна из самых интригующих и загадочных ее областей. Менеджеру, решающему многообразные мотивационные задачи в организации приходится побуждать других людей к выполнению определенной деятельности, приводить направленность их побуждений в соответствие с задачами организации, ориентировать их на достижение определенного результата, воодушевлять их и поддерживать их энергию и настойчивость, помогать им преодолеть апатию и усталость и т. д.

Механизм формирования мотивации труда определяется тремя группами составляющих, указанных на рисунке 1.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Группы мотивационного механизма

Личностные свойства работника,

«изнутри» определяющие характер и силу его трудового поведения (активный – пассивный, творец – исполнитель, ведущий – ведомый, коллективист – индивидуалист и т.п.).

Сюда же примыкают его принадлежность к демографическим группам,

состояние здоровья и уровень профессиональной подготовки

Ценностные ориентации

в сфере трудовой деятельности,

которые предъявляются к

труду работником.

Они побуждают трудовую активность человека через реализацию в труде

его личностных качеств и проявляются, в той или иной

мере, в форме трудовой самореализации, включают материальные и социальные ориентации

Конкретная ситуация в семье, на производстве, в обществе.

Работник воспринимает ее как допустимую, приемлемую, но при этом

чаще – как временную, которая может или улучшиться, или ухудшиться

Рисунок 1 – Составляющие механизма формирования мотивации труда[12]

Внешнее мотивирование это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы, или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения[13].

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других – «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации.

Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое[14].

Стимул труда – это побудительная причина заинтересованности в труде[15]. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматриваются блага, имеющиеся в распоряжении организации. При этом следует иметь в виду, что не все внешние воздействия провоцируют активность человека, к каким-то из них он остается равнодушным, не реагирует на них. Следовательно, в том случае, если стимул безразличен работнику и, следовательно, не способен вызвать планируемый работодателем трудовой эффект, справедливо говорить о пороговых значениях стимулов. Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный отклик на его воздействие, называют пороговым значением стимула[16].

Применение стимулов является основой процесса стимулирования трудовой деятельности. Под стимулированием понимается внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося главным образом на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников. Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации[17].

Стимулирование осуществляется администрацией организации и предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда[18].

Следует отметить, что в теории мотивации труда выделяют четыре самостоятельные группы методов формирования и регулирования этого процесса:

1) целевая ориентация (провозглашение и разъяснение целей и идей);

2) подкрепление положительных моментов трудового поведения людей целенаправленным стимулированием; ослабление, ограничение, устранение отрицательных факторов посредством соответствующих санкций;

3) улучшение содержательности труда, усиление его привлекательности, в частности, путем научной организации труда, механизации и автоматизации трудовых операций и т.д.;

4) вовлечение работников в интересы предприятия, расширение экономических интересов работников путем их участия в прибылях и управлении[19].

Таким образом, исходя из социально-психологической и организационно-экономической природы мотивации труда, можно выделить следующие виды мотивов и, соответственно, стимулов труда: материальные, психологические и социальные.

1.2 Система мотивации и факторы ее формирования в организации

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия[20].

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения[21].

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов – нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника[22].

Система мотивации – это эффективный инструмент менеджера. Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации, подстраиваясь под текущие условия и задачи.

При разработке систем мотивации надо учитывать «заказчиков» и «исполнителей» работы, за которую устанавливается оплата (кто и для кого делает работу). Если умело связать оценку работы исполнителя со стороны заказчика с системой оплаты, это принесет наибольший эффект, т.к. будет побуждать исполнителя лучше «выкладываться», поскольку от него зависит уровень его зарплаты. Заказчиками и исполнителями по отношению друг к другу в рамках компании могут быть два подразделения, группа специалистов, либо просто два работника. Мотивация включает в себя как материальный, так и нематериальный аспект[23].

Комплексная система мотивации труда в организации включает следующие компоненты, приведенные в Приложении 2[24].

На формирование системы мотивации и стимулирования персонала организации оказывают влияние различные факторы. А. Я. Кибанов выделяет внешние по отношению к компании факторы, оказывающие воздействие на людей в организации:

  • иерархическая структура организации, отношения власти и подчинения, принуждение к труду и контроль за исполнением;
  • культура на уровне общества, организации или группы людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения (регулирование поведения без видимого принуждения);
  • рынок как сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже, отношениях собственности и равновесии интересов продавца и покупателя[25].

Э. А. Уткин дополняет данную классификацию, отмечая воздействие на работников таких внутриорганизационных факторов как: организационная структура (воздействие через отношения власти и подчинения); культура организации (воздействие через систему ценностей и норм); рынок (воздействие через систему отношений купли – продажи); организация управления и качество управленческих решений (через восприятие, понимание и принятие решения сотрудниками); организация контроля деятельности[26].

В.А. Караваев, рассматривая процесс институционализации системы управления человеческими ресурсами в организации, отмечает влияние социально одобренных способов поведения, взаимодействия и деятельности: «…система УЧР должна отражать глобальные тенденции (гуманизацию труда, глобализацию и стратегическую ориентацию современных организаций на развитие в турбулентной среде; развитие информационных технологий и сетизацию различных сфер жизнедеятельности человека), особенности внешней среды организации прямого влияния (рыночную модель конкуренции организации, особенности поведения потребителей, структуру взаимодействий с поставщиками и контрагентами), внутриорганизационные представления об эффективных и целесообразных способах поведения, взаимодействия и деятельности (экономическую модель предприятия и (или) представления об источниках конкурентных преимуществ организации, структуру власти в организации, преобладающий стиль руководства и т. д.)»[27].

Обобщенная характеристика факторов, оказывающих влияние на формирование системы мотивации и стимулирования персонала организации, представлена на рисунке 2.

Система мотивации и стимулирования персонала организации в организации формируется для реализации ее стратегических целей, которые, в свою очередь, формулируются с учетом объективных (факторы внутренней и внешней среды организации) и субъективных факторов[28].

Факторы внешней среды дифференцированы на институциональные и рыночно-конъюнктурные. Институциональные факторы характеризуют экономическую политику государства и ее трансформацию на региональном уровне, развитие законодательства, культуры и идеологии в обществе. Рыночно-конъюнктурные факторы характеризуют положение организации на рынках (как на целевом рынке, так и на рынке труда), жесткость конкуренции, рыночные возможности и угрозы[29].

Рисунок 2 – Факторы формирования системы мотивации и стимулирования персонала организации[30]

Наиболее очевидное влияние на формирование системы мотивации и стимулирования персонала организации оказывает ситуации на рынке труда. В то же время мотивация персонала – долгосрочная стратегия, поэтому динамика рынка труда (например, рост безработицы) не должна оказывать определяющее влияние на изменение долгосрочных ориентиров компании в отношении персонала. Особенность объективных факторов внешней среды – на них сложно влиять, но при разработке стратегии компании их необходимо знать и учитывать. К объективным факторам относятся и внутриорганизационные факторы. Это особенности технологии производства, кадровый потенциал и его количественные и качественные характеристики, особенности системы управления и ряд других[31]. Ряд внутриорганизационных факторов могут сознательно изменяться, трансформироваться при реализации стратегии, однако это требует определенного времени и инвестиций.

Возможно влияние на систему мотивации и стимулирования персонала организации и субъективных факторов, в которых находит отражение индивидуальный стиль руководства топ-менеджмента, их стратегическое отношение к персоналу – как к элементу «издержек» или как к специфическому и крайне важному «ресурсу». К субъективным факторам можно отнести и степень развития у руководителей специфической компетенции – мотивирования персонала[32].

Сформированная система мотивации и стимулирования персонала организации должна быть дифференцирована по уровням управленческой иерархии и категориям работников, по профессионально-квалификационным и социально-демографическим группам.

1.3 Стратегия и политика мотивации и стимулирования персонала в системе управления кадровым направлением деятельности организации

В отечественной литературе нет единого представления о соотношении понятий «стратегия» и «политика», «кадровая стратегия» и «кадровая политика», «мотивационная персонал-стратегия» и «политика мотивации и стимулирования персонала».

Подробный сравнительный анализ понятий «кадровая политика» и «стратегическое управление человеческими ресурсами» проведен Е.Г. Гуреевой, которая отмечает, что понятие стратегия несет в себе смысл средства достижения определенной цели, достижения какой-либо победы, тогда как политика трактуется как процесс управления на основе определенных принципов взаимоотношений, т. е. в случае со стратегией акцент ставится на «что», а в политике – на «как», что во временном аспекте трактуется как долгосрочное и тактическое или, говоря о соотношении внешнего и внутреннего, – стратегия направлена на внешнюю среду, политика – на внутреннюю[33]. На наш взгляд, можно согласиться с подходом Б.М. Генкина[34], который разграничивает эти два понятия.

Что касается понятия «стратегия», то в экономической сфере данное понятие соответствует рыночной экономике и отражает главную цель организации в условиях конкуренции. Стратегия управления человеческими ресурсами предполагает разработку частных стратегий в соответствии с основными подсистемами (функциями) системы управления человеческими ресурсами. Это имеет принципиальное значение, так как все подсистемы должны способствовать достижению стратегических целей. Соответственно, стратегия мотивации и стимулирования труда персонала разрабатывается в соответствии с кадровой стратегией и общей стратегией организации.

