ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Япония на сегодняшний момент является одной из самых развитых в экономическом плане государств, занимая третье место в мире по ВВП, четвёртое по величине экспорта и шестое по величине импорта. Это развитая страна с очень высоким уровнем жизни (десятое место по индексу развития человеческого потенциала).

Не секрет, что своими экономическими успехами Япония в значительной, если не в решающей, степени обязана менеджменту. Причем умение управлять отличает не только менеджеров предприятий наиболее конкурентоспособных отраслей промышленности. По уровню менеджмента, как свидетельствуют ежегодно проводимые обследования развитых стран одной из авторитетных международных экономических организаций – Мирового экономического форума, Япония – бесспорный лидер.

Пользуясь общеизвестными принципами организации производства и управления, японский менеджмент в то же время в целом представляет собой неповторимую и практически не воспроизводимую в другой культурной среде систему.

Специфика японского менеджмента предопределена, прежде всего, социокультурными ценностями и мировоззренческими особенностями японского общества, и его эффективность может быть понятной лишь в связи с этой спецификой, то есть на базе культурных ценностей страны. Прежде всего, японская культура основана на крепких межличностных связях, стойком коллективизме.

Важнейшими принципами организации производства в Японии являются «три подарка от Бога»: пожизненный найм; постепенный рост заработной платы и продвижение по «служебной лестнице» согласно выслуге лет; организация профессиональных союзов непосредственно на фирмах. Другой особенностью японской культуры, которая существенно повлияла на японский менеджмент, является ее ориентация на контекст, на реальную ситуацию и приспособление к ней. Мир японца – это, в первую очередь, мир «здесь и сейчас», и стремление вписаться в него предопределяет гибкость личности, высокую адаптивность.

Объектом исследования является японский стиль управления.

Предмет исследования – японская психологическая модель менеджмента.

Целью данной работы является комплексный анализ особенностей японской психологической модели менеджмента.

Для достижения поставленной цели в работе постулируются следующие задачи:

– раскрыть философию японского менеджмента;

– изучить эволюцию управленческой мысли в послевоенной Японии;

– проанализировать традиционную систему управления персоналом в Японии;

– охарактеризовать специфику трудовых отношений в Японии на современной этапе;

– исследовать социально-психологическую основу мотивации в японских компаниях;

– показать сущность и место стимула в психологической модели менеджмента.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, шести подразделов, заключения, списка использованной литературы (16 позиций). Общий объем работы составляет 36 стр., из них основного текста – 32 стр.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Философия японского менеджмента

Японская система менеджмента - одна из наиболее эффективных систем управления. Основной принцип - это работа с людьми. Люди - это изменчи­вый тип и довольно сложно понять их психологию, но Япония с этим легко справляется. Поэтому японская модель менеджмента наиболее эффективна.

Не существует теории менеджмента, которая применима для всех стран. Есть термины, некоторые черты и принципы, которые являются общими и воспринимаются всеми, но у каждой страны вырабатывается свое видение теории управления, и это вполне объяснимо в силу традиций, культуры и других особенностей. На сегодняшний день японская система менеджмента признана наиболее результативной во всем мире. Так в чем же главная при­чина? Это мастерство использования трудового фактора (людей). В тяжелые послевоенные времена Япония смогла выйти на высокий уровень и опере­дить другие страны (США, Францию, Италию). Основы менеджмента, как в Японии, так и в других странах, закладывается в исторических особенно­стях, неких культурных традициях. Самое главное, что ценят японские ру­ководители - это, как было отмечено выше, трудовые ресурсы. Следова­тельно, главная цель любого предприятия - это повысить производитель­ность труда работников. Хидеки Йосихара (японский специалист по ме­неджменту) считает, что есть пять принципов японского менеджмента [1]:

1. Обеспечение занятости и доверительные отношения.
2. Гласность и ценность корпорации.
3. Управление, основанное на информации.
4. Управление, ориентированное на качество.
5. Соблюдение чистоты и порядка.

Принцип обеспечение занятости проявляется в пожизненном найме. Та­ким образом, уменьшается поток работников. Работники знают, что их не уволят и стремятся укрепить связь с коллегами. Также они могут поменять несколько мест и даже сменить сферу деятельности, но все в рамках одной компании. Работник понимает, что его личное развитие зависит от развития фирмы, на которую он работает. Если он имеет стаж работы более 5 лет, то его на другую работу, скорее всего, не возьмут. Уволить его тоже невозмож­но, за исключением уголовного преступления. Работодатель, который увольняет работника до выхода последнего на пенсию, совершает беспо­щадное наказание, так как он уже не сможет никуда устроиться. Компания при выходе на пенсию выплачивает пособие работникам, равное заработку за пять-шесть лет. Таким образом, пожизненный найм дает уверенность служащему в завтрашнем дне. Но есть минус такого явления: пожизненный найм не прописан в официальных документах - это как бы социальный до­говор, и в случае, если компания разоряется - она вынуждена сократить штат. Следовательно, данный принцип эффективен только для корпораций. К тому же, экономика не стоит на месте, появляются новые технологии и переучивать старых сотрудников невыгодно, так как проще нанять уже ин­формированных молодых специалистов. Нарушается свобода выбора со­трудников, возможно, некоторые из них хотят уйти с фирмы, начать своей дело, но не могут из-за выработанного годами менталитета.

Гласность и ценность корпорации заключается в том, что все работни­ки, пользуются общей базой информации. Создаются специальные стенды или буклеты, где отображаются графики и этапы развития корпорации. Служащие ощущают себя причастным к данной организации, более ответ­ственны перед ней. Таким образом, повышается производительность. На­пример, президент фирмы «Sharp» ежегодно собирает всех подчиненных, и они обсуждают дела компании. Кроме того, каждый день он выбирает для общения по шесть работников во время утреннего и послеобеденного чая («метод похлопывания по плечу»). Все работники работают без надзира­тельства. Они должны быть уверены, что их цели совпадают с целями дру­гих, складывается высокий уровень коллективизма. Японский работник по­нимает, что он - это часть компании, и эффективность зависит от него, по­этому они стараются много работать, используют отпуск наполовину, за­канчивают рабочий день, если выполнят весь необходимый объем работ. Японские компании повышают сплоченность коллектива путем празднова­ния вместе всех праздников, играют в игры, выезжают на природу. Общие столовые, кабинеты, туалеты обеспечивают равенство между работником и работодателем.

Управление, основанное на информации, заключается в постоянном сборе данных. Таким образом, легко определить, найти ответственное лицо кто, где виноват. Выявляются также причины неисправности чего-либо и устраняются. Управленцы следят за числами компании, следят за объемом производства, продажи и рассматривают на основе статистических данных вероятность развития организации.

Что касается управления, ориентированного на качество, то в Японии всеобщий контроль качества. Это единый процесс, так как осуществляется работником и работодателем. Основные подходы к управлению качеством следующие:

• Знать то, что нужно покупателям.
• Знать, сколько будет затрачено для достижения качества.
• Предупредить о возможных проблемах.

В любой организации все звенья заняты за контролем качества, исполь­зуются статистические методы контроля над качеством, поощряется повы­шение квалификации, создаются временные команды для решения пробле­мы. Наиболее известны следующие модели управления качеством: система канбан, система Just-in-Time, кружки качества и программа «Пяти нулей».

Суть КАНБАН в Японии передают одной фразой: «Избегайте «трех М» - muri (излишек), muda (потери), mura (неравномерность)» [2]. Другими сло­вами система КАНБАН - это изготовление товара тогда, когда на него есть спрос. Товар к заказчику должен прийти точно в срок, качество на высшем уровне, никаких браков.

