Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Поиск направлений усовершенствования организационной структуры компании – один из сложных, но обязательных вопросов настоящего, поскольку его успешное разрешение способно увеличить эффективности деятельности любого предприятия.

Под организационной структурой следует понимать некий каркас, основу всей компании. Ее построение является очень трудоемким процессом. Правильная организационная структура предприятия приведет предприятие к успеху благодаря эффективной системе руководства и снижению затрат. В связи с этим тема данной курсовой работы является на сегодняшний день столь актуальной.

Целью курсовой работы является изучение процесса построения организационной структуры.

Данная цель достигается посредством выполнения следующих задач:

• рассмотрение организационной структуры бизнеса, ее задач и свойств;
• изучение типов организационных структур, их преимуществ и недостатков;
• рассмотрение организационно-экономической характеристики ОАО «АвтоВаз»;
• разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры ОАО «АвтоВаз».

Объектом исследования было выбрано ОАО «АвтоВаз».

Предмет исследования: организационная структура управления ОАО «АвтоВаз».

Практическая значимость работы заключается в том, что реализация предложенного проекта по совершенствованию организационной структуры ОАО «АвтоВаз» приведет к нейтрализации имеющихся на предприятии проблем.

Методологические аспекты построения организационной структуры были рассмотрены в работах таких ученых, как Баринов В.А., Виханский О.С., Воронина С.И. и др.

При подготовке курсовой работы были задействованы следующие методы исследования: анализ, синтез, наблюдение, анкетирование.

Структура и объем курсовой работы были определены с учетом цели и задач исследования. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

1.1. Организационная структура бизнеса, ее задачи и свойства

Под организационной структурой бизнеса следует понимать внутреннее административно-управленческое устройство компании как бизнес-единицы, которое позволяет ей успешно функционировать на рынке в соответствии с целевыми ориентирами, быть конкурентоспособной и обеспечивать своей деятельностью положительное признание со стороны окружения и владельцев бизнеса.

Задачи организационной структуры бизнеса отображены на рис. 1.

Рисунок 1. Задачи организационной структуры бизнеса [9, c.75]

Первоочередное значение для бизнеса имеет создание, поддержание и развитие рабочих мест. Так оборудование рабочих мест является частью подготовки бизнеса, а сами рабочие места – концентрация как материальных ресурсов предпринимателей, так и нематериальных.

Другая задача, представляющая собой распределение ресурсов внутри компании, оказывает воздействие на положение внутренних подразделений фирмы и управленческих кадров, которые отвечают за работу отделов.

Через распределение результатов бизнеса происходит реализация прав каждого человека, который имеет отношение к бизнесу, на удовлетворение его профессиональных и даже личных потребностей.

Не менее важна задача формирования и укрепления внутрифирменного имиджа бизнеса – одного из значимых конкурентных преимуществ каждой компании. Он отличается от внешнего тем, что он представляет собой образ бизнеса в глазах партнеров и сотрудников.

Внутрифирменный имидж становится положительным только при положительной оценке бизнеса, коллектива, фирмы. Он обусловливает уверенность людей в будущем, взаимное доверие, осознание высоких стандартов внутрифирменного поведения и др.

Все известные фирмы тщательно оберегают свой внутрифирменный имидж, стараясь поддерживать высокие моральные ценности персонала. Во многом деятельный настрой персонала, позитивный дух в сочетании с высокими корпоративными стандартами определяют возможности фирмы стать известной на весь мир и оставить след в истории.

И, наоборот, негативный имидж оповещает об утрате компанией положительной репутации, доверия к ней. Это влечет за собой ее уход из выгодных и престижных бизнес-коммуникаций.

Кроме этого, организационная структура бизнеса должна обеспечивать рост бизнеса и осуществление любых изменений в нем, включая реструктуризацию бизнеса, реорганизацию бизнеса, его диверсификацию и ликвидацию.

Главная цель при формировании организационной структуры бизнеса – достичь наибольшей эффективности менеджмента компании, являющегося фактором и ресурсом ее конкурентоспособности. Организационная структура бизнеса должна иметь целостный характер, что предполагает:

• ясность схем административных взаимодействий, четкость управленческих решений, оперативность в ознакомлении с ними сотрудников, беспрекословность их выполнения;
• разумность кадровых решений в приеме на работу, расстановке людей на должности управленцев, обеспечении их карьерного роста;
• делегирование полномочий и ответственности внутри компании;
• прозрачность распределения обязанностей среди высшего звена менеджеров;
• установление объяснимых внутрифирменных механизмов согласования и принятия решений;
• определение и поддержание стандартов внутрифирменного взаимодействия вовлеченных в деятельность компании людей и сторонних организаций по горизонтали и по вертикали.

