Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основы логистики потового рынка, на примере реально существующей организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы.

Последнее время большинство предприятий различных отраслей имели постоянные продажи с высоким маржинальным доходом (в среднем статистически около 25-35% маржинальной прибыли в машиностроении, легкой промышленности, в некоторые сферы - более), были стабильны на протяжении достаточно длительного периода времени. Однако спустя некоторый период времени можно ожидать падение объема реализации товаров и услуг, причиной чего может быть, как насыщение рынка сбыта, выход нового игрока на рынок с лучшим уровнем качества, так высокий уровень затрат. Причин в данной ситуации может быть множество и выяснить их не сложно. В ситуации, когда промышленное предприятие не может конкурировать качеством продукции конкурентным преимуществом становится цена продукта, которая, прежде всего, зависит от закупочной цены на сырье и материалы для изготовления продукта. Процесс снабжения является самым простым с позиции организации, но сложным процессом в управлении по ряду факторов, среди которых не последнее место занимает человеческий фактор.

Некоторые промышленные предприятия десятилетиями являются лидерами своего сектора экономики, не уступают свое положение и всегда на шаг впереди своих конкурентов. В чем причина долголетия и лидерства? Многие руководители говорят, что успех компании частично зависит от взвешенной и хорошо проработанной эффективной системы снабжения, ориентированной на минимальную закупочную стоимость при сохранении заданных параметров качества [1; 13-14].

Объект исследования курсовой работы – ООО «АМКОДОР».

Предмет исследования работы – управление логистической системой.

Цель работы – обоснование мероприятий по повышению эффективности систем логистики снабжения ООО «АМКОДОР».

В соответствии с выдвинутой целью исследования предусматривается решение следующих задач:

– изучить теоретические аспекты менеджмента в области логистики;

– исследовать деятельность ООО «АМКОДОР» в области управления логистическими системами;

– определить методы эффективного управления логистических систем.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛОГИСТИКИ И ЕЕ РОЛЬ В ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие, сущность управления логистическими системами

Развитие логистики и логистических подходов к управлению материальными и товарными потоками на макро- и микроуровнях осуществляется с разной интенсивностью и скоростью, исходя из возможностей и потенциала региона. Главными причинами резкого возрастания интереса к логистике явились: возможность снижения себестоимости продукции за счет увязки в единое целое снабжения, производства и сбыта готовой продукции; развитие научно-технического прогресса в сфере компьютеризации управления логистическими процессами.

Усиление конкуренции в рамках рыночных отношений приводит к трансформации логистических систем из-за возрастания скорости материального потока, увеличения интенсивности и сложности сопровождающего информационного потока, усложнения финансовых взаимоотношений, сокращения числа звеньев логистической цепи, снижения ее надежности. Следствием этих тенденций является увеличение потенциальной неустойчивости логистических систем. Изменение нарастающих проблем и достижение стратегических целей бизнеса, перспектив его развития возможно лишь при дальнейшей интеграции как внутри логистической цепи, так и снаружи, с учетом динамики внешней среды. В настоящее время процессы глобализации проявляются достаточно интенсивно во всех сферах деятельности. Управление потоками осуществляется на национальном, региональном и глобальном уровнях. Идеология управления логистикой и цепями поставок обусловила значительные изменения в подходах к организации и управлению бизнесом.

В логистике как в научной дисциплине принято выделять следующие разделы: логистика снабжения (логистика закупок); логистика производства; логистика сбыта (распределения или дистрибьюции); складская логистика; транспортная логистика.

За последние годы к традиционным добавились новые разделы, такие, как информационная логистика; сервисная логистика; финансовое и кадровое обеспечение логистики; функциональный логистический менеджмент; коммерческая логистика; логистика администрирования; маркетинговая логистика (маркетинговые аспекты логистики); бизнес-логистика; региональная логистика (региональные аспекты логистики).

В зарубежной практике фирм, имеющих многолетний опыт работы в условиях рынка, логистику, как правило, рассматривают применительно к достижению конкретной цели и конкретных задач.

С позиции коммерческой логистики, в качестве конечной цели осуществления производственно-распределительного процесса рассматривается максимальная и с наименьшими затратами адаптация на рынке в условиях жесткой конкуренции. При этом формируется система контроля и регулирования товароматериального потока, обеспечивающая надежность и непрерывность его продвижения с наименьшими совокупными издержками.

Для адаптации в условиях рынка необходимо, во-первых, быть ориентированным на рыночную стратегию, не ставя минимизацию расходов в отдельных звеньях логистической цепи в качестве единственного критерия, а рассматривая систему звеньев в целом; во-вторых, оценивать эффект от применения логистических решений не только по отдельным показателям, таким, как расходы на доставку единицы продукции, стоимость грузовой массы в пути, оборачиваемость запасов и др., но и по их влиянию на изменение конечных результатов деятельности - увеличение общей прибыли, повышение личной заинтересованности участников процесса, увеличение производительности труда.

Совершенствование управления логистическим комплексом и выявление конкурентных преимуществ регионов в системе товародвижения можно проводить лишь на основе оценки состояния и эффективности действующей системы управления товаропроводящими сетями и ее инфраструктуры, а также оценки и возможных путей наращивания ее потенциала.

