Основные положения ситуационного подхода

Содержание:

Введение

1. Ситуационный подход

1.1 История возникновения

Понятие бизнеса зародилось вместе с понятием товарно-денежных отношений, т.е. на общинном этапе развития человечества. Когда основной формой «торговли» между общинами являлся натуральный обмен, появились менялы-кочевники, кочевавшие из одной общины в другую и выменивавшие различные товары с выгодой для себя. Это и можно считать одним из первых проявлений духа предпринимательства.

Постепенно с развитием товарно-денежных отношений развивался и бизнес. Во времена рабовладения процветала торговля; позднее, во времена феодализма и процветания натурального хозяйства значение торговли в деревне немного уменьшилось, но с развитием городов и ремесла она вновь приобрела свое первоначальное значение. Во времена становления капитализма и первоначального накопления капитала процветало финансовое предпринимательство, а позднее – промышленное. В середине ХIХ века бизнес приобрел новые формы. Если до этого единоличным управленцем был хозяин, то во времена бурного промышленного роста структура значительно изменилась.

Именно на этом этапе и начал развиваться менеджмент в том виде, в котором все привыкли воспринимать это слово. Нельзя сказать, что он появился внезапно именно с развитием капитализма, он существовал и раньше. Во времена рабовладения были управляющие на плантациях, которые следили за правильностью выполнения работ, но это правильнее было бы назвать надсмотром, чем управлением. Во времена феодализма и процветания натурального хозяйства, также существовали управляющие, помощники хозяина, это, наверное, можно считать одним из первых проявлений именно управления, а не только надсмотра над работающими, поскольку у управляющего была возможность маневра: он мог заменить вид работ в виде поощрения или наказания крестьян, мог снизить налог (правда, лишь за счет повышения налога для других). Это было убогое, но все же проявление управления. Но по-настоящему менеджмент начал развиваться только с развитием капитализма, именно тогда появилась потребность в талантливых управленцах, которые могли бы выработать свою стратегию управления фирмой и развития бизнеса и привести фирму к успеху, или, в крайнем случае, спасти ее от банкротства^[1].

Понятие «ситуационная теория управления» впервые введено в оборот Р. Моклером. Однако, как он сам признает это, сущность этого подхода, который постепенно начинает проявляться в самых различных школах и направлениях, не является чем-то принципиально новым^[2]. Так, например, Питер Дракер в своей книге «Практика управления», вышедшей еще в 1954 г., в основных чертах формулирует основы ситуационного подхода к управлению. Наряду с Дракером необходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управленческих решений отстаивалась многими теоретиками управления. Новым в настоящее время являются попытки рассматривать ситуационную теорию в качестве объединяющей концепции, превращение ее в основополагающий принцип управленческого мышления, а также растущее влияние этой теории на очень многие области исследования, подготовки и переподготовки управленческих кадров.

Появление ситуационного подхода к вопросам организации и управления Моклер и другие американские специалисты объясняют не столько стремлением создать единую теорию управления, сколько следствием усилий переориентировать теорию управления в направлении практики управленческой деятельности^[3].

Таким образом, возникновение концепции «ситуационного подхода» прямо связывается с недостаточной практической эффективностью существующих теорий организации и управления. Бизнесмены подвергают критике теории управления за их «непрактичность», за «оторванность от реального мира», неспособность служить конкретным инструментом в практике работы. Объясняя причины такого отношения к теории управления, Моклер указывает на то, что конкретные ситуации, конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство.

Одной из школ менеджмента является научная школа. Она получила развитие вследствие широкого применения количественного анализа при решении военных и логических задач. Во время второй мировой войны исследователи искали решения по таким сложным проблемам, как увеличение точности бомбометания и повышении качества поисковых процедур для обнаружения вражеских баз снабжения. Когда война закончилась, многие исследователи увидели огромный потенциал в применение этого широкого междисциплинарного подхода к изучению индустрии.

Ситуационный подход к организационным структурам получил наиболее последовательную разработку в работе П. Лоуренса и Дж. Лорша «Организация и среда». Они называют свой подход «случайностной» теорией организации, исходным положением которой является утверждение, что не существует одного или единственного способа организации и что на различных стадиях развития того или иного предприятия необходимы различные типы организационных структур. Основное содержание книги Лоуренса и Лорша составляет анализ различных типов организационных ситуаций, потребностей, определяемых различными ступенями роста компании, ее взаимодействия со средой^[4].

Характерно, что ситуационный подход, как уже отмечалось выше, затрагивает сегодня почти все основные школы и направления теории организации и управления. Он не ограничивается областью организационных структур, но все более определенно проявляется и при изучении всех других элементов управления^[5].

Школа управления отличается от классической и поведенческой тем, что делает упор на принятие решения, использует количественные модели, компьютеры, другой подход к определению эффективности. Школа управления включает системный, процессный и ситуационный подход к управлению.

Ситуационный подход, появившийся в 60–70-е годы XX столетия, способствовал дальнейшему развитию теории управления, позволив использовать возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям.

Ситуационный подход развился в результате попыток применения концепции важнейших школ управленческой мысли в реальных жизненных ситуациях. Он состоит в том, что нет какого-то универсального подхода и что различные проблемы и ситуации требуют разных подходов. Прошлый опыт менеджеров и опыт других фирм также внимательно рассматривается в «ситуационном управлении».

Развитие концепций ситуационного подхода к теоретическим проблемам организации и управления преследует цель усилить практическую значимость научных исследований в этой области. В связи с этим он не связывается с той или иной отдельной школой или направлением, а представляется в качестве некоего общего принципа, который применяется во всех областях теории управления (включая системные разработки) с целью обеспечения более упорядоченной научной основы для разрешения управленческих проблем.

Как видно из вышеизложенного, ситуационный подход к проблемам управления начинает становиться доминирующей тенденцией в теории организации и управления. Хотя многие нынешние теоретики пытаются выдать его за «открытие» нового подхода, по существу он всегда имел достаточно широкое распространение. Новизна, пожалуй, проявляется лишь в том, что этот метод возводится в абсолют и превращается во всеобщий метод исследования проблем организации и управления. Разумеется, было бы нелепо отрицать важность анализа конкретных условий функционирования той или иной организации. Конкретный подход к изучению любого явления, в том числе и проблем организации и управления, является непременным условием научности.

Ситуационный подход на сегодняшний день является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении.

С одной стороны, сегодня он один из наиболее разработанных инструментов для последовательного, комплексного, системного анализа ситуаций принятия важных управленческих решений. С другой стороны, он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации принятия решения, а также основные управляющие воздействия способные оказать влияние на развитие ситуации.

