Особенности формирования проектной команды инновационного проекта (Формирование и развитие команды проекта и предложения по повышению эффективности ее деятельности)

Содержание:

Введение

Актуальность курсового исследования подтверждается тем, что формирование команды проекта — отдельная задача проектного управления, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специалистов в группу, способной самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта. Можно уверено сказать, что формирование команды проекта — первый этап в достижении успешности проекта.

Человек как социальный субъект рассматривает свою личную стратегию в условиях все возрастающей динамичности социальной жизни и ориентируется на поиск не постоянного места работы, а наиболее эффективных ниш для личного роста и связанного с этим мобильного переобучения и умения работать в сменяющихся коллективах-командах. Формируется принципиально новое социальное профессиональное сознание - проектное сознание. Субъект входит в команду исполнителей проекта, успешно реализует проект и переходит к новому проекту, выполняемому с другой командой. Возрастает ценность личного опыта и креативных навыков, умение работать в новой команде, более высокая степень личной ответственности и самостоятельное формирование личного портфолио.

Этот социальный процесс влияет и на структуру профессиональной деятельности корпораций. Корпорации, построенные по функциональному принципу, не справляются с вызовами инновационного развития, требующими синэнергетических усилий и построения сетевого сотрудничества. Во всем мире со второй половины ХХ века активно развивается новый институт проектного менеджмента как новая социальная управленческая практика.

Как известно, формирование команды проекта составляет один из основных элементов системы внутриорганизационного управления инновационной деятельностью предприятия. Как элемент системы менеджмента формирование команды проекта представляет собой относительно самостоятельную подсистему, включающую совокупность специфических инструментов, правил, структурных органов, информации и процессов, направленных на подготовку и обеспечение выполнения планов. Учитывая вышеприведенное, предметом исследования были приняты управленческие отношения, возникающие при формировании команды проекта.

Объектом исследования явилась инновационная деятельность предприятий в современных условиях хозяйствования.

Целью исследования является обоснование и разработка механизма формирования команды проекта.

Исходя из цели исследования, в работе поставлены и решены следующие задачи:

• охарактеризована сущность и основные подходы к организации планирования проектов в современной теории и практике инновационного управления;
• проанализирована сущность и особенности планирования инновационной деятельности;
• проведен анализ внешней и внутренней среды разрабатываемого проекта;
• проведен анализ основных показателей и эффективности разрабатываемого проекта, проанализированы возможности его внедрения в практическую деятельность предприятия;
• разработана методология формирования команды проекта и определены основные пути повышения эффективности ее деятельности.

Теоретической и методологической основой работы послужили научные исследования отечественных и зарубежных авторов в области методов планирования инновационных проектов.

В ходе исследования использовались системный, структурный, функционально-стоимостной и морфологический анализ, метод экспертных оценок  и методы эконометрики.

Структура и состав работы подчиняются содержанию поставленных задач. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические аспекты проектного управления

1.1 Основные понятия: проект, жизненный цикл проекта, управление проектом

Предложение или проект - это детальная письменная характеристика предложения, которая содержит полную информацию о проекте. Предложение, как и сам проект, и его название не может быть направлено против чего-то, а должно отражать стремление работать ради чего-то, должно быть позитивным, конструктивным средством. Логическая схема проекта отражена в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Логическая схема проекта^[1]

Характеристика основных компонентов проекта	Объективные показатели и критерии оценки проекта	Внешние условия*
Постановка проблемы Включает обоснование смысла проблемы, объяснение ее актуальности, и необходимости решения именно на современном этапе.	Источники информации, которые могут подтвердить безотлагательную необходимость решения проблемы: статистические данные, результаты исследований	-
Цель проекта Состоит из определения цели проекта, формулирования цели согласно поставленной проблеме.	Критерии оценки и способы проверки темпов и качества продвижения к цели, вклад в решение проблемы.	-
Задания и ожидаемые результаты проекта Формулирование заданий проекта на пути достижения цели, прогнозирования результатов, ожидаемых в процессе выполнения задания, определение общего конечного результата проекта.	Критерии и показатели, которые подтверждают выполнение поставленных заданий и характеризируют полученные результаты.	Мероприятия, условия и решения, которые находятся вне границ влияния проекта, но содействуют выполнению заданий и продвижению к запланированной цели.
Стратегия достижения цели Определение методов, необходимых для достижения цели и средств выполнения заданий. Перечень конкретно запланированных мероприятий.	Обоснование избранных методов, подтверждение их целесообразности.	Применение избранных методов может гарантировать достижение ожидаемых результатов.
Ресурсы Определение необходимых ресурсов для реализации проекта - средств, оборудования, услуг, кадров и т.п. Определение источников предоставления ресурсов – спонсор, собственные средства, государственное финансирование и т.п.	Обоснование эффективности и необходимости определенных объемов ресурсов и их источников, основания определения уровня зарплаты, стоимости оборудования, материалов, услуг и т.п.	Выделение необходимых ресурсов гарантирует проведение запланированных мероприятий на высоком уровне и их успешность.

