Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПОНЯТИЙ «ПРИВЕРЖЕННОСТЬ К ОРГАНИЗАЦИИ»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Феномен приверженности работников своей организации (organizational commitment) последние годы стал привлекать все большее внимание исследователей многих стран.

Организационное обязательство (ОП) - это психологическое образование, которое включает в себя положительную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать в интересах этой организации для ее целей и сохранить свое членство в ней. Организационная приверженность, таким образом, является частной формой социального окружения с присущими ему когнитивными, эмоциональными и поведенческими компонентами.

Организационная культура и практика управления персоналом лучших компаний основаны на том, что высокие результаты работы достигаются сотрудниками, заинтересованными в успехе организации, стремящимися внести вклад в достижение целей организации. Это становится возможным только при установлении и поддержании прочных долгосрочных отношений между работником и организацией. Психологический механизм и рычаг такого удержания работников в организации и выступает за приверженность.

Объект исследования – организация.

Предмет исследования – психологический контракт и приверженность сотрудников.

Это преследовало цель выявления некоторых общих тенденций, характеризующих феномен организационной приверженности и психологического контракта, независимо от типа организации и содержания профессионального труда.

Задачи:

- рассмотреть формирование и развитие понятия психологического контракта;

- рассмотреть типы психологического контракта;

- рассмотреть значение психологического контракта в организации;

- рассмотреть феномен приверженности и его значение для деятельности организации;

- рассмотреть условия и факторы формирования приверженности организации;

- рассмотреть уровни развития приверженности организации и меры, используемые для ее формирования

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы для повышения общей эффективности и качества управления организациями различного типа. Методы измерения организационной приверженности, а также методы измерения трудовой этики и рабочей нагрузки, впервые адаптированные в этом исследовании, могут использоваться в работе консультантов и специалистов, занимающихся управлением персоналом, для диагностики проблем в управлении человеческими ресурсами организации и выработки решения для них.

Что касается психологических механизмов общения работника с организацией, то до недавнего времени он не привлекал внимания отечественных ученых. Между тем, практика управления персоналом в наиболее сложных условиях перехода к рыночной экономике требует повышения эффективности работы человеческих ресурсов, в том числе за счет повышения приверженности сотрудников их организации. В этих условиях актуальной становится задача критического анализа зарубежных исследований по проблеме организационной приверженности, адаптации соответствующих методов и начала изучения этого важнейшего организационно-психологического феномена в российском контексте.

Структура курсовой работы: введение, две главы, заключение, список используемой литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПОНЯТИЙ «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КОНТРАКТ»

1.1 Формирование и развитие понятия психологического контракта

Современная организационная жизнь характеризуется высокой динамичностью деятельности персонала организаций и мобильностью организационных структур, связанной с постоянной сменой задач и трудовых отношений. Эти изменения трудно зафиксировать в должностных инструкциях и юридических документах, в результате чего так называемый «психологический договор» между исполнителем и работодателем становится важным регулятором отношений между работником и организацией.

Понятие психологического контракта является относительно новым и мало развитым в психологических исследованиях. В то же время это напрямую связано с анализом эффективности трудовых отношений и должно рассматриваться в более общем контексте регулирования совместной деятельности персонала организаций, в частности, с точки зрения типа организационной культуры. Психологический контракт определяется как набор взаимных и официально неучтенных правил и ожиданий, которые существуют между работником и работодателем в том виде, в каком они воспринимаются работником.

На его основе формируются трудовые установки работников, которые влияют на организационное поведение персонала компании в целом. Существующие эмпирические исследования показали, что психологический контракт связан с мотивацией и приверженностью сотрудников организации.

Это дает возможность более детально изучить в специальных исследованиях вопрос об характерных проявлениях и содержательных особенностях психологических контрактов в различных организационных культурах и, на этой основе, разработать адекватные методологические инструменты для анализа их взаимосвязей. На данный момент в русскоязычной психологической литературе нет проверенных психодиагностических методов такого рода. Это объясняет актуальность разработки этой темы исследования, с практической точки зрения, сосредоточенной на создании проверенной и проверенной инструментальной базы для диагностики характеристик этого сложного психологического явления.

Различные аспекты взаимодействия между работодателем и кандидатами, руководством и персоналом раскрываются в понятиях «трудовые отношения» в законодательстве, «неявный контракт» в экономике, «бренд работодателя» в маркетинге и «психологический контракт» в психологии. Учитывая, что рамки правового регулирования не позволяют вместить все нюансы взаимоотношений организации и работника, теория неявного договора развивается в работах О.С. Виханский, А.И. Наумова, X. Левинсон, М.И. Одинцов и другие. Наиболее распространенным типом неявного договора, возникающего в трудовых отношениях, является так называемый психологический договор,

Концепция психологического контракта была впервые предложена американским исследователем К. Аргирисом в 1960 г. для объяснения индивидуальных особенностей рабочих. Далее американские ученые М. Армстронг и Д. Гест изучили содержание психологического контракта, его виды, механизмы формирования, последствия реализации и нарушения.