Эффективность развития региона напрямую связана с вопросами инвестирования всех сфер экономической деятельности, осуществляемой на исследуемой территории. В связи с активным развитием логистики исследователями активно изучаются основные принципы и факторы формирования логистического потенциала, а также его оценки [1].

Проведенный анализ подходов к разработке и реализации стратегии развития логистического комплекса показал, что существует большое разнообразие концептуальных представлений логистического потенциала, базирующихся на существенно различающихся определениях самой категории «логистический потенциал». Поэтому целесообразно использовать имеющиеся научные точки зрения и различные методологические подходы к определению экономического потенциала вообще и логистического, в частности; более подробно рассмотреть сущность и структуру логистического потенциала, его накопление и использование.

В этой связи под логистическим потенциалом региона следует понимать совокупность показателей или факторов, характеризующих его силу, источники, возможности, средства, способности и другие резервы, которые могут быть использованы в экономической деятельности. Потенциал логистики оказывает наибольшее влияние не только на конечные результаты деятельности предприятий, отраслей, регионов, но и на пределы экономического роста и развития экономики республики.

Основные грузопотоки внешнеторговых и транзитных перевозок концентрируются по осям «Запад-Восток» и «Север-Юг» и совпадают с главными направлениями перевозок в межрегиональном сообщении внутри, в районе тяготения которых сосредоточено свыше 80 % населения и промышленного потенциала страны. Из этого следует, что развитие международных транспортных коридоров отвечает как внешним, так и внутренним экономическим интересам.

Логистический потенциал может быть оценен количественными и качественными показателями. Проведенное нами исследование предлагаемых методов оценки логистического потенциала позволяет утверждать, что они являются сложно детерминированными и не полностью характеризуют все процессы, происходящие в сфере транспорта и логистики.

В основном авторы [2]-[4] предлагают оценить отдельные аспекты с помощью таких показателей, как ВВП, доля отрасли в общем ВВП и т. д.

В соответствии с синтезированным подходом понятие «логистический потенциал», на наш взгляд, представляет интегрированную функцию, состоящую в основном из 5 групп факторов:

  1. Общеэкономические показатели.
  2. Показатели деятельности транспортно-логистического комплекса.
  3. Потенциал транспортной инфраструктуры.
  4. Потенциал логистической инфраструктуры.
  5. Потенциал институциональной обеспеченности отрасли.

В свою очередь, каждая группа факторов состоит из множества показателей, входящих в указанные группы. Однако из-за отсутствия статистических данных некоторые количественные показатели, а также качественные показатели нами в расчет не могут быть взяты.

По нашему мнению, при выборе показателей для оценки логистического потенциала региона могут быть взяты лишь наиболее значимые, которые можно определить при помощи эконометрических методов.

В настоящее время для такой передовой технологии, как управление потоковыми процессами на основе формирования и оптимизации цепей поставок, в нашей стране созданы благоприятные условия. Участники отечественного рынка работают в условиях усиливающейся конкуренции со стороны международных компаний, роста расходов на складскую и транспортную логистику и необходимости налаживания прямых связей с поставщиками и клиентами. Фокус логистики сегодня смешается от координации к оперативной деятельности и ее оптимизации через рациональное планирование движения материального потока по звеньям логистической цепи в конкретной экономической системе, формирование и использование ее потенциала. Создание действительно эффективных логистических систем - достаточно важный вопрос для многих компаний в сфере как производства, так и обслуживания.

1.2 Функции, цели и задачи менеджмента в области управления логистическими системами предприятий

Для того чтобы обеспечить предприятие необходимыми ему материалами в соответствии с выявленной потребностью, организуется материально-техническое снабжение предприятия. Его задача заключается в определении потребности предприятия в материалах и технических ресурсах, изыскании возможностей покрытия этой потребности, организации хранения материалов и выдачи их в цехи, а также в проведении контроля за правильным использованием материально-технических ресурсов и содействия в их экономии.

Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

Материально-техническое обеспечение производства является одной из важнейших функций на предприятии, которое на предприятиях осуществляется через органы материально-технического снабжения.

Главной задачей органов материально-технического снабжения предприятия является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующей комплектности и качества.

Функции органов снабжения предприятия реализуются по трем основным направлениям:

1) планирование, включающее:

- изучение внешней и внутренней среды предприятия, рынков отдельных товаров;

- прогнозирование и определение потребности во всех видах материальных ресурсов, планирование оптимальных хозяйственных связей;

- оптимизацию производственных запасов;

- планирование потребности в материалах и установление их лимита на отпуск цехам;

- оперативное планирование снабжения

2) организационные функции:

- сбор информации о потребностях в продукции, участие в ярмарках, выставках-продажах, аукционах и др.;

- анализ источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах с целью выбора наиболее оптимального;

- заключение с поставщиками хозяйственных договоров на поставку продукции;

- получение и организацию завоза реальных ресурсов;

- организацию складского хозяйства, входящего в состав органов снабжения;

- обеспечение цехов, участков, рабочих мест необходимыми материальными ресурсами;

3) контроль и координация работы, которые включают:

- контроль за выполнением договорных обязательств поставщиков, сроков поставок продукции;

- контроль за расходованием материальных ресурсов в производстве;

- входной контроль за качеством и комплектностью поступающих материальных ресурсов;

- контроль за производственными запасами;

- выдвижение претензий поставщикам и транспортным организациям,

- анализ действенности снабженческой службы, разработка мероприятий по координации снабженческой деятельностью и повышению ее эффективности [10, с. 27].