Несмотря на разнообразие интересов и особенностей, организационная структура бизнеса должна являться унифицированной дееспособной конструкцией, работающей по единым регламентам и стандартам с целью обеспечить бесперебойное и успешное выполнение принятых фирмой обязательств.

Свойства организационной структуры бизнеса отражены на рис. 2.

Рисунок 2. Свойства организационной структуры бизнеса [9, c.77]

Заданность организационной структуры бизнеса – способность структуры адекватно реагировать на целевые установки владельцев бизнеса, на смену данных установок. Такое свойство вытекает из необходимости обеспечения обязательности выполнения установок.

Под функциональностью понимается обеспечение эффективного выполнения фирмой профессиональных предпринимательских функций от имени владельцев бизнеса.

Так, организационная структура бизнеса должна максимально способствовать исполнению вышеприведенных функций благодаря [9, c. 74]:

• закреплению функциональных задач за владельцами бизнеса, отделами и сотрудниками компании;
• обеспечению межфункциональной внутрифирменной координации тех, за кем закрепляется ряд этих задач.

В организационной структуре выделяют вертикальные и горизонтальные связи. Вертикальные связи представляют собой связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархии управления. Горизонтальные связи, напротив, являются одноуровневыми и необходимы для согласования.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить следующий характер: линейный, функциональный. При помощи линейных связей отображается движение информации и управленческих решений между линейными руководителями, а именно лицами, которые полностью отвечают за функционирование предприятия и его отделов. Функциональные связи отображают по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления [4, c. 69].

Далее рассмотрим три имеющихся подхода к проектированию структур.

Первый подход – ситуационный подход к проектированию. Ситуационной концепцией предполагается разработка организационного проекта для множества ситуаций, которые будут оставаться в будущем. При данном подходе будут использованы базовые модели структуры управления, которые подразумевают наличие у организации неспециализированных работ, смешанных функций менеджмента, массового контроля и децентрализованной власти. Обоснование этому может заключаться в том, что данные управленческие структуры занимаются обеспечением как высоких уровней производства и эффективности, так и удовлетворенности работников, приспосабливаемости развития и управления [8, c. 94].

Суть второго подхода – классического – заключается в проектировании структуры управления путем выделения главных функций менеджмента, а именно маркетинг, производство и разработка изделий. Цикл начинается с маркетинга и завершается производством товаров. При выполнении данной последовательности от организации требуется осведомленность о ситуации, происходящей на рынке, и умение реагировать на происходящие перемены.

Третий подход носит название процессного и предполагает применение бизнес-модели. Данная модель позволяет получить ответы на основные вопросы управления: зачем?-что?-где?-кто?-как?-когда?-кому?-сколько?.

В процессе организационного проектирования осуществляется системно-целевое описание предприятия [3, c. 225].

1.2. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

Разными предприятиями используются различные виды структур управления. Выбор структуры целиком зависит от стратегических приоритетов организации.

На сегодняшний день выделяют следующие структуры управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная и матричная. Очень редко, когда на предприятиях выделяются отдельные подразделения – организационные обособления. Такая структура будет носить название дивизиональной [1, c. 190].

Для начала рассмотрим линейную структуру управления (рис. 3).

Рисунок 3. Линейная структура управления [11]

В данной структуре отчетливо прослеживается вертикаль: высший руководитель – линейный руководитель – исполнители. Здесь имеются только вертикальные связи. В простых компаниях отдельные функциональные подразделения полностью отсутствуют. В линейной структуре не предусмотрено выделение функций.

Преимущества линейной структуры управления: конкретность заданий, простота, конкретность исполнителей, принцип единоначалия.

Недостатки линейной структуры: высокая загрузка руководителей, высокие квалификационные требования к руководителям [11].

Данная структура успешно используется на малых предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная структура управления аналогична линейной структуре, однако управление здесь сосредоточено в штабах (рис. 4).

Рисунок 4. Линейно-штабная структура управления [14]

Штабы представляют собой группу работников, не дающих напрямую распоряжений исполнителям, но выполняющих консультационные работы и готовящих управленческие решения.

Преимущества линейно-штабной структуры управления: уменьшение управленческой нагрузки на руководителей, привлечение специалистов и экспертов для планирования и подготовки решений.