В соответствии с психологическим контрактом Д. Гест понимал, с одной стороны, готовность работодателя выполнять свои обещания, справедливое отношение к работнику, обеспечение стабильной работы, способность проявлять компетентность и карьерный рост, а с другой стороны. ожидание от сотрудников приверженности, компетентности, усилий, подчиненности, инновационных и оригинальных решений [19].

В отечественной психологии вопросы психологического контракта изучены недостаточно. В диссертационном исследовании Е.С. Ребрилова под психологическим договором понимается как неотъемлемая характеристика субъекта труда, приобретенного во взаимодействии с социальными условиями рабочей среды [12,c.10].

Однако такой подход в большей степени отражает адаптацию субъекта к условиям производственной среды, качественно характеризует вовлеченность субъекта в организационную культуру в процессе профессиональной деятельности. В то же время важно понимать, что психологический договор формируется (заключается) не во время работы работника, а на этапе отбора, отбора и найма работника и поэтому может быть упреждающим по своему характеру и отражать степень согласия кандидата на предложение работодателя. Из-за отсутствия информации на момент принятия решения о трудоустройстве заявитель склонен «завершать» отношения до некоторого целого, поэтому отношения работника с работодателем зарастают целым рядом дополнительных ожиданий и обязательств. Примерами таких ожиданий сотрудника могут быть интересная работа и безопасность работы, возможности для развития и карьерного роста, уважение и признание заслуг, обратная связь, справедливость, возможность влиять на процессы в организации, комфортная среда. Ожидания руководства компании сводятся к тяжелой работе, поддержке профессиональной репутации компании, дисциплине и пунктуальности, лояльности и преданности делу. Углубленное изучение содержания психологического контракта играет важную роль в уменьшении неопределенности и создании основы для предсказуемого реалистичного поведения сторон в будущем, помогая работнику и организации в достижении их целей.

Таким образом, управление психологическим контрактом является основой для формирования и развития организации как образа привлекательного работодателя на рынке труда. Принимая во внимание сокращение среднего стажа работы специалиста в одной организации до 4 лет, в процессе профессиональной деятельности каждый сотрудник приобретает опыт формирования и пересмотра мнений о различных компаниях, осведомленность работодателей постепенно расширяется, и устанавливаются четкие критерии. установить в оценке место работы. Можно предположить, что более опытный работник в связи со сменой места работы сформирует зрелый и реалистичный психологический контракт.

1.2 Типы психологического контракта

Е. С. Ребрилова выбрасывает 4 вида психологических контрактов: реляционный, смешанный, деловой, карьерный.

Специфика неявного соглашения первого типа (реляционного) заключается в том, что оно отражает стремление субъектов наладить долгосрочное взаимодействие с компанией на основе партнерства, дружеских контактов как с коллегами, так и с руководством [12, с.17].

Второй тип контракта (смешанный / недифференцированный) отражает противоречивые намерения субъектов труда. С одной стороны, демонстрация дружеских, долгосрочных отношений с компанией, желание быть преданным ей, а с другой стороны, намерение построить карьеру не обязательно находится внутри организации. Более того, ориентация на добросовестное отношение к труду и профессиональному развитию среди субъектов с этим типом соглашения практически не выражена.

Совершенно иная специфика третьего типа неявного соглашения (бизнеса) отражает четкую ориентацию субъектов труда, прежде всего, на решение производственных задач за справедливое вознаграждение с обеспечением хороших условий труда. Субъекты с этим типом соглашения больше, чем другие, сосредоточены на качественном выполнении производственных задач, повышении квалификации и построении запланированной карьеры в компании, но только при условии выполнения всех пунктов официального трудового договора и на условиях, которые удовлетворить их.

В отличие от субъектов, имеющих четвертый тип психологического контракта (карьеры), характерны недолгосрочные отношения с организацией. Субъекты с этим типом соглашения сосредоточены на интенсивном продвижении по карьерной лестнице, постоянно повышают свой профессиональный и административный статус и эмоционально не участвуют в организационной жизни. Они легко расстаются с организацией, получив карьерный рост в другой компании.

По-видимому, контрактный тип отношений является «наследием» советского прошлого и некой идеологией отношений между сторонами, что хорошо видно в неявном соглашении старого типа (сотрудники знали, чего ожидать, организация обеспечивала безопасность и развитие, взамен, получение преданной, надежной рабочей силы). А другие виды контрактов, смешанные / недифференцированные, бизнес и карьера, являются результатом изменений в российской экономике за последние годы [1,c.44].

Таким образом, можно отметить, что дифференциация субъектов труда по типам неявного соглашения не зависит от социально-демографических характеристик: пол, образование, общий стаж работы и стаж работы на последнем месте работы и предполагаемый временная занятость в организации труда субъектов.

1.3 Значение психологического контракта в организации

Трудовые отношения являются основой для управления людьми во всех аспектах и состоят из комбинации убеждений работника и его работодателя о том, что они ожидают друг от друга. Это психологический контракт. Это можно описать как совокупность взаимных, но не формализованных ожиданий. Согласно определению Шейна: «Концепция психологического контракта подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других членов этой организации есть ряд ожиданий, не сформулированных в письменной форме, которые действительны во все времена [12,c.25].