Критериями выбора поставщика материальных ресурсов являются надежность поставки, возможность выбора способа доставки, время на осуществление заказа, возможность предоставления кредита, уровень сервиса и др. Соотношение значимости отдельных критериев с изменением внешних и внутренних факторов может меняться.

Выбор типа структуры органов снабжения зависит от объемов, типов и специализации производства, материалоемкости продукции и территориального размещения предприятия, различных условий, требующих соответствующего разграничения функций. На небольших предприятиях, потребляющих малые объемы материальных ресурсов в ограниченной номенклатуре, функции снабжения возлагаются на небольшие группы или отдельных работников хозяйственного отдела предприятия.

Характерным типом структуры службы снабжения является - смешанный, когда товарные отделы, группы, бюро специализированы на снабжении конкретными видами сырья, материалов, оборудования. Наряду с товарными в состав отдела снабжения входят функциональные подразделения: плановое, диспетчерское. Смешанный тип структуры отдела снабжения - это наиболее рациональный метод строения, который способствует повышению ответственности работников, улучшению материально-технического обеспечения производства (рисунок 1.1).

Руководств отдела МТС

Плановое бюро (группа)

Диспетчерское бюро (группа)

Товарные группы (бюро) по видам продукции

А Б В

склад

№ 1

склад

№ 2

склад

№ 3

Рисунок 1.1 - Организационная структура отдела МТС (смешанный тип)

Однако наряду с товарными, в состав отдела снабжения входят функциональные подразделения: плановое, диспетчерское [13, с. 78].

Смешанный тип структуры отдела снабжения - наиболее рациональный метод организации, который способствует повышению ответственности работников, улучшению МТО производства.

Для крупных предприятий (объединений), состоящих из ряда филиалов, наиболее приемлем тип структуры, представленный на рисунке 1.2.

Заместитель директора предприятия (объединения)

Руководство ОМТС

Начальник цеха № 2

Начальник цеха № 1

Бюро (группа) снабжения

Исполнители по видам продукции

Склады

Бюро (группа) снабжения

Товарные группы по видам продукции

Склады

Плановое бюро (группа)

Товарное бюро (группа) по видам продукции

Диспетчерское бюро (группа)

Бюро (группа) организации складского хозяйства

Административное подчинение

Функциональное подчинение

Рисунок 1.2 - Схема организационной структуры службы снабжения

Ниже приведём схему структуры взаимоотношений на производстве между работниками материально-технического снабжения, задачи, которые они решают и выполняют (рисунок 1.3) [12, с. 13].

Рисунок 1.3 - Схема регулирования выполнения работ и решения задач МТС

Примечание - источник: [13, c. 66]

Принятые материалы хранятся на складах по номенклатурным группам, сортам, размерам. Стеллажи нумеруются с указанием индексов материалов. Завоз материалов и работа складов организуются на основе оперативно-заготовительных планов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «АМКОДОР»

2.1 Общеэкономическая характеристика ООО «АМКОДОР»

ООО «АМКОДОР» – Общество с ограниченной ответственностью «ТЕХПРОМИМПЕКС».

Главной целью общества является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли для удовлетворения социальных, культурных и экономических интересов членов трудового коллектива Общества, интересов его Участников. Штат организации составляет 58 человек.

В подчинении генерального директора находятся заместитель директора по развитию производства, начальник СТО, коммерческий директор, директор по маркетингу и бухгалтерия. В подчинении главного бухгалтера находятся бухгалтера и экономисты.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая продажа механизмов и агрегатов для дорожно-строительной техники всего модельного ряда производимого;

- оптовая продажа всех видов деталей, компонентов и принадлежностей для автомобилей;

- осуществляет сервисное обслуживание и реализацию топливной аппаратуры и запасных частей;

- поставка и монтаж систем централизованной смазки для сельскохозяйственной и дорожно-строительной техники;

- ремонт, сервисное обслуживание дорожной и строительной техники,

- хранение и складирование;

- предоставление прочих видов услуг;

- производство жгутов

На ООО «АМКОДОР» используется повременная и сдельно-премиальная формы оплаты труда. Труд руководителей, специалистов и служащих оплачивается по повременной системе оплаты труда. Для оплаты труда рабочих предназначена сдельно-премиальная система. Анализ показателей по труду и заработной платы на предприятии представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ показателей по труду и заработной платы на ООО «АМКОДОР» за 2014-2016 г.

Показатели

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Отклонение, +/-

Темп изменения, %

2015 от 2014

2016 от 2015

2015 к 2014

2016 к 2015

1

2

3

4

5

6

7

8

1. Выручка от реализации без налогов

68962

139917

182382

70955

42465

202,89

130,35

2. Среднесписочная численность, чел

51

54

58

3

4

105,88

107,41

3. ФЗП, тыс. руб.

1180,36

1888,79

2679,60

708,43

790,81

160,02

141,87

4. Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.