Программа «Пяти нулей» ориентирована на то, чтобы не было брака. Это достигается тем, что рабочий не должен принимать дефектную продук­цию, вносить самостоятельно изменения в технологии, повторять ошибки [3].

Система Just-in-time («делать все вовремя») разработана на предприяти­ях «Тоёта» и получившая распространение во многих странах мира. Смысл этой системы состоит в производстве необходимых продуктов в необходи­мом количестве и в необходимое время. Инструментом служит квитанция КАНБАН, которая позволяет контролировать заказы на изготовление необ­ходимого количества компонентов. Машины наделяются способностью ду­мать и останавливают производственную линию в случае обнаружения бра­ка. Но как не умны были машины, причиной возникновения брака является человек, поэтому уделяется особое внимание контролю качества и обуче­нию персонала. Система «КАНБАН» и «Just-in-time» были изначально раз­работаны Г. Фордом и применена на заводе FordMotorCompany, а в Японии она усовершенствовалась.

Кружки качества основаны на обучении и поощрении персонала. Дан­ные кружки обеспечивают:

1. Упрочнение связей между работниками.
2. Самообучение членов кружка.
3. Сокращение издержек.
4. Постоянное присутствие руководства на производстве.

Японцы считают, что руководители всегда должны находиться на рабо­чем месте, чтобы моментально разрешать производственные проблемы. Возникла ситуация, где нужно посоветоваться с управленческим персона­лом - узнали дальнейшее действия - проблема решена. Таким образом, тра­тится гораздо меньше времени на разрешение производственных проблем. Соблюдение чистоты и порядка- это пятый принцип японского менеджмен­та Хидеки Йосихара.«Порядок в голове - порядок в делах» - это девиз де­лопроизводства. Очень серьезное внимание уделяется чистоте и порядку в Японии. Качественная продукция не может создаваться на грязных, неорга­низованных предприятиях. К тому же порядок в вещах увеличивает произ­водительность.

Итак, все принципы нацелены на человека, на его психологию. И это правильно, так как производство организуют люди, а не машины.

Более детально обратимся к японской системе управления - КАЙДЗЕН.

Термин «Кайдзен» появился в Японии для обозначения системы дейст­вий, приводящих к улучшению качества системы управления процессов и продукта. В современном понимании системы кайдзен - это система непре­рывного улучшения качества, а также всех остальных элементов организа­ции, в виде технологии, культуры, надежности, менеджмента, лидерства [4].

Основной фокус внимания система кайдзен сосредотачивает на качестве персонала. Эта система вовлекает в процесс улучшения каждого работника. При этом каждый сотрудник организации предъявляет небольшие, но по­стоянные изменения. Они не носят глобального характера, а являются не­значительными. В итоге большое количество этих маленьких изменений приводит к серьезному повышению качества. В системе кайдзен находится 5 ключевых элементов:

1. Командная работа. Все сотрудники должны работать на достижение общей цели как одна команда. При этом работа в команде предпо­лагает постоянный обмен информацией, взаимное обучение и свое­временное выполнение своих обязанностей.
2. Персональная дисциплина. Кайдзен требует, чтобы человек повы­шал свои самодисциплину во всех аспектах труда: в управлении своим временем, в качестве выполнения своей работы, соблюдение требований и регламентов.
3. Моральное состояние. Вне зависимости от того, удается ли компа­нии добиться успеха, персонал должен поддерживать свой мораль­ный дух, а для этого высшее руководство должно использовать ин­струменты мотивации.
4. Кружки качества. В состав этих кружков входят работники разного уровня. Они имеют возможность обмениваться идеями, навыками, технологиями и другими важными ресурсами.
5. Предложение по улучшению. Необходимо дать сотрудникам воз­можность предлагать любые улучшения вне зависимости от их ран­га и положения. Кайдзен применяет несколько инструментов:

• Организация рабочего места. Для этой цели применяется техно­логия 5с, название которой происходят от пяти японских слов:
• SEIRY (сортировка). Необходимо отсортировать то, что требу­ется на работе;
• SEITON (порядок). Необходимо привести в порядок все, что требуется на работе. Все необходимые элементы должны быть в поле зрения, а инструменты и приспособления находиться в тех местах, где их легко обнаружить.
• SEISO (чистота). Рабочее место и оборудование должно быть чистым. После окончания рабочего дня все должно быть уб­рано, а все инструменты и оборудование должны быть разме­щены по своим местам;
• SEIKETSU (стандартизация). Представляет стандартизацию трех предыдущих.
• SHITSUKE (поддержание). Поддержание порядка.
• Устранение потерь. Устранение тех действий, которые не добав­ляют продукту никакой ценности.

В системе КАЙДЗЕН рассматривается 7 видов потерь:

1. Непродуктивные и лишние движения, которые увеличивают слож­ность операции, ее продолжительность. Это излишнее ожидание исполнения операции, которое приводит к увеличению циклу про­изводства.
2. Неправильно организованная технология, которая приводит к несо­гласованности действий.
3. Большое расстояние транспортировки.
4. Исправление дефектов, на который расходуется большой объем сы­рья и материалов.
5. Излишние запасы добавляют стоимость продукции, но не приносят никакой ценности.
6. Перепроизводство.

Третий инструмент - стандартизация. Стандартизация в системе кайд­зен не завершается никогда. Стандарты постоянно совершенствуются.

Как осуществляется применение системы кайдзен? Применение осуще­ствляется за счет создание кайдзен - команд. Таких команд можно выделить 5 видов, в зависимости от решаемых ими задач:

• постоянные команды, которые работают каждый день. В их состав входят рабочие;
• проблемные команды по решению возникших проблем. Они соби­раются для решения конкретной возникшей проблемы;
• кросс - функциональные команды, которые формируются для оценки текущих процессов в организации и для поиска путей их улучшения.
• команды по реализации решений. Занимаются внедрением полу­ченных решений;
• малые группы для разработки и применение новых процессов.

Итак, система кайдзен - это один из методов рационального и эффек­тивного управление организацией, активно используемая японскими управ­ленцами.

Современный японский менеджмент отличается от той системы управ­ления, которая была принята на протяжении 20 века. Это связано с влияни­ем западной модели управления. И сегодня, в японском менеджменте объе­диняются традиционные и инновационные черты. Это позволило Японии включиться в процесс мирового экономического сотрудничества и развития. Японские управляющие стремятся построить рабочий процесс так, чтобы он приносил удовольствие персоналу.

1.2. Эволюция управленческой мысли в послевоенной Японии

Искусство управления и его роль были признаны лишь относительно недавно. Один из лидеров японского бизнеса – Коносуке Мацусита, обращая внимание общественности на необходимость эффективного управления, писал: “Современные предпринимательские организации выполняют важную роль – поддержание общественной жизни. Пища, одежда, жилье становятся доступными людям в результате производства и распределения. Получая работу, люди испытывают удовлетворение и получают пользу. Чтобы достичь этих социальных целей, каждая организация должна поддерживать свое здоровое и работоспособное состояние. Это зависит от качества и эффективности управленческих решений и действий. Деятельность, которую мы называем управлением, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован человеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование”^[1].

Вспомним, что современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи. Смятение первых послевоенных лет поставило перед руководителями Японии задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Лидеры бизнеса встали перед острейшей необходимостью борьбы за восстановление своих компаний.

Проведенная американской оккупационной администрацией чистка ведущих предпринимателей военных лет создала атмосферу, в которой те, кто столкнулся с задачей восстановления, познакомились и приняли (в ряде случаев неосознанно) идеологию управления и практические методы американского бизнеса. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постепенно постигать социальную ответственность и последствия своей деятельности.