1.2 Основные положения ситуационного подхода

ситуационный менеджмент управление концепция

Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо определить подход, который будет легче всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей. Например, столкнувшись с задачей увеличения выпуска продукции обувной фабрики, менеджеры, которые привержены случайному подходу, анализируют как научное управление, так и поведенческие доходы. Затем они задаются вопросом: «Какие методы будут здесь наиболее эффективны?»

Следующее, что они могут сделать – изучить время операций на производственной обувной линии в классическом стиле Тейлора или Гилбреттов, подбирая техническое решение проблемы путем разделения труда. Но что, если необходимость в увеличении производства является временной? В этом случае менеджеры могут подыскивать административное решение путем организации сверхурочных работ. Сверхурочные работы могут и не понадобиться, если они разработают инициативный премиальный план. Таким образом, этот подход является случайным, зависящим от специфических факторов рассматриваемой проблемы.

На примере обувной фабрики показано, что ситуационный подход предполагает использования такого метода, который лучше всего отвечает потребностям возникшей ситуации. Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации.

Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию^[6]. Внутренняя среда является средой внутри организации. Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя средами^[7]. Завод, производящий автомобили имеет внутреннюю среду, состоящую из всех подразделений, вовлеченных в сборку автомобиля. Но менеджер может быть также связан с внешней средой, которая влияет на производство автомобилей. Например, потребность общества в охране окружающей среды потребовала изобретения безопасных и эффективных топливных выхлопных систем. Внешняя среда, конечно, не ограничивается «окружающими представлениями». Она включает все факторы (исключая вовлеченные во внутреннюю деятельность компании), которые могут воздействовать на фирму, в том числе многообразные правительственные воздействия. Менеджеры, использующие ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторах, которые существуют внутри их собственных организаций.

Ситуационный подход признает три основных ограничения: технологическое, ограничение в постановке задачи и человеческое ограничение. Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров или услуг. Различные типы организации требуют различных видов технологических ресурсов. Машины и оборудование в производстве стали, например, обходится очень дорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей^[8].

Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.

Ограничение в постановке задачи возникает из фактического характера работ, выполняемыми рабочими. Некоторые работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своих действиях. Как в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях.

Человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. Один из случайных факторов здесь состоит в определении мотивации групп рабочих. Интересуются ли они заработной платой и гарантией работы? Или работники больше заинтересованы в продвижении, личном развитии и в отношении к их личности?

Системный подход придает особое значение объединению связей между различными организациями. Заостряя свое внимание на характере этих связей, ситуационный подход актуализировал эту проблему. В результате ситуационный подход сегодня является передовым подходом в управленческой мысли^[9]. Однако и этот подход подвергается критики. Некоторые считают, что у него недостаточно теоретическое обоснование, которое проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности. С другой стороны, его защитники утверждают, что одним из наиболее полезных ответов на вопросы «Как мы будем делать это?» и «Что мы будем делать дальше?» является: «Это все зависит от…». В ситуационном подходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы определить ее уникальное свойство перед тем, как принять управленческое решение. Это заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, которые часто были неприменимы к специфическим ситуациям. Прежде чем принять какой-либо подход, современные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школы управленческой мысли, определить какая комбинация управленческих методов оказывается наиболее подходящей.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

Во-первых, руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественного методов принятия решений;

Во-вторых, каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, и сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики и концепции. Например, предложение удвоить заработную плату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, можно увидеть, что такой путь может привести к разорению организации;

В-третьих, руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных;

В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств^[10].

Ситуационные теории, давая описание того, как подстроить организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление – это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящих универсальный и обобщающий характер.

2. Ситуационные модели принятия решений

Рассмотрим основные ситуационные модели, которые помогут менеджеру разобраться в сложностях процесса руководства.

2.1 Ситуационная модель Фидлера

Ситуационная модель руководства Фидлера, которая сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя (отношения между руководителем и подчиненными, структура задачи, должностные полномочия)^[11].

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

Недружественен	1	2	3	4	5	6	7	8	Дружественен
Приятный	8	7	6	5	4	3	2	1	Неприятный
Все отвергающий	1	2	3	4	5	6	7	8	Все принимающий
Напряженный	1	2	3	4	5	6	7	8	Расслабленный

После того, как подсчитаны баллы по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы – стиль, ориентированный на работу.

Таким образом, различные сочетания трех факторов (отношения между руководителем и подчиненными, структура задачи, должностные полномочия) могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 – наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях^[12]. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

2.2 Ситуационная модель «путь-цель» Митчелла и Хауса

Данная модель ситуационного лидерства получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны только тогда, когда имеется жёсткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Подход «путь-цель» Митчелла и Хауса, согласно которому руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей.

Руководитель может влиять на пути или средства достижения целей с помощью следующих приемов^[13]:

Разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

Направление усилий подчиненных на достижение цели;

Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

В рамках данного подхода выделяют следующие стили руководства:

1. поддерживающий стиль (аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения; встречается у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребности подчиненных);
2. инструментальный (директивный) стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу; проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым, делая роль руководителя группы понятной всем);
3. стиль, поощряющий участие (характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой);
4. стиль, ориентированный на достижение (характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей).

Изобразим примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель» в виде таблицы:

	Ситуация	Стиль лидерства	Воздействие на подчинённого	Результат
1.	Амбициозное задание	Директивный стиль	Обеспечивает направленности и ясность в действиях	Прилагается больше усилий
2.	Недостаточное вознаграждение	Директивный стиль	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение	Прилагается больше усилий
3.	Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающий стиль	Увеличивает интерес к работе	Прилагается больше усилий
4.	Неуверенность в силах	Поддерживающий стиль	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения	Прилагается больше усилий
5.	Отсутствие возможности отличиться	Стиль, ориентированный на достижение	Обеспечивает напряжённые и делающие вызов цели	Прилагается больше усилий
6.	Задача или цель не определены	Стиль, поощряющий участие	Выясняются цели и параметры	Прилагается больше усилий

Из примеров таблицы можно сделать вывод, что не результаты работы подчинённого должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот – выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

2.3 Ситуационная модель Херси и Бланшара

Суть теория жизненного цикла Херси и Бланшара в том, что наиболее эффективные стили руководства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач^[14]. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем. Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная – это знания, умения, навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как внутренне они уже замотивированы.

В рассматриваемой теории выделяют четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей.

1. Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения (указывающий стиль). Этот стиль пригоден для подчиненных с низким уровнем зрелости. Он вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль;
2. Второй стиль подразумевает, что руководитель в равной высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения (убеждающий стиль). В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность;
3. Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (участвующий стиль). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности;
4. Четвертый стиль может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения, поскольку подчиненные характеризуются высокой степенью зрелости (делегирующий стиль). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами^[15].