Исходным пунктом разработки системы мотивации и стимулирования персонала организации является определение стратегии развития организации, ее органической частью является кадровая стратегия[35].

Соответственно, необходимо связать стратегию и тактику мотивации персонала со стратегией фирмы, т. е. система мотивации и стимулирования персонала организации формируется для реализации ее кадровой стратегии. В компании формируется особое мотивационное пространство, специфическое, уникальное для каждой компании и отвечающего требованиям определенного момента времени. Мотивация рассматривается как важнейшая функция менеджмента фирмы[36].

Необходимо отметить, что формирование системы мотивации и стимулирования персонала организации необходимо и возможно лишь в условиях стратегического управления, постановки не только краткосрочных, но и стратегических целей и задач. Именно стратегическая ориентация компании является условием сознательной и продуктивной деятельности по формированию корпоративной системы мотивации[37]. При краткосрочной ориентации прибыль может быть получена за счет благоприятной экономической конъюнктуры. Если компания ориентирована на достижение краткосрочных целей, она не рассматривает работу с персоналом как актуальную задачу. При постановке долгосрочных стратегических целей на конкурентном рынке возникает необходимость наиболее полного использования главного ресурса организации – человеческих ресурсов. Соответственно, ставится задача не только обеспечения высокого уровня квалификации и конкурентоспособности персонала, но и высокого уровня трудовой отдачи, реализации творческих способностей работников, что возможно только при соответствующей мотивации труда[38].

Необходимо помнить, что главным конкурентным преимуществом любой организации является ее персонал – ведь именно люди являются источником инноваций, без которых победа в конкурентной борьбе невозможна. Именно необходимость выжить и преуспеть в конкурентной борьбе может подтолкнуть менеджмент к решению задачи мотивирования персонала и повышению его конкурентоспособности. Соответственно стратегические цели определяют основные принципы и ориентиры системы мотивации и стимулирования персонала организации (прежде всего набор отдельных типов стимулов и их значимость)[39].

Общепризнана органическая связь системы управления персоналом со стратегией развития организации. Соответственно, необходима связь стратегии и тактики мотивации персонала со стратегией фирмы. Выделены и описаны особенности стратегии персонал-менеджмента, обусловленные стратегическими целями предприятия (Приложение 3)[40].

Таким образом, главная цель системы мотивации и стимулирования персонала организации – обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала путем эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплекса стимулов, значимых для всех целевых групп персонала организации[41]. При формировании в организации системы мотивации и стимулирования персонала решаются следующие основные задачи:

1) привлечение персонала в организацию. Система мотивации и стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы обеспечивать организацию квалифицированными кадрами;

2) стимулирование производительного труда. Система мотивации и стимулирования труда должна выполнять мотивационную (стимулирующую) функцию, заинтересовывать персонал в повышении производительности, достижении показателей, соответствующих целям организации. Главным условием реализации этой функции является справедливая оценка результативности труда;

3) сохранение сотрудников организации. Именно система мотивации и стимулирования труда оказывает наиболее значимое влияние на снижение текучести кадров. Работник должен иметь не только конкурентоспособный уровень оплаты, но и возможности роста заработка путем повышения трудовой отдачи, возможности профессионального и должностного роста, удовлетворения других адресуемых труду потребностей;

4) оптимальное соотношение затрат и результатов стимулирования. Система мотивации и стимулирования труда должна быть эффективной как с экономической, так и с социальной точек зрения[42].

Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям.

Авторы учебника под редакцией А. Я. Кибанова предлагают следующую классификацию видов стратегии мотивации и стимулирования персонала организации, указанную в Приложении 3[43]. При формировании стратегии мотивации и стимулирования персонала наиболее целесообразна комбинация элементов различных стратегий, описанных в Приложении 3, для наиболее полного соответствия кадровой стратегии и общей стратегии компании.

Политика мотивации и стимулирования труда – это совокупность
принципиальных основ построения системы мотивации и стимулирования персонала организации и принципиальных решений по построению данной системы в среднесрочной перспективе[44]. Политика мотивации и стимулирования труда разрабатывается на основе стратегии и целей организации с учетом таких факторов как цели и задачи организации, позиционирование организации на рынке труда, организационная культура, специфика бизнеса, стадия развития бизнеса, структура и размер организации, финансовое положение, характеристики персонала организации и проч.

Описаны три общепринятые политики в области мотивации и стимулирования труда: опережать, равняться или отставать от конкурентов. Политика равнения на конкурентов – это самая распространенная политика. Ее содержание: платить работникам столько, сколько платят конкуренты.
Она дает возможность гарантировать, что затраты организации на оплату труда примерно соответствуют рыночному уровню. Привлекательность компании для соискателей работ тоже находится на среднем уровне. Эта политика достаточно экономична, однако не позволяет создать и реализовать конкурентные преимущества, обеспечиваемые высококвалифицированным персоналом[45].

Политика опережения повышает возможности компании привлекать и удерживать наиболее конкурентоспособных работников, уменьшает неудовлетворенность персонала оплатой труда[46]. В то же время, когда одна или несколько компаний начинают реализовывать такую политику, остальные компании также повышают уровень оплаты. Соответственно, такая политика приводит к постоянному повышению заработной платы, что является тяжелым финансовым бременем[47].

Политика отставания (оплата ниже рыночного уровня) может помешать
привлечь квалифицированный персонал. Но если отставание от конкурентов по уровню оплаты труда сочетается с лидированием по другим показателям
(например, хороший социальный пакет, интересная работа, возможности роста и проч.), то такая комбинация может на определенное время привлекать и удерживать персонал[48].

На практике возможно сочетание политик. Так, в отношении ключевых должностных позиций организации может использоваться политика опережения, в отношении массовых групп персонала – политика равнения на конкурентов, для должностных позиций неквалифицированного, временного персонала – может использоваться политика отставания[49].

По нашему мнению, представленная выше классификация политики мотивации и стимулирования труда является недостаточно полной, так как касается только установления размера (уровня) оплаты труда. В то же время к вопросам политики следует отнести, например, выбор способа дифференциации заработка в зависимости от показателей результативности. В случае правильного выбора таких показателей рост производительности труда в организации будет выше, чем повышение заработной платы, что позволит предотвратить негативные последствия политики опережения. Таким образом, политика мотивации и стимулирования труда должна включать решения в следующих предметных областях:

  • определение соотношения материальных и нематериальных стимулов к труду;
  • определение уровня, структуры и принципов дифференциации материального стимулирования;
  • определение уровня, структуры и принципов нематериального стимулирования[50].

Принципы формирования системы мотивации и стимулирования
персонала организации:

  • комплексный и непротиворечивый характер мотивационных воздействий. Система управления персоналом является основой формирования и усиления мотивации работников;
  • применение стимулов, относящихся к типам побуждение и вознаграждение при минимизации принуждения к труду. Оптимизация неблагоприятных гигиенических факторов, преодоление отчуждения труда;
  • дифференциация методов мотивационных воздействий на различные категории и группы персонала (социально-демографические, профессионально квалификационные, должностные);
  • непрерывное развитие и совершенствование методов стимулирования;
  • учет структуры мотивов работников, степени удовлетворения их потребностей и интересов. Стремление к гармонизации интересов работников и интересов организации[51].

Таким образом, на основании всего вышеизложенного, можно сделать вывод, что мотивация персонала является важнейший функцией управления персоналом. Без соответствующей мотивации, прежде всего без эффективных систем стимулирования стратегические цели организации никогда не будут достигнуты.

Для осуществления стратегических целей компании крайне важно обеспечить их мотивационное подкрепление, создать систему эффективного материального и морального стимулирования организационного поведения сотрудников, направленного не только на выполнение текущих производственных заданий, но и на реализацию ее стратегии.

Каждому типу стратегии должна соответствовать определенная система мотивации персонала. Для того чтобы стратегические цели организации дошли до ее каждого подразделения и каждого сотрудника и были подкреплены соответствующими стимулами, необходима их дифференциация и адекватный перевод на более низкие уровни управления и конкретные рабочие места.

2 Практические аспекты управления мотивацией персонала в системе стратегического управления АО «Кардымовский МКК»

2.1 Общая характеристика АО «Кардымовский МКК»

Акционерное общество «Кардымовский молочноконсервный комбинат» (АО «Кардымовский МКК») зарегистрировано 21.10.2002 г Межрайонной инспекцией федеральной налоговой службы №3 по Смоленской области по адресу 215854 д. Вачково, ул. Первомайская, д.1, Смоленской области, Кардымовского района. АО «Кардымовский МКК» присвоены ИНН 6708000520, ОГРН 1026700975707, КПП 670801001. Основным видом деятельности АО «Кардымовский МКК» является производство молока, сливок и других молочных продуктов в твердых формах, а также производство сгущенных молочных продуктов.

Предприятие расположено в центральной части Смоленской области. Основано в п. Вачково 01.01.1912 г. Первоначально завод имел название «Торговый дот русско-швейцарский завод «Мильхверке» На заводе в то время производившим сухое и сгущенное молоко, а также сгущенное какао и кофе, трудились 9 человек служащих. Основным поставщиком сырья для завода являлось имение Вачково (14 коров, 53,9 десятин земли). В настоящее время численность рабочих и служащих комбината составляет 142 человека. Согласно свидетельства о регистрации № 106 от 20.01.1993 г. завод переименован в ЗАО «Кардымовский МКК». В 2018 году предприятие в связи с изменением законодательства Российской Федерации, организационно-правовая форма предприятия была преобразована в акционерное общество – АО «Кардымовский МКК».