Совершенно новые обстоятельства и условия, вызванные оккупацией, создали беспрецедентную ситуацию. Чистка предпринимателей военной поры оставила страну без опытных специалистов высшего управленческого звена в ведущих отраслях промышленности. В условиях хаоса задача восстановления японской индустрии легла на плечи молодых администраторов^[2].

Они выполняли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. В послевоенной Японии появились предприниматели с новыми идеями, духом открытости новому и желанием использовать предоставляющиеся возможности. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом создать новый японский путь развития.

Быстрое восстановление и развитие послевоенной Японии принесли новые проблемы – необходимость переоценки и пересмотра практики предшествующих лет, активных поисков новой управленческой концепции. Идеи К. Мацуситы и других ведущих специалистов оказались не только реакцией на существовавшее положение, но и серьезным вкладом в создание новой стратегии управления^[3].

Творческий поиск завершился созданием специфической “японской” системы управления. На этот процесс, без сомнения, повлияли американские идеи, однако непосредственное применение американских методов управления оказалось неудачным. Другими словами, идеи американских ученых способствовали установлению особого стиля мышления и подходов, присущих только японским управляющим. Эти трудности направили творческий поиск на развитие новых направлений управленческой мысли.

Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствовавших в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений^[4].

Вопрос о том, какие черты окажутся достаточно устойчивыми для того, чтобы на них можно было опереться в условиях изменения общественной психологии и этических ценностей, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности являются порождением прошлых эпох и по ходу развития исчезнут. Современное развитие методов управления характеризуется возрастанием свободы выбора концепций, созданием оптимальных систем, но при этом не должны предаваться забвению исконно японские методы управления^[5].

Основанием для создания новых теорий и принципов управления послужили общие философские взгляды. В связи с этим возникают вопросы, какие философские взгляды предписывают придерживаться подобных систем управления с их специфическими чертами и как эти взгляды развивались.

Важно, чтобы специфические черты, присущие современным системам управления, не смешивались с чертами старых систем и тем более с пережитками феодальной эпохи. Их следует расценивать как результат энергичных усилий, направленных на применение некоторых элементов старых концепций к решению совершенно новых проблем.

Современное японское управление приобрело дух открытости, который позволяет подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.

Стержнем новой концепции стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих. Как отмечает К. Мацусита, “каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он может довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели”^[6].

В то время реорганизацию существовавших учреждений и установок нужно было дополнить пересмотром традиционных представлений и переоценкой ценностей.

Оккупационные власти высказали по поводу демократизации лишь самые общие положения. Ни их командование, ни американские приказы не давали четких предписаний. Ситуация определялась двумя факторами: во-первых, решение проблемы должно было осуществиться в довольно сложных условиях, во-вторых, оно должно было стать делом самих японцев.

Вряд ли эти трудности могли быть преодолены без обращения к потенциалу, скрытому в культурных традициях. Требование отойти от традиционных представлений вызвало радикальное переосмысление заключенного в них потенциала.

Японская экономика развивалась не в соответствии с международными тенденциями. Кризис продолжался до 1950 г., когда изменившиеся отношения между США и бывшим Советским Союзом и начало войны в Корее принесли Японии экономический подъем. За ним последовал, однако, период спада и экономической нестабильности^[7].

В 1964 г. в Японии была опубликована декларация “Теория управления в новых условиях”, в которой подчеркивались независимость и самостоятельность предпринимателей, законность стремления к прибыли и его соответствие предназначению менеджера. Этот документ призвал также к новой “философии” управления. В нем было отмечено, что слияние традиционных ценностей с современной технологией внесло большой вклад в быстрое экономическое развитие Японии. Однако в условиях быстро изменяющегося окружения была поставлена под сомнение эффективность ряда традиционных мер, включая традиционный взгляд на организацию компании. Новая “философия” управления, по мнению авторов декларации, должна включать функциональную направленность, гибкость и профессионализм. Но в заявлении признавалась также возможность эффективного использования и традиционных методов. В нем подчеркнуто, что система поощрения, основанная на выслуге лет, показала свою эффективность в условиях, когда награждение обычно производится за приспособляемость и творческий подход. Не следует отказываться от системы пожизненного найма, поскольку преданность компании и идентификация интересов работника с ее интересами дают больший выигрыш, чем возмещение убытков, связанных с подобной системой. Составители документа призвали японских управляющих использовать и совершенствовать положительные моменты японской управленческой системы^[8]. В 1965 г. была организована комиссия по изучению текущих проблем теории управления, которая собрала воедино взгляды менеджеров. Она выработала обобщенный взгляд, который среди всего прочего свидетельствовал об изменениях в понятии прибыли как цели деятельности.

Нефтяной кризис 1973 г. резко изменил обстановку, приостановив процесс быстрого роста, и это вызвало новое беспокойство у бизнесменов. В 1980 г. было опубликовано еще одно заявление “Управление для восьмидесятых”, в котором говорится: “Успех японских компаний в преодолении кризиса может быть объяснен постоянными усилиями в области энергосбережения. Энергичные усилия на технологическом уровне были основным фактором преодоления этой ситуации. Однако в преддверии 80-х годов часть японских компаний переместила акцент с адаптивной стратегии на технологическом уровне к оптимизации общекорпорационной политики”^[9]. Дискуссия о “философии” управления не прекращалась и в 80-х годах. В последние годы осуществляется поворот к обсуждению стратегических направлений менеджмента.

ГЛАВА 2. ЯПОНСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ СТИЛЬ

2.1. Традиционная система управления персоналом в Японии

Спецификой трудовых отношений и залогом «японского» чуда принято называть пять известных во всем мире систем, которые были сформулированы в 1868 г. и, несколько видоизменившись, сохранили актуальность и поныне, а именно: система пожизненного найма, система кадровой ротации, система подготовки на рабочем месте, система репутаций и система мотиваций. Все пять систем не могут существовать друг без друга, так как в отрыве они не создают той особенной атмосферы японского кадрового менеджмента^[10].

Интересным фактом является то, что с конца XIX в. до сегодняшних дней, эта система не имеет юридически оформленного официального статуса. Речь идет о патерналистическом стиле управления персоналом, когда работодатель не принужден, а заинтересован в постоянстве кадрового состава. Смысл пожизненного найма заключается не в формальном, юридически оформленном договоре, а в создании системы подлинной заинтересованности работников трудиться максимальное время у данного работодателя. Система пожизненного найма охватывает примерно 35 % рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях^[11]. Под влиянием европейского кадрового менеджмента с его жестким подходом к управлению персоналом, в последних научных публикациях можно встретить подмену термина «система пожизненного найма» на термин «система пожизненной занятости», так как собственно привычного для европейцев договора о найме до предельного возраста не существует. Японцы пропагандируют активное использование так называемого внутреннего рынка труда. Это означает, что все вакантные места (за исключением не требующих квалификации) замещаются работниками предприятия за счет их продвижения по службе.

Суть системы кадровой ротации состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года. Первое вертикальное перемещение возможно только через 6-10 лет с момента поступления на предприятие. При этом ротация производится без согласия работника, так как существует негласное правило: работодатель гарантирует занятость, а работник – лояльность предприятию. Подобный подход гарантирует гибкость совокупной рабочей силы, ее более высокий уровень конкурентоспособности, постоянное насыщение внутреннего рынка труда^[12].

Система репутаций возникла для преодоления феномена «временщика»: где бы ты ни работал, сколько бы перемещений у тебя не было, только наличие на каждом месте положительных отзывов является залогом вертикального продвижения. Японские НК проводят постоянный мониторинг за каждым работником (в основном это метод 360°). Если наблюдаются отрицательные рецензии, то вступает в действие четвертая система.