Как предположил Сплиндер: «Психологический контракт рождает чувства и отношения, которые формируют и контролируют поведение»[14,c.24].

Более решительно объясняется важность психологического контракта Р. Симса: сбалансированный психологический контракт необходим для долгосрочных гармоничных отношений между работником и организацией. Однако нарушение психологического контракта может служить сигналом для участников о том, что стороны больше не разделяют (или никогда не разделяют) общие ценности или цели. «Эта концепция подчеркивает тот факт, что ожидания работника / работодателя имеют форму предположений, которые четко не выражены. так же, как и со стороны работника, неизбежно. Можно уточнить, понимает ли руководство, что управление ожиданиями является одной из его обязанностей, а это означает, что необходимо уточнить, что, по их мнению, должен достичь работник, какую квалификацию он должен иметь и какие ценности поддерживать. Это вопрос не только формулирования и продвижения ожиданий, но также обсуждения и согласования их с отдельными работниками.

Психологический контракт направляет долгосрочное развитие трудовых отношений, которые всегда меняются со временем. Но любая из вовлеченных сторон может быть не в полной мере осведомлена о том, как развивается контракт и как он влияет. Спиндлер комментирует это так: «В психологическом договоре права и обязанности сторон не сформулированы и, тем более, они не согласованы. Стороны не формулируют свои ожидания и фактически могут быть совершенно не в состоянии это сделать » [14,c.37].

Д.Руссо расширили это определение: психологический контракт связан с убеждениями человека относительно обещаний, его и других; эти обещания были сделаны, они были приняты, и они должны их выполнить. Поскольку психологический договор - это то, как люди интерпретируют обещания и обязательства, две стороны одних и тех же трудовых отношений (работник и работодатель) могут придерживаться разных взглядов на конкретные условия. [13,c.38]

По словам Геста, «это влияет на предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства». Он формирует отношения и эмоции, которые влияют на формирование поведения и контролируют его. У него нет многих признаков официального контракта: «Как правило, они не записывают, это что-то с размытыми границами, и это не может быть исполнено в суде» [18].

И они считают, что «психологический контракт лучше рассматривать как метафору; слово или фраза, заимствованные из другого контекста, который позволяет нам понять наш опыт. Психологический контракт - это способ интерпретировать состояние трудовых отношений и помочь спланировать изменения». Психологический контракт по своей природе неявен и динамичен: он развивается со временем по мере накопления опыта и изменения условий труда работников. ожидания завышены [2,с.59]

Психологический контракт предлагает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые касаются людей: «Что я могу разумно ожидать от организации», «Какой вклад и сколько от меня ожидают взамен?». Однако маловероятно, что обе стороны будут полностью понимать и сам психологический договор, и трудовые отношения в целом.

С точки зрения работника, психологический договор будет включать в себя следующие аспекты трудовых отношений:

- относятся ли они справедливо, беспристрастно и последовательно;

- надежность рабочего места;

- границы, в которых они должны демонстрировать способности;

- карьерный рост и умение развивать свои навыки;

- участие и влияние;

- уверенность в том, что руководители организации выполнят свои обещания.

С точки зрения работодателя, психологический договор охватывает такие аспекты трудовых отношений, как:

-компетентность;

-усилия;

-уступчивость;

-приверженность;

-лояльность.

Как отметил Гест и соавторы:

«Хотя ожидания работников остаются прежними - безопасность, карьера, справедливое вознаграждение, интересная работа и т. д., Работодатели больше не считают возможным или обязательным предоставлять все эти льготы. Напротив, они требуют от своих сотрудников большего вклада и терпимости к неопределенности и переменам, обеспечивая меньшую отдачу, особенно меньше гарантий и более ограниченные перспективы карьерного роста» [19].

Ожидания работодателя и работника принимают форму неопределенных предположений. Таким образом, разочарование со стороны руководства и работников может быть неизбежным. Разочарование можно предотвратить, если руководство признает, что одной из ключевых задач является управление ожиданиями, что означает объяснение работнику того, что работодатель ожидает от него с точки зрения результатов, навыков, способностей и ценностей. На самом деле, речь идет не только о том, чтобы говорить и формализовать ожидания, но также обсуждать и координировать их с отдельными работниками и группами. [7,с.15]

В психологическом договоре все права и обязанности сторон не выражены и, более того, не согласованы. Стороны не выражают своих ожиданий и фактически могут просто не иметь возможности сделать это. Люди, которые не имеют четкого представления о своих ожиданиях, в случае неудовлетворенности невысказанными ожиданиями, часто не понимают, почему они разочарованы. В то же время они понимают, что что-то идет не так. Организация, в которой работают такие «обманутые» работники, ожидая большего, чем они получают, все еще в беде.

Важность психологического контракта была подчеркнута Шейном, который считал, что эффективность работы и приверженность людей его организации зависят от:

-степень, в которой их собственные ожидания относительно того, что им даст организация и что они, в свою очередь, должны ей, совпадают с ожиданиями организации;

-характер того, что они на самом деле обменивают (при условии, что существует какое-то соглашение): деньги - в обмен на рабочее время, социальные нужды и потребности в области безопасности - в обмен на тяжелую работу и лояльность; возможность для самореализации и интересной работы - в обмен на высокую производительность, высокое качество работы и творческие усилия в служении целям организации; или различные комбинации этих и других моментов.