Общая площадь комбината составляет 3 тыс.м2. В состав комбината входят: консервный цех, электроучасток, автотранспортный участок, котельная, компрессорная, лаборатория, механическая мастерская. Установленные мощности по комбинату по производству сухих молочных консервов и молока сгущенного с сахаром составляют:

  • сухое цельное молоко, сухие сливки – 21,6 т/сутки,
  • сгущенное молоко – 8т/сутки,
  • СОМ – 25 тн/сутки.

При этом основными видами товарной продукции АО «Кардымовский МКК» являются сухое цельное и сухое обезжиренное молоко, в совокупности составляющие около 90% товарной продукции комбината. При этом необходимо отметить, что в 2018 году возросла выручка от реализации сухого цельного молока, а также доля его в общем объеме товарной продукции предприятия с одновременным снижением выручки от реализации сухого обезжиренного молока и ее доли в структуре товарной продукции комбината.

Основными покупателями являются крупнейшие кондитерские фабрики нашей страны: ПАО «Кондитерский концерн «Бабаевский», ПАО «Рот-Фронт», ПАО «Красный октябрь», АО «Русский шоколад», АО «Сормовская кондитерская фабрика», АО Пензенская кондитерская фабрика», ПАО «Тульская кондитерская фабрика «Ясная поляна», ПАО «Йошкар-Олинская кондитерская фабрика», АО «Кондитерская фабрика имени Самойловой», АО Шоколадная фабрика «Новосибирская», ПАО «Южуралкондитер» и другие.

АО «Кардымовский МКК» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акционеров, удостоверяющих обязательное право участников общества по отношению к обществу и действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации и Уставом организации. Уставный капитал общества состоит из 12500 обыкновенных акций номиналом 1 рубль каждая. Уставный фонд общества полностью оплачен.

Состав акционеров предприятия:

  • АО «Холдинговая компания «Объединенные кондитеры» – 10420 акций, или 83,36% уставного капитала;
  • ООО «Торговый Дом «Смоленское молоко» – 78 акций, или 0,624% уставного капитала;
  • ОАО «Смоленская молочная компания» – 172 акций, или 1,376% уставного капитала;
  • ООО «Объединенные кондитеры» – 1005 акций, или 8,04% уставного капитала;
  • Физические лица – 825 акций, или 6,6% уставного капитала

Дочерних и зависимых общественных организаций общество не имеет.

АО «Кардымовский МКК» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имении приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, выступать в качестве истца и ответчика в суде общей юрисдикции, в арбитражном и третейском суде. Рассматриваемое предприятие имеет права самостоятельного хозяйствующего субъекта,  самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные имущественные права,  нести обязанности,  быть истцом и ответчиком в суде, вправо осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные Федеральными Законами, вправе в установленном порядке отгрызать банковские счета на тер­ритории Российской Федерации и за ее пределами,  имеет  круглую пе­чать,  содержащую его фирменное наименование и указание на место его нахождения,  имеет штампы и бланки со своим наименованием и другие средства,  визуально идентификации.

АО «Кардымовский МКК» отвечает  по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам предприятия, равно как и АО «Кардымовский МКК» не отвечает по обя­зательствам государства  и его органов.

АО «Кардымовский МКК» применяет общий режим налогообложения.

Миссия АО «Кардымовский МКК» заключается в удовлетворении потребностей своих клиентов в сухой молочной продукции высокого качества и необходимого ассортимента.

Целью деятельности АО «Кардымовский МКК» является получение прибыли от производства и реализации продукции, осуществляемых в соответствии с текущей конъюнктурой и спросом.

Стратегические цели деятельности предприятия:

  • развитие и совершенствование производства в целях наиболее полного удовлетворения потребностей кондитерских фабрик в соответствующих видах продукции;
  • выполнение планов по производству, прибыли и другим показателям деятельности, выполнение плана платежей в Госбюджет, своевременность расчетов с банками и поставщиками;
  • широкое использование достижений науки и техники, передового опыта;
  • выпуск продукции высокого качества, отвечающей требованиями установленных стандартов,
  • всемерное повышение производительности труда и эффективности производства на основе концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования производства, максимальное использование внутренних резервов, а также внедрения прогрессивных технологий, снижение себестоимости продукции, повышение рентабельности производства.

Перспективными направлениями деятельности предприятия в 2019 году является реализация системы мер, направленных на рациональное использование имеющихся производственных ресурсов, техническое перевооружение, усиление материальной заинтересованности работников, повышение эффективности управления и, как результат, рост эффективности производства. Запланировано увеличение производства и сбыта продукции предприятия за счет расширения рынков сбыта в результате улучшения качественных характеристик выпускаемой продукции.

2.2 Стратегия управления кадровым направлением деятельности и кадровая политика АО «Кардымовский МКК»

Акционерное общество «Кардымовский молочноконсервный комбинат» уделяет особое внимание нацеленности сотрудников на достижение высоких производственных результатов, их заинтересованности в профессиональном и карьерном росте внутри компании. Компания стремится обеспечить персонал современной мотивацией, гарантируя достойную заработную плату, высокий уровень социальной защищенности и различные льготы.

Основными направлениями стратегии управления кадровым направлением деятельности АО «Кардымовский МКК» являются следующие:

1) Внедрение комплексной системы качественного и количественного планирования трудовых ресурсов;

2) Совершенствование системы найма и адаптации персонала предприятия;

3) Совершенствование системы обучения и развития персонала;

4) Оптимизация системы мотивации персонала;

5) Реорганизация структуры кадровой функции в соответствии с требованиями разработанной на предприятии Стратегии управления персоналом.

Мотивация персонала – основной элемент активного развития профессионализма на предприятии. Использование мотивации провоцирует не только необходимость максимально профессионального и качественного выполнения обязанностей, но еще и активизацию взаимоотношений всех сотрудников. Только в таком коллективе будут формироваться оптимальные условия дальнейшего прогрессивного развития. Также в АО «Кардымовский МКК» используются варианты стимуляции работников. Данные методы являются прямыми, они имеют более жесткие условия, тем не менее, позволяют получить перспективы значительного роста возможностей работника. Если мотивация – процесс активизации внутреннего понимания работника о том, что только профессиональное и качественное выполнение рабочих обязанностей позволит получить желаемые результаты по своим интересам, то процесс стимуляции – четкое определение поощрения, которое будет выплачено работнику за выполнение четко поставленной цели.

Создание комфортных условий труда и поддержание эффективной системы мотивации – основной принцип компании при взаимодействии с сотрудниками.

Учитывая кадровую политику АО «Кардымовский МКК», общую стратегию развития компании, существующие пробелы в процессах управления персоналом, а также основываясь на существующей миссии и видении стратегии управления персоналом предприятия, можно определить цели стратегии управления персоналом в АО «Кардымовский МКК» следующим образом:

  • создать комплексную систему стратегического планирования персонала (прогнозирование потребностей на долгосрочную перспективу и обеспечение необходимыми специалистами);
  • совершенствовать систему найма и адаптации персонала;
  • создать опережающую подготовку требуемых квалифицированных кадров через комплексный подход к системе обучения и развития;
  • усовершенствовать систему оплаты труда (грейдирование должностей) и мотивации для привлечения и удержания квалифицированных специалистов.

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Именно по этой причине кадровая политика АО «Кардымовский МКК» заключается в целостной долгосрочной стратегии управления персоналом, главной целью которой является полное и своевременное удовлетворение потребностей предприятия в трудовых ресурсах необходимого качества и количества. В связи с этим в основе кадровой политики АО «Кардымовский МКК» лежит убежденность в том, что люди – самый ценный ресурс. Работники рассматриваются как достояние предприятия, которое нужно размещать, мотивировать и развивать наравне с другими ресурсами в целях достижения стратегических целей АО «Кардымовский МКК». При этом центральным принципом кадровой политики предприятия является направление интересов каждого работника так, чтобы они совпадали с целями и задачами АО «Кардымовский МКК».

Основную функцию в реализации кадровой политики рассматриваемого предприятия несут подразделения по управлению персоналом, а сама кадровая политика представляет собой сочетание системы внутрифирменных отношений и системы работы с внешними источниками персонала. При этом, по мере развития АО «Кардымовский МКК» и изменения внешних условий кадровая политика может корректироваться в пределах вышеизложенных принципов.

Основные задачи кадровой политики АО «Кардымовский МКК»:

  • оптимизация и стабилизация кадрового состава структурных подразделений предприятия;
  • создание эффективной системы мотивации сотрудников предприятия;
  • создание и поддержание организационного порядка в АО «Кардымовский МКК», укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;
  • создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и руководителей;
  • формирование и укрепление деловой корпоративной культуры АО «Кардымовский МКК».

В соответствии с целями и задачами кадровая политика строится на основании следующих принципов:

1. Взаимосвязь системы управления персоналом с результатами финансово-экономической деятельности предприятия.

2. Гибкость кадровой стратегии и политики.

3. Ответственность руководителя любого уровня за развитие трудового потенциала каждого работника.

4. Вознаграждение работников в зависимости от результатов работы.