Недостатки линейно-штабной структуры: снижение управленческой ответственности, избыточная централизация управленческой деятельности, требуется высокий уровень компетентности руководителей [12].

Следующая структура – функциональная структура управления (рис. 5).

Рисунок 5. Функциональная структура управления [6]

При данной структуре происходит деление предприятия на отделы по функциональной нагрузке. Функциональная структура характерна для предприятий, имеющих небольшую номенклатуру и находящихся в стабильных внешних условиях. Здесь есть место вертикали: функциональные руководители (маркетинг, производство, финансы) – исполнители. Присутствуют как вертикальные, так и межуровневые связи.

Преимущества функциональной структуры управления: повышение качества управленческих решений, возможность управления многопрофильной деятельностью.

Недостатки функциональной структуры: невысокая скорость принятия решений, недостаточная гибкость, плохая увязка действий функциональных подразделений, функциональные руководители не несут ответственности за конечный результат работы [6].

Далее рассмотрим наиболее популярную структуру – линейно-функциональная структура управления (рис. 6).

Основные связи при данной структуре линейные, дополнительные – функциональные.

Линейно-функциональная структура управления применяется на крупных и средних предприятиях любой сферы деятельности и отрасли.

Рисунок 6. Линейно-функциональная структура управления [14]

Преимущества линейно-функциональной структуры управления: баланс между единоначалием и рациональной специализацией отельных уровней, освобождение руководителя от подробного анализа проблем, частичное делегирование полномочий на нижние уровни, возможность привлечения экспертов и консультантов.

Недостатки линейно-функциональной структуры: снижение степени взаимодействия между разными отделами предприятия на горизонтальных уровнях, снижение ответственности отдельных руководителей.

Дивизиональная структура управления служит для устранения недостатков функциональных структур на крупных предприятиях (рис. 7). Распределяются обязанности не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, сбыту и др.

Рисунок 7. Дивизиональная структура управления [12]

Преимущества дивизиональной структуры управления: повышение связи и уровня взаимодействия производства с конечными потребителями, скорость реакции на перемены внешних условий выше, у каждого дивизиона свои конкурентные преимущества.

Недостатки дивизиональной структуры: укрупнение иерархии управления, усложненная вертикаль управления, дублирование функций управления, двойное подчинение, конфликты в организациях.

Суть матричных структур управления состоит в том, что в действующих структурах происходит образование временных рабочих групп, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений (рис. 8).

Рисунок 8. Матричная структура управления [14]

Преимущества матричной структуры управления: быстрая реакция и хорошая адаптация к переменам условий хозяйствования, повышение активности административно-управленческого персонала, рациональный подход к распределению ответственности.

Недостатки матричной структуры управления: коллективная безответственность, усложнена система работы в новой организационной структуре из-за изменений характера управления, учащение конфликтов.

Типичным примером матричной структуры являются телекоммуникационные компании, которые выполняют крупные проекты для заказчиков [10].

Таким образом, подводя итоги, отметим:

1. Под организационной структурой предприятия подразумевается упорядоченная совокупность служб, которая управляет его деятельностью, соподчинением и взаимосвязями.
2. Организационная структура формируется из двух частей: структуры управления и производственной структуры. Изначально происходит формирование производственной структуры, затем, уже отталкиваясь от нее, строится организационная структура управления компанией.
3. На формирование организационной структуры управления оказывает воздействие ряд факторов: технология, характер деятельности, масштаб управляемости, организационная культура, человеческий фактор и др.
4. Выделяют три подхода к проектированию структур: ситуационный (разработка организационного проекта для множества ситуаций, которые будут оставаться в будущем), классический (проектирование структуры управления путем выделения главных функций управления), процессный подход (применение бизнес-модели).
5. Существуют следующие структуры управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная и матричная.
6. Линейная структура – структура, в которой четко прослеживается вертикаль, также в ней действует принцип единоначалия, задания конкретны, как и исполнители.
7. Линейно-штабная структура аналогична линейной структуре, однако управление здесь сосредоточено в штабах.
8. Функциональная структура – структура, при которой происходит деление предприятия на отделы по функциональной нагрузке.
9. Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними.
10. Матричная структура – структура, суть которой заключается в том, что в действующих структурах происходит образование временных рабочих групп, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «АВТОВАЗ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «АвтоВаз»

ОАО «АвтоВаз» является крупнейшим автопроизводителем России. Дол рынка легковых автомобилей России для компании составляет 17,4%.

«АвтоВаз» на сегодняшний день произвел более 28 млн. автомобилей LADA с начала производства. Это мультибрендовая компания, занимающаяся производством автомобилей под брендами LADA, Nissan, Renault, Datsun. Трудовой коллектив предприятия почти 72 тыс. человек.