Система подготовки на рабочем месте. Ее суть – постоянное профессиональное обучение работников внутри фирмы. При этом предприятие решает задачу получения думающей квалифицированной и многопрофильной рабочей силы^[13].

Перечисленные выше системы лежат в основе системы оплаты труда. На формирование суммарного заработка могут влиять шесть основных факторов: возраст (выслуга лет), должность, условия труда, результаты работы, пособия на жилье и транспорт, региональные пособия. Следует заметить, что в отличие от европейцев, когда оклад работника зависит от его места в штатном расписании, у японцев он формируется исходя из репутации работника и за выслугу лет. Японцы искренне считают, что с возрастом и ростом лет непрерывного стажа растет и квалификация работника.

Итак, если суммировать вышесказанное, то набор рабочей силы осуществляется раз в году и приурочивается к моменту массового выпуска молодых специалистов из учебных заведений. Продвижение по службе осуществляется только из числа лиц, отработавших в данной компании длительный срок. Впервые молодые сотрудники подвергаются вертикальной кадровой ротации приблизительно через 6-10 лет после зачисления в компанию. Все это не способствует продвижению личных амбициозных проектов молодыми сотрудниками, имеющими сиюминутную значимость для компании, так как в дальнейшем эти проекты могут не только потерять значимость, но и принести убыток компании. Этим японские менеджеры демотивируют молодых сотрудников к «подсиживанию» более старших коллег и воспитывают в них доверительное отношение к старшим, что развивается благодаря механизму группового принятия решения (так называемые ринги)^[14]. Групповая ответственность за решение комплекса задач организации является одним из залогов успеха японских компаний.

2.2. Специфика трудовых отношений в Японии на современном этапе

В течение многих лет традиционная система управления персоналом обеспечивали весьма высокую эффективность производства. Однако с конца 70-х – начала 80-х годов ее экономическая и социальная «отдача» обнаружила тенденцию к уменьшению. В недрах традиционной модели на крупных предприятиях наметились пути к генерированию новой модели^[15]. Одна из главных причин наметившихся перемен связана с достижениями НТП, которые позволили промышленно развитым странам, в том числе и Японии, перейти на принципиально новые технологии и форсировать опережающее развитие наукоемких отраслей хозяйства. Достижения НТП внесли серьезные коррективы и в характер труда, изменили позиции и функции человека в процессе производства, что в свою очередь требует изменения основ контроля над персоналом.

Революционный технологический переворот требует для своего “обслуживания” неординарных личностей с оригинальным мышлшением, независимостью суждений, способностью к риску и самостоятельным решениям. Но, с одной стороны, традиционная модель управления персоналом в Японии, ориентированная на групповые установки, не создает идеальных условий для подобных личностей, с другой – в стране обозначились симптомы нарастающего желания масс самоутвердиться в качестве свободных и независимых личностей. Этому способствует заметное улучшение условий существования населения и, как следствие, так называемое размягчение социальных институтов, прежде всего семьи, выражающееся в демократизации семейных отношений и индивидуализации представлений. Новое поколение японцев приходит на работу уже с новой “трудовой философией” (скептическое отношение к “трудоголизму” и переориентация на более полнокровный досуг, тяга к личному успеху и т.д.). Немаловажную роль катализитора модификаций традиционной модели играет и процесс сравнительно быстрого старения японской нации и соответсвенно рабочей силы^[16].

Утяжеление верхушки возрастной пирамиды испытывает традиционную модель на прочность в двояком отношении. С одной стороны, в штатах предприятий накапливается все большее число пожилых работников, неспособных быстро осваивать нововведения. С другой стороны, им приходится выплачивать все более крупные суммы в виде основного заработка и различного рода надбавок. При этом молодежь все чаще дискриминируется.

Толчком для изменения традиционной системы управления персоналом послужило и окончание эпохи сверхвысоких темпов роста японской экономики, что внесло существелнные перемены в условия предпринимательской деятельности.Все названные факторы расшатывают традиционную модель управления персоналом, ставят на повестку дня необходимость ее реформирования.

В первую очередь речь идет о системе “пожизненного найма”. Хотя она продолжает действовать, появляются и новые формы найма персонала: 1) формы, не имеющие ничего общего с “пожизненным наймом”; 2) формы, внешне с ним схожие, но основанные на иных принципах. К первой группе относятся, например, обычный наем, при котором вновь нанимаемому работнику не дается гарантия постоянной работы на одном предприятии вплоть до достижения пенсионного возраста; различные варианты временного найма. Ко второй группе – так называемый пожизненный наем с работой на многих предприятиях, которую используют некоторые предпринимательские группы. Распространение альтернативных “пожизненному найму” форм позволяет администрации гибко регулировать величину штатов, возрастную структуру персонала, проводить кадровую селекцию и тем самым экономить на издержках и повышать эффективность производства, приводит к оживлению рынка рабочей силы^[17].

Таким образом, экономическая целесообразность поэтапности ликвидации системы «пожизненного найма» все заметнее берет верх над социиально-политическими мотивами ее сохранения.

Примерно в аналогичной ситуации находится и система “оплаты по старшинству”. Ее эрозия началась раньше и в настоящее время развивается опережающими темпами по сравнению с темпами распада системы “пожизненного найма”. В 80-е годы отказ крупных японских предприятий от системы “оплаты по старшинству” приобрел массовый характер. Теснят же систему “оплаты по старшинству” либо комбинированная форма, в которой ее элементы представлены вместе с элементами оплаты по результатам труда, либо формы, учитывающие только последнее. К числу наиболее известных и распространенных сегодня форм оплаты только по результатам труда относятся: оплата в зависимости от результатов выполнения производственных функций, в зависимости от производительности и эффективности труда, за профессиональное мастерство, в зависимости от уровня выполнения должностных обязанностей, за выполнение специальной дополнительной работы^[18].

В то же время отмирание системы “оплаты по старшинству” подтачивает профсоюзы отдельных компаний, лишает их чуть ли не главной функции – следить за соблюдением строгой зависимости размеров зарплаты от числа проработанных в фирме лет. Кроме того, постоянно понижается степень организованности японских работников в профсоюзы. Наряду с этим происходят определенные сдвиги в профсоюзном движении в общенациональном масштабе, которые выражаются в оттеснении на задний план радикального крыла, в резком ослаблении политизированности, в интенсификации сотрудничества с правительством, а через него - и с администрацией компаний.

Идейной основой этих сдвигов послужила так называемая “Базовая теория”, разработанная в 1980 г. руководством нескольких федераций профсоюзов работников частных предприятий. В ней указывалось на расширение круга задач, стоящих перед трудящимися, на необходимость раздвинуть рамки профсоюзных требований, преодолеть замкнутость компанейской структуры г внутреннюю разобщенность. Вместе с тем в ней не ставились задачи развития профсоюзного движения на местах, активизации его низовых звеньев^[19]. Созданная именно на этой основе в 1987 г. Всеяпонская федерация профсоюзов работников частных предприятий, масштабы деятельности которой, по всей видимости, будут расширяться, ориентируется на отраслевую организацию, ибо ставит своей целью решение вопросов профдвижения в общенациональных границах.

Основной формой пополнения штатов фирм в Японии является набор новых работников из числа молодежи, оканчивающей средние и высшие учебные заведения. В подавляющем большинстве случаев набор носит групповой характер. Отделы кадров заранее присматриваются к будущим работникам, выявляя наиболее перспективных кандидатов. Сразу после зачисления в штат начинается целенаправленный процесс “формирования человека”, в основе которого лежат следующие принципы: осознание самим руководством предприятия жизненно важной необходимости организации воспитательного процесса, ориентированного на формирование у персонала независимости суждений и объективных оценок; уважительное отношение к работнику и почитание его заслуг; четкое объяснение пресоналу механизма управления предприятием и его целей; внедрение в сознание персонала идеи о сосредоточении на делах компании; абсолютный приоритет материальной удовлетворенности персонала; содействие удовлетворению конструктивных желаний работников; создание на предприятии “гуманной атмосферы”^[20].