* Внешние условия - это объективные критерии, которые не зависят от воли искателей и доноров, и находятся вне границ их влияния.

Управление Проектами - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы Управления Проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 – Наложение групп процессов в фазе^[2]

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого.

И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации). В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

1.2 Команды и их виды

Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда - сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник - Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит Инвестору - стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта^[3].

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком.

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации - поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами. В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре - юридическом или физическом лице - обладателе лицензий и "ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии - Проект-менеджер или Менеджер проекта). Это - юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка - одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств^[4].

Команда проекта – временное объединение сотрудников для работы над проектом.

В управлении проектами используют ряд инструментов, связанных с командообразованием. Рассмотрим наиболее популярные из них.

На этапе формирования команды проекта руководителю следует учесть такие факторы, как количество сотрудников в команде проекта и роли, которые должны выполняться в команде для успешной работы. Одна из лучших работ по теме формирования успешной команды принадлежит М. Белбину, который в течение девяти лет проводил исследования в Кембридже. Для проведения экспериментов было сформировано сто двадцать команд, большинство из которых состояло из шести человек. Эффективность команд определялась по финансовым показателям команды в управленческой игре. На практике идеи Белбина показали свою состоятельность во многих компаниях Великобритании и Австралии.

Исследователи во главе с Белбиным определили следующие роли в команде:

Рабочая пчелка, руководитель, мотиватор, генератор идей, снабженец, аналитик, вдохновитель, контролер.

Рабочая пчелка – это сотрудник, который берется за выполнение любой задачи, нравится она ему или нет. Он старается выполнить ее точно в срок и в соответствии с требованиями. В команде очень важно наличие таких людей.

Руководитель – это лидер команды. Идеальный Руководитель команды, по мнению Белбина, – спокойный человек, который излучает доверие, с качествами командного игрока, который хорошо выявляет способности других людей и знает, как их использовать. Руководитель объединяет группу, однако, его лучшие качества проявляются в условиях стабильной обстановки.

Мотиватор – это второй тип лидера команды, позитивные качества которого проявляются в нестабильной ситуации. Если команда излишне успокоилась, расслабилась, то Мотиватор создаст условия для ее пробуждения и активизирует работу команды. В условиях застоя и кризиса Мотиватор будет более полезен в роли лидера команды, нежели Руководитель, так как будет направлять усилия на создание вызова, изменение точки равновесия и поиск новых решений. Однако в условиях стабильности своей кипучей энергией Мотиватор разрушает хорошо сбалансированную группу.

Генератор идей обладает мощным стратегическим мышлением и быстротой ума. Он обеспечивает команду потоком плодотворных идей. Если команде нужна креативная идея, то это именно то, в чем силен Генератор. Генератор идей обычно ориентирован на свой внутренний мир и любит уединение для размышлений.

Снабженец, так же как и Генератор идей, способен дать команде решение сложной проблемы или добыть нужную информацию, однако он делает это не так, как Генератор идей. Снабженец – экстраверт, он постоянно находится в движении, узнает новости, разговаривает с людьми, задает хорошо продуманные вопросы.

Аналитик – это критик идей Генератора, задача которого – отсеивать слишком нереальные идеи, конструктивно критиковать предложения и предлагаемые альтернативы.

Вдохновитель – сотрудник, который умеет внимательно слушать других, налаживать контакты с самыми «сложными» людьми, поднимать командный дух. В проблемных ситуациях, когда в команде царит уныние, Вдохновитель спасает ситуацию благодаря своему чувству юмора.

Контролер – обладает незаменимой способностью доведения до конца любой начатой задачи, что очень важно в любом проекте.

По результатам исследования Белбин вывел факторы формирования успешной команды:

1. Руководитель команды

Личность руководителя команды, несомненно, – ключевой фактор успешности команды. Он чувствует, когда нужно взять на себя ответственность и принять важное решение, а когда дать возможность принять его коллективно.

2. Один талантливый Генератор идей

Успешной команде нужен креативный и умный сотрудник. Если он еще обладает аналитическими способностями и разносторонними талантами, то это дает большое преимущество команде. Предпочтительно, чтобы Генератор в команде был один.