5. Предоставление работникам возможностей для реализации индивидуальных особенностей.

6. Открытость и доступность для персонала кадровой стратегии АО «Кардымовский МКК».

7. Соблюдение соответствия между карьерным ростом работников и повышением их профессионального уровня.

8. Обеспечение и развитие корпоративной системы ценностей и культуры производства.

Реализация кадровой политики приводит к проявлению и укреплению следующих характеристик

1. Высокий профессионализм персонала.

Персонал АО «Кардымовский МКК» должен обладать необходимой и достаточной квалификацией и компетентностью для выполнения своих производственных функций. АО «Кардымовский МКК» в установленном порядке участвует в разработке квалификационных требований к должностям и профессиям и обеспечивает непрерывный мониторинг квалификации и компетентности персонала предприятия.

2. Непрерывное развитие персонала.

В АО «Кардымовский МКК» создается и функционирует система подготовки, поддержания и повышения квалификации персонала, обеспечивающая требуемый уровень его квалификации и компетентности.

3. Планирование карьеры персонала.

Все руководители и специалисты АО «Кардымовский МКК» имеют равные условия и возможности для осуществления своей карьеры. Планирование карьеры осуществляется с учетом потребностей производства и профессионально важных качеств работника в соответствии с руководящими документами АО «Кардымовский МКК».

4. Замещение вакантных должностей специалистов и руководителей проводится на основе:

  • соответствия кандидата квалификационным требованиям по замещаемой должности;
  • оценки профессионально важных личностных качеств;
  • других требований по замещаемой должности, обусловленных спецификой работы в энергетике и регламентированных нормативными документами.

5. Ротация персонала – руководство АО «Кардымовский МКК»создает условия для мотивированного перемещения персонала с целью повышения эффективности работы предприятия.

6. Обоснованность наказаний и поощрений – работники АО «Кардымовский МКК» несут ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на них трудовых обязанностей. Действия и предложения персонала, приведшие к повышению безопасности, надежности и экономической эффективности эксплуатации энергетических объектов, должны поощряться морально и/или материально.

2.3 Характеристика системы мотивации персонала предприятия

Мотивация труда в АО «Кардымовский МКК» представляет собой систему мер по повышению эффективности труда. Эти меры строятся на основе учета потребностей различных категорий персонала, изучения и формирования мотивов трудовой деятельности и использования различных методов стимулирования труда. В АО «Кардымовский МКК используется в основном материальная форма мотивации трудовой деятельности, выражающаяся в заработной плате работников предприятия.

Задачи, которые руководство предприятия пытается решить посредством материального стимулирования сотрудников, направлены на то, чтобы:

  • улучшить показатели труда, качество выполненных работ и предоставленных услуг, повысить готовность работников справляться с трудными задачами на благо предприятия;
  • повысить социальную защиту сотрудников на уровень выше, чем предусматривают государственные гарантии;
  • создать имидж предприятия в обществе как солидного работодателя, предоставляющего высокооплачиваемую работу;
  • настроить положительный микроклимат в отношениях персонала.

Заработная плата – это форма личных денежных доходов работника, получаемых им в обмен на затраты труда определенного количества и качества.

Заработная плата сотрудников АО «Кардымовский МКК» кроме основной части включает компенсационные выплаты, стимулирующие доплаты и премии за основные результаты деятельности. В 2018 году заработная плата сотрудников АО «Кардымовский МКК» проиндексирована на 10%.

Коллективный договор АО «Кардымовский МКК» предусматривает расширенный пакет социальных льгот, направленных на улучшение жизни сотрудников и их семей. Социальный пакет сотрудника включает дополнительные отпуска и различные компенсационные выплаты, в том числе выплаты, связанные с охраной труда, а также предусматривает различные виды материальной помощи.

Работникам предприятия устанавливаются следующие системы оплаты труда: сдельная, либо повременно-премиальная.

Сдельная система устанавливается тем работникам, результатом труда которых является прямой выпуск продукции, либо учетная единица выполненной работы. Работникам, которым установлена сдельная система оплаты труда, расчет размера оплаты за основную деятельность производится на основании сдельных расценок. Сдельная система оплаты труда в АО «Кардымовский МКК установлена рабочим по смешиванию.

При сдельной системе оплаты труда устанавливается следующая структура формирования заработной платы: оплата сдельная; доплата за работу в ночное время; доплата за условия труда; доплата за наставничество; прочие стимулирующие, мотивационные, компенсационные надбавки, выплаты, гарантированные локальными нормативными актами Предприятия и трудовым законодательством РФ.

Работникам, которым установлена повременно-премиальная система оплаты труда, расчет размера оплаты труда за основную деятельность производится на основании тарифных ставок (окладов). При повременно-премиальной системе оплаты труда устанавливается следующая структура формирования заработной платы: тарифный фонд (оклад); доплата за работу в ночное время; доплата за условия труда; доплата за наставничество; прочие стимулирующие, мотивационные, компенсационные надбавки, выплаты, гарантированные локальными нормативными актами Предприятия и трудовым законодательством РФ.

При повременно-премиальной системе оплаты труда расчет оплаты за основной вид деятельности осуществляется на основании тарифных ставок (окладов) и табелей учета рабочего времени.

При сдельной системе оплаты труда расчет сдельной оплаты производится способом бригадного сдельного расчета, который осуществляется распределением общего бригадного заработка по сдельному наряду на количество работников бригады (смены).

Премия работников Предприятия состоит из нескольких составляющих: премия по итогам работы за месяц, премия по итогам работы за квартал, премия Дополнительного Фонда (ДФ) по итогам финансового года, премия единовременная.

Премия устанавливается в процентном отношении от тарифного фонда (оклада) работника, доплаты за совмещение, увеличение объема работ и расширение зоны обслуживания. За работу в праздничные, выходные дни и сверхурочное время премия начисляется на одинарный тарифный фонд (оклад).

Премия по итогам работы за месяц рассчитывается путем применения базового коэффициента производительности, в размере до 26% рабочим, в размере до 47% руководителям среднего звена, специалистам и служащим, установленном штатным расписанием и уровнем достижения целевых значений KPI, в размере до 100% руководителям высшего звена (ТОП-менеджерам), установленном штатным расписанием и уровнем достижения целевых значений KPI

Размер премии для специалистов, служащих, руководителей среднего звена, руководителей высшего звена (ТОП-менеджеров), установленный Положением об оплате труда работников АО «Кардымовский МКК», принимается за 100% и разбивается по KPI, связанным с профессиональной деятельностью персонала, его целями и задачами.

Премия конкретному работнику может быть начислена не в полном объеме или не начислена в случае невыполнения установленных KPI, недобросовестного выполнения им своих должностных обязанностей, допущения нарушений.

Премии начисляются пропорционально за фактически отработанное время. Ежемесячно руководители структурных подразделений составляют списки на премирование работников (по установленной на предприятии вертикали подчиненности) с отражением данных, позволяющих оценить труд работника и размеров премии в процентном соотношении и утверждают у Генерального директора в период с 1-го по 5-е число месяца, следующего за отчетным месяцем. На основании утвержденных списков издается приказ по предприятию о выплате премии работникам за отчетный месяц.

При увольнении работника, отработавшего неполный календарный месяц, когда на дату увольнения невозможно определить факт выполнения установленных показателей, премия выплачивается в размере пропорционально отработанному времени исходя из базового размера. Указанная выплата производится при условии отсутствия оснований для снижения размера или невыплаты премии.

Премия по итогам работы за квартал рассчитывается и выплачивается руководителям высшего звена (ТОП-менеджерам) при выполнении ключевых показателей квартального премирования, устанавливаемых руководителем предприятия. Количество ключевых показателей квартального премирования не может быть менее двух и более пяти. Сумма всех весов показателей должна быть строго равна 100%. Премия начисляется прямо пропорционально весам исполненных ключевых показателей квартального премирования.

Размер премии по итогам за квартал не может превышать 50% ежемесячного совокупного дохода. Премия рассчитывается пропорционально за фактически отработанное время в отчётном периоде.

Премия Дополнительного Фонда по итогам финансового года рассчитывается и выплачивается при выполнении следующих условий:

  • выполнение объема производства за год;
  • выполнение утвержденного бюджетного задания по финансовому результату за год.

Размер Дополнительного Фонда определяется ежегодно при планировании бюджетных показателей на предстоящий период, но не более 10% от планового фонда оплаты труда предприятия.

Формирование Дополнительного Фонда и издание приказа по предприятию о начислении и выплате премии осуществляется только после получения соответствующего заключения финансовой службы предприятия и наличии денежных средств на данные цели.

Распределение премии Дополнительного Фонда осуществляется руководителем предприятия по подразделениям пропорционально тарифного фонда и вклада каждого подразделения в достижение конечного результата. Распределение внутри подразделений производится руководителями подразделений, в зависимости от достижения поставленных перед работниками задач и индивидуального вклада каждого работника в достижение конечного результата.

Премии единовременные работникам предприятия могут начисляться и производиться за выполнение особо важных производственных заданий в целях оперативного стимулирования при решении сложных задач, направленных на повышение эффективности производств.

Стимулирующие, мотивационные, компенсационные надбавки, выплаты и льготы носят мотивационный характер и не являются для предприятия обязательным для применения.