Проблемы, связанные с профессиональной подготовкой и переподготовкой кадров решаются как в масштабах всей страны, так и в рамках отдельных компаний. В основе структуры профессиональной подготовки и переподготовки кадров лежит система общего образования, являющаяся фундаментом двух взаимосвязанных специальных систем – системы профессионально-технического образования и системы профессионально-технического обучения. Последняя подразделяется на две подсистемы: централизованное обучение, осуществляемое общественными учреждениями, и обучение, организуемое самими компаниями.

Система должностного перемещения в японских компаниях, призванная поощрять естественное желание индивидов продвинуться вверх по служебной лестнице, в настоящее время функционирует в трех формах: тридиционной, относительно новой и комбинированной. Традиционная форма напрямую увязывает повышение работника в должности со стажем его работы на данном предприятии, т.е. с возрастом. Лишь для некоторых категорий персонала учитывается также уровень образования. Относительно новая форма системы должностного перемещения основана на учете индивидуальных способностей, профессионального мастерства и результативности работы. Она не гарантирует каждому работнику автоматическое продвижение, а лишь создает всем равные стартовые возможности. Комбинированная форма сочетает в себе элементы двух предыдущих. В двух последних случаях должностное перемещение осуществляется посредством ротации должностных функций, персональной оценки результатов труда каждого работника, самоотчетов работников и собеседования с руководством предприятия, экзамена с целью служебного продвижения к вакантной должности^[21].

Чрезвычайно важную роль в управления персоналом играет система стимулирования трудовых усилий работников, побуждения их к самоотверженной отдаче своих профессиональных знаний, опыта и навыков во имя процветания компании. Эта система интегрирует в себе целый ряд экономических и психологических стимулов. К числу экономических стимулов относятся: ежегодное повышение заработной платы, регулярные выплаты бонусов, выплаты различных единовременных пособий на благосостояние, заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий. Что касается психологических стимулов, то среди них можно выделить: непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения, установление “человеческих отношений в промышленности и прочие, в частности, метод “духовного самоусовершенствования”, метод самоконтроля, метод “участия работников в управлении производством и т.д.

Стратегия «формирования человека»: охватывает самые различные зоны жизнедеятельности работников; снабжена мощным адаптирующим механизмом, позволяющим гибко применять ее различные периоды, в разных обстоятельствах и по отношению к различным категориям персонала; органично сочетает средства материального и морального воздействия на работников с явным уклоном в сторону последнего; выдерживает оптимальный баланс между демократическим и авторитарным началами; демонстрирует свою действенность.

ГЛАВА 3. МОТИВАЦИОННАЯ СИСТЕМА ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

3.1. Социально-психологическая основа мотивации в японских компаниях

По мнению японских теоретиков менеджмента, зарубежные концепции неприменимы в Японии, поскольку не учитывают специфически национальной психологии японцев.

Японцы издревле подстраиваются под ситуацию. «Мы, японцы, придерживаемся политики, а не принципов», – сказал однажды известный японский ученый· Кадзутака Ватанабэ. В связи с этим американский· исследователь Буа де Менте подчеркивает, что японская логика коренным образом отличается от американской. «Японская логика, – пишет он, – не является чем-то постоянным и неизменным. Она подобна оберточному материалу, который принимает любую форму, в зависимости от того, какой предмет в него завернут. Она базируется скорее на обстоятельствах, нежели на принципах. Так, японский бизнесмен, словно хамелеон, в любой момент готов принять защитную окраску своего окружения. Пример приспособляемости японцев к обстоятельствам хорошо иллюстрируется бытующим среди них высказыванием: «Я христианин по вере, буддист по философии и синтоист по взглядам на общество»^[22].

Иностранцы, тесно общавшиеся с японцами, подмечают у них завидную поведенческую гибкость. Указывают на нее и сами японцы. Так, теоретик японского менеджмента проф. Рюси Ивата пишет: «Я сам, общаясь с американцами и представителями европейской общественности, не раз подмечал у последних склонность следовать какой-то строго установленной цепи поведения. На фоне европейцев японцы выглядели куда более гибкими и социально приспособленными».

В японском обществе определяющим фактором поведения является объективная действительность, субъективные тенденции личности стоят на втором месте. Даже личное местоимение «я» («ватакуси») в Японии воспринимается не как субъект, а скорее как объект деятельности. Известный японист Марвин Токейр пишет, что реальность – это и «Я» и «ситуация». Поскольку ситуация часто меняется, меняется и «Я». Мне не дано управлять ситуацией, она изменяется самопроизвольно. «Я не ручаюсь за ситуацию», – говорит японец. Отсюда следует, что нельзя ручаться за поведение лица, которое изрекает какую-то истину. Когда японец говорит: «Я сделаю!» – надо поникать так ,,Я сделаю, если обстоятельства позволят мне это»^[23].

Такой конформизм проявляется в отношении японцев к ответственности, контрактам, договорам, обещаниям и т. д. Данный феномен обусловливает восприятие японцами различных правил и инструкций, которые создаются на предприятиях западных стран. С точки зрения японцев, совершенно абсурдным является требование во всех случаях соблюдать букву таких предписаний. Японец твердо убежден, что правильный образ действий может подсказать реальная обстановка, ситуация. Менеджер, считают японцы, должен всегда исходить из ситуации. Рассчитывать на инструкцию или какие-либо строгие указания, по их мнению, означает провалить дело.

Японские работники действуют, как футболисты или хоккеисты на спортивных площадках: они чутко воспринимают все нюансы ситуации, реакцию своих коллег и свою собственную реакцию подчиняют потоку общего поведения. В японских фирмах не управляющий, а ситуация отдает приказания. Управляющему здесь нужно лишь изучить подробности реальных обстоятельств, проанализировать ситуацию и сообщить работникам результаты своего анализа. А те сами примут нужное решение^[24].

Крайне важно отметить при этом, что сама процедура мотивирования пропитана разнообразными неформальными межличностными отношениями. В силу ряда особенностей национального характера отношения между двумя японцами неизменно переходят в неформальное русло. Это имеет место в системе и внутрифирменных и межфирменных отношений (отношения между производителями и потребителями, заказчиками, а подрядчиками и т. д.). Прежде чем организовать какое-нибудь совместное дело, японцы устанавливают со своими партнерами неформальные, нередко доверительные отношения. Такие отношения, считают японские социологи, способны устранить нежелательные последствия любых возможных неурядиц. В связи с этим среди управленцев получило распространение выражение: «Если между дантистом и пациентом возникают доверительные отношения, последний легче переносит все зубоврачебные экзекуции»^[25].

Японские управляющие постоянно заняты не только производством продукции, но и установлением доверительных отношений с клиентами. Один японский менеджер как-то заметил, что американцы, перед тем как начать какое-нибудь совместное дело, обкладывают себя горою информационных бюллетеней, тщательно изучают возможности партнера. Японцы же в таких случаях, отбросив все формальности, устраивают со своими партнерами чаепитие. Они знают, что, если чаепитие вызовет у обеих сторон приятное ощущение, сотрудничество наладится. Установленные доверительные отношения принесут больше пользы, чем самая беспристрастная информация.