1928,7

2914,8

3850,00

986,10

935,20

151,13

132,08

5.Производительность труда, тыс. руб./чел (стр.1/стр. 2)

1352,20

2591,06

3144,52

1238,86

553,46

191,62

121,36

6. Зарплатоотдача (стр. 1 /стр. 3)

58,42

74,08

68,06

15,65

-6,01

126,79

91,88

7. Удельный вес ФОТ в выручке, % (стр. 3/стр. 1*100)

1,71

1,35

1,47

-0,36

0,12

78,87

108,84

Среднесписочная численность работников имеет тенденцию к росту. Так за 2014-2016 гг. численность работников снизилась на 7 человек и в 2016 г. составила 58 чел.

Рост фонда оплаты труда на предприятии за 2016 г. по сравнению с 2015 г. составил 790,81 тыс. руб. или 41,87%. Удельный вес фонда оплаты труда в выручке от реализации предприятия составлял 1,35% в 2015 г., 1,47% в 2016 г. Показатель производительности труда повысился в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 21,36%.

Структура трудовых ресурсов ООО «АМКОДОР» по возрасту представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Структура трудовых ресурсов ООО «АМКОДОР» по возрасту за 2014-2016 гг.

Группы работников по возрасту

2014 г.

2015 г.

2016 г.

чел.

уд. вес, %

чел.

уд. вес, %

чел.

уд. вес, %

1

2

3

4

5

6

7

18-25 лет

2

4,5

2

3,4

3

4,7

25-35 лет

23

44,5

24

44,1

26

44,1

35-45 лет

19

37,3

22

40,7

22

38,6

Более 45 лет

7

13,6

6

11,9

7

12,6

Итого

51

100

54

100

58

100

Данные табл. 2.2 свидетельствуют о следующем. Основную часть персонала организации в 2016 г. составляют работники в возрасте от 25 до 35 лет – 26 человек, вторая по численности группа - работники в возрасте от 35 до 45 лет – 22 человека, группа в возрасте от 18 до 25 лет составляет 3 человека и более 45 лет – 7 человек.

Итак, в организации увеличивается удельный вес работников в возрасте более 45 лет и в возрасте от 18 до 25 лет.

Таблица 2.3 - Структура трудовых ресурсов ООО «АМКОДОР» по уровню образования за 2014-2016 гг.

Уровень образования

2014 г.

2015 г.

2016 г.

чел.

уд. вес, %

чел.

уд. вес, %

чел.

уд. вес, %

Среднесписочная численность на конец года, всего

51

100

54

100

58

100

в том числе: с высшим образованием

24

46,4

25

45,8

27

45,7

со средним специальным образованием

18

35,5

19

34,7

20

34,1

со средним профессиональным образованием

9

18,2

11

19,5

12

20,2

Таким образом, в 2016 г. образовательный состав работников:

- с высшим образованием – 45,7%;

- со средним специальным образованием- 34,1%;

- со средним профессиональным образованием – 20,2%.

Данные для изучения движения кадров приведены в таблице 2.4 и рис. 2.2.

Таблица 2.4 -Анализ движения рабочей силы ООО «АМКОДОР» за 2014-2016 гг.

Показатели

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Отклонение, +/-

Темп изменения, %

2015 от 2014

2016 от 2015

2015 к 2014

2016 к 2015

1.Среднесписочная численность, чел.

51

54

58

3

4

105,88

107,41

2. Принято на предприятие, чел.

5

5

6

0

1

100,00

120,00

3. Выбыло с предприятия, чел.

2

2

10

0

8

100,00

500,00

В том числе: 3.1. По собственному желанию

2

4

2

2

-

200,00

3.2. По соглашению сторон

2

0

3

-2

3

0,00

-

3.3. За прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины

3

0

3

-

-

3.4. Прочие

0

0

-

-

4. Коэффициент оборота по приему, %

9,80

9,26

10,34

-0,54

1,09

94,44

111,72

5. Коэффициент оборота по выбытию, %

3,92

3,70

17,24

-0,22

13,54

94,44

465,52

6. Коэффициент текучести, %

3,92

3,70

12,07

-0,22

8,37

94,44

325,86

Как видно из таблицы 2.4, за анализируемый период коэффициент оборота по приему увеличился на 1,09 п.п. за 2016 гг. Коэффициент текучести кадров в 2016 г. увеличился на 8,37 п.п. по сравнению с 2015 г.

2.2 Анализ системы менеджмента в области управления логистическими системами снабжения

Оказание спектра услуг в области логистической деятельности предприятия, один из путей успешного развития любой организации. Поэтому гибкость поставки относительно ООО «АМКОДОР» конечно же, присутствует. То есть, сделав предварительный заказ, клиент может в любой момент до поставки готовой продукции внести какие–либо коррективы в условия поставки, а именно, изменить форму или способы передачи заказа и т.д.

Надежность поставки определяется способностью организации–поставщика соблюдать обусловленные договором сроки выполнения заказа. Надежность поставки в общем виде определяется по формуле 2.1:

Р = 1 — Ротказа (2.1)

где Ротказа — вероятность отказа в удовлетворении заявки.

То есть надежность поставки такого поставщика как ООО «АМКОДОР» составляет 0,95 или 95 % (Р = 1 – 0,05 = 0,95).

Таким образом, из расчетов видно, что все же есть вероятность в 5 %, что ООО «АМКОДОР» нарушит свои обязательства в области поставок продукции. Такие ситуации возможны по причине недостатка рабочих рук и отсутствия товара на данный момент.