Надбавка за наставничество устанавливается в размере от 5 до 10 % от начисленной заработной платы порученного работника за расчетный период в целях:

  • успешного и быстрого освоения вновь принятыми работниками профессиональных знаний и навыков;
  • стимулирования квалифицированных опытных работников Предприятия к наставничеству над вновь принимаемыми работниками.

Размер процента определяется непосредственным руководителем работника-наставника по согласованию с самим наставником в зависимости от объема и характера наставничества, и утверждается руководителем предприятия.

Доплата за профессиональное мастерство работникам предприятия, имеющим высокий уровень профессионального мастерства и большой опыт работы, устанавливается ежегодно приказом руководителя предприятия.

Работникам АО «Кардымовский МКК» также предоставляются следующие мотивационные льготы:

1. На проведение корпоративного вечера приуроченного к подведению итогов работы предприятия за год и празднование Нового года – за счет средств предприятия, при условии планирования расходов в утвержденном бюджете АО «Кардымовский МКК».

2. На предоставление корпоративной связи, на основании утвержденных лимитов на корпоративную мобильную связь.

3. На оплату арендованного жилья, в случае территориальной отдаленности места работы от постоянного места жительства, на основании согласованного «Представления на прием на работу».

4. На предоставление корпоративного транспорта для доставки персонала к месту работы и обратно, при условии планирования расходов в утвержденном бюджете АО «Кардымовский МКК».

5. На компенсацию расходов на питание за счет предприятия до 80% от общей стоимости корпоративного питания, при условии планирования расходов в утвержденном бюджете АО «Кардымовский МКК».

На приобретение новогодних подарков для детей работникам предприятия (до 14 лет включительно).

Кроме того, работникам предприятия предоставляется материальная помощь по следующим случаям:

  • в связи с регистрацией первого брака – 5 000 рублей, на основании заявления работника, копии свидетельства о регистрации брака;
  • в связи с рождением ребенка – 5 000 рублей, на основании заявления работника, копии свидетельства о рождении ребенка;
  • в связи со смертью члена семьи работника (родители, супруги, дети) – 10 000 рублей, на основании заявления работника, копии свидетельства о смерти;
  • в связи со смертью работника (оказывается семье умершего работника – родители, супруг, дети) – 20 000 рублей, на основании заявление члена семьи умершего работника, копии свидетельства о смерти.

На предприятии создана постоянно действующая Комиссия по рассмотрению вопросов предоставления Стимулирующих выплат (компенсаций, материальной помощи).

При наложении на работника дисциплинарного взыскания, премия, за отчетный период в котором был обнаружен проступок, может быть снижена. Размер снижения определяет руководитель структурного подразделения, инициировавший наложение дисциплинарного взыскания по степени вины работника.

Степень ответственности каждого работника в выпуске некачественной продукции определяется индивидуально и указанные затраты удерживаются из заработной платы работника по приказу. Приказ составляется на основании акта на обнаруженный брак по вине работника. Акт оформляется руководителем подразделения.

Таким образом, мотивация работников АО «Кардымовский МКК» носит практически только материальный характер. Положение о материальной мотивации работников закреплено на предприятии в качестве локального нормативного акта. Также, возможность применения методов материальной мотивации присутствует в тексте принятого предприятием коллективного договора. Практически всегда непосредственная материальная мотивация на предприятии осуществляется путем предоставления премий, льгот, компенсаций и подарков и сопровождается соответствующим приказом руководителя предприятия, причем данный приказ обязательно фиксируется зафиксирован в документообороте организации.

Современный бизнес способен развиваться достаточно интенсивно, но преградой на пути такого развития стоит серьезная конкуренция. Только сплоченная работа персонала, как единой команды, позволяет определить правильную структуру преодоления всех конкурентных преград и выхода компании на новый уровень возможностей.

3 Основные недостатки и направления оптимизации управления политикой мотивации персонала в АО «Кардымовский МКК»

Как и любая методика организации труда на предприятии, материальная мотивация сотрудников имеет свои особенности и характерные для нее негативные и позитивные черты. Так, к преимуществам материальной мотивации персонала, существующей в АО «Кардымовский МКК» можно отнести следующие:

1) Универсальность системы мотивации.

Материальная мотивация сотрудников демонстрирует достаточные показатели эффективности, будучи применяемой практически в любой сфере деятельности. Тем не менее, индивидуальный подход позволит реализовать максимальный потенциал каждого конкретного работника в условиях отдельного предприятия.

2) Простота внедрения. Использование основных методик материальной мотивации персонала не потребует значительных усилий со стороны работодателя или кадровых работников. Внедрение механизмов премирования, компенсаций и льгот работников, а также возможности предоставления им неденежных подарков требует минимальных затрат усилий как с точки зрения процессуального оформления процедур, так и относительно разработки общих механизмов мотивации работников.

3) Легкость оценки и регулирования механизмов.

Материальная мотивация персонала достаточно легко отражается в финансовой отчетности предприятия в вопросах затрат на нее, точно так же как её применение и дифференцирование может быть легко привязано к прямым показателям эффективности труда сотрудников.

Однако имеются у системы материальной мотивации работников АО «Кардымовский МКК» и определенные, присущие ей недостатки. К ним можно отнести следующие:

1) Повышение затрат предприятия.

В большинстве случаев использование материальной мотивации сотрудников обходится дороже, чем применение разработанных в индивидуальном порядке способов нематериальной мотивации, которые в некоторых случаях могут не предполагать никаких расходов в принципе.

2) Недостаточное количество инструментов.

Несмотря на то, что материальная мотивация имеет множество видов и способов реализации, инструментарий кадровых специалистов, руководителей и работодателей в данном случае значительно ниже в сравнении со спектром возможностей, предоставляемых нематериальными способами мотивации работников.

3) Повышение налоговой нагрузки.

В вопросах премирования и повышения заработной платы, материальная мотивация персонала обеспечивает повышение налоговой нагрузки на предприятие и увеличение отчислений от работника, в отличие от нематериальных или неденежных методов дополнительного вознаграждения трудящихся. При этом следует также помнить, что все премии и надбавки к зарплате должны учитываться при расчете среднего заработка работников.

К сожалению, руководство АО «Кардымовский МКК», специалисты кадровой службы предприятия незаслуженно недооценивают роль и значение нематериальной мотивации в общей системе мотивации персонала.

Однако моральная мотивация имеет большое значение и не требует крупных финансовых затрат. Перечислим и охарактеризуем наиболее мощные мотивирующие факторы. Так, по мнению работников, мощными моральными мотивирующими факторами являются следующие:

  • выполнение обещаний руководителя;
  • признание значимости работника;
  • постановка четких и понятных задач перед работниками;
  • понимание работником своей роли в общем механизме предприятия;
  • «прозрачность» в работе;
  • доведение руководителем дел до логического завершения.

Отметим, что отсутствие какого-либо из мотивирующих факторов ведет к демотивации сотрудников.

Еще одним важным нематериальным мотивирующим фактором является внимание. Оно может быть трех видов: нулевое, отрицательное, положительное.

Нулевое внимание – это отсутствие какого-либо внимания. Для того, чтобы увидеть пример нулевого внимания, достаточно проанализировать поведение многих руководителей по отношению к некоторым сотрудникам. Зачастую руководители (высшего, среднего и даже низового звена) не знают, как зовут подчиненных, сколько лет они работают под их руководством. Для того, чтобы убедиться в этом, достаточно спросить у руководителя предприятия имя уборщицы, которая каждое утро убирает у него в кабинете, или имя курьера, который ездит по его поручениям. И таких сотрудников, обделенных вниманием руководства, может быть очень много. Причем речь не идет только о том, чтобы знать имя работника или ежедневно здороваться с ним. Внимание к сотруднику – это нечто большее.

Отрицательное внимание – это внимание, которое уделяют руководители своим подчиненным в тот момент, когда они провинились в чем-либо (опоздали на работу или встречу, не выполнили план, допустили ошибку в работе и т.д.). Любой руководитель должен задуматься над тем, кого он чаще приглашает к себе в кабинет для беседы – сотрудников с хорошими результатами в работе или сотрудников с плохими результатами? К сожалению, большинство руководителей грешат тем, что уделяют большее внимание второй группе работников. И это не является мотивирующим фактором.

Мотивирующим фактором может быть только положительное внимание. Это внимание, которое руководители уделяют своим подчиненным в тот момент, когда они достигают успехов в работе. Конечно, если компания слишком большая, то уделять внимание лично каждому сотруднику нет возможности. В таком случае, этим должны заниматься руководители структурных подразделений.

Для того, чтобы подчиненные чувствовали свою значимость, в компании важно прислушиваться к их идеям и предложениям. Если предложения сотрудников будут не только выслушаны, но и внедрены, то работник будет чувствовать свою значимость, что повысит его мотивацию к работе. При этом не стоит грубо критиковать или с ходу отвергать идеи сотрудников в случае их нецелесообразности. Правильнее вместе поработать над идеей и довести ее до логического завершения. А если идея была внедрена и принесла положительные результаты, то необходимо поощрить работника, её предложившего.

Данный метод мотивации можно осуществлять не только очно, когда работник предлагает свои идеи (устно или письменно), но и заочно, например, создав банк идей – ваза, почтовый ящик, урна и т.д.