Следует заметить, что доверительные отношения ставят «договаривающиеся» стороны в рамки делового этикета, отступления от норм которого в Японии не прощаются. Рюси Ивата иллюстрирует это на одном примере. Кадровая служба известной японской фирмы предложила одному выпускнику университета место. Тот принял предложение, но вскоре передумал и поступил на работу в другую фирму. Первая фирма квалифицировала такое поведение выпускника как нарушение доверия со стороны университета. С тех пор в течение десяти лет эта фирма не присылала заявок на выпускников данного университета. И только по истечении десяти лет фирма уведомила университет о том, что «инцидент забыт» и что заявки на выпускников возобновляются^[26].

Такие примеры для Японии – не редкость. Доверительность в отношениях господствует даже в юриспруденции. Известный французский правовед Рене Давид пишет: «Идея права не проникла в повседневную жизнь японцев. Абстрактный характер норм права, его логический характер по-прежнему чужды стране, которая до недавнего времени не знала трудов Аристотеля. Главное для японцев – нормы поведения, установленные для любого вида человеческих отношений традицией и основанные, по крайней мере внешне, на чувстве привязанности, которое объединяет людей в их отношениях. Тот, кто не соблюдает эти нормы, действует лишь в своих интересах, вместо того чтобы подчиниться благородным порывам своей души. При этом ион сам, и его семья вызывают презрение. Если отбросить отношения между крупными фирмами, то никто не обращается в суд для осуществления своих прав, как это предусматривается кодексами... По мнению японцев, понятие субъективного права обезличивает человеческие отношения, оно ставит всех людей в положение равенства вопреки иерархическому порядку, который, согласно доктрине конфуцианства, являющейся основой японской традиции, существует в природе. Это понятие чуждо чувствам японцев, и они предпочитают руководствоваться чувствами, а не разумом»^[27].

Преобладание неформального общения породило в Японии особый стиль межличностных отношений, который получил в научных кругах название «менталитета уравниловки». Данный феномен определяет ряд сторон трудовой мотивации в Японии.

Те, кто вступал с японцами в деловое общение, заметили, конечно, что они проявляют удивительное безразличие к дифференциации трудовых нагрузок. С их точки зрения, поскольку люди отличаются друг от друга своими природными данными, стало быть, оценивать труд нужно по их возможностям, а вознаграждать примерно одинаково: «ведь каждый вкладывает в труд все то, на что он способен»^[28].

Уравнительный взгляд на вознаграждение за труд сложился в японской сельской общине. Каждый член общины, включенный в изнурительный процесс коллективной деятельности по выращиванию риса, делал все, что мог. При этом сильный работал более производительно, чем слабый. Тем не менее плата за труд была одинаковой. В общинной среде считалось неподобающим требовать привилегий за больший трудовой вклад. Такое состояние дел просуществовало вплоть до воцарения капиталистического способа производства, оставив глубокий след в японском национальном характере. И даже на заре капитализма, когда машинное производство требовало умения одиночек, общинное мышление по поводу уравнительного вознаграждения не сдавало своих позиций. Однако время шло, производство все более механизировалось, и с индивидом пришлось считаться. Перед японским бизнесом впервые в истории страны во всей полноте встал вопрос: «Как вознаграждать работников?». Ответ был найден в рамках компромисса японский бизнес сохранил устремление массы к уравниловке и принял во внимание личный вклад в процесс производства отдельного работника. Японец, всегда осознающий себя членом социальной группы, очень чувствителен к своему статусу, т. е. к той оценке, которую ему дают члены группы. И хотя эта оценка обычно не высказывается ни прямо, ни косвенно, каждый ее ощущает. Вместе с тем в сознании японца прочно удерживается идея о том, что в реальной действительности все равны.

3.2. Сущность и место стимула в психологической модели менеджмента

Как подчеркивалось выше, мотивация – это побуждение людей к деятельности. Главными рычагами побуждения являются мотивы и стимулы.

«Стимул» – это остроконечная палка, которой в древности погоняли животных. В переносном значении под стимулом понимается внешняя причина, побуждающая людей к достижению цели. В трудовом процессе стимул – это награда, материальная или моральная, чаще материальная. Заработная плата представляет собой материальный стимул. В отличие от него мотив выступает в виде внутренней побудительной силы. Под мотивы часто подпадают инстинктивные импульсы, биологические влечения, желания, ориентации, установки и т. д. Некоторые исследователи считают, что мотив – это только осознанные побуждения. Во всех случаях ядром мотивов считают потребности^[29].

Обычно выделяют три группы потребностей – биологические, духовные и социальные. Первые призваны обеспечивать существование человека: пища, одежда, жилище. Духовные потребности связаны с познанием окружающей среды и направленностью людей к раскрытию всех своих возможностей. Социальные потребности проявляются в стремлении принадлежать к социальной группе, занимать в ней определенное место, пользоваться вниманием и уважением окружающих.

Последняя группа потребностей имеет для японцев первостепенное значение. Поэтому все существующие в Японии стимулы, и в первую очередь вознаграждение за труд, воспринимаются японскими работниками через призму социальных потребностей. Вместе с тем за время «скачек с препятствиями» японцы испытали мотивационные доктрины Запада (в основном американские), ориентированные на индивида, точнее, на индивидуальную психологию, – «экономического человека» и «социального человека». Доктрина «экономического человека» пропагандировалась школой «научного управления», родоначальником которой был американский инженер Ф. Тейлор. Oн выдвинул идею о том, что оплата труда рабочего должна зависеть только от его выработки. При этом Тейлор исходил из положения, что рабочий эффективно реагирует исключительно на материальные стимулы. Человек в системе Тейлора рассматривался как придаток машины^[30].

Несмотря на то, что доктрина Тейлора подверглась резкой критике в США еще в 30-е годы, следы ее до сих пор обнаруживаются в различных странах. С положениями этой доктрины познакомились и японцы. Вначале они не могли найти здесь благодатной почвы, поскольку в императорской Японии в русле националистической пропаганды всячески поднимался на щит традиционный аскетизм. Но вот в послевоенное время, когда Япония поставила перед собой задачу-догнать ведущие промышленно развитые страны, ситуация изменилась. Японским теоретикам и практикам менеджмента пришлось искать мотивационные рычаги & доктрине «экономического человека».

И хотя в целом эта доктрина не могла удовлетворить японцев, поскольку она делает упор на индивидуалистические начала, ее направленность на обогащение стала в какой-то мере импонировать им. Личное потребление провозгласили в Японии добродетелью, в связи с чем работников призвали к «обогащению посредством хорошей работы»^[31]. Реакция на этот призыв превзошла все ожидания: напряженно работая, японцы включились и в гонку приобретательства. Именно в этот период, т. е. когда в полный голос заговорили японском «чуде», иностранные журналисты окрестил японцев «работоголиками». Иными словами, материальное стимулирование показало себя в Японии эффективным побудительным фактором.

Однако методы материального поощрения, как мыслят японцы, имеют и недостатки. Во-первых, они чреваты опасностью превращения мотива в цель. Во-вторых, они недостаточно гибки в условиях насыщения рынка личного потребления. В-третьих, они способны слишком резко воздействовать на традиционные представления японцев о самом смысле трудовой активности. Как мы уже отмечали, труд, как таковой, издревле находился на первых местах в иерархии ценностных ориентации японского народа. Среднестатистический японец преклоняется перед трудом, как перед неким божеством, и слишком настойчивый упор на материальный аспект иной раз вступает в противоречие с этим благоговейным отношением к трудовому процессу^[32].