Длительность выполнения заказа составляет до 1,5 дней по региону, где расположена организация. На основании перечня логистических услуг, оказываемых ООО «АМКОДОР» , проведем АВС–анализ для выделения наиболее существенных направлений деятельности организации в области логистического сервиса (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – АВС–анализ логистического сервиса ООО «АМКОДОР» ОАО «Витебскоблавтотранс»

Наименование услуги

Сколько раз предоставляется в год

Доля позиции в общем объеме, %

Класс

1

Информирование клиентов

7489

9,24

А

2

Поддержание в рабочем состоянии запасных частей для автомобилей

7590

9,36

А

3

Поставка по заказу

7745

9,55

А

4

Прямая продажа крупногабаритных запасных частей для автомобилей

7769

9,58

В

5

Кредитование покупателей

8356

10,31

В

6

Обучение потребителя эксплуатации

8600

10,61

В

7

Подготовка к эксплуатации

9876

12,18

С

8

Запуск в эксплуатацию

10670

13,16

С

9

Демонстрация товара

12985

16,01

С

Итого

81080

100

Таким образом, проведенный АВС–анализ позволяет сделать следующий вывод:

– такие услуги как: информирование клиентов, поддержание в рабочем состоянии запрасных частей для автомобиля, а также поставка по заказу являются наиболее трудоемкими для ООО «АМКОДОР» и требующими, так скажем, значительных затрат по сравнению с другими услугами, предоставляемыми организацией;

– такие услуги как: прямая продажа комплектующих частей и вспомогательного оборудования, обучение потребителя эксплуатации инструмента и кредитование покупателей, относящиеся к группе В, являются второстепенными и требуют меньшего внимания, чем услуги, относящиеся к группе А. естественно, что на оказание перечисленных услуг категории В организация затрачивает меньше ресурсов;

– такие услуги как: подготовка товара к эксплуатации, запуск в эксплуатацию и демонстрация продукции потребителя для организации составляют значительную часть, то есть оказание данных услуг осуществляется чаще, нежели услуг категорий А и В.

Следовательно, в ходе данного пункта курсовой работы была проведена оценка уровня логистического обслуживания ООО «АМКОДОР» ОАО «Витебскоблавтотранс», численное значение которого составляет 43 %. Проведенный АВС–анализ, позволил распределить оказываемые выбранной организацией логистические услуги по группы А, В, С, то есть по степени важности и по затрачиваемым ресурсам на их осуществление.

Рассчитаем показатели эффективности работы склада № 1.

Коэффициент оборачиваемости Коб представляет собой отношение грузооборота склада за данный период к среднему складскому остатку материалов за тот же период. Если рассчитать на месяц, то Коб склада ООО «АМКОДОР» составит на начало месяца:

Коб = 12189 / 5079 = 2,4

Показатель производительности труда одного складского работника за смену ПТсм (в т/см):

ПТсм = 2/16= 0,125

Одним из основных показателей при определении экономичности работы склада является себестоимость складской переработки единицы грузооборота С (в руб.). Она определяется как отношение суммы всех эксплуатационных расходов склада Сэ за определенный календарный период времени к грузообороту склада Q за тот же период:

С = 9645 / 12189= 0,79

Для оценки уровня оснащенности складов погрузочно-разгрузочными средствами и механизмами применяют показатель насыщенности:

Kмех = 10648 / 12189 = 0,87

Коэффициент экстенсивной загрузки:

Кэк = 8/24 * 15/20 * 100 = 25%

Степень охвата рабочих механизированным трудом:

См = 12/14 = 85,7%

Таким образом, на складе 85,7% рабочих выполняют работу механизированным способом.

Материально-техническим снабжением в ООО «АМКОДОР» занимается товароведы в филиалах и складское хозяйство. Организационная структура приведена на рисунке 2.1. Товароведы подчиняется непосредственно заведующим филиалами ООО «АМКОДОР». Товаровед в филиале выполняет следующие функции:

1. осуществляет сбор заявок на пополнение товарных запасов;

2. организует ритмичный завоз товаров, решает вопросы эффективного использования автотранспорта;

3. ведет учет объемов поставки продажи товаров, следит за состоянием товарных запасов;

4. ведет учет и осуществляет контроль за выполнением предварительных заказов;

5. ведет работу по выявлению товаров, не пользующихся спросом у населения, и решает вопросы об их реализации (уценка, расширенная распродажа и т.д.);

6. ведет работу по заключению договоров поставки с предприятиями;

7. ведет оперативный контроль за выполнением плана товарооборота, а также иных показателей финансово-экономической и хозяйственной деятельности предприятия;

8. изучает коммерческую информацию о поставщиках и конкурентах.

Генеральный директор

Отдел ВЭС

Отдел маркетинга

Складское хозяйство

Товароведы в филиалах

Рисунок 2.1.Организационная структура снабжения

Проанализируем порядок планирования материально-технического снабжения в ООО «АМКОДОР». Результаты представим в виде таблицы 2.6.

Таблица 2.6 - Порядок планирования закупок в ООО «АМКОДОР»

Наименование подразделения, должности

Наименование разрабатываемого документа

Планируемые показатели

Сроки разработки

Маркетолог

План развития товарных рынков

Ожидаемый квартальный объем реализации товаров по группам

За 1 месяц до начала очередного квартала

Экономист

Товарные балансы

Объемы складских запасов и необходимых закупок

За 20 дней до начала квартала

Товароведы

Планы закупок

Сроки и объемы закупок в разрезе отдельных товаров

За 10 дней до начала квартала

Составим товарный баланс ООО «АМКОДОР» на год по нескольким видам товаров. Представим товарный баланс в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Товарный баланс ООО «АМКОДОР», тыс. руб.