Далее рассмотрим финансовые результаты деятельности ОАО «АвтоВаз», которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Финансовые показатели деятельности ОАО «АвтоВаз»

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютные изменения, тыс. руб.		Темп роста, %
				2016г./ 2015 г.	2017г./ 2016 г.	2016г./ 2015 г.	2017г./ 2016 г.
Выручка, млн. руб.	183 217	175152	178160	-8 065	3 008	95,598	100,3
Себестоимость продаж, млн. руб.	165 517	163012	163890	-2 505	878	98,487	100
Валовая прибыль (убыток), млн. руб.	17 700	12 140	14 270	-5 560	2 130	68,588	100,9
Управленческие расходы, млн. руб.	8 804	9 640	9 132	836	-508	109,5	98,9
Коммерческие расходы, млн. руб.	7 050	5 997	5 540	-1 053 Продолжение таблицы 1	-457	85,064	99,9
Прибыль (убыток) от продаж, млн. руб.	1 846	-3 497	-402	-5 343	3 095	-189,44	101,9
Чистая прибыль (убыток), млн. руб.	211	-6 899	-602	-7 110	6 297	-3269,7	8,7

Так, показатели финансовых результатов в 2016 г. показали существенное снижение, в 2017 г. ситуация стала выравниваться. Согласно представленным данным, выручка в 2017 г. увеличилась на 3 млн. руб. по сравнению с предыдущим годом, однако так и не смогла достигнуть показателя 2015 г.

Удельный вес валовой прибыли в выручке в 2017 г. увеличился незначительно, но уже свидетельствует о благоприятной динамике изменения структуры доходов организации.

Вследствие увеличения валовой прибыли и уменьшения управленческих расходов и коммерческих расходов, прибыль от продаж увеличилась на 3095 млн. руб. Чистая прибыль в 2017 г. по сравнению с 2015 г. показала существенное снижение. Однако анализируя показатель чистой прибыли в 2016 г. и сравнивая его с 2017 г., то можно отметить улучшение в разы.

Далее проведем сравнительный анализ исследуемой организации с наиболее весомыми конкурентами на рынке производства автомобилей для определения конкурентных преимуществ ОАО «АвтоВаз» (табл. 2). Выбранные конкуренты имеют свою клиентуру и уже сформированную репутацию.

Таблица 2

Сравнительный анализ ОАО «АвтоВаз» и его конкурентов

Параметр	«АвтоВаз»	Конкуренты
		«Toyota»	«Skoda»	«Nissan»
Качество автомобилей	5	6	6	7
Модельный ассортимент	6	7	7	8
Разработка и выпуск новых моделей	5	6	6	7
Разветвленность сети сервисного обслуживания	7	7	6	6
Гарантийные обязательства завода	6	5	7	9
Имидж предприятия	5	7	8	10
Средняя оценка	5,6	6,3	6,6	7,8

Анализ проводился на основе заданных параметров. Каждый параметр в таблице получил оценку от 0 (наиболее слабые позиции) до 10 (доминирующие позиции). Оценки проставлялись экспертами в каждом из столбцов таблицы, затем суммировались, и была вычислена средняя оценка.

Проанализировав результаты конкурентоспособности, следует подчеркнуть, что «АвтоВазу», в первую очередь, необходимо работать над качеством автомобилей и разработкой и выпуском новых моделей. Автомобили хорошего качества безусловно смогут привлечь покупателей и в дальнейшем помогут сформировать позитивный имидж предприятия. На данный момент «АвтоВаз» проигрывает всем своим конкурентам практически по всем параметрам.

Дальнейшее выявление сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а именно проведение SWOT-анализа, поможет сформировать стратегии деятельности компании. Данный анализ представлен в таблице 3.