Японский бизнес отдает себе отчет в том, что, хотя путем материального стимулирования можно добиться значительных сдвигов в интенсификации трудовой активности рабочей массы, однако побудительная сила одних только материальных факторов все-таки оказывается недостаточной на новом витке гонки за лидерство. Требуется более гибкое, чем прежде, сочетание их с факторами моральными, в частности этнопсихологическими, к числу которых принадлежит и культ его величества труда.

Некоторым может показаться, что данный мотивационный фактор не заслуживает высокой оценки, не может быть поставлен в верхнем ряду иерархии устремлений японцев. Но это не так. Именно с позиций чуть ли не религиозного преклонения перед трудом, предвкушения удовлетворенности от исполненной работы японец воспринимает жесткую дисциплину, монолитную плотность рабочего дня, работу в сверхурочное время. Японец с неудовлетворением относится к ослаблению ритма трудового дня, болезненно реагирует на незапланированные остановки, не одобряет проведение мероприятий, не относящихся к делу или же нарушающих ход работы. Видную роль в формировании подобной позиции играют групповые нормы трудовой деятельности. На японском предприятии никто никого не желает подводить. Все действуют сообща^[33].

Налицо, в сущности, проявление доктрины «социального человека», которую выдвинула возникшая в США «школа человеческих отношений», пришедшая на смену тейлоризму. Свои идеи школа эта разнесла по всему капиталистическому миру. Не осталась вне их ι влияния и Япония.

В отличие от «экономического человека», непосредственно реагирующего главным образом на материальные стимулы, «социальный человек» подвержен межличностному влиянию в рабочей группе. При этом подчеркивается первостепенное значение эмоциональных, нерациональных элементов поведения. Сторонники «школы человеческих отношений» обнаружили у «социального человека» свою специфическую систему стимулов и мотивов. В этом отношении представляют несомненный интерес мотивационные теории Д. Макгрегора и Ф. Герцберга.

Первый выдвинул теории «х» и «у», отражающие представления управляющих об отношении работников к труду с позиций двух названных доктрин. Теория «х» основана на доктрине «экономического человека». Вот ее основные посылки: 1) люди не любят работать и при возможности стремятся избежать труда; 2) вследствие этого большую часть людей необходимо принуждать к труду, контролировать, управлять принуждением и наказанием; 3) средний индивид предпочитает, чтобы им руководили. Он избегает ответственности и более всего предпочитает собственную безопасность^[34].

В сущности, это мотивационные посылки Ф. Тейлора. Макгрегор считает, что они не лишены оснований, но значение их не следует преувеличивать. Если в странах Запада с поведением работников, отвечающим данной модели, можно встретиться на каждом шагу, то в Японии это большая редкость. Активность японских работников скорее подпадает под ряд положений концепции «у», отражающей суть доктрины «социального человека»: 1) контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения людей к труду. Человек сам будет стремиться к работе, в которой он заинтересован; 2) усилия, прилагаемые индивидом в трудовом процессе, пропорциональны ожидаемому вознаграждению; 3) средний индивид при соответствующей подготовке не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней; 4) стремление к творческим элементам в труде свойственно широкому, а не узкому кругу людей; 5) в условиях современного производства интеллектуальные возможности человека используются лишь частично^[35].

По мнению Макгрегора, названные посылки представляют собой комплекс гипотез, но ни в коей мере не истин, а сама концепция «у» содержит лишь часть возможных предположений о природе индивида. Это урезанная концепция.

В Японии считают, что лишь три последних пункта концепции «у» отражают мотивационную сферу японского работника. Эти пункты соответствуют японской системе менеджмента, реализуемой на основании принципа консенсуса, допускающего работников к известному участию в управлении организацией. Концепция «у» нередко оправдывает в глазах японских управляющих систему принятия решений «ринги». Однако говорить о каких-то методических приемах применения этой концепции нет оснований.

Теория Ф. Герцберга опирается на систему потребностей «социального человека». Обработав данные опросов 200 экспертов, Герцберг пришел к выводу, что есть основания выделить две группы побудительных факторов – гигиенических и мотивационных.

Гигиенические факторы, считает Герцберг, удерживают работника от разочарования в труде и, следовательно, препятствуют его психологическому расстройству. Отсюда их название – «гигиенические». К этим факторам относятся: 1) стиль руководства, 2) управленческая доктрина компании, 3) заработная плата, 4) условия труда, 5) межличностные отношения, 6) социальный статус работника, 7) гарантия сохранения работы, 8) стиль личной жизни.

По концепции Герцберга, названные факторы, хотя и создают общий положительный настрой работников на трудовую активность, все же не выступаю г в роли активных мотивационных сил. Такую функцию исполняют мотивационные факторы, или мотиваторы: 1) трудовые успехи работника, 2) признание его заслуг, 3) предоставление работнику самостоятельности, 4) служебный рост, 5) профессиональное совершенство, 6) обогащение труда элементами творчества^[36].

Согласно Герцбергу, наличие одного, двух, трех этих факторов или всех шести в условиях трудового процесса повышает степень удовлетворенности человека работой, а следовательно, усиливает его мотивацию. При этом Герцберг считал, что для многих работников удовлетворенность трудом чаще всего обеспечивается обогащением его содержания. Один из руководителей фирмы «Мицубиси» как бы в подтверждение идей Герцберга пишет, что именно обогащение труда, введение в трудовой процесс творческих элементов сегодня дает наибольшую производительность и наивысшее качество продукции. Японцы полагают, что обогащение труда делает работу интересной и соответственно мобилизует все внутренние резервы работников^[37].

Обе группы представленных факторов довольно тесно взаимодействуют друг с другом. Если политические факторы трудового процесса проявляются слабо, то ослабевает и трудовая мотивация. Если же гигиенические факторы проявляются в полной мере, то усиливается и мотивация. Однако жесткой, прямой зависимости нет. Так, высокая заработная плата не заставит работника трудиться напряженнее, однако низкая оплата труда вызовет у него желание умерить трудовой пыл или подтолкнет его к поиску нового места^[38]. Все эти нюансы были тщательно проанализированы японским бизнесом, который взял на вооружение наиболее плодотворные идеи упомянутых авторов. При этом японцы, конечно, приспособили их к своей этнопсихологии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, важнейшим фактором формирования современных систем менеджмента во всем мире является влияние японского менеджмента, который показал такую высокую эффективность, что в последние десятилетия не только вывел Японию в лидеры мирового экономического развития, но и подтвердил, что в ХХІ веке страна Восходящего Солнца составляет серьезную конкуренцию США в борьбе за экономическое первенство.

Менеджмент в Японии, как и любой другой стране, отображает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом государства. Японский менеджмент, который базируется на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги влияния на личность. Прежде всего, это ощущение ответственности перед коллективом, что в японском менеджменте равносильное ощущению стыда.

Япония – страна коллективного капитализма, то есть работники воспринимают себя как одно целое с компанией, на которую они работают. «Наша компания» или «Мое предприятие» – они называют свое место работы, и для каждого работника главным стимулом является сохранение этой работы.

Одним из основных отличий японского менеджмента от американского и европейского является его направленность: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую перед собой ставит японский руководитель, – это повышение эффективности работы предприятия в основном за счет повышения эффективности работы работников. В свою очередь, в американском и европейском подходах к управлению, основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей прибыли при наименьших затратах труда.

Однако, современный японский менеджмент сталкивается с существенными проблемами и трудностями. Среди молодежи социологи отмечают рост индивидуализма, стремления к созданию собственного дела, большей независимости от фирмы, от коллег, быстрого, а не постепенного, которое зависит от выслуги лет, повышения прибылей, роста гедонистических установок. Потому «три божественных подарка», которые лежат в основе японской организации и менеджмента выше, сегодня постепенно пересматриваются.