Товар

Остаток на начало года

Реализа-ция

Потери

Остаток на конец года

Объем закупок

Клапаны, вкладыши

10,0

38,5

0,2

10,2

38,9

Поршни, поршневые кольца

2,5

10,0

0,1

1,9

10,7

Жгуты

21

120

0

17

116

Заказы поставщикам направляются либо в устной форме (по телефону), либо в виде бланка, представленного в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Бланк заказа товара у поставщиков ООО «АМКОДОР»

Наименование товара

Количество единиц товара

Стоимость с НДС, руб.

Примечания

1.

2.

3.

Итого

Усиление конкуренции на рынке запчастей для спецтехники заставляет товароведов уделять особое внимание выбору наиболее приемлемых поставщиков, с целью формирования ассортимента, полностью удовлетворяющего спрос клиентов, а также предоставления дополнительных услуг. Балльная оценка основных поставщиков приведена в таблице 2.9.

Итак, по итогам анализа можно сделать вывод, что наиболее оптимальным поставщиком является ООО «Мосгидромаш», которое набрало 150 баллов.

Договорная работа в ООО «АМКОДОР» ведется в строгом соответствии с Положением о поставках товаров.

Таблица 2.9 - Балльная оценка основных поставщиков

Критерий

Значи-мость критерия

Оценка поставщиков в баллах

ООО «ДетальМаркет»

ООО «АзияТрансКом»

ООО «Мосгидромаш»

баллы

Общ. оценка с учетом зна-чимости критерия

баллы

Общ. оценка с учетом зна-чимости критерия

баллы

Общ. оценка с учетом зна-чимости критерия

Цена

7

5

36

4

28

6

42

Качество

6

4

24

7

42

5

30

Сроки поставки

5

5

25

4

20

5

25

Порядок расчетов

4

6

24

4

16

5

20

Упаковка

3

7

21

6

18

5

15

Ответст-венность

2

6

12

5

10

6

12

Гарант. обслуж.

1

5

5

5

5

6

6

Итого

38

147

35

139

38

150

Таблица 2.10 - Выполнение договорных обязательств поставщиками поршней и поршневых колец

Полнота договорных обязательств / Наименование поставщика

ООО «Лагоста»

ООО «Эверест-Стандарт»

ОАО «МАЗ»

ОАО «ГАЗ», г. Гомель

Цель приобретения товара

Выполнил

Выполнил

Выполнил

Выполнил

Цена

Выполнил

Выполнил

Не выполнил

Выполнил

Количество

Не выполнил

Выполнил

Выполнил

Не выполнил

Качество

Выполнил

Выполнил

Выполнил

Выполнил

Упаковка

Выполнил

Выполнил

Выполнил

Выполнил

Сроки поставки товара

Не выполнил

Не выполнил

Выполнил

Выполнил

Порядок расчетов

Выполнил

Выполнил

Выполнил

Выполнил

Ответственность сторон

Выполнил

Выполнил

Выполнил

Выполнил

Срок действия договора

Не выполнил

Выполнил

Выполнил

Выполнил

Юридические адреса

Выполнил

Выполнил

Выполнил

Выполнил

% выполнения

70

90

90

90

Также в договорах отражается цель приобретения товара. Цена товара определяется соглашением сторон. Порядок расчетов определяется соглашением сторон в соответствии с законодательством.

Контроль за ходом поставок осуществляют товароведы. При нарушении графика поставок и иных существенных условий договора принимаются меры по компенсации нанесенных убытков поставщиком.

Основными критериями выбора закупаемой продукции являются качество, условия поставки и оплаты. Как видно из таблицы 2.10, сроки поставки не выполнили ООО «Лагоста» и ООО «Эверест-Стандарт», а ОАО «МАЗ» и ОАО «ГАЗ» (г. Гомель) выполнили. Процент выполнения договорных обязательств ниже всех у ООО «Лагоста», а у остальных лишь выполнение на 90%.

Низкий процент выполнения договорных обязательств поставщика ОАО «Лагоста» связан с тем, что по отдельным ассортиментным группам очень быстро реализуется товар, т.к. не хватает в этом регионе мощности склада, и при очередных заявках ООО «АМКОДОР» недополучает прибыль из-за отсутствия нужного товара в нужном месте в конкретное время, а по другим ассортиментным группам слишком долго происходит товарооборачиваемость. Стоит отметить, что специалистами сектора маркетинга предприятия не ведется факторный анализ невыполнения заявки в каждом конкретном случае, а в сводный отчет поквартально просто вносится объем невыполнения заявок без существенного и подробного анализа причин данного процесса, что также следовало бы взять на контроль руководству организации с целью стимулирования сбытовой деятельности ООО «АМКОДОР» в перспективе. Недовыполнение до 100% у «МАЗА» и «ГАЗА» связано с отсутствием специализированной автоматизированной программы, позволяющей вести планирование потребности в закупках товаров и выработка предложений по формированию запасов на складе с учетом результатов статистического анализа и оценки спроса на товары.