Также важным методом моральной мотивации персонала является создание таких условий в организации, при которых люди могли достигать собственных целей лишь при направлении своих усилий на достижение целей организации. Для этого необходимо точно знать, какие цели ставят перед собой работники предприятия, какие потребности имеют. Данный вид мотивации является весьма эффективным, т.к. невозможно мотивировать людей общими программами. Мотивирующие факторы должны быть сугубо индивидуальными. Например, один из сотрудников нацелен на карьерный рост в компании. Можно предложить данному работнику повышение по службе на определенных условиях – стаж работы в компании, заключение важных контрактов, предложение новых идей по развитию бизнеса и т.д.

Если сотрудник желает повышения заработной платы, то в этом случае можно дать ему это с условием сдельной формы оплаты труда. Компания достигнет своей главной цели – увеличения объема продаж и прибыли компании, а сотрудник – повышения заработной платы.

Последний пример мотивации персонала является основой материальной мотивации.

Согласно идее материальной мотивации, люди работают главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Материальная мотивация делится на два типа – материальная-денежная и материальная-неденежная. К первой относится повышение заработной платы, премии, тринадцатая зарплата и т.д. Ко второму типу относится, например, оплата бензина или проезда, путевки, подарки и т.д., т.е. все то, на что компания тратит деньги, однако сотрудник получает не денежные средства, а материальные ценности. При этом необходимо понимать, что не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников.

Одним из самых распространенных и эффективных способов экономического поощрения является премия. Данный вид материального стимулирования персонала достаточно широко распространен в АО «Кардымовский МКК», однако существуют возможности оптимизации действующей на предприятии системы премирования.

Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

1) премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку их будут воспринимать как часть обычной зарплаты, т.е. премия обязательно должна быть за что-то и не всем сразу;

2) должен быть четкий критерий начисления премии. Например, премию получают только те, кто увеличил продажи, заключил сделку, привел новых клиентов и т.д. То есть работники должны чувствовать, что премия зависит от их достижений;

3) работник должен приносить компании больше денег, чем он получит в премии. Для этого необходимо рассчитать экономическую выгоду от внедрения того или иного мотивирующего фактора в расчете на одного работника.

При этом лучше награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще.

Задача руководителя, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, качество выполнения задания, скорость выполнения задания и т.д.

Еще одним видом материальной мотивации является мотивация по результатам рейтинга работников, который аналогичен рейтинговой системе обучения, когда наивысшую оценку получает тот студент, который лучше проявил себя за семестр.

Рейтинг работников можно высчитывать раз в месяц, в квартал, в год и т.д. Для этого необходимо грамотно разработать критерии для рейтинговой формы поощрения.

Таким образом, грамотное сочетание рассмотренных выше нематериальных (моральных) и материальных мотивирующих факторов – это основа решения проблемы низкой мотивации персонала, которая всегда существует в организации в большей или меньшей степени.

Совершенствование системы мотивации стимулирования работников должно включать в себя материальное и моральное стимулирование. Предложенные формы нематериального стимулирования должны повсеместно применяться на предприятии, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение новых видов материально мотивации персонала необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой. В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит снизить текучесть кадров, повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления АО «Кардымовский МКК».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, всегда были и остаются наиболее актуальными вопросами независимо от общественно‑политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом. От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально‑экономической деятельности и, особенно, в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научно‑технического прогресса. Хорошо продуманная система мотивации позволяет эффективно управлять деловым поведением персонала, обеспечивая процветание организации. Многие российские компании стремятся создать условия для удовлетворения потребностей своих работников и весьма преуспевают в этом. Практика показывает, что высокого уровня заработной платы и предложения полноценного социального пакета не всегда достаточно для мотивированной профессиональной деятельности.

Задачи повышения производительности труда, как правило, напрямую связывают с необходимостью усиления мотивации персонала, но что означает данное понятие – мнения до сих пор расходятся. Одни считают мотивацию неотъемлемой частью системы управления, которая не только позволяет сформировать правильное отношение к работе, но и объединяет усилия всех сотрудников для достижения общих целей организации. Другие сводят ее значение к набору неких слов или, условно говоря, «красивых жестов», при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно.

В данной работе проведен анализ стратегии управления кадровым направлением деятельности и кадровой политики АО «Кардымовский МКК», а также существующей на предприятии системы мотивации персонала. Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в АО «Кардымовский МКК» направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей предприятия. Проведенным исследованием установлено, что мотивация работников АО «Кардымовский МКК» носит практически только материальный характер. Положение о материальной мотивации работников закреплено на предприятии в качестве локального нормативного акта – Положения об оплате труда. Также, возможность применения методов материальной мотивации присутствует в тексте принятого предприятием коллективного договора. Практически всегда непосредственная материальная мотивация на предприятии осуществляется путем предоставления премий, льгот, компенсаций и подарков. К сожалению, руководство АО «Кардымовский МКК», специалисты кадровой службы предприятия незаслуженно недооценивают роль и значение нематериальной мотивации в общей системе мотивации персонала, однако моральная мотивация имеет большое значение и не требует крупных финансовых затрат.

Совершенствование системы мотивации стимулирования работников предприятия должно включать в себя материальное и моральное стимулирование. Предложенные в работе формы нематериального стимулирования должны повсеместно применяться на предприятии, при этом затраты на персонал не будут резко возрастать. Грамотное сочетание рассмотренных выше нематериальных (моральных) и материальных мотивирующих факторов – это основа решения проблемы низкой мотивации персонала, которая всегда существует в организации в большей или меньшей степени.

Список использованных источников

  1. Арбатская Е.А. Анализ подходов к мотивации в теории менеджмента//Активизация интеллектуального ресурсного потенциала регионов. Материалы 4-й Всероссийской научно-практической конференции: в 2 частях. – Иркутск: БГУ, 2018. – С.204 – 210.
  2. Банных М.В., Тукова Е.А. Методы мотивации и стимулирования труда в организации// Проблемы экономики и менеджмента. – 2016. – №1. – С. 31 – 34.
  3. Башарина В.Г. Мотивация и стимулирование труда персонала в современных условиях//Вопросы науки и образования. – 2019. – №. – С.90 – 94.
  4. Бойко Ю. И. , Коробкина Н.А. Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений [Электронный ресурс] // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 236–240. – Режим доступа: http://e-koncept.ru/2016/46061.htm.
  5. Вторушин Н.А., Потапов А.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельностью: настоящее и будущее//Вестник науки Сибири. – 2015. – №4. – С.65 – 71.
  6. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы. Теория и практика. – 2-е изд. – М.: Норма, 2016. – 352 с.
  7. Голуб О.С., Малхасьян С.С. Эффективные методы мотивации персонала//Проблемы эффективного использования научного потенциала общества: сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. – Уфа: Агентство международных исследований, 2018. – С.37 – 39.
  8. Григорьева И.С. Мотивация персонала в различных сферах бизнеса// Мотивация и оплата труда. – 2017. – №3. – С. 162 – 172.
  9. Гуреева Е.Г. Разработка программы мотивации как фактор повышения эффективности кадрового менеджмента производственного предприятия// Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2016. – №1. – Т2. – С.132 – 142.
  10. Данилюк А.А.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. – 304 с.
  11. Дашкова Е.С. Управление системой стимулирования работников: теоретические подходы// Мотивация и оплата труда. – 2017. – №1. – С. 28 – 35.
  12. Евплова Е.В. К вопросу о материальной и нематериальной мотивации// Перспективы науки и образования. – 2014. – №2. – С.104 – 108.
  13. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2017. – 378 с.
  14. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Решение проблемы мотивации персонала// Мотивация и оплата труда. – 2018. – № 3. – С. 206 – 219.
  15. Зеленов А.Д. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии: монография. – М.: Дашков и К°, 2014. – 104 с.
  16. Иглицкая Е.А. Особенности трудовой мотивации персонала в современных условиях// Мотивация и оплата труда. – 2017. – № 4. – С. 318 – 319.
  17. Ильин А.Е., Ильинова О.В. Экономическая сущность и элементы системы материального стимулирования труда// Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – 2013. – № 9. – С. 2 - 5.
  18. Караваев В.А. Управление человеческим капиталом организации на основе формирования позитивной мотивации персонала . – М.: Перо, 2013. – 131 с.
  19. Кардапольцев К.В., Романова Е.Д. Реализация системы мотивации через систему управления персоналом//Нвучный журнал. – 2016. – №2. – С84 – 87.
  20. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего: учебное пособие. – 2-e изд. – М.: Инфра-М, 2014. – 251с.
  21. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для академического бакалавриата. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2018. – 566 с.
  22. Кравченко Д.А. Значимость мотивации в повышении качества работы организации//Актуальные проблемы экономики и управления в ХХI веке. – Новокузнецк: СГИУ, 2018. – С. 201 – 204.
  23. Крылова М.А. Стратегия управления персоналом в рамках общей стратегии развития организации на основе применения KPI (ключевых показателей эффективности)// Современные технологии в науке и образовании - СТНО-2017: сборник трудов II Международной научно-технической и научно-методической конференции/ Рязанский государственный радиотехнический университет. – Рязань, 2017. – С. 213-217.
  24. Листик Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2018. – 215 с.
  25. Литвак Б. Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2017. — 507 с.
  26. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2017. – 398 с.
  27. Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. — М.: Юрайт, 2019. — 482 с.
  28. Митрофанова А.Е. Система стимулирования как инструмент управления мотивацией туда персонала//Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2018. – №6. Т7. – С.24 – 28.
  29. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова Е.А. и др.; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2019. – 524 с.
  30. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Ю. Трапицын, Е.Н. Агапова, З.В. Апевалова и др. ;под общ. ред. С. Ю. Трапицына. — М.: Юрайт, 2018. — 314 с.
  31. Озерникова Т. Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности: учебное пособие. – Иркутск: Изд-во БГУ,
    2016. – 183 с.
  32. Рябова М. А. Оценка взаимосвязи мотивации и нематериального стимулирования труда в эффективном управлении персоналом промышленных предприятий// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2013. – №2. – С. 112 – 116.
  33. Удалова Е.А. Система мотивации работников в зарубежных странах// Аллея науки. – 2018. – №9. Т.5. – С.547 – 551.
  34. Управление персоналом организации: учебник /под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2018. – 695 с.
  35. Хагур, Ф.Р. Вклад зарубежных ученых в исследовании мотивации трудовой деятельности//Вестник Майкопского государственного технологического университета. – 2016. – №4. – С.121 – 125.
  36. Черепанов А.В., Кашкалда М.М. Кадровая политика как инструмент реализации стратегии управления персоналом//Теория и практика современной аграрной науки: Сборник материалов национальной (Всероссийской) научной конференции/ Новосибирский государственный аграрный университет. – Новосибирск, 2018. – С. 824-826.
  37. Шалевская Е.Ю., Гончаров И.С. Вопросы организации заработной платы ее мотивация//Актуальные вопросы экономики и агробизнеса. Сборник статей IX Международной научно-практической конференции. – Брянск: БГАУ, 2018. – С.361 – 366.
  38. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 268 с.
  39. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2015. – 206 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Определение трудовой мотивации у различных авторов