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с её относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Однако, модель порождает и ряд вопросов. В частности, она не объясняет что делать при очень разной степени зрелости последователей.

2.4 Ситуационная модель Врума и Йеттона

Модель принятия решений руководителем Врума и Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении. Эти стили приведены ниже:

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию – Автократический;

AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений – почти Автократический;

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных – Консультативно-автократический;

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных – Консультативный;

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым – Полное участие.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные-руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии таковы:

• Значение качества решения;
• Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;
• Степень структурированности проблемы;
• Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
• Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;
• Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
• Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

2.5 Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона

Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидерства и структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

• Работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;
• Работа неструктурированна, и последователи не испытывают потребности в достижении независимости. К тому же их опыт и знания ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

• Работа высоко структурирована, и последователи испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
• Работа не структурирована, последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы^[16].

Таким образом, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все модели ситуационного стиля руководства, получившие описание во второй главе, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

В отечественной и зарубежной практике обучения руководителей в последнее время находит широкое применение метод – «кейс-стади».

Процесс обучения с использованием ситуаций представляет собой имитацию реальных событий, сочетающую достаточную адекватность отображения, небольшие затраты, высокую скорость проведения, вариантность. Все это позволяет развивать необходимые для руководителя навыки принятия и реализации решений, активизировать мышление, совершенствовать умение обсуждать, анализировать факты, рационально использовать информацию, критически рассматривать различные точки зрения.

Таким образом, цель обучения руководителей с использованием ситуаций – моделирование динамичной производственной или хозяйственной ситуации, которая закономерно может возникнуть в той или иной организации. Главное при этом – приветь подчиненным умение анализировать имеющуюся информацию, вести ролевые переговоры, руководить людьми, самостоятельно принимать решения; этим четырем видам организационно-управленческого опыта следует уделять особое внимание.

3. Практическое применение ситуационного подхода

3.1 Ситуационные комнаты

3.1.1 История создания ситуационных комнат

Если учесть тот факт, что крупные корпорации и холдинги имеют несколько направлений бизнеса, то их руководителям быть в курсе событий становится все труднее^[17]. При этом необходимость принимать управленческие решения является повседневной обязанностью руководителя. Взаимосвязь его ранга с объемами информации, которую ему необходимо проанализировать для принятия решения, можно представить в виде модели:

Чем выше ранг руководителя, тем больше информации он должен проанализировать для принятия решения. При этом информация для анализа может быть самой разнообразной, от формализованных и структурированных отчетов до справочной, выполненной сотрудником в произвольной форме. Объемы предоставленной информации могут колебаться от уровня «недостаточно» до уровня «избыточно». Такой подход негативно сказывается на принятии решения, что может повлечь за собой ряд негативных факторов, например ослабить позицию компании на рынке.

При поиске механизмов принятия эффективных корпоративных решений (например, по вопросам инвестирования, менеджмента, инноваций и др.) напрашивается уделить особое внимание использованию информационных систем поддержки решений (СПР, Decision Support Systems)^[18]. Они предназначены для интеграции возможностей современных средств сбора, аналитической обработки и визуального представления информации, а также поддержки групповой деятельности экспертов. Больший интерес проявляется сегодня к ситуационным комнатам, которые позволяют быстро «погрузить» участников процесса принятия решений в рассматриваемую проблему, «научить их говорить» на одном языке, помочь разобраться в проблеме, правильно сформулировать запросы к внешним источникам информации и совместно подготовить хорошее (не обязательно наилучшее) решение.

Такие комнаты популярны за рубежом – там они работают во властных структурах, в больших корпорациях и банках. В России создается и уже используется ряд ситуационных комнат (центров): Президента РФ, Совета Безопасности, МЧС.

Ситуационные комнаты – это специальное рабочее место для одного или группы специалистов, специально оборудованное для оперативного построения и «проигрывания» сценариев, быстрой оценки проблемной ситуации на основе использования специальных методов обработки больших объемов знаний и информации. В редуцированном виде ситуационные комнаты – это совсем не обязательно компьютеризованное помещение. Известные комнаты для «мозгового штурма» со столом, классной доской и мелом – это тоже ситуационные комнаты. Главное в ситуационной комнате – правильно подобрать информацию и организовать интеллектуальную активность специалистов.

Ситуационные комнаты позволяют осуществлять мониторинг, оценку и прогнозирование ситуаций по таким основным направлениям, как политика, экономика, технологии, менеджмент, чрезвычайные ситуации, транспорт, экология, социальная сфера, энергетика, правопорядок, оборона, торговля, промышленность, финансы. Ситуационная комната может работать в следующих режимах:

– текущий мониторинг, т.е. отображение фактической ситуации в компании, филиалах корпорации, государственных структурах;

– плановое обсуждение проблем, т.е. запланированное обсуждение докладов и аналитических отчетов по проблемным ситуациям для принятия соответствующих решений;

– чрезвычайный режим, т.е. оперативное принятие мер и контроль за исполнением решений по непредвиденным, кризисным и чрезвычайным проблемам.

Эффект от компьютеризации ситуационных комнат во многом зависит от развитости используемых методов сбора информации, структурирования данных, построения сценариев и применяемых технологий. Большой объем достоверной информации о различных аспектах ситуации – признак устойчивости ее динамики, залог эффективности принимаемых корпоративных решений. На ней можно построить надежную классическую модель развития ситуации. В неустойчивые же периоды развития экономики собрать большой объем достоверной информации практически невозможно. В этом случае особого внимания заслуживают некоторые подобласти методов искусственного интеллекта.

С середины 50-х когда впервые был введен термин «искусственный интеллект». Вместе с тем в 1947 году для моделирования сложных экономических ситуаций уже использовались методы причинного нелогического вывода – они позже легли в основу методов системной динамики. Сейчас на их основе развиваются методы моделирования мыслительно-познавательной (когнитивной) активности человека при принятии деловых решений.

В 80-е появились информационные технологии для улучшения эффективности профессиональной деятельности лиц, принимающих решения (ЛПР). Практическое применение получили подходы, основанные на использовании немонотонных логик и нечетких систем. В конце 80-х внимание разработчиков СПР все больше акцентируется на исследовании адаптивных свойств информационных систем, учитывающих умственную активность человека при принятии решений.

Немаловажное влияние на формирование подходов к созданию СПР оказывает специфика рассматриваемой проблемной области. На оценку специфики ситуации влияют такие показатели как: уровень ее стабильности, наличие надежной статистики и истории развития событий, возможность формулировки задач и корректировки их решения, выделяемость внутренней и внешней сферы проблемы, хаотичность событий, длительность временных интервалов слежения за событиями.