Таблица 3

SWOT-анализ ОАО «АвтоВаз»

	Возможности 1. Увеличение доли рынка благодаря вытеснению ближайших конкурентов; 2. Получение финансовой поддержки от государства; 3. Привлечение дополнительных средств за счет размещения ценных бумаг; 4. Увеличение доли рынка за счет цен на продукцию ниже, чем у основных конкурентов 5. Разработка новых моделей, повышение качества продукции, обновление производственных мощностей благодаря государственной поддержке	Угрозы 1. Появление на рынке нового сильного конкурента; 2. Уменьшение объема продаж; 3. Повышение себестоимости продукции; 4. Снижение ввозных пошлин на поддержанные иномарки после вступления в ВТО
Сильные стороны 1. Узнаваемость бренда; 2. Невысокая стоимость продукции; 3. Обслуживание автомобилей данной марки дешевле, чем у конкурентов; 4. Обновление модельного ряда автомобилей; 5. Разветвленность сети сервисного обслуживания	1. Увеличение доли рынка за счет узнаваемости бренда; 2. Привлечение финансовых средств от государства способствует повышению качества продукции, обновлению модельного ряда и модернизации производственных мощностей	1. Увеличение конкурентоспособности продукции за счет обновления модельного ряда; 2. Модернизация производственных мощностей сможет уменьшить себестоимость продукции
Слабые стороны 1. Недостаточное количество финансовых средств; 2. Невысокое качество товаров; 3. Устаревшие технологии производства продукции	1. Получение финансовой поддержки позволит повысить качество продукции путем модернизации производства; 2. Недостаток финансовых средств путем привлечения государственных средств	1. Снижение объемов продаж приводит к недостаточному количеству финансовых средств; 2. Невысокое качество продукции, устаревшие технологии снижают конкурентоспособность

На сегодняшний день ОАО «АвтоВаз» находится в непростой ситуации, однако у него есть сильные стороны и возможности для того, чтобы ее преодолеть. Так, возможность государственного финансирования достаточно высокая, размер вложений уже обсуждается с февраля 2018 г.

В исследуемой организации действует линейно-функциональная система управления.

Организационная структура ОАО «АвтоВаз» изображена на рис. 9.

Рисунок 9. Организационная структура ОАО «АвтоВаз» [15]

Данная структура была построена владельцами бизнеса. Именно они определили, какие высшие органы управления требуются, и какие решения они будут принимать. Структура же высших органов управления была определена на основе государственных законодательных актов. Таким образом, собственниками бизнеса были определены роль, права, полномочия высших органов управления, что закреплено в Уставе предприятия.

Что касается моделей управления, то здесь выбрана авторитарная модель, при которой основные управленческие решения принимаются владельцами бизнеса.

За основу проектирования организационной структуры была принята система управления реализацией стратегии, так как она воплощает в себе архитектуру для решений и действий по реализации стратегии. Фундамент структуры заложен собственниками в моделях осуществления продуктивных функций (маркетинговой, производственной, сбытовой) на базе применения обеспечительных функций (организации и управления, кадров, финансов).
По моделям функций были установлены организационные профили, то есть обусловлены задачи, процессы, права и ответственность за решения, потребность в ресурсах и др. И уже по организационным профилям всех функций синтезировалась общая схема организационной структуры.

Линейно-функциональная структура ориентирована на отдельные функции каждого подразделения. Отношения в ней базируются на прямых вертикальных связях типа «руководство-подчинение».

Основными органами управления «АвтоВаза» являются: Собрание акционеров, Совет директоров, Президент предприятия.

Общее собрание акционеров – высший орган управления ОАО «АвтоВаз».

Руководство деятельностью осуществляется Советом директоров, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральными Законами и Уставом к компетенции Общего собрания акционеров.

Совет директоров избирается Общим собранием акционеров согласно регламенту, который предусмотрен Уставом предприятия и другими учредительными документами.

Образованием же исполнительных органов в исследуемой организации, в том числе вопросами по досрочному прекращению их полномочий, занимается Совет директоров.

С целью повысить эффективность работы Совета директоров образованы и функционируют следующие комитеты:

• комитет Совета директоров по бюджету;

Так, комитет Совета директоров по бюджету:

- изучает предложения по определению стратегических направлений кредитной, финансовой, инвестиционной и бюджетной политики предприятия;

- занимается подготовкой заключений по проектам целевых показателей финансовых планов доходов и расходов;

- проводит мониторинг эффективности деятельности Общества;

- изучает проекты стратегического плана развития, годовых бюджетов и бизнес-планов предприятия;

- рассматривает предложения по проведению крупных сделок и сделок с заинтересованностью;

- рассматривает предложения Совету директоров по направлениям использования (распределения) прибыли Общества.

• комитет Совета директоров по реструктуризации, в задачи которого входит:

- рассматривать вопросы об участии предприятия в других организациях, о реорганизации хозяйственных обществ, прямо или косвенно контролируемых Обществом и входящих в группу лиц Общества, о перебазировании производственных или административных мощностей;

- согласовывать существенные условия сделок с активами Общества;

- вырабатывать ряд рекомендаций о порядке, способах и сроках оптимизации непрофильных активов.