2.3. Основные пути и методы повышения эффективности в области управления логистическими системами предприятий в ООО «АМКОДОР»

Рассмотрим проект по внедрению автоматизированной системы управления материальными потоками LEAD WMS.

Преимущества cистемы управления складом LEAD WMS:

а) высокая производительность;

б) прозрачность складского учета;

в) широкий спектр функциональных возможностей;

г) открытая архитектура;

д) масштабируемость;

е) адаптируемость.

Модуль материально-техническое обеспечение предназначен для автоматизации бизнес-процедур, связанных с планированием и контролем исполнения планов материально-технического снабжения.

В модуле производится:

  • оформление заявок на материально-техническое обеспечение плана товарного выпуска, плана по кооперации, выполнения работ, оказания услуг;
  • включение заявок в портфель закупок;
  • формирование на основе плана закупок плана снабжения (ассортиментного плана закупок и плана по кооперации);
  • формирование графика закупок и проч.

Формирование плана снабжения может производиться на основании заявок отдела сбыта, производственной программы, заявок производства на основе рассчитанной потребности в МЦ, на основании других планов снабжения и проч.

Модуль также решает задачи, связанные с подготовкой данных для формирования других планов и проведения расчетов в сопряженных модулях.

Рассмотрим разделы бизнес-плана инвестиционного проекта по внедрению системы управления материальными потоками LEAD WMS в ООО «АМКОДОР».

Для внедрения системы управления материальными потоками LEAD WMS предприятием ООО «АМКОДОР» заключается договор с НТО «ТОП СОФТ», который определяет этапы работ и на основании которого составляются конкретные планы проведения работ на предприятии, а именно:

а) план внедрения системы управления материальными потоками LEAD WMS;

б) план–график проведения пуско-наладочных работ.

В состав затрат предприятия на внедрение системы управления материальными потоками LEAD WMS включаются капитальные (единовременные) и текущие затраты. Общие капитальные затраты включают в себя следующие:

а) на приобретение и освоение программного обеспечения;

б) на обучение персонала.

Единовременные затраты:

а) затраты на первоначальный анализ и планирование;

б) затраты на приобретение системы управления материальными потоками LEAD WMS;

г) затраты на установку системы управления материальными потоками LEAD WMS;

д) прочие затраты.

Результаты расчета текущих затрат по статьям приведены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Текущие затраты на эксплуатацию программного комплекса

Статьи затрат

Обозначение

Величина, тыс. руб.

Затраты на амортизацию

За

3200

Затраты на электроэнергию

Зэл

42577,92

Затраты на ремонт

Зр

1280

Затраты на оплату труда

Зот

51480

Начисления на ФЗП

Нд

18018

Итого

-

116555,92

Финансовый план.

Осуществлен ряд работ по подготовке к осуществлению проекта. В таблице 2.12, представлен календарный график реализации проекта.

Таблица 2.12 - Календарный график реализации проекта ООО «АМКОДОР»

Этапы осуществления проекта

Всего по проекту

По годам реализации проекта

2015

2016

2017

2018

Прединвестиционные исследования, тыс. руб.

390

390

0,0

0,0

0,0

Приобретение программного комплекса, тыс. руб.

32000

32000

0,0

0,0

0,0

Установка программного комплекса, тыс. руб.

1600

1600

0,0

0,0

0,0

Пусконаладочные работы

7459,8

7459,8

0,0

0,0

0,0

Затраты на подготовку специалиста

1200

1200

Освоение производственных мощностей

100%

100%

100%

Общие инвестиционные затраты, тыс. руб.

116555,92

116555,92

Внедряя систему управления материальными потоками LEAD WMS ООО «АМКОДОР» может снизить количество работников, тем самым увеличивая прибыль, рентабельность и эффективность предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Были рассмотрены методики определения потребности в материальных ресурсах: метод прямого счета, на основе данных о рецептурном составе готовой или промежуточной продукции; на основе нормативных сроков износа; на основе формул химических реакций; статистическим методом (при прогнозировании потребностей).

Так же были изучены методы выбора и оценки поставщиков, самыми распространенными из которых являются:

1) затратно-коэффициентный;

2) доминирующих характеристик;

3) категорий предпочтения;

4) рейтинговая оценка факторов и др.

В 2016 г. по сравнению с 2015 г. организация увеличила показатели выручки от реализации на 42465 тыс. руб. или на 30,35%, а в 2015 г. наблюдалось увеличение этого показателя на 70955 тыс. руб.

Прибыль предприятия за 2015 г. составила 13379 тыс. руб., за 2016 г. 9523 тыс. руб.

Рентабельность деятельности предприятия на протяжении анализируемого периода имеет тенденцию к спаду. Так, в 2015 г. этот показатель составил 13,19%. В 2016 г. рентабельность предприятия составила 8,6 %. В 2014 г. рентабельность деятельности составляла 23,19%.

Рентабельность продукции в 2016 г. составила 9,96%, что на 6,93 п.п. ниже, чем в 2015 г. В 2014 г. рентабельность продукции составляла 34 %.

Материально-техническим снабжением в ООО «АМКОДОР» занимается товароведы в филиалах и складское хозяйство.