Когда ситуация хорошо статистически описывается, имеется большая история развития событий, а также возможность подключения опытных экспертов – создание СПР принципиальных сложностей не вызывает. На этой основе и развивается большинство зарубежных СПР. У нас другая специфика – пока при создании российских СПР больше внимания уделяется программно-техническому и телекоммуникационному базису. Например СПР, создаваемые для российских властных структур, как правило, ограничиваются разработкой средств коллективного отображения информации, формированием баз данных, созданием информационно-справочных и телекоммуникационных систем.

Основная же, наиболее специфическая для СПР функция – поддержка и исполнение информационными технологиями элементов умственной, интуитивной, творческой деятельности ЛПР, как правило, остается за рамками рассмотрения.

3.1.2 Компоненты ситуационной комнаты

Ситуационная комната при всей кажущейся доступности – это достаточно сложный информационно-аналитический продукт, который может включать следующие компоненты:

– подсистема сбора данных (ручной ввод и / или интеграция с уже имеющимися информационными системами);

– очистка данных (дублирование информации);

– хранение данных (хранение истории данных);

– аналитическая обработка данных;

– визуальное отображение;

– средства динамического (имитационного) моделирования и прогнозирования;

– аудио и видео конференцсвязь;

– подсистема синхронного перевода;

– подсистема технологического телевидения (для обеспечения видеосъемки докладчиков, участников совещания);

– подсистема озвучивания (использование акустических систем);

– подсистема источников аудио -, видеосигналов (должна включать технические средства, предназначенные для обеспечения возможности демонстрации презентационных материалов, а также другой видеоинформации с распространенных видеоносителей);

– подсистема документирования (используется для записи и каталогизирования проводимых в зале мероприятий) и т.д.

Данный список может быть дополнен. Следует иметь в виду, что в определенный момент любой дополнительный компонент может стать необходимым атрибутом комнаты. Естественное наполнение ситуационной комнаты будет зависеть от организационной структуры компании и поставленных целей. Если это крупная, территориально распределенная компания, имеющая представительства в других городах или странах, то системы видеоконференцсвязи станут для нее одним из самых важных элементов.

Необходимо отметить, что эффект от компьютеризации ситуационных комнат во многом зависит от методов сбора информации, структурирования данных, используемых технологий анализа. Большой объем достоверной информации о различных аспектах ситуации – это залог эффективности принимаемых решений, поэтому развертывание ситуационной комнаты наиболее эффективно в тех организациях, где есть система автоматизации управления деятельностью предприятия.

В ситуационной комнате часто используется технология так называемого светофора (индикация цветом), где каждый цвет несет определенную смысловую нагрузку и обозначает текущую ситуацию. Например, зеленый цвет означает «отлично», желтый – «переходное состояние», красный – «плохо». Таким образом, руководитель получает моментальную и, главное, наглядную картину ситуации. Это позволяет ему моментально вычленить кризисные участки, обратить внимание на переходные значения и не отвлекать ресурсы на анализ нормально развивающихся событий.

Еще одна задача, которую успешно решает ситуационная комната, – это предоставление возможности перейти на более низкий уровень детализации информации и получить различные отчеты, графики и другие данные, связанные с обсуждаемой проблемой. Причем уровень детализации может быть задан руководителем произвольно, с использованием специальных режимов. Приведем пример: губернатор одной из областей зафиксировал по некоторым районам невыполнение намеченных мероприятий по приоритетным национальным проектам. В ситуационной комнате он может немедленно проанализировать проблему и получить информацию о причинах невыполнения, а также принять решение о дальнейших действиях. Это позволит сразу вмешаться в чрезвычайную ситуацию и принять меры, способные устранить проблему самым эффективным образом.

С учетом потребности в реализации изложенных режимов работы СПР и имеющихся в корпорации ресурсов (информационных, интеллектуальных, материальных) компоновка ситуационной комнаты может быть осуществлена с различным уровнем сложности. Так, в наиболее простом (редуцированном) виде ситуационной комнатой можно, например, назвать кабинет президента корпорации, в котором проводятся обсуждения проблем и ситуаций (плановых, чрезвычайных, авральных). Вопрос только в уровне информационно-технологической, коммуникационной и методической оснащенности кабинета. Для получения начального ощутимого эффекта по аккумуляции умственных усилий участников совещаний совсем не обязательно сразу приступать к автоматизации. В кабинете сначала достаточно разместить электронную классную доску с карандашом, а при обсуждении проблемы следовать определенному порядку.

Для дальнейшего развития ситуационной комнаты следует иметь в виду принципиальные атрибуты, наличие которых ставит ее на соответствующий уровень эффективности. Так, важнейшим атрибутом ситуационной комнаты является экран коллективного доступа куда выводится ранее заготовленная информация. Экран позволяет аккумулировать образное мышление группы участников обсуждения проблемы. При этом должна быть предусмотрена режиссерская и оформительская работа, заключающаяся в визуальной подготовке материалов совещания и управлении представлением этих материалов в процессе проведения совещания.

Другим принципиальным атрибутом ситуационной комнаты являются пользовательские интерфейсы – устройства взаимодействия информационно-моделирующих и технических средств ситуационной комнаты с участниками обсуждения проблемы: клавиатуры и дисплеи для каждого из участников.

Для ситуационной комнаты разрабатываются и ведутся соответствующие базы данных, содержащие информацию по рассматриваемым проблемам. Базы данных могут наполняться по результатам мониторинга или формироваться при подготовке определенного вопроса. Сценарии и планы проведения совещания также сохраняются в базах данных.

Далее, должно быть предусмотрено оперативное телекоммуникационное взаимодействие лиц, находящихся в ситуационной комнате, с удаленными участниками, например, работающими в филиалах корпорации. Обобщение присылаемых внешними участниками данных должно осуществляться также по определенной методике (например, методике когнитивного моделирования или методике анализа иерархий).

Наиболее сложный атрибут ситуационной комнаты – это программное и методическое обеспечение. Для представления этой сложности можно назвать базовую цену программно-технических средств добычи и многомерной визуализации данных, предлагаемых зарубежными компаниями – это миллионы долл. В российских условиях закупка таких дорогих средств вряд ли целесообразна – корпорация может получить эффект от использования значительно менее дорогостоящей ситуационной комнаты.

3.1.3 Построение ситуационной модели принятия решений

Построение ситуационной модели принятия решений акцентирует внимание на компонентах, непосредственно связанных с творческими процессами принятия решений. Модель может состоять из следующих режимов:

а) наглядное отображение на экране текущей актуальной информации: из филиалов корпорации, информационных агентств, органов власти, с объектов управления и пр. (проблемный мониторинг);

б) запланированное заслушивание и обсуждение аналитических докладов по проблемным ситуациям для принятия соответствующих решений (плановое обсуждение проблем);

в) оперативное принятие и контроль исполнения решений по непредвиденным, кризисным, чрезвычайным проблемам с подключением групп экспертов (чрезвычайный режим).