Автор

Определение мотивации труда

Арбатская Е.А.

Мотивация – это процесс побуждения человека к определённому виду труда, направленной на достижение поставленных целей, используя комплекс стимулов и мотивов поведения, которые конкретный человек считает для себя ценными[52].

Кибанов А.Я.

Мотивация труда – это внутренний процесс, происходящий под воздействием потребностей в благах и выражающийся в формировании мотива поведения личности с целью активизации трудовой деятельности на основе общественного разделения труда и развития частной собственности[53].

Коротков Э.М

Мотивация – функция менеджмента, предполагающая использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью[54]

Комаров Е.И.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации[55].

Кувшинов А.И.

Мотивация – это процесс побуждения, стимулирования кого-либо (человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации.

Литвинюк А.А.

Мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей[56].

Озерникова Т.Г.

Мотивация – это комплекс мероприятий по управлению трудовым поведением работника[57].

Рябова М.А.

Мотивация – побуждение к активности и деятельности личности (социальной группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности[58].

Приложение 2

Комплексная система мотивации персонала

Компоненты системы

Инструменты системы

Цели мотивации

1. Культура организации

Система общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм

Конституция (устав) организации, основные принципы руководства и организации

Понимание и признание целей деятельности организации. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов

2. Идентификация с организацией

Образ организации в глазах персонала и внешнего мира

Различные формы информации об организации

Единая ориентация в восприятии организации как внутри нее, так и вовне. Чувство принадлежности к организации

3. Система участия

Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале организации и развитие сотрудничества

Формы и методы распределения результатов, система участия в капитале и собственности; развитие отношений партнерства

Установка на корпоративность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску.

4. Обслуживание персонала

Все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации

Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи

Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности

5. Организация рабочего места

Оснащение рабочих мест эргономичными и организационными вспомогательными средствами

Технические и организационные вспомогательные средства; физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика), цветовое оформление и т.д.

Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

6. Кадровая политика

Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников.

Подготовка и повышение квалификации кадров; тренинги и семинары; планирование карьеры, перспективные программы формирования кадрового потенциала

Внутриорганизационная мобильность в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая инновационная деятельность.

7. Регулирование рабочего времени

Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации

Сокращение рабочего времени; гибкие и скользящие графики

Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность времени труда

Продолжение Приложения 2

Компоненты системы

Инструменты системы

Цели мотивации

8. Информирование работников

Доведение до работников сведений о делах организации

Журналы и справочники организации; собрания коллектива; ответы о работе; совещания работников

Положительное влияние на поведение и развитие личности. Знание результатов и сознательная корректировка целей. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений.

Приложение 3

Особенности мотивационной персонал-стратегии в зависимости от выбранной общей стратегии развития

Тип организационной стратегии

Цикл развития организации

Требования к персоналу

Цели мотивации

Особенности персонал-стратегии – средства мотивации

Стратегия предпринима-тельства

«Вход» на рынок

Требуются «персонал
новаторы», обладающие
профессионализмом,
творческой и инновационной активностью

Мотивация твор-чества, риска, инициативы, ответственности и профессионального роста

Прием и наем молодых, работоспособных,
инициативных работников. Оценка мало формализована (по индивидуальным результатам). Вознаграждение включает привлечение сотрудников к реализации стратегии, участию в управлении, предоставление возможностей роста

Стратегия динамичного роста

Рост

Необходимы квалифицированные сотрудники, преданные организации, способные к адаптации в меняющихся условиях, активно повышающие уровень профессионализма

Мотивация лояльности, адаптивности,
профессионального
роста

Наем высококвалифицированных работников. Вознаграждение, основанное на оценке результатов индивидуального труда и работы в группе. Процедуры оценки формализованы. Высокое значение фактора преданности организации при оценке сотрудника. Постоянное повышение квалификации и реализация планов карьеры

Стратегия прибыли

Стабилизация

Квалифицированный
персонал, ориентированный на повышение объемов производства при
минимизации издержек

Высокая квалификация сотрудников и лояльность, высокая трудовая отдача

Стандартизация процедур управления персоналом. Узконаправленный отбор при найме (отбираются только те специалисты, которые требуются в данный момент, при этом работники должны быть уже готовы к выполнению обязанностей). Издержки на персонал сокращаются. Сокращается участие в управлении

Стратегия ликвидации

Упадок

Предотвращение взрывов недовольства персонала, судебных разбирательств с высвобождаемыми работниками

Мотивация добровольных увольнений работников

Наем не осуществляется. Участие персонала в управлении отсутствует. Меры социальной защиты занятых, поиск безболезненных способов сокращения персонала. Юридически правильное оформление увольнений. Заработная плата в раз мере должностных окладов, все виды дополнительных выплат сокращаются. Оценка с целью проведения сокращений по жестким критериям. Повышение квалификации и переподготовка для облегчения трудоустройства высвобождаемых работников

Стратегия изменения курса

Выход на новые рынки или расширение имеющегося рынка

Требуются работники, обладающие профессионализмом в новой сфере бизнеса

Мотивация адаптивности, профессионального роста,
должностной мобильности

Изменение сложившейся системы управления персоналом. Наем профессионалов в новой сфере бизнеса. Ориентация на внутренний наем, стимулирование профессионального и должностного роста и ротация кадров. Участие персонала в управлении расширяется. Развитие новых компетенций. Материальное вознаграждение остается строго лимитированным.

Приложение 4

Стратегии мотивации и стимулирования труда персонала

Вид стратегии

Описание стратегии

Стратегия мотивации, ориентированная на связь с миссией и целями организации

Миссия определяется как удовлетворение организацией определенного сегмента потребностей общества. Связь между миссией и стратегией мотивации носит этический характер, который представляется в качестве основополагающего для формирования системы мотивации и ее составляющих частей. Нельзя считать заслуживающей стимулирования деятельность, которая непосредственно не ориентирована на прирост общественного блага

Стратегия поддерживания зарплаты
на уровне требований рынка труда

Ориентация на средний установившийся на рынке уровень заработной платы. Данная стратегия обеспечивает: стабильность в оплате труда, которая может быть только в условиях стабильного экономического положения организации; равномерность распределения рабочей силы через
рынок труда; сильные материальные стимулы, которые включают не только зарплату, но и льготы; уклонение от главного недостатка стратегий повышения среднего уровня заработной платы – отставания роста квалификации от роста оплаты труда. Недостаток стратегии – ориентация на уровень средней заработной платы, сложившейся в целом на рынке труда, была бы верной, если бы речь шла об организациях, относящихся к отраслям, где уровень оплаты труда близок к среднему по экономике.

Стратегия мотивации, обусловливающая позитивный образ организации во внешней среде

Суммарное вознаграждение персонала выполняет важную функцию, социальную по своей направленности, способствует созданию в общественном мнении образа организации, который, в свою очередь, является основой привлекательности организации для работающего и нанимаемого персонала

Стратегия мотивации, ориентированная на повышение
качества трудовой
жизни

Предусматривает следование следующим требованиям: вознаграждение должно полностью обеспечивать жизненными благами не только работника, но его семью; средств должно быть достаточно для удовлетворения разумных потребностей, обеспечивающих жизнедеятельность, высокую работоспособность, развитие работника и членов его семьи; вознаграждение должно ориентироваться не на прожиточный минимум, а на минимальный потребительский бюджет, обеспечивающий простое воспроизводство трудоспособного населения, рассматриваемого организацией как источник формирования ее кадровых ресурсов; вознаграждение должно возрастать в связи с инфляцией и т. п. Использование данной стратегии определяется экономическими возможностями организации

Стратегия мотивации, ориентированная на развитие персонала

В растущих и «обучающихся» организациях периодичность повышения квалификации и переподготовки значительно выше, чем обычно (раз в 3 года). Все большее развитие получает повышение квалификации, ориентированное на специальные программы, связанными с инновационными процессами в организации. Стратегия предполагает и изменения в зарплате и льготах, которые получает работник более высокой квалификации. Такая стратегия должна опираться на финансовые возможности организации

Продолжение Приложения 4.