Многие авторы предупреждают, что могут появиться изменения в психологическом контракте, которые не выгодны для сотрудников. Во многих организациях психологический контракт изменяется в ответ на изменения внешней и внутренней среды. Это в основном связано с конкуренцией и влияет на работу предприятия, в том числе на переход к «бережливым» формам работы.

Хилтроп предполагает, что возникает новый тип психологического контракта: он больше зависит от обстоятельств, более краткосрочный, и предполагает, что выживание и рост каждой из сторон в меньшей степени зависят друг от друга. Он считает, что в наиболее яркой форме новый контакт можно определить следующим образом: нет гарантии занятости. Работник будет поддерживать свое рабочее место до тех пор, пока он или она повышает ценность организации и несет личную ответственность за поиск новых способов сделать это. И, в свою очередь, работник имеет право требовать интересной и значимой работы, имеет свободу и ресурсы для ее успешного выполнения, получает оплату, отражающую его или ее вклад, и получает опыт и подготовку, необходимые для поиска работы здесь или в другом месте. [8,с.59]

Это вряд ли можно назвать сбалансированным контрактом. В какой степени сотрудники имеют право требовать интересную и значительную работу? Сотрудники по-прежнему заполняют появившиеся вакансии, за исключением некоторых случаев, когда речь идет о людях, пользующихся высоким спросом и ограниченным предложением.

В Великобритании, как указывал Мант, «действительно, людей часто рассматривают как ресурсы, которые необходимо приобретать или уничтожать в соответствии с краткосрочными экономическими обстоятельствами». Именно работодатель диктует условия договора, если они не закреплены в коллективном договоре. Отдельные работники, за исключением случаев, когда таких специалистов трудно найти, имеют очень ограниченные возможности изменить условия контракта, предлагаемого им работодателем. [10,с.55]

Возможно, одна из наиболее важных тенденций в трудовых отношениях (и это отражено в психологических контрактах) заключается в том, что работники теперь вынуждены брать на себя риск, который ранее нес организации. Как отметил Р. Эллиот: «Наиболее значительным изменением на рынке труда за последние два десятилетия стал ощутимый переход власти от работника к работодателю. Это означало не только то, что права работников были подорваны, но и то, что большая часть рисков, связанных с бизнесом, перешла от капитала к работникам »[18].

Сложность психологического контракта заключается в том, что сотрудники часто не понимают, чего они хотят от организации или что они могут ей принести. Некоторые работники также не совсем понимают, чего они ждут от работодателей.

Из-за этих обстоятельств и из-за того, что психологический контракт четко не выражен, весьма вероятно, что в непредвиденных обстоятельствах он не будет развиваться, как планировалось. Все управленческие действия, затрагивающие интересы сотрудников, изменят психологический договор. Точно так же фактическое или предполагаемое поведение работников, индивидуальных или коллективных, повлияет на мнение работодателя о заключении договора. [12, с.53]

Следующие шаги, предпринятые для управления трудовыми отношениями, также помогут сформировать позитивный психологический контракт:

-идентификация ожиданий в процессе набора программ и вступительных программ;

- обсуждение и согласование ожиданий в рамках продолжающегося диалога, подразумевающего успешное управление показателями труда;

-применение принципа прозрачности в политике и процедурах компании и в тех предложениях и решениях руководства, которые влияют на работников;

- восприятие работников как заинтересованных лиц, в отношениях с которыми следует полагаться на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение.

Менеджеры, работающие на международной арене, а также их коллеги, работающие в стране, должны предоставлять возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в разных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, работающих на международном уровне, должны знать эти различия и учитывать их [17, c.37].

Однако руководители организации вряд ли смогут (даже если у них есть такое желание) отслеживать (измерять свой уровень, контролировать изменения) потребности, возникающие у сотрудников. Кроме того, простое знание основных потребностей работников не дает менеджерам никаких «рецептов» того, что они должны делать с имеющейся информацией. Отсюда интерес к моделям мотивации, которые в большей степени ориентированы на конкретные результаты, поддаются точному измерению и предполагают систематическое использование различных стимулов.

ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПОНЯТИЙ «ПРИВЕРЖЕННОСТЬ К ОРГАНИЗАЦИИ»

2.1 Феномен приверженности и его значение для деятельности организации

«В каждой группе мы можем выделить области, которые являются культурно центральными, и те, которые находятся на периферии. Центральный регион уважает те ценности, привычки, идеи и традиции, которые считаются наиболее значительными и репрезентативными для этой группы ... Те люди, которые верны своей группе, склонны ценить центральные сферы личности. Позитивная оценка центральных областей является логическим результатом групповой приверженности; это чрезвычайно важный фактор в поддержании единства и целостности группы. При отсутствии таковой ни одна группа не может прогрессировать и процветать".