Составляющие части ситуационной модели:

1. Проблемный мониторинг

В корпорации нужна своя система слежения за финансовой, инвестиционной и другой ситуацией. Для этого создаются технологии проблемного мониторинга, режим которого предназначен для постоянного наглядного слежения за ситуацией с целью текущего информирования руководителей корпорации, а в случае необходимости – акцентирования их внимания на актуальных и настораживающих событиях. Мониторинговый режим, как правило, регламентируется выбранной, но часто изменяющейся тематикой и относительно постоянным набором источников информации.

«Мониторить» можно даже кризисные процессы, ведь для решения проблемы всегда надо за что-то «зацепится», иметь хотя бы какие-то индикаторы, по которым можно оценивать поведение исследуемой ситуации. Когда задача мониторинга понятна, его организация включает: выделение внутренней и внешней сфер, благоприятных и негативных факторов, определение источников информации. Труднее организовать мониторинг в малознакомых ситуациях, когда не понятно, с чего начать.

Информационная практика подсказывает, что для организации мониторинга в малознакомой ситуации целесообразно предпринять ряд действий. Во-первых, надо собрать группу экспертов и организовать мозговую атаку. Это нужно для углубления понимания, уяснения проблемы, ее структуризации, выделения определяющих проблему факторов. Особую трудность составляет определение индикаторов, характеризующих исследуемую ситуацию. В российской действительности из-за нерешенности ряда нормативных вопросов большую проблему составляет организация документационного обмена корпорации с органами власти.

Во-вторых, мониторинг необходимо направить на реализацию определенной цели, решение конкретной задачи. Желательно, чтобы определение цели выходило за рамки проблемной области исследуемого объекта. Например, при организации мониторинга ситуации в области корпоративных ценных бумаг, цели следует формулировать в контексте всего рынка ценных бумаг.

В-третьих, организация мониторинга должна предусматривать формирование отдельных групп специалистов по обработке информации, работающих на различных иерархических уровнях – на верхнем уровне должно находиться лицо, в интересах которого осуществляется мониторинг. Группы, находящиеся на нижележащих уровнях должны работать в постоянном контакте между собой.

В-четвертых, при представлении руководителю корпорации обобщенной информации о ситуации необходимо также дать ему доступ к первичной информации – это повышает устойчивость процесса принятия корпоративных решений.

В-пятых, определенный поначалу набор показателей для слежения за ситуацией необходимо сохранять как можно дольше – даже если через некоторое время после запуска мониторинга выяснится, что он не так хорош, как хотелось бы. Это создаст хороший базис для последующей модификации мониторинга.

В-шестых, при организации мониторинга желательно ориентироваться на построение некоторой формализованной модели анализа собираемых данных и на модель принятия решений по результатам этого анализа. Существенным прорывом в области обработки больших информационных массивов стали технологии добычи данных (data-mining), позволяющие выявлять закономерности и тенденции развития наблюдаемых событий, строить сценарии их развития.

В-седьмых, для выявления закономерностей в развитии событий необходимо особое внимание уделить применению средств визуализации результатов обработки информации. Так, особый эффект дают средства многомерного представления этих результатов.

В-восьмых, мониторинг обычно понимается как слежение во времени за объектами. Но не всегда имеется временная выборка, поэтому можно осуществлять объектный мониторинг, выявляя закономерности на различиях, наблюдаемых при переходе от объекта к объекту, предприятия к предприятию и пр.

2. Плановое обсуждение проблемы

Режим планового обсуждения проблемы предназначен для эффективной информационной поддержки сообщений и докладов по заранее подготовленному сценарию. Отличительной чертой здесь является возможность реализации игровой обстановки, моделирования, высококачественного оформления материалов, телекоммуникационного и информационно-справочного обеспечения, позволяющих в процессе изложения обращаться за информацией в удаленные и локальные базы данных.

При подготовке обсуждения значительную сложность представляет предварительная подготовка сценариев демонстрации (предварительная режиссерская работа), поскольку всегда сложно спрогнозировать, как изменится ход обсуждения проблемы. Это обсуждение может «уйти» от того намеченного сценария и сделанными заранее заготовками.

На успех предварительной подготовки вопроса к обсуждению в ситуационной комнате может повлиять статистическое исследование психологических профилей предполагаемых участников обсуждения проблемы. Изучение ранее опубликованных экспертом научно-практических работ, высказываний, реакций на различные публикации в СМИ может помочь предсказать возможные отклонения группового обсуждения проблемы от намечаемого сценария, и, соответственно, заранее заготовить альтернативный сценарий или справочную информацию. Руководители корпорации обычно последовательно изучают проблему как «вширь» по всему спектру смежных вопросов, так и «вглубь», анализируя ее детали. Методическую сложность здесь составляет восприятие руководителями максимально полной информации по изучаемой проблеме в минимальный промежуток времени (одномоментно).

3. Чрезвычайный режим

Наиболее характерным и специфичным для построения ситуационной модели является чрезвычайный режим работы. Для российской ментальности вообще, характеризуемой тем, что принятие решений зачастую осуществляется в «авральной» ситуации, актуальность этого режима особенно выражена^[19].

Предварительная подготовка материала и информации для принятия решений в чрезвычайном режиме сведена к минимуму, а состав информации необходимой для обсуждения непредвиденно возникшей проблемы определяется в процессе обсуждения. При чрезвычайном режиме процесс принятия корпоративных решений носит кумулятивный характер: одномоментное (одновременное, сконцентрированное, скомпрессированное) представление руководителям наглядной информации, позволяет им принять решение на качественно более высоком уровне по сравнению с традиционными способами принятия решений.

Стоит заметить, что элементы чрезвычайного режима работы могут возникнуть и при реализации режима планового обсуждения проблемы. Это вызвано естественным характером когнитивно-психологической организации умственной активности лиц, принимающих решения. В процессе принятия решений группой лиц существенно влияние девиационных факторов, отклоняющих линию обсуждения от заранее подготовленного общего плана. Возникают новые альтернативы, за время обсуждения меняется информация, уточняются оценочные критерии важности той или иной ситуации, вводятся новые термины и определения, появляются новые трудности описания обстановки и др.

При чрезвычайном режиме работы формирование сценария принятия решений практически совмещается с процессом принятия решения. Предварительно построенная модель оценки ситуации, как правило, отсутствует. Вместе с тем модель необходима и ее надо построить оперативно на основании имеющейся «под рукой» информации. Из-за уникальности ситуации ограничена возможность использования исторических примеров. Противоречива логика происходящих событий, нет времени и возможности строить логическую или регрессионную модель. Однако некая классификация (категоризация) имеющейся и высказанной в процессе рассуждений экспертами «нелогичной» информации должна быть проведена, ситуация должна быть как-то быстро структурирована и представлена.