Стоящие перед предприятием проблемы, выявленные во второй главе можно решить, проведя автоматизацию склада с целью сокращения количества складских работников и повышения производительности их труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Анализ использования материальных ресурсов в полиграфических предприятиях / М.В.Козлова // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. -2015. - №12. – С.6-11.
  2. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П Любушина. – М.:ЮНИТИ-ДАНА,2010. - 471 c.
  3. Гаджинский А.М. Основы логистики : Учебное пособие. – М.: ИВЦ Маркетинг, 2014. – 124 с.
  4. Гордон М.П., Карнаухов С.Б. Логистика товародвижения. – М.: Центр эконмики и маркетинга, 2015. – 168 с.
  5. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие – М.: Финансы и статистика, 2014. – 208 с.
  6. Логистика : Учебное пособие / Под ред. Б.А.Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 327 с.
  7. Методика анализа показателей эффективности производства: Учеб. пособие, изд.2-е, доп. и перераб./ Под ред. Э.А.Макарьева. Серия «Экономика управления». –Ростов-на-Дону: «МарТ», 2015. - 208с.
  8. Мкртчан Г.А.: Анализ использования материальных ресурсов в промышленности – М.: Экономика, 2014. - 157с.
  9. Никольская Э.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности полиграфических предприятий:Учебник.- М.: МГУП, 2008. - 404с.
  10. Новиков О. А., Уваров С. А. Логистика: Учебн. пособие. – М.: ИНФРА – М, 2010. – 112с.
  11. Прыкин Б.В. Экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия - М.: Финансы и статистика, 2010. - 488с.
  12. Ришар Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия / Пер. с франц. под ред. Л.П. Белых. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2014. – 375с.
  13. Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования: Справочное пособие.- Мн.: Высшая школа, 2015.- 306 с.
  14. Русакова Е.А. Материальные средства предприятия / Под ред. Бакаева.-М.: Бухгалтерский учет, 2014. – 281с.
  15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. – Мн.: Новое знание, 2015, - 704 с.
  16. Савицкая Г.В. экономический анализ: Учеб. – 8-е изд., перераб. – М.: Новое знание, 2015. - 640с.
  17. Сергеев И.В. Экономика предприятия. Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 304 с.
  18. Сергеев И.В. Экономика предприятия. Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 304 с.
  19. Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономический анализ деятельности предприятий. -М.:ИНФРА-М,2010. - 296с
  20. Смехов А.А. Введение в логистику. – М.: Транспорт, 2014. – 112 с.
  21. Соколов, А.Ю. Управленческий учет накладных расходов: учеб. пособие / А.Ю. Соколов. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 448 с.
  22. Соломатин, А.Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учеб. для вузов / А.Н. Соломатин. – М.: Инфра – М, 2010. – 398 с.
  23. Суша Г.З. Экономика предприятий: Учеб. пособие. – М.: Новое знание, 2015. – 384 с.
  24. Технологии автоматизированной обработки учетно-аналитической информации: учеб. пособие / Ю.Ю. Королев [и др.]. – Мн.: УП “ИВЦ Минфина”, 2015. – 352 с.
  25. Финансы предприятий: Учебное пособие/Н.Е. Заяц, М.К. Фисенко, Т.И. Василевская.- Мн. 2015. – 256 с.
  26. Хаценко А.С. Материальные средства предприятия: классификация, общие вопросы учета и налогооблажения. К.: Экономика и жизнь, 2010. - 284с.
  27. Хотинская, Г.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятий сферы услуг): учеб. пособие для вузов / Г.И. Хотинская, Т.В. Харитонова. — М.: Дело и сервис, 2010. — 240 с.
  28. Чернов, В.А. Экономический анализ: учеб. пособие для вузов / В.А. Чернов; под ред. М.И. Баканова. — М.: ЮНИТИ-Дана, 2015. — 686 с.
  29. Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. – Ростов н/Д: Феникс, 2010. – 354с.
  30. Шеремет А.Д., Протопопов В.А. Анализ экономики промышленного производства: Учебник для вузов.-М.: Высшая школа, 2010. – 184с.
  31. Шеремет, А.Д Методика финансового анализа: учеб. и практ. пособие для вузов / А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 207 с.
  32. Шишкин А.К., Микрюков В.А., Дышкант И.Д. Учет, анализ, аудит на предприятии: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 177с.
  33. Логистика: базовый курс: учебник по направлению «Менеджмент» / М. Н. Григорьев, С. А. Уваров. - М. :Юрайт, 2011. - 782 с.
  34. Логистика: учебник для вузов / Ю. М. Неруш ; МГИМО. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Проспект,2008. - 517 с.
  35. Основы логистики: учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Канке, И. П. Кошевая. - М. : КноРус, 2010. - 576 с.
  36. Экономика и статистика фирм: Учебник / Под. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Ильенковой.- 2-е изд.- М.: Финансы и статистика, 2015.- 240 с.
  37. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ Под ред. Проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 601 с.
  38. Экономика предприятия / Под ред. Е.Л.Кантора. – СПб.: Питер, 2015. – 352 с.
  39. Экономика предприятия / Под ред. Е.Л.Кантора. – СПб.: Питер, 2015. – 352 с.
  40. Экономика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. А.И.Ильина, В.П.Волкова. – М.: Новое знание, 2015. – 677с
  41. Экономика предприятия: Учебник для вузов / В.Я. Горфинкель, Е.М. Купряков и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 367 с.
  42. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. В.В.Семенова – М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. - 312с.