При рассмотрении литературы об организационной приверженности выяснилось, что существует много разных точек зрения относительно значения этого термина. По мере того, как эта область росла и развивалась, исследователи из разных дисциплин приписывали предмету свое собственное значение, и поэтому сложность понимания его сути возрастает. В западной организационной психологии и в течение некоторого времени в России рассматривается термин приверженности организации самой высокой степени лояльности к ней [9, с.46].

Для дальнейшей работы необходимо определить такие термины, как лояльность и преданность делу, поскольку некоторые авторы считают их синонимами, но специалисты в области организационной психологии их различают.

Необходимо рассмотреть определения обязательств, которые были даны авторитетными экспертами.

В работе следуют мнения экспертов по организационной психологии, которые рассматривают ее как структуру отношений, которая включает в себя три компонента: когнитивный, связанный с пониманием, знанием и пониманием; аффективные, (ответственные) за эмоциональное отношение, чувства и переживания и поведенческие, определяющие реальные действия и намерения [2, с. 120].

«Организационное обязательство (организационное обязательство)» представляет собой психологическое воспитание, установку, включающую в себя положительную оценку сотрудника его пребывания в организации, намерение действовать в интересах этой организации для ее целей и сохранения своего членства в ней. [3 , стр.25]

Приверженность подразумевает относительную силу индивидуальной идентификации и участия в отдельной организации и включает в себя разделение целей и ценностей организации, готовность прилагать усилия в интересах организации и желание продолжать работать в организации в течение длительного времени [ 4, с.254]

Обязательство организации - это психологическое отношение работников как особая психологическая связь между работником и организацией, которая включает три компонента: чувство причастности к работе, лояльность к предприятию и уверенность в ценностях предприятия. , Вовлечение в работу заключается в сильном желании работника приложить значительные усилия в интересах предприятия. Лояльность к предприятию выражается в сильном желании остаться его работником, несмотря на возникающие трудности. Доверие к предприятию заключается в личном принятии сотрудником целей и ценностей предприятия. [3, с.11]

В отечественной науке, сочетая основные, наиболее авторитетные, современные подходы к этому термину, его взгляд на приверженность в отечественной версии был представлен М.И. Магура, который в 1999 году защитил диссертацию в МГУ. Ломоносов и его работа имели и имеют большой отклик среди специалистов по организационной психологии, поскольку его работа основана на продолжении изучения феномена приверженности [8, с. 65].

«Обязательство сотрудника - это социально-психологическое отношение, для которого характерно доброжелательное, правильное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, другим лицам, их действиям, компании в целом; преднамеренная работа сотрудника в соответствии с целями и задачами Компания и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, в том числе неформальных, в отношении компании, руководства, сотрудников и других субъектов взаимодействия. Это психологическое состояние, которое определяет ожидания, отношения работников, особенно их рабочее поведение и то, как они воспринимают организацию.»[18]

Учитывая приверженность сотрудника организации, можно говорить об идентификации с организацией, вовлеченности в рабочие процессы, эмоциональной привязанности к организации, готовности защищать ее интересы, а также об удовлетворенности сотрудника работой, карьерой, чувством беспокойства по поводу Часть организации, уверенность в целесообразности многолетней работы в ней.

Приверженность организации предполагает:

-идентификацию

-вовлеченность

-лояльность

Идентификация - это гордость за организацию, назначение сотрудниками организационных целей. Это зависит от степени, в которой люди:

- проинформированы о состоянии дел в организации и о перспективах решения актуальных для них проблем;

- увидеть единство своих целей и целей организации;

- горд работать в этой организации;

- рассмотреть справедливую оценку своей работы организацией.

Ученые, использующие концепцию «организационной идентификации», также определили три ее аспекта: знание принадлежности к организации, наличие положительных или отрицательных коннотаций членства в организации и принятие организации на основе первых двух показателей.

Вовлеченность - это желание приложить личные усилия, внести свой вклад в качестве члена организации для достижения своих целей. Участие может быть достигнуто, если работа побуждает людей:

- готовность, если этого требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничивающимся должностными инструкциями;

- чувство собственного достоинства, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой;

- заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственности за результаты их работы [11, с.26].

Лояльность - это эмоциональная привязанность к организации, желание остаться членом [6, с.24]. Лояльность к организации предполагает, что эта работа вызывает у сотрудников:

-удовлетворенность содержанием выполняемой в организации работы, чувство внимания и заботы со стороны организации;

-удовлетворенность своей карьерой в организации;

- уверенность в целесообразности длительной работы в организации.

Уровень приверженности сотрудников организации, а также отношение и трудовые ценности, лежащие в ее основе, во многом определяют степень восприимчивости персонала как к внешней (заработная плата, льготы, условия труда), так и к внутренней (содержание выполненной работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулы. Преданные сотрудники более склонны проявлять творческий подход и инициативу, что часто имеет решающее значение для поддержания конкурентоспособности организации в быстро меняющейся внешней среде. Из этих определений вы можете определить поведенческие установки, которые включают эту концепцию.