3. Команда равных по интеллекту

Наилучших результатов добивались команды, состоявшие из одного Генератора идей с высоким интеллектом, Руководителя, который обладал интеллектуальными способностями чуть выше средних, и достаточно умного Аналитика. Интеллект остальных членов компании был чуть ниже среднего уровня. Данная формула успешной команды была подтверждена Белбиным на практике.

4. Команды, в которых присутствуют все роли

Наличие сотрудников, выполняющих все выделенные Белбиным роли, повышает возможности команды. Они дополняют друг друга и создают сбалансированность.

При проведении ис следований ко манды М. Бе лбин за метил, что на ту или ин ую ро ль мо гут пр етендовать лю ди оп ределенных ти пов, на пример, мо тиватор – это вс егда экстраверт. По этому при ре шении во проса о то м, кто в ва шей ко манде ка кую ро ль бу дет вы полнять, оч ень ва жно уч итывать пс ихотипы людей.

Ос новы ти поведения бы ли за ложены К. Г. Юн гом, ко торый пр едположил, что по ведение че ловека мо жно пр едсказать и, зн ачит, оно по ддаётся классификации. Со гласно те ории Юн га, пр едпочтения че ловека фо рмируются в ра ннем де тстве и в те чение жи зни пр актически не меняются. Пе ремены во зможны, но ос новы ли чности че ловека из меняются оч ень медленно. Лю бое из менение ли чности – это не лёгкий труд.

Ит ак, в ти пологии ан ализируется че тыре па ры ал ьтернативных пр едпочтений:

Ри сунок 1.2 – Фу нкции пс ихотипов че ловека

Фу нкция сб ора ин формации: се нсорики и интуиты.

При сб оре ин формации се нсорики до веряют св оим пя ти ор ганам чувств. Они го ворят: «В се, че го я не ви дел, не сл ышал, не тр огал, – не существует». У ин туитов сб ор ин формации ос нован на пр едположении: «Не об язательно мой оп ыт и мои зн ания вк лючают в се бя все зн ания че ловечества о ми ре, и не обязательно че ловечество зн ает все об ус тройстве мира». Ин туит до веряет ше стому чувству. Ин туит ви дит ле с, а се нсорик – деревья.

Фу нкция пр инятия ре шений: ло гики и эт ики

От вечает за пр оцесс пр инятия ре шений на ос нове со бранной информации.

Ло гики ст араются пр инимать ре шения, ис ходя ис ключительно из об ъективных суждений. Та кие лю ди ст ремятся к ис тине и справедливости.

Эт ики пр инимают ре шение, уч итывая то, ка кое во здействие оно ок ажет на людей. Они ст авят се бя на ме сто др угих и пы таются по нять, как бы се бя чу вствовали на ме сте то го, ко го ко снется да нное решение.

Ис точник эн ергии: эк страверты и ин троверты

Эк страверт по лучает эн ергию из вн ешнего ми ра, а ин троверт че рпает ее вн утри себя. То, что эк страверту да рит бо дрость, ду шевный по дъем и вд охновение, ин троверта утомляет.

Пр инимать ре шения или со бирать ин формацию: ра ционалы и ир рационалы

Ра ционал по лагается на ра списание, по рядок, пл ан и ко нтроль, он не ис пытывает за труднений, вы нося су ждения, и пр едпочитает ис пользовать фу нкцию пр инятия ре шений при вз аимодействии с ок ружающим миром. Ра ционалы пл анируют св ою ра боту и во площают св ои пл аны в жизнь^[5].

Бы ть ги бким, сп онтанным, ле гко пр испосабливающимся и бы стро ре агирующим на ра зличные си туации – ст ихия иррационала.

Пр инимать ре шения и пр етворять их в жи знь – му чительно для него. Ир рационал пр едпочитает ис пользовать фу нкцию сб ора ин формации при вз аимодействии с ок ружающим миром. Ир рационалы не лю бят пл анировать и де йствуют по обстоятельствам.

У ка ждого че ловека ес ть св ои пр едпочтения по шк але эк страверсия-интроверсия, се нсорика-интуиция, ло гика-этика, рационализм-иррационализм. Это зн ачит, что у че ловека мо гут бы ть ка чества и эк страверта, и ин троверта, но ск лонность к од ному из эт их по люсов бу дет выше. На иболее ги бким бу дет че ловек, у ко торого по вс ем че тырем па рам на блюдается паритет^[6].

1.3 Жизненный цикл команды

Жи зненный ци кл ко манды со стоит из сл едующих эт апов:

1. Формирование.