3.2 Ситуационные центры

3.2.1 История возникновения ситуационных центров

Ситуационные центры аккумулируют средства сбора и анализа информации, инструменты прогнозирования и построения возможных моделей развития и визуального представления результатов, причем в виде, который будет максимально удобен и полезен для первых лиц компании. Это инструмент для тех, кто не может и не должен копаться в многочисленных сводках и отчетах, но обязан видеть картину подчиненного ему хозяйства в целом, уметь оценить текущую ситуацию и принять оптимальное решение. Для России ситуационные центры пока экзотика^[20]. Однако именно российские предприятия в большой степени нуждаются сегодня в таком инструменте, поскольку экономическая ситуация и изменчивость окружающей среды, законодательной базы, технологий, условий рынка – не дают руководителю расслабиться, заставляют его постоянно держать ситуацию под контролем, выполняя часто роль антикризисного менеджера. В таких условиях изощренные механизмы анализа и прогноза, предоставляемые ситуационным центром, помогут компании не только пережить сложную ситуацию, но и заработать на ней и создать задел для будущего успешного развития.

Первый реально действующий ситуационный центр появился в Чили – стране с крайне сложной экономической и политической ситуацией. Принципы построения кибернетической системы стратегического управления, сформулированные английским ученым Стэффордом Биром, в начале 70-х были воплощены в жизнь для правительства Сальвадора Альенде, который первым понял, что его отсталая страна сможет выжить только в случае, если будут найдены принципиально иные подходы к управлению экономикой. Одновременно с идеями Бира получило развитие другое научное направление – системная динамика, предложившая язык построения моделей экономических и политических ситуаций.

Однако широкого распространения эти идеи в то время не получили, отчасти потому, что не было еще достаточных компьютерных мощностей по доступным ценам для решения подобных задач, но главным образом потому, что именно тогда в корпорациях началось широкомасштабное увлечение системами MRP. Произошла подмена понятий – системами управления стали считать системы сбора и регистрации информации.

Второе дыхание ситуационные центры получили в 80-е, когда пришло понимание необходимости стратегического управления и появились компьютерные системы, мощность и стоимость которых была способна обеспечить адекватное решение проблемы. Первые ситуационные центры стоили миллионы долл. и создавались для руководителей государств и спецслужб. Развитие и удешевление средств визуализации, а также появление относительно недорогих аналитических систем моделирования и прогнозирования сделало ситуационные центры более демократичными, доступными крупным корпорациям. Говорят, на западе руководитель каждой уважающей себя крупной корпорации имеет ситуационный центр (в мире их сейчас более 300). На отечественном рынке несколько компаний заявило сегодня о наличии у них или начале разработки ситуационных центров.

Хотя ситуационный центр для президента компании будет стоить на порядки меньше ситуационной комнаты Президента страны, это все равно будет дорогая система, и купит ее, естественно, только тот, кто может позволить себе тратить такие средства. Поэтому в России первыми заказчиками ситуационных центров были игроки финансового рынка, претерпевшие серьезные потрясения и не вполне еще оправившиеся после кризиса 1998 года. По оценкам экспертов, за сложные аналитические системы платит только растущий рынок. Складывается парадоксальная ситуация: те сферы бизнеса, которые находятся в кризисном состоянии, в наибольшей степени нуждаются в системах анализа и прогнозирования, но не могут или не решаются их приобретать. Реальный же интерес к центрам проявляют успешно растущие компании, которые хотят сохранить положительную динамику развития и преодолеть кризисные явления с выгодой для себя. Таким растущим сектором рынка в России на сегодняшний день является оптово-розничные торговые компании и сбытовые сети. Постепенно начинают поднимать голову промышленные предприятия. Поэтому появившиеся сегодня на отечественном рынке решения предназначены для торговли и крупных производственных компаний. По мнению специалистов, на очереди – местные власти, которые все более осознают необходимость в эффективных инструментах стратегического управления и в ряде регионов достаточно состоятельны, чтобы заплатить за них.

В идеале ситуационный центр должен превратиться в регулярно используемый рабочий инструмент руководителя, пока же для главы российской компании – это прежде всего подспорье в борьбе за выживание на рынке. В момент кризиса средства моделирования – обязательный компонент ситуационного центра – позволяют просчитать возможные последствия разных вариантов развития событий (ответить на вопрос: «что будет, если я сделаю то-то и то-то»).

Для российских компаний имеется два пути развития – собственными силами, опираясь на внутренние резервы, и путем привлечения внешних инвестиций. В обоих случаях использование ситуационного центра было бы очень полезно. Фильтруя, обобщая и анализируя массивы данных о предприятии, ситуационный центр позволяет четче увидеть, где происходят наибольшие потери и за счет каких факторов компания получает максимальную прибыль. Руководитель сможет принять решение, в какую группу товаров или в какое производство необходимо, прежде всего, вкладывать деньги. С другой стороны, ситуационный центр быстро и четко покажет потенциальному инвестору текущее состояние компании, на основании чего ему будет легче принять решение о возможности вложения в нее своих средств. Если такое вложение сделано, инвестор сможет в дальнейшем с помощью того же ситуационного центра проследить за тем, куда и с какой эффективностью расходуются деньги.

3.2.2 Определение и классификация ситуационных центров

Дать четкое определение термину ситуационный центр довольно сложно. В самом общем виде ситуационным центром можно назвать помещение, где наблюдается текущая или анализируется возможная ситуация. Однако при таком подходе любую комнату, в которой находится наблюдатель и телевизор, передающей новости о ситуации в стране, можно считать ситуационным залом. Если, в комнате имеется еще радио, телефон, факс, компьютер и географическая карта, то помещение можно назвать персональным ситуационным центром.

Еще одной крайностью является «программное» определение: ситуационный центр – программная и техническая среда, которая позволяет проводить анализ с помощью множества различных программ и информационных технологий. Такие системы больше подходят под название центра поддержки принятия решения (ЦППР) или аналитического центра.

Рассмотренные определения имеют отличительную черту – они не рассматривают вопрос о том, кто или что формирует ситуации и осуществляет их анализ. В этом аспекте ситуационные центры можно разделить на внешние и внутренние. Внешние ситуационные центры служат технической или информационной средой, необходимой оперативному персоналу для оценки ситуации. Внутренние ситуационные центры оперируют понятием ситуации на уровне отображения, моделирования, анализа или управления. Фактически внутренние центры автоматизируют обработку самой ситуации, а внешние – исходных данных, необходимых для ее выявления и анализа. Для дальнейшего рассмотрения примем следующее определение ситуационного центра (внутреннего):

СЦ – совокупность программно-технических средств, научно-математических методов и инженерных решений для автоматизации процессов отображения, моделирования, анализа ситуаций и управления.