Пожизненный найм, который привязывает человека к фирме, уже не удовлетворяет молодежь, которая стремится попробовать свои силы в разных сферах деятельности, а зависимость оплаты труда и должности от выслуги лет не удовлетворяет самолюбия и не всегда отвечает реальным возможностям современного высокообразованного специалиста. Сегодня традиционный «закрытый» рынок труда, основанный на принципе пожизненного найма, в Японии сосуществует с «открытым» рынком свободной рабочей силы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кочорадзе О. Управление человеческими ресурсами в Японии (концептуальная схема) // Научный журнал Власть и общество (История, Теория, Практика). – 2015. – Т. 13. – №1. – С. 38-59.
2. Кочорадзе О., Гамкрелидзе Г., Ерадзе Г. Философия японского менеджмента // Научный журнал Власть и общество (История, Теория, Практика). – 2015. – №16. – С. 18-34.
3. Кравцова Л., Перфильева Ю. Особенности японского менеджмента и возможности применения его в России // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2016. – №1. – С. 64-67.
4. Кузнецова Н. История развития японской науки управления // Известия Восточного института Дальневосточного государственного университета. – 2015. – №5. – С. 76-88.
5. Кузнецова Н. Универсальность японского менеджмента // Известия Восточного института Дальневосточного государственного университета. – 2016. – №5. – С. 14-29.
6. Куликов Г. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. – М.: Экономика, 2015. – 246 с.
7. Лазарев С., Лазарев Н. Японский вариант управления мотивацией труда сотрудников // Мотивация и оплата труда. – 2017. – №1. – С. 74-79.
8. Маслов Д. Японская премия качества как инструмент достижения конкурентоспособности// Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – №6. – С. 80-94.
9. Оу И. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее. – М.: Эксмо, 2017. – 158 с.
10. Пантелеева Е. Современный японский менеджмент // Управление персоналом. – 2016. – №14. – С. 41-45.
11. Пронников В. Управление персоналом в Японии. – М.: Дело, 2015. – 205 с.
12. Пшенников В. Японский менеджмент. Уроки для нас. – М.: Япония сегодня, 2015. – 334 с.
13. Удалов Ф. Менеджмент: американский и японский подходы: Учеб. пособие. – Н. Новгород: Изд-во Нижегор. ун-та, 2016. – 53 с.
14. Фишер Г. Еще раз о причинах “японского экономического чуда” // Российский экономический журнал. – 2015. – №8. – С. 69-73.
15. Чудновская С. История менеджмента: учебник. – СПб.: Питер, 2014. – 239 с.
16. Швец А. Новый взгляд на принципы японского менеджмента // Управление персоналом. – 2015. – №18. – С. 19-23.

1. Кузнецова Н. Универсальность японского менеджмента // Известия Восточного института Дальневосточного государственного университета. – 1998. – №5. – С. 14. ↑

2. Оу И. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее. – М.: Эксмо, 2007. – С. 21. ↑

3. Пшенников В. Японский менеджмент. Уроки для нас. – М.: Япония сегодня, 2000. – С. 31. ↑

4. Фишер Г. Еще раз о причинах “японского экономического чуда”// Российский экономический журнал. – 1995. – №8. – С. 70. ↑

5. Удалов Ф. Менеджмент: американский и японский подходы: Учеб. пособие. – Н. Новгород: Изд-во Нижегор. ун-та, 1999. – С. 10. ↑

6. Чудновская С. История менеджмента: учебник. – СПб: Питер, 2004. – С. 60. ↑

7. Пантелеева Е. Современный японский менеджмент // Управление персоналом. – 2009. – №14. – С. 42. ↑

8. Оу И. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее. – М.: Эксмо, 2007. – С. 37. ↑

9. Куликов Г. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. – М.: Экономика, 2000. – С. 33. ↑

10. Кузнецова Н. Универсальность японского менеджмента // Известия Восточного института Дальневосточного государственного университета. – 1998. – №5. – С. 14. ↑

11. Кузнецова Н. История развития японской науки управления // Известия Восточного института Дальневосточного государственного университета. – 2002. – №5. – С. 78. ↑

12. Кочорадзе О. Управление человеческими ресурсами в Японии (концептуальная схема) // Научный журнал Власть и общество (История, Теория, Практика). – 2010. – Т. 13. – №1. – С. 40. ↑

13. Кравцова Л., Перфильева Ю. Особенности японского менеджмента и возможности применения его в России // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2011. – №1. – С. 65. ↑

14. Кузнецова Н. История развития японской науки управления // Известия Восточного института Дальневосточного государственного университета. – 2002. – №5. – С. 79. ↑

15. Куликов Г. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. – М.: Экономика, 2000. – С. 95. ↑

16. Пантелеева Е. Современный японский менеджмент // Управление персоналом. – 2009. – №14. – С. 42. ↑

17. Пшенников В. Японский менеджмент. Уроки для нас. – М.: Япония сегодня, 2000. – С. 130. ↑

18. Фишер Г. Еще раз о причинах “японского экономического чуда”// Российский экономический журнал. – 1995. – №8. – С. 71. ↑

19. Чудновская С. История менеджмента: учебник. – СПб: Питер, 2004. – С. 67. ↑

20. Удалов Ф. Менеджмент: американский и японский подходы: Учеб. пособие. – Н. Новгород: Изд-во Нижегор. ун-та, 1999. – С. 20. ↑

21. Пронников В. Управление персоналом в Японии. – М.: Дело, 1995. – С. 86. ↑

22. Пшенников В. Японский менеджмент. Уроки для нас. – М.: Япония сегодня, 2000. – С. 121. ↑

23. Пантелеева Е. Современный японский менеджмент // Управление персоналом. – 2009. – №14. – С. 44. ↑

24. Оу И. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее. – М.: Эксмо, 2007. – С. 131. ↑

25. Куликов Г. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. – М.: Экономика, 2000. – С. 125. ↑

26. Кузнецова Н. Универсальность японского менеджмента // Известия Восточного института Дальневосточного государственного университета. – 1998. – №5. – С. 18. ↑

27. Кочорадзе О. Управление человеческими ресурсами в Японии (концептуальная схема) // Научный журнал Власть и общество (История, Теория, Практика). – 2010. – Т. 13. – №1. – С. 42. ↑

28. Кузнецова Н. История развития японской науки управления // Известия Восточного института Дальневосточного государственного университета. – 2002. – №5. – С. 80. ↑

29. Кочорадзе О. Управление человеческими ресурсами в Японии (концептуальная схема) // Научный журнал Власть и общество (История, Теория, Практика). – 2010. – Т. 13. – №1. – С. 41. ↑

30. Лазарев С., Лазарев Н. Японский вариант управления мотивацией труда сотрудников // Мотивация и оплата труда. – 2007. – №1. – С. 75. ↑

31. Оу И. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее. – М.: Эксмо, 2007. – С. 90. ↑

32. Пронников В. Управление персоналом в Японии. – М.: Дело, 1995. – С. 90. ↑

33. Пшенников В. Японский менеджмент. Уроки для нас. – М.: Япония сегодня, 2000. – С. 177. ↑

34. Швец А. Новый взгляд на принципы японского менеджмента // Управление персоналом. – 2009. – №18. – С. 21. ↑

35. Чудновская С. История менеджмента: учебник. – СПб: Питер, 2004. – С. 171. ↑

36. Фишер Г. Еще раз о причинах “японского экономического чуда”// Российский экономический журнал. – 1995. – №8. – С. 71. ↑

37. Там же. – С. 72. ↑

38. Пантелеева Е. Современный японский менеджмент // Управление персоналом. – 2009. – №14. – С. 44. ↑