• комитет Совета директоров по стратегии, который решает следующую задачу: предварительно рассматривает вопросы, которые связаны со стратегией развития Группы «АвтоВаз», бизнес-планом и функциональными стратегиями Общества;
• комитет Совета директоров по аудиту, который контролирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия, следит за тем, чтобы финансовая отчетность Общества была достоверной, прозрачной и полной, а также обеспечивает контроль за выбором аудитора Общества;
• комитет Совета директоров по кадрам и вознаграждениям, который занимается обеспечением принятия Советом директоров взвешенных и обоснованных решений по кадровым вопросам, совершенствованием порядка определения и выплаты вознаграждениям членам Совета директоров и членам правления Общества, а также лицу, который осуществляет функции единоличного исполнительного органа Общества.

Организационная структура ОАО «АвтоВаз» является достаточно сложной.

В основе формирования функциональной структуры управления заложен принцип полноправного распорядительства. Данный принцип обозначает право каждого руководителя подразделения давать указания подчиненным в рамках его компетенции. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Подобная децентрализация работ между отделами позволяет убрать дублирование в решении задач управления отдельными отделами и создает возможность для специализации отделов по выполнению работ, которые едины по содержанию и технологии. Это, в свою очередь, способствует повышению эффективности функционирования аппарата управления.

2.2. Совершенствование организационной структуры ОАО «АвтоВаз»

Организационная структура ОАО «АвтоВаз» достаточно сложная и относится к линейно-функциональному типу организационных структур.

Организационная структура неидеальна, ее основным недостатком является – сложность и громоздкость.

«АвтоВаз» - крупный производственный комплекс, который характеризуется по сути как интегрированный многоотраслевой комплекс и требует согласованного механизма управления множеством вспомогательных производств, обслуживающих структур, поставщиков и эффективного взаимодействия между различными направлениями бизнеса.

Громоздкость организационной структуры такого комплекса препятствует оперативному решению вопросов инновационного развития. Это, в свою очередь, приводит к снижению конкурентоспособности по ряду направлений на внешнем и на внутреннем рынке.

Для выявления недостатков в существующей организационной структуре было проведено анкетирование среди работников предприятия. Так, было опрошено 500 работников. Результаты части вопросов представлены в виде диаграмм.

Первый вопрос был ориентирован на выяснение степени согласия работников с тем, что цели и задачи устанавливаются «сверху», без предварительного обсуждения работниками. Здесь практически все работники выразили полное согласие (473 чел.), малая часть в виде 24 работников скорее согласна, 3 работника скорее не согласны.

Следующий вопрос звучал как «Соответствует ли в целом организационная структура коллектива выполняемым функциям, целям и задачам?» (рис. 10).

Рисунок 10. Вопрос, ориентированный на выявление соответствия организационной структуры выполняемым функциям, целям и задачам

Можно сделать вывод о том, что большинство работников считает данную структуру соответствующей функциям, целям и задачам предприятия.

На вопрос «В какой мере со стороны руководства осуществляется координация действий подчиненных?» сотрудники ответили преимущественно «сводится к минимуму».

Четвертый вопрос звучал следующим образом: «Бывают ли случаи, когда противоречивые команды и приказы вышестоящего руководства мешают координации действий коллектива?» (рис. 11).

Рисунок 11. Вопрос, ориентированный на выяснение насколько часто противоречивые команды мешают координации действий коллектива

Так, 51% опрошенный считает, что противоречивые команды постоянно мешают координации действий коллектива.

И пятый вопрос – «Довольны ли Вы руководящим составом?» (рис. 12).

Рисунок 12. Удовлетворенность руководящим составом

Здесь 74% опрошенных выразили удовлетворенность руководителями и их стилем руководства. Остальные 26% считают своих руководителей не способными к руководству, их приказы не понятны, противоречивы и постоянно меняются. Контроль со стороны руководства достаточно слабый.

Также в процессе анализа организационной структуры ОАО «АвтоВаз» было выявлено неоправданно большое количество отделов по управлению персоналом. Кроме того, было выявлено, что в подразделении, занимающимся разработкой механизмов на 1 начальника приходится 24 подчиненных.

Таким образом, в плане процедур управления предприятием возникают следующие затруднения:

• неоправданно большие расходы на управленческий аппарат;
• отсутствие профессионализма в управлении;
• перегрузка отделов по управлению человеческими ресурсами в структуре предприятия;
• не соблюдается норма контроля руководителей низшего звена, есть подразделение, где количество подчиненных у одного руководителя более 20 человек.