Человек не может отождествить себя с организацией, если он не разделяет ее целей, если он не понимает сути организационной культуры своей компании, то есть системы ценностей, убеждений, норм, проявлений, присущих этой организации, отражающей его индивидуальность не разделяет их, если он не видит четких внутренних систем, свойственных ее отношениям. Конечно, организационная культура - не единственный способ поддерживать высокую приверженность персонала организации. Не менее важно правильно управлять материальными и нематериальными стимулами, создавать возможности для самореализации профессиональных работников, создавать эффективную систему коммуникации и т. д. [12,с. 72-83]

2.2 Условия и факторы формирования приверженности организации

Персонал организации представляет собой единую команду, когда все ее члены способствуют ее успеху. Только патриоты, только люди, преданные своей организации, преданные ее целям, готовы отказаться от всех своих способностей, всех своих сил, чтобы добиться победы над конкурентами. И наоборот, вялость, равнодушие к проблемам и целям организации, пассивность персонала являются характерными чертами сторонних компаний[6,c.35].

Под организационным обязательством понимается эмоционально позитивное отношение работника к организации, подразумевающее готовность делиться своими целями и ценностями, а также усердно трудиться в ее интересах. Организационная приверженность - это психологическое образование, которое включает в себя положительную оценку сотрудником его или ее пребывания в организации, намерение действовать в интересах этой организации в ее целях и сохранить свое членство в ней. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.

Среди наиболее важных отличительных признаков, которые характеризуют сотрудников, которые преданы своей организации, являются следующие:

- преданные люди имеют более высокий уровень уважения к себе и другим;

- преданные сотрудники готовы принять новое и измениться без паники и сопротивления;

- преданные работники отличаются способностью учитывать интересы других людей и не ограничиваться чисто рамками решаемой задачи;

- приверженные люди стремятся достичь наилучшего результата, используя различные способы решения проблем, уделяя больше внимания целям, чем средствам их достижения или ограничениям;

- преданные люди полагаются на собственное мнение и менее подвержены влиянию пропаганды, конвенций и манипуляций;

- преданные сотрудники стремятся к профессиональному росту и не ищут легких путей или простого бизнеса [6,c.49].

При рассмотрении источников формирования обязательств организации их можно разделить на две группы: индивидуальные характеристики работников и основные характеристики труда и рабочей среды. Проще говоря, вопрос заключается в следующем: могут ли люди быть выбраны для работы в организации с определенными качествами и соответствующей предрасположенностью к проявлению приверженности, или это происходит в условиях, которые созданы в организации для работы персонала.

Среди индивидуальных характеристик работников, которые влияют на степень их приверженности организации, наиболее важными являются:

- мотивы выбора работы. Большая тенденция проявлять приверженность - это сотрудники, которых привлекает содержание работы.

Предоплачиваемые работники, как правило, демонстрируют более низкий уровень приверженности;

- мотивация труда и трудовые ценности. Множественность мотивов труда, определяющих отношение к работе (например, заработок, интерес к работе, гарантированная занятость, профессиональные перспективы, возможность самореализации и др.) и высокая ценность для работника содержания выполняемой работы способствует формированию у него высокой степени приверженности своей организации;

- особенности трудовой этики. Уровень приверженности выше среди работников, для которых характерна их ориентация на работу в качестве основной сферы самореализации, на работу с полной самоотдачей и готовностью взять на себя ответственность за результаты работы. Тенденция проявлять приверженность ниже для работников, которые считают профессиональную деятельность не чем иным, как средством зарабатывания денег, не склонны делать все возможное на работе и избегать ответственности;

- возраст. Чем старше сотрудники, тем больше вероятность того, что они проявят приверженность своей организации. В то же время, более старшие сотрудники более привержены организации по ряду причин, включая повышение удовлетворенности работой, улучшение положения в организации, что дает больше возможностей для обоснования целесообразности нахождения в организации;

- опыт. Опыт работы часто используется как показатель взаимных обязательств работника и организации. Сотрудники, которые много лет проработали в компании, с большей вероятностью будут полагаться на ее пособия в виде пенсий и различных видов пособий, которые как бы «привязывают» их к организации;

- пол. Женщины чаще, чем мужчины, проявляют приверженность организации. Возможно, это связано с их большей зависимостью от заработной платы, получаемой в организации, или с тем, что женщины характеризуются более сильными эмоциональными связями, установленными с коллегами по работе;

- уровень образования. Как правило, чем выше образовательный уровень работников, тем ниже их готовность проявить приверженность организации. Тенденция к снижению уровня приверженности с ростом образовательного уровня работников может быть связана с тем, что более образованные люди имеют более высокие ожидания, что организации трудно встретиться. Также возможно, что более образованные работники имеют больше возможностей для выбора новой работы.

Семейное положение также является важным фактором, влияющим на формирование приверженности. Исследования показывают, что семейные работники более преданы организациям, чем несемейные. Возможно, это связано с большей материальной зависимостью семейных работников от заработной платы, получаемой в организации;

- расстояние от места жительства до места работы. Чем дальше работник живет от места работы, тем больше времени ему приходится тратить на дорогу от дома до работы, тем выше его ожидания, связанные с работой в организации, и тем ниже его готовность проявить приверженность.