При классификации приводятся примеры центров, многие из которых подходят только под определение внешних центров, т.е. не имеющих в своем составе ситуационное моделирование. Разделение систем на классы осуществляется на основании некоторых характеристик или критериев. Некоторые классификации взяты из цитируемых источников и частично дополнены. Ситуационные центры можно классифицировать:

1) По составу ситуационного моделирования:

– СЦ наблюдения (отображения);

– аналитические СЦ;

– полнофункциональные СЦ. Совмещают функции отображения, моделирования и анализа ситуаций.

2) По масштабу (в оригинале – по степени сложности, масштабу и решаемым задачам):

– Стратегические СЦ;

– Оперативные СЦ;

– Персональные СЦ.

Стратегический ситуационный центр решает сложные, масштабные, ответственные задачи, направленные на структурную и функциональную перестройку. Стратегические ситуационные центры настроены на объекты класса: отрасль, регион, крупное предприятие (холдинг), ведомство, сложный распределенный в пространстве процесс.

Оперативный ситуационный центр решает задачи автоматической свертки оперативной информации в ситуационную модель, дающую первому лицу возможность оперировать «модулями» своего бизнеса в реальном масштабе времени. Оперативные ситуационные центры настроены на объекты класса: предприятие (компания), задача, процесс, кампания, проект, крупная акция, однородная функция значительных масштабов (например, обеспечение работоспособности ретрансляционного оборудования магистрали связи).

Персональный ситуационный центр решает задачу экспресс-оценки ситуации, оперативного доступа к управляемому объекту и поддерживающий возможность первого руководителя всегда «быть в курсе» независимо от времени, места (и даже в известном смысле состояния) управляющего субъекта. Персональные ситуационные центры в определенном смысле индифферентны по отношению к масштабам управляемого объекта, их задачи, функции и состав определяются скорее субъектом, решающим, какая информация ему понадобится.

3) По размещению:

– стационарные СЦ. Привязаны к конкретным помещениям, где происходит анализ ситуаций. Подавляющее большинство СЦ являются стационарными;

– мобильные СЦ. Разворачиваются на месте событий, в конкретном регионе. При локальном обсуждении можно использовать различные виды связи с интеллектуальными центрами и местными региональными структурами. Примером является Мобильный пункт управления для МЧС России;

– виртуальные СЦ. В будущем, при улучшении каналов связи, мобильность СЦ может быть достигнута на программном уровне. При этом возможно увеличение мобильности не только технических средств, но и оперативного состава.

4) По степени детерминированности решаемых задач.

– слабо детерминированные. Детерминированность определяется степенью хаотичности ситуации, законченностью постановки задачи, информационной открытостью проблемы, стереотипностью обучающих примеров и прочими факторами. К задачам этого класса можно отнести стратегический и мотивационный контроллинг;

– детерминированные. К данному классу можно отнести задачи всеобъемлющего управленческого учета в системах корпоративного или государственного операционного контроллинга.;

– сильно детерминированные. К данному классу можно отнести некоторые задачи управления движением ракетой или регулирования распределения электроэнергии.

5) По целевой направленности:

– ситуационные центры контроля. Основной задачей является наблюдение за состоянием сложного объекта или системы. Примером может служить ситуационная полиэкранная система информационной поддержки принятия решений для управления состоянием сложных, экологически опасных объектов и технологий;

– ситуационные центры управления. Основной целью данных центров является постоянное и активное управление объектом (группой объектов);

– кризисные ситуационные центры. Активная работа центров осуществляется только при возникновении экстренных (кризисных) ситуаций;

– ситуационные центры обучения. Целью работы является обучение оперативного и обслуживающего персонала, подготовка специалистов ситуационных центров. В настоящее время создание таких центров только планируется;

– многоцелевой ситуационный центр. Сочетает в себе возможности различных центров.

6) По способу отображения ситуационной информации:

– Коллективный. Использование в ситуационном центре только экрана коллективного пользования. Примером являются центры, которые используются для контроля состояния множества различных устройств, объединенных в одну сеть (например, ситуационные центры компаний сотовой связи). Основной задачей функционирования является контроль всех составляющих элементов на высшем уровне и принятие решений в случае возникновения экстренных ситуаций;

– Индивидуальный. Использование в ситуационном центре только индивидуальных экранов. Примером являются мобильные центры в боевых комплексах ПВО и ПРО, диспетчерские и пр.;

– Коллективно-индивидуальный. Использование в ситуационном центре экранов различного типа. К этому классу относится центры управления космическими полетами.

Помимо предложенных классификационных признаков можно выделить следующие: по степени автоматизации оценки ситуации, по количеству помещений, по количеству персонала, по необходимому времени принятия решения, по составу технических средств, по используемым технологиям, по уровню защиты, по предметной области.

3.2.3 Структура ситуационного центра

Структура ситуационного центра включает различные виды обеспечения (программное, техническое, лингвистическое и т.д.). Ситуационный центр имеет 4 основных уровня: научно-математический, инженерный, программный и технический. Научно-математический уровень представляет собой совокупность научных теорий, методов, алгоритмов, исследований и разработок, необходимых для реализации других уровней. Он позволяет обосновать целесообразность создания ситуационного центра, определить эффективность его функционирования, интегрировать разнородные компоненты, осуществлять правильное и своевременное исправление ошибок.

Инженерный уровень представляет собой конкретные решения в выборе и разработке аппаратно-программных средств. Он включает в себя необходимые технологические и конструкторские расчеты, модели технических устройств и помещений, спецификации программ, алгоритмы работы и т.д.

Программный и технический уровни содержат соответствующее обеспечение, необходимое для реализации поставленных на верхних уровнях задач и функций. Уровни включают в себя следующие обязательные компоненты:

– измерительная (сенсорная среда);

– информационная (ситуационная или имитационная) модель среды;

– среда информационной поддержки;

– среда аппаратной поддержки;

– среда визуализации;

– оперативный состав.

Под измерительной (сенсорной) средой ситуационного центра понимается совокупность аппаратно-программных средств, служащих для получения информации о состоянии проблемной среды. Это могут быть антенные системы, каналы связи, видео- и аудио-передачи, датчики и т.д. Главная задача измерительной среды – обеспечить адекватность информационной модели центра некоторому выбранному фрагменту реального мира.

Информационная (ситуационная или имитационная) модель среды представляет собой совокупность как минимум следующих компонентов: тематической составляющей, определяющей совокупность моделируемых понятий проблемной среды; пространственной составляющей, задающей пространственные отношения между объектами модели; графической составляющей, задающей отображение объектов модели в множество графических условных знаков (графических примитивов).