На предприятии явно видно большой аппарат управления. Заработная плата у руководителей фиксированная. То есть даже при невыполнении плана руководителям подразделений выплачивается стандартная заработная плата. Причем отметим, что средний размер оплаты труда руководителей находится в районе 153 000 руб. Для Российской Федерации такой размер считается выше среднего.

Другой проблемой является отсутствие профессионализма при управлении коллективом. Это связано с плохой системой обучения при повышении в должность. Предприятие экономит на обучении своих кадров, не проводя тренинги при выходе в штат сотрудников из кадрового резерва.

Кроме того, количество отделов управления персоналом излишне. Помимо этого, требуется перераспределить работников. К примеру, в дирекции по быту и социальным вопросам осуществляют свою деятельность 8 работников. Фотографии рабочего дня, хранящиеся у начальника, показывают, что 30% времени сотрудники расходуют на свои нужды, поскольку загруженность минимальная.

И последним недостатком является не соблюдение норм контроля руководителей низшего звена. В «АвтоВазе» в подразделении, занимающемся разработкой деталей и механизмов, осуществляют свою деятельность 24 человека при норме до 15 человек на одного руководителя.

Таким образом, несмотря на грамотно построенную организационную структуру, предприниматели терпят убытки вследствие частичной недоработки.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ОАО «АвтоВаз» можно назвать следующие:

1. Принципиальное изменение системы оплаты труда руководителей ОАО «АвтоВаз».

Она должна строиться из оклада (70%) и премиальных, размер которых будет определяться на основе достижения ключевых показателей эффективности.

По оценкам экспертов это не только повысит производительность труда начальников подразделений, но и позволит сократить размер заработной платы руководителей не менее чем на 2%.

1. Заключение договора с компанией, занимающейся обучением персонала путем проведения тренингов, деловых игр и др.

В исследуемой организации очень сильный кадровый резерв, который регулярно пополняется специалистами очень высокого уровня. В связи с этим, подбор кадров из внешних источников на руководящие должности практически не осуществляется. Руководителями становятся бывшие специалисты, обладающие требуемой квалификацией и имеющие большой опыт работы.

Однако не все люди по природе имеют лидерские качества и способны грамотно управлять людьми. Сотрудники отдела кадров должны брать на себя функции по обучению кандидатов из кадрового резерва, готовящихся к введению в штат на вышестоящую должность.

Однако на сегодняшний день крупные предприятия все чаще обращаются для обучения своих работников в сторонние организации, имеющие квалифицированных бизнес-тренеров, психологов, уникальные методики и др.

Таким же путем рекомендуется пойти ОАО «АвтоВаз». Тогда руководители смогут эффективно доносить информацию до своих подчиненных.

Кроме того, следует пользоваться услугами консультантов. Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.

1. Объединение дирекции по быту и социальным вопросам с медико-профилактической службой.

Как было отмечено выше, в дирекции по быту и социальным вопросам осуществляют свою деятельность 36 работников. 30% времени они расходуют на свои нужды, поскольку загруженность минимальная. 6 работников из 30 планируется перевести в центр по работе с персоналом на смежные должности с сохранением заработной платы. Там, напротив наблюдается острая нехватка персонала.

Таким образом, планируется объединить дирекцию по быту и социальным вопросам (30 работников) и медико-профилактическую службу (20 работников). На 2 службы 6 руководителей, что допустимо по нормам контроля.

1. Разбить подразделение, занимающееся разработкой деталей и механизмов, на два подразделения.

Для этого понадобиться привлечь одного руководителя и выделить отдельное помещение, в чем не существует проблем.

В этом случае повысится эффективность деятельности персонала, возрастет его лояльность к предприятию.

Итак, объектом исследования был выбран ОАО «АвтоВаз» - крупнейший автопроизводитель России. В ходе исследования были сделаны следующие выводы:

1. Показатели финансовых результатов в 2016 г. показали существенное снижение, в 2017 г. ситуация стала выравниваться. Согласно представленным данным, выручка в 2017 г. увеличилась на 3 млн. руб. по сравнению с предыдущим годом, однако так и не смогла достигнуть показателя 2015 г. Удельный вес валовой прибыли в выручке в 2017 г. увеличился незначительно, но уже свидетельствует о благоприятной динамике изменения структуры доходов организации.
2. Предприятию необходимо работать над качеством автомобилей и разработкой и выпуском новых моделей. На данный момент «АвтоВаз» проигрывает всем своим конкурентам практически по всем параметрам.
3. В ОАО «АвтоВаз» действует линейно-функциональная структура управления.
4. В ходе анализа были выявлены следующие проблемы в существующей организационной структуре: неоправданно большие расходы на управленческий аппарат; отсутствие профессионализма в управлении; перегрузка отделов по управлению человеческими ресурсами в структуре предприятия; не соблюдение нормы контроля руководителей низшего звена.
5. Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ОАО «АвтоВаз» можно назвать следующие: принципиальное изменение системы оплаты труда руководителей ОАО «АвтоВаз», заключение договора с компанией, занимающейся обучением персонала, объединение дирекции по быту и социальным вопросам с медико-профилактической службой, разбитие подразделения, занимающегося разработкой деталей и механизмов, на два подразделения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под организационной структурой предприятия подразумевается упорядоченная совокупность служб, которая управляет его деятельностью, соподчинением и взаимосвязями.

Организационная структура формируется из двух частей: структуры управления и производственной структуры. Изначально происходит формирование производственной структуры, затем, уже отталкиваясь от нее, строится организационная структура управления компанией.

На формирование организационной структуры управления оказывает воздействие ряд факторов: технология, характер деятельности, масштаб управляемости, организационная культура, человеческий фактор и др. Существуют следующие структуры управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная и матричная.

Объектом исследования был выбран ОАО «АвтоВаз» - крупнейший автопроизводитель России.

Показатели финансовых результатов на предприятии в 2016 г. показали существенное снижение, в 2017 г. ситуация стала выравниваться. Согласно представленным данным, выручка в 2017 г. увеличилась на 3 млн. руб. по сравнению с предыдущим годом, однако так и не смогла достигнуть показателя 2015 г.

В ОАО «АвтоВаз» действует линейно-функциональная структура управления.

В ходе анализа были выявлены следующие проблемы в существующей организационной структуре: неоправданно большие расходы на управленческий аппарат; отсутствие профессионализма в управлении; перегрузка отделов по управлению человеческими ресурсами в структуре предприятия; не соблюдение нормы контроля руководителей низшего звена.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ОАО «АвтоВаз» можно назвать следующие: принципиальное изменение системы оплаты труда руководителей ОАО «АвтоВаз», заключение договора с компанией, занимающейся обучением персонала, объединение дирекции по быту и социальным вопросам с медико-профилактической службой, разбитие подразделения, занимающегося разработкой деталей и механизмов, на два подразделения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин, В.Р. Теория организации: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 272 c.
2. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 365 c.
3. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: НИЦ ИНФРА - М, 2014. - 329 c.
4. Парахина, В.Н. Теория организации: учебник для вузов/ В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко, Шацкая Е.Ю. - М.: Изд-во КНОРУС, 2014. -360 с.
5. Поршнев, А.Г. Управление организацией: учебное пособие/ А.Г.Порншев. - М.: Изд-во ИНФРА - М, 2017. - 721 с.
6. Русецкая, О.В. Теория организации: Учебник для академического бакалавриата / О.В. Русецкая, Л.А. Трофимова, Е.В. Песоцкая. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 391 c.
7. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 271 c.
8. Организация, планирование и управление предприятия /А.Д. Бренц, В.Е. Тищенко, В.Б. Ястремская и др.- М: Недра, 2015. - 456с.
9. Управление собственным бизнесом / Ю.Б. Рубин –14-е изд., перерераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2016. – 984 с. (Университетская серия)
10. Теория организации : учебное пособие / Л. С. Ружанская, А. А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской. — Екатеринбург : изд‑во Урал. ун‑та, 2015.— 200 с.
11. Райс М. Оптимальная сложность управленческих структур/ М. Райс// проблемы теории и практики управления. - 2014. – No7. - С. 23-24
12. Основные типы организационных структур предприятия // Practicum Group [Электронный ресурс]: https://practicum-group.com/blogs/stati/tipy-organizatsionnyh-struktur-predpriyatiya/
13. Организационные структуры предприятия // Helpiks [Электронный ресурс]: https://helpiks.org/9-11259.html
14. Типы организационных структур управления // Конспект [Электронный ресурс]: http://www.konspekt.biz/index.php?text=8011
15. Официальный сайт «АвтоВаз» [Электронный ресурс]: http://www.lada.ru/
16. Официальный сайт «Nissan» [Электронный ресурс]: https://www.nissan.ru/
17. Официальный сайт «Skoda» [Электронный ресурс]: http://www.skoda-avto.ru/
18. Официальный сайт «Toyota» [Электронный ресурс]: https://www.toyota.ru/