Среди наиболее важных организационных факторов, влияющих на приверженность сотрудников, следующие:

- возможности, которые создаются в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, заработная плата, возможности для ответственности и инициативы и т. д.). Работа, которая не отвечает потребностям и ожиданиям сотрудников, снижает их приверженность своей организации;

- уровень рабочего стресса - то есть степень, в которой работа связана с переутомлением, негативными эмоциями, нервным перенапряжением. Исследования показывают, что чем выше уровень рабочего стресса, связанного с работой, тем ниже готовность сотрудников проявить приверженность;

- степень осведомленности сотрудников о проблемах организации, осведомленности о решениях, затрагивающих их интересы. Недостаточная осведомленность персонала по критическим вопросам, связанным с работой организации, снижает их доверие к руководству и отрицательно сказывается на приверженности сотрудников их организации;

- степень вовлеченности работника в решение задач подразделения и организации в целом. Отношение к сотрудникам только как к исполнителям, которых не привлекает анализ проблем подразделения и команды, чье мнение не заинтересовано в определении способов реализации разработанных решений, снижает уровень их приверженности.

Можно выделить ряд факторов, разрушающие организационную приверженность (табл. 1.)[17,c.39].

Таблица 1. Факторы, разрушающие организационную приверженность

Составляющие

Факторы, негативно влияющие на приверженность

Лояльность

Несправедливое распределение социальных льгот или пособий среди работников

Лидерство Неудача (несоответствие между словом и делом)

Отсутствие доброй воли между руководством и персоналом

Низкий престиж работы в этой компании

Плохой психологический климат в компании и ее подразделениях

Принятие целей (индентицикация)

Несправедливая, с точки зрения работника, заработная плата

Неопределенность о завтрашнем дне

Плохая осведомленность

Отсутствие возможности высказать свое мнение или участвовать в подготовке управленческих решений

Недоверие к руководству и его решениям

Вовлеченность

Ограничение независимости в работе

Неоправданное использование авторитарного стиля, чрезмерное давление со стороны руководства

Плохие условия труда

Плохая организация труда

Неоправданные отвлечения для выполнения неестественной работы

Недостаточное внимание к подчиненным проблемам

Низкий уровень развития деловых качеств менеджера

Недостаток профессиональной перспективы

Долгосрочное решение проблем

Недостаточная квалификация работников по сложности их работы

Отсюда следует, что изучение и оценка приверженности сотрудников их организации позволяет одновременно использовать ряд методов. Это интервью с самими работниками, это оценка экспертов. Степень приверженности сотрудников их организации также можно судить на основе наблюдения за поведением сотрудников в таких критических ситуациях, как сложное финансовое положение компании, трудности в маркетинге продуктов и ненормальный ритм работы.

2.3 Уровни развития приверженности организации и меры, используемые для ее формирования

Существует три компонента приверженности: идентификация сотрудника (т. е. гордость за организацию, усвоение организационных целей), вовлеченность (желание приложить усилия, способствовать достижению организационных целей), лояльность (эмоциональная привязанность, желание оставаться членом организация) [2,с.24].

Степень приверженности сотрудников организации зависит от интенсивности, с которой проявляется каждый из трех названных компонентов [2,с.36].

Все три компонента обязательств усиливаются, если работник удовлетворен своими условиями труда и карьерными перспективами, когда он встречает в компании справедливое признание своих заслуг и видит возможности для профессионального или карьерного роста. Приверженность персонала растет, сотрудники начинают работать лучше, если у них есть внутренние обязательства перед компанией, если они понимают и принимают цели и задачи бизнеса. Таким образом, безразличное отношение к проблемам своей компании, готовность содействовать ее развитию и решению ее проблем основаны на четком понимании сотрудником целей и направлений развития компании и сближении его собственных интересов. к ней [7,с.67].

Уровень приверженности сотрудников организации, а также отношение и трудовые ценности, лежащие в ее основе, во многом определяют степень восприимчивости персонала как к внешней (заработная плата, льготы, условия труда), так и к внутренней (содержание выполненной работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулы. Преданные сотрудники более склонны проявлять творческий подход и инициативу, что часто имеет решающее значение для поддержания конкурентоспособности организации в быстро меняющейся внешней среде [2,с.48].

Если организация не предпринимает целенаправленных усилий для формирования приверженности среди своих сотрудников, то с одним рычагом влияния на мотивацию персонала становится меньше [7,с.71].

Концепция приверженности (лояльности) включает в себя следующие элементы:

1. Разделение принципов и целей компании, то есть согласование и поддержка принципов, лежащих в основе работы компании, понимание и поддержка целей компании; осознанные действия в интересах компании - сознательное выполнение работ сотрудником в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании.

2. Разделение ценностей, норм, убеждений, основных предположений, лежащих в основе организационной культуры; соблюдение правил, обязательств, в том числе неформальных по отношению к компании, руководству, сотрудникам и другим субъектам взаимодействия.

Уровень приверженности сотрудников зависит от интенсивности, с которой проявляется каждый из трех компонентов. Уровень приверженности сотрудников организации, а также отношение и трудовые ценности, лежащие в ее основе, во многом определяют степень восприимчивости персонала как к внешней (заработная плата, льготы, условия труда), так и к внутренней (содержание выполненной работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижения) стимулы.