Вид стратегии

Описание стратегии

Стратегия мотивации, ориентированная на инновационную активность организации и персонала

Данная стратегия связана со стратегиями развития и роста. Инновационные процессы часто сопровождаются усложнением и интенсификацией труда, поэтому для формирования позитивного отношения персонала к инновациям необходимы вознаграждения, обеспечивающие преодоление порога безразличия или неприятия инноваций. Стратегия мотивации на первых этапах инновационного процесса должна быть ориентирована на применение льгот и косвенных стимулов, поскольку рост заработной платы в условиях неустойчивых эффектов инноваций может привести к нарушению баланса между нормой труда и его оплатой

Стратегия мотивации, обеспечивающая движение персонала в связи с потребностями организации

Стабильность и движение – две важнейшие стратегические задачи, которые могут решаться с помощью системы стимулирования. Ориентация на реализацию стратегии стабильности персонала может сопровождаться активной деятельностью по привлечению высококвалифицированного персонала

Стратегия мотивации, обеспечивающая эффективную
дифференциацию
вознаграждения
персонала

Стратегия ориентирована на укрепление социального мира в организации, развитие сотрудничества на основе следующих принципов:
 оплачиваться должна работа и связанная с нею ответственность, а не должность;

 стимулирование и поощрение особо талантливых работников через систему специальных премий;

 межгрупповая дифференциация вознаграждения должна касаться не только величины вознаграждения, но и его структуры, что позволит учесть специфику содержания работ

  1. Листик Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2018. – С.37.

  2. Арбатская Е.А. Анализ подходов к мотивации в теории менеджмента//Активизация интеллектуального ресурсного потенциала регионов. Материалы 4-й Всероссийской научно-практической конференции: в 2 частях. – Иркутск: БГУ, 2018. – С.205.

  3. Башарина В.Г. Мотивация и стимулирование труда персонала в современных условиях//Вопросы науки и образования. – 2019. – №. – С.90.

  4. Вторушин Н.А., Потапов А.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельностью: настоящее и будущее//Вестник науки Сибири. – 2015. – №4. – С.66.

  5. Банных М.В., Тукова Е.А. Методы мотивации и стимулирования труда в организации// Проблемы экономики и менеджмента. – 2016. – №1. – С. 32.

  6. Караваев В.А. Управление человеческим капиталом организации на основе формирования позитивной мотивации персонал. – М.: Перо, 2013. – С.69.

  7. Башарина В.Г. Мотивация и стимулирование труда персонала в современных условиях//Вопросы науки и образования. – 2019. – №. – С.91.

  8. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2017. – С. 72.

  9. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы. Теория и практика. – 2-е изд. – М.: Норма, 2016. – С. 114 – 115.

  10. Караваев В.А. Управление человеческим капиталом организации на основе формирования позитивной мотивации персонал. – М.: Перо, 2013. – С. 53.

  11. Иглицкая Е.А. Особенности трудовой мотивации персонала в современных условиях// Мотивация и оплата труда. – 2017. – № 4. – С. 318 .

  12. Кардапольцев К.В., Романова Е.Д. Реализация системы мотивации через систему управления персоналом//Нвучный журнал. – 2016. – №2. – С.86.

  13. Караваев В.А. Управление человеческим капиталом организации на основе формирования позитивной мотивации персонал . – М.: Перо, 2013. – С.54.

  14. Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2019. – С.83.

  15. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2017. – С. 32.

  16. Митрофанова А.Е. Система стимулирования как инструмент управления мотивацией туда персонала//Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2018. – №6. Т7. – С.26.

  17. Банных М.В., Тукова Е.А. Методы мотивации и стимулирования труда в организации// Проблемы экономики и менеджмента. – 2016. – №1. – С. 32.

  18. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2017. – С.77.

  19. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – С.24 – 25.

  20. Арбатская Е.А. Анализ подходов к мотивации в теории менеджмента//Активизация интеллектуального ресурсного потенциала регионов. Материалы 4-й Всероссийской научно-практической конференции: в 2 частях. – Иркутск: БГУ, 2018. – С.205.

  21. Ильин А.Е., Ильинова О.В. Экономическая сущность и элементы системы материального стимулирования труда// Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – 2013. – № 9. – С. 3.

  22. Удалова Е.А. Система мотивации работников в зарубежных странах// Аллея науки. – 2018. – №9. Т.5. – С.548.

  23. Евплова Е.В. К вопросу о материальной и нематериальной мотивации// Перспективы науки и образования. – 2014. – №2. – С.104.

  24. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы. Теория и практика. – 2-е изд. – М.: Норма, 2016. – С.204.

  25. Управление персоналом организации: учебник /под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2018. – С. 124.

  26. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Ю. Трапицын, Е.Н. Агапова, З.В. Апевалова и др. ;под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – М.: Юрайт, 2018. – 64 с.

  27. Караваев В.А. Управление человеческим капиталом организации на основе формирования позитивной мотивации персонал . – М.: Перо, 2013. – С. 29.

  28. Рябова М. А. Оценка взаимосвязи мотивации и нематериального стимулирования труда в эффективном управлении персоналом промышленных предприятий// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2013. – №2. – С. 113.

  29. Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. – С.122 – 123.

  30. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2015. – С. 84.

  31. Крылова М.А. Стратегия управления персоналом в рамках общей стратегии развития организации на основе применения KPI (ключевых показателей эффективности)// Современные технологии в науке и образовании - СТНО-2017: сборник трудов II Международной научно-технической и научно-методической конференции/ Рязанский государственный радиотехнический университет. – Рязань, 2017. – С. 214.

  32. Бойко Ю. И., Коробкина Н.А. Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 238.

  33. Гуреева Е.Г. Разработка программы мотивации как фактор повышения эффективности кадрового менеджмента производственного предприятия// Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2016. – №1. – Т2. – С.138.

  34. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы. Теория и практика. – 2-е изд. – М.: Норма, 2016. – С.62.

  35. Черепанов А.В., Кашкалда М.М. Кадровая политика как инструмент реализации стратегии управления персоналом//Теория и практика современной аграрной науки: Сборник материалов национальной (Всероссийской) научной конференции/ Новосибирский государственный аграрный университет. – Новосибирск, 2018. – С. 824.

  36. Литвак Б. Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2017. – С.214.

  37. Зеленов А.Д. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии: монография. – М.: Дашков и К°, 2014. – С.55.

  38. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для академического бакалавриата. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2018. – С. 216.

  39. Литвак Б. Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2017. – С.308.

  40. Озерникова Т. Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности: учебное пособие. – Иркутск: БГУ, 2016. – С. 87 – 88.

  41. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Решение проблемы мотивации персонала// Мотивация и оплата труда. – 2018. – № 3. – С. 209.

  42. Евплова Е.В. К вопросу о материальной и нематериальной мотивации// Перспективы науки и образования. – 2014. – №2. – С.105.

  43. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова Е.А. и др.; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2019. – С.286 – 287.

  44. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Ю. Трапицын, Е.Н. Агапова, З.В. Апевалова и др. ;под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – М.: Юрайт, 2018. – С.46.

  45. Караваев В.А. Управление человеческим капиталом организации на основе формирования позитивной мотивации персонал . – М.: Перо, 2013. – С.96.

  46. Озерникова Т. Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности: учебное пособие. – Иркутск: БГУ, 2016. – С94 – 95.

  47. Ильин А.Е., Ильинова О.В. Экономическая сущность и элементы системы материального стимулирования труда// Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – 2013. – № 9. – С. 4.

  48. Листик Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2018. – С. 108.

  49. Данилюк А.А.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. – С.214.

  50. Кравченко Д.А. Значимость мотивации в повышении качества работы организации//Актуальные проблемы экономики и управления в ХХI веке. – Новокузнецк: СГИУ, 2018. – С. 203.

  51. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего: учебное пособие. – 2-e изд. – М.: Инфра-М, 2014. – С. 161 – 162.

  52. Арбатская Е.А. Анализ подходов к мотивации в теории менеджмента//Активизация интеллектуального ресурсного потенциала регионов. Материалы 4-й Всероссийской научно-практической конференции: в 2 частях. – Иркутск: БГУ, 2018. – С.205.

  53. Управление персоналом организации: учебник /под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2018. – С.19.

  54. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для академического бакалавриата. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2018. – С. 218

  55. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего: учебное пособие. – 2-e изд. – М.: Инфра-М, 2014. – С.39.

  56. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2017. – С.23.

  57. Озерникова Т. Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности: учебное пособие. – Иркутск: БГУ,2016. – С. 36.

  58. Рябова М. А. Оценка взаимосвязи мотивации и нематериального стимулирования труда в эффективном управлении персоналом промышленных предприятий// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2013. – №2. – С. 112.