Среда информационной поддержки – это совокупность программ и информационных потоков, обеспечивающих функционирование информационной модели и среды визуализации ситуационного центра. В первую очередь сюда входят экспертные системы и системы имитационного моделирования. Характерной чертой любого центра является привязка ситуационной модели к местности, поэтому в состав могут входить геоинформационные системы. Для оценки развития ситуаций могут быть использованы системы прогнозирования на базе нейронных сетей и генетических алгоритмов. Эффективность представления графической и текстовой может достигаться за счет использования фрактальной и когнитивной графики.

Среда аппаратной поддержки – это совокупность технических вычислительных средств, обеспечивающих функционирование среды информационной поддержки ситуационного центра: ЭВМ, оргтехника, сетевое оборудование и т.д.

Среда визуализации – это совокупность экранов коллективного и индивидуального пользования, обеспечивающих информационный и командный интерфейс между человеком оператором и аппаратно-программной средой СЦ.

Оперативный состав – это коллектив специалистов, имеющий собственную внутреннюю организационную структуру. Цель оперативного состава – обеспечить решение совокупности штатных задач СЦ на основе анализа информационной модели ситуации реального мира, формируемой аппаратно-программной средой системы.

Заключение

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации, касающиеся применения научного положения к практике управления в зависимости от сложности ситуации и условий внешней и внутренней среды организации. Используя ситуационный подход, менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Однако, применяя ситуационный подход в управлении, компания обеспечивает соответствие между внутренней и внешней средой организации только на короткий период времени. Установить такое соответствие грамотный менеджер может при построении ситуационной модели принятия решений.

Значимость этой модели состоит в том, что руководители компании, рабочий коллектив, участвующий в обсуждении сложившейся ситуации, при ее построении смогут рассмотреть предлагаемые и принимаемые пути, решения с разных сторон. Руководитель сможет проанализировать, спрогнозировать дальнейшее развитие компании.

Также к достоинствам ситуационной модели принятия решений можно отнести наличие широкого ряда инструментов. Например, проблемный мониторинг, который позволяет контролировать состояние финансовой и прочих систем компании, предупреждать о надвигающихся кризисах, позволяющий спрогнозировать развитие ситуации не только в самой компании, но и на рынке. Плановое обсуждение проблемы позволяет более эффективно провести рассмотрение ситуации на данный момент, ее развитие в будущем. Оно позволяет сосредоточиться на основных пунктах, а не отклоняться в обсуждениях на решение второстепенных задач. Чрезвычайный режим можно воплотить в случае срочности принятия решений. Он может быть наиболее эффективным из-за того, что из всего массива информации отбирается лишь самая необходимая, по которой руководитель и участники могут представить себе полную картину происходящего.

На мой взгляд, каждый руководитель должен иметь в своем распоряжении ситуационную комнату, в которой он сможет получать оперативную информацию о состоянии дел компании, моделировать создавшуюся ситуации, прогнозировать, принимать решения на основе анализа и проработки имеющегося материала. К сожалению, на сегодняшний день создание ситуационной комнаты, не говоря уже о ситуационном центре, могут позволить лишь успешно функционирующие компании. Компаниям же, менее преуспевающим, приходится пользоваться помощью консалтинговых центров, которые могут предложить им пути выхода из создавшейся ситуации.

Список литературы

ситуационный модель решение управление

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. – М.:Экономика, 2004. –368 с.
2. Валовой Д.В. Рыночная экономика. Возникновение, эволюция и сущность. – М.: Инфра-М, 2003. –400 с.
3. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.:Гардарики, 2003. –296 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
6. Винер Н. Человек управляющий; СПб.: Питер, 2001, – 288 с.
7. Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 499 с.
8. Глущенко В.В. Менеджмент. – М.: Крылья, 2005. – 224 с.
9. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: МНИИПУ, 2008. – 140 с.
10. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. / П. Друкер. – М.: Вильяме, 2004. – 270 с.
11. Карпов А.В. Психология менеджмента: учебное пособие / А.В. Карпов. – М.: Гардарики, 2003. – 584 с.
12. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – СПб: Манн, Иванов и Фербер, 2008. – 320 с.
13. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2004. –504 с.
14. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. 3-е изд., испр. – М.: Дело, 2002. – 392 с.
15. Лапинский И. На повестке дня – ситуационные центры. PC Week, 2002, №44 [Электронный ресурс] PC Week http://www.pcweek.ru/themes/detail.php? ID=63106
16. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения – М.: Дело, 2004 г. – 392 с.
17. Шаш Н.Н. Обучение персонала. Ситуационный. – М: ИД «Равновесие», 2007 г. – 320 с.
18. Файоль А. Управление – это искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Юнити, 2002. – 351 с.
19. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. – СПб.: Питер, 2006. – 447 с.
20. Якокка Л. Карьера менеджера / Л. Якокка, У. Новак / Пер.с англ. – М.: Попурри, 2006. – 544 с.

Размещено на Allbest.ru

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. – М.:Экономика, 2004. С. 58. ↑

2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. 3-е изд., испр. — М.: Дело, 2002. C.220. ↑

3. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: МНИИПУ, 2008. – C.98. ↑

4. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2005. С. 159. ↑

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2006. С.56. ↑

6. Карпов А.В. Психология менеджмента: учебное пособие / А.В.Карпов.— М.: Гардарики, 2003. С. 102. ↑

7. Глущенко В.В. Менеджмент. – М.: Крылья, 2005. С.151. ↑

8. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2004. С.89. ↑

9. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. / П.Друкер. – М.: Вильяме, 2004. С. 154. ↑

10. Файоль А. Управление – это искусство / А.Файоль, Г. Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд. – М.: Юнити, 2002. С.199. ↑

11. Виханский О.С. Стратегическое управление.– М.:Гардарики, 2003. С.158. ↑

12. Винер Н. Человек управляющий; СПб.: Питер, 2001. С. 111. ↑

13. Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник. – М. : ЮНИТИ, 2007. С. 187. ↑

14. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения — М.: Дело, 2004 г. С. 148. ↑

15. Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник. – М. : ЮНИТИ, 2007. С304. ↑

16. Глущенко В.В. Менеджмент. – М.: Крылья, 2005. – С.203. ↑

17. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент / Р.А.Фатхутдинов. – СПб.: Питер, 2006. С.280. ↑

18. Якокка Л. Карьера менеджера / Л.Якокка, У. Новак / Пер.с англ. – М.: Попурри, 2006. С.325. ↑

19. Шаш Н.Н. Обучение персонала. Ситуационный . – М: ИД «Равновесие», 2007 г. С. 149. ↑

20. Лапинский И.На повестке дня – ситуационные центры. PC Week, 2002, №44 [Электронный ресурс] PC Week http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=63106 ↑