Преданные сотрудники более склонны проявлять творческий подход и инициативу, что часто имеет решающее значение для поддержания конкурентоспособности организации в быстро меняющейся внешней среде.

Из этих определений вы можете определить поведенческие установки, которые включают эту концепцию:

1. Местоположение - это доброжелательное, правильное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, другим лицам, их действиям, а также к компании в целом.

2. Отсутствие действий, наносящих ущерб интересам компании - отсутствие скрытых или явных сознательных действий, направленных на причинение материального, морального или иного ущерба компании.

3. Способность подчиняться - способность выполнять приказы руководства независимо от собственного или другого мнения об этих приказах.

4. Интерес к результатам - стремление улучшить результаты, как собственной деятельности, так и деятельности компании.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что уровень приверженности персонала организации сильно зависит от культуры, как национальной, так и организационной. Человек не может отождествить себя с организацией, если он не разделяет ее целей, если он не понимает сути организационной культуры своей компании, то есть системы ценностей, убеждений, норм, проявлений, присущих этой организации, отражающей своей индивидуальностью, не разделяет их, если он не видит четкой системы внутренних отношений, свойственной ему [1, с.72-83]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенная работа позволяет сделать ряд концептуальных, методологических и методических выводов. В теоретико-методологической части работы обосновываются следующие утверждения:

Важным результатом исследования теоретических материалов является утверждение о том, что приверженность сотрудников организации - есть поведенческая установка, формируемая на основе видения и отношения сотрудников к организации или его внутрикорпоративного имиджа предопределяют его; или иными словами: приверженность является дефиницией внутрикорпоративного имиджа. А она, в свою очередь, является системообразующим компонентом, при высоких показателях которого, люди будут стремиться к благожелательной деятельности по отношению к этой организации, разделять ее ценности и цели и гордиться тем, что они являются сотрудниками этой организации.

Опыт успешных организаций показывает, что добиться высокой приверженности персонала можно лишь в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения организационных проблем.

Опыт ведущих мировых производителей показывает, что модель управления, основанная на контроле, на послушании, предполагающая низкий уровень приверженности работников, как правило, не дает высоких результатов.

Рыночный успех определяется уровнем эффективности производительности, который в значительной степени зависит от участия работников в делах предприятия, от их приверженности.

Таким образом, приверженность персонала - это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Арькова Т.Ю. Сущность HR-брендинга как механизма позиционирования организации на рынке труда // Известия Волгоградского государственного педагогического университета. - 2011. -Т. 57. - № 3. - С. 125-129.
  2. Батурина, О. Лояльность сотрудников: причины и преимущества. - Begin Group, 2013
  3. Бруковская О., Осовицкая Н. HR-БРЕНД. 5 шагов к успеху вашей компании. - СПб.: Питер, 2014.
  4. Голубков, С.В. Лояльность персонала компании: психологическая структура, формирование и методика измерения // Управление персоналом. - 2013. - №10. - С. 62-63.
  5. Доценко Е. Измерение приверженности персонала компании с помощью опросной методики // Институт Практической Психологии ИМАТОН. Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции "Психология бизнеса: управление персоналом в государственных организациях и коммерческих структурах". Часть 2. СПб.: ГП "ИМАТОН", 2011.
  6. Ковров, А. В. Лояльность персонала./А.В.Ковров - М.: Бератор, 2014. - 168 с.
  7. Магура, М.И. Чем, кроме денег, можно мотивировать персонал?// Служба кадров и персонал. - 2016. - №5 - с. 6.
  8. Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии. Глава 9. Организационная приверженность. // Управление персоналом. - 2011. - №6. - С. 45-50
  9. Магура, М. И. Патриотизм по отношению к своей организации. Миф или реальность? // И.М.Магура. Директор. - 2017. - №7.
  10. Мансуров Р.Е. HR-брендинг. / Р.Е.Мансуров - СПб.: БХВ-Петербург, 2011.
  11. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Речь. - 2011. С. 283 - 287.
  12. Ребрилова Е.С. Психологический контракт как характеристика субъекта труда в контексте социальных условий производственной среды: дис. ... канд. психол. наук. / Е.С.Ребрилова. - Тверь, 2009.
  13. Руссо Д.М. Психологические и подразумеваемые контракты в организациях // Ответственность сотрудников и журнал. 1989. V.2 (2)
  14. Спиндлер, Психологический контракт. Перевод Н.В. Гринберг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. 2012.
  15. Харский, К. Благонадежность и лояльность персонала./ К.Харский. - СПб.: Питер, 2013. - 496 с.
  16. Харский, К. Любого человека можно сделать лояльным // Отдел кадров. - 2014. - №11. - С. 98-101.
  17. Шипилова, О.А. Лояльность персонала - необходимое условие успешности компании // Кадры предприятия. - 2014. - №4.
  18. Файбушевич, С.И. Оценка лояльности сотрудников // Элитариум: Центр дистанционного образования [Электронный ресурс] www.elitarium.ru . – (дата обращения 22.01.2019).
  19. Психологтческй конракт [Электронный ресурс] www.dslib.net/.../psihologicheskij-kontrakt-kak-harakteristika-subekta tr.(25.01.2019).