2. Срабатывание.

3. Нормализация.

4. Но рмальное функционирование.

5. Реорганизация.

6. Расформирование.

Ст адия фо рмирования — это ст адия зн акомства и из учения ситуации. Лю ди бу дут за давать во просы: «Ч его от ме ня ожидают?», «Х очу ли я ра ботать в пр оекте?», «Ч то мне пр едстоит де лать?» и «К аковы пр авила игры?».

Ру ководителю пр оекта ну жно сд елать сл едующие ша ги:

• по мочь чл енам ко манды по знакомиться др уг с др угом;

• да ть ко манде че ткое на правление и яс ную це ль;

• во влечь чл енов ко манды в ра зработку пл анов, ут очнение ро лей и оп ределение сп особов со вместной ра боты;

• пр едоставить ко манде ин формацию, не обходимую для на чала ра боты

На ст адии ср абатывания мо жет во зникнуть ощ ущение, что де ла ид ут все хуже. Чл ены гр уппы те ряют те рпение из -за от сутствия ус пехов и ст ремятся ра ботать, но не зн ают, как до биться результатов. Ко манда бо рется за оп ределение св оей ми ссии, св оих це лей, ро лей, ис полняемых чл енами ко манды, и со глашений от носительно то го, как со вместно работать.

Чт обы ус пешно пр еодолеть эту ст адию, ру ководителю пр оекта сл едует:

• ре шить во просы вл асти и по лномочий;

• ра зработать и ре ализовать со глашения о по рядке пр инятия ре шений и о то м, кто пр инимает ре шения;

• из учить си льные и сл абые ст ороны ка ждого чл ена ко манды

• по ощрять чл енов ко манды пр инимать на се бя все бо льшую от ветственность и но вые обязательства^[7].

На ст адии но рмирования ко манда вы рабатывает не которые ос новные пр авила (и ли но рмы), ре гулирующие со вместную работу. Во зникает чу вство ко ллективной об щности, вы ражаемое по нятием «м ы», лю ди на чинают со трудничать, от крываются ка налы об щения, кр епнет доверие. Для то го чт обы пр овести ко манду че рез ст адию но рмализации, ру ководителю пр оекта сл едует:

• в по лной ме ре ис пользовать на выки, зн ания и оп ыт чл енов ко манды;

• по ощрять лю дей ув ажать др уг др уга и от вечать ув ажением на ув ажение;

• пр изывать лю дей сотрудничать.

Ст адия но рмального фу нкционирования ха рактеризуется те м, что ко манда об ретает ув еренность в св оих возможностях. Лю ди до стигают со гласия в во просах о то м, что та кое ко манда и че го она пы тается достичь. Ко манда на чинает го рдиться св оими достижениями.

На эт ой ст адии ру ководителю пр оекта пр едлагается сл едующее:

• по мочь ко манде по нять сп особы уп равления из менениями;

• вы ступать пр едставителем и за щитником ко манды в от ношениях с др угими гр уппами и по сторонними лю дьми;

• от слеживать ход ра боты и от мечать успехи.

На ст адии ра сформирования ур овень мо тивации чл енов гр уппы мо жет сн ижаться по ме ре то го, как пр иближается мо мент по лучения ре зультата: ве дь гр уппа ср аботалась, и мн огим по нравилось ра ботать в эт ой группе. А се йчас пр идется сн ова ве рнуться к св оим об язанностям и ли шь в ку рилке вс поминать о бы лых со вместных подвигах. Но ве дь это по дходящий мо мент для то го, чт обы на чать ре ализацию но вого пр оекта, а для ру ководителя пр оекта – это во зможность за брать уже сф ормированную ко манду на но вый проект^[8].

1.4 Особенности проектного управления

Пр оект им еет ряд св ойств, о ко торых це лесообразно по мнить, так как это по могает ме тодически пр авильно ор ганизовать ра боту по его ре ализации:

• пр оект во зникает, су ществует и ра звивается в оп ределенном ок ружении, на зываемом вн ешней ср едой;
• со став пр оекта не ос тается не изменным в пр оцессе его ре ализации и ра звития: в нем мо гут по являться но вые эл ементы (о бъекты) и из его со става мо гут уд аляться не которые его эл ементы;
• пр оект, как и вс якая си стема, мо жет бы ть ра зделен на эл ементы, при эт ом ме жду вы деляемыми эл ементами до лжны оп ределяться и по ддерживаться оп ределенные связи.

Ра зделение вс ей сф еры де ятельности, в ко торой по является и ра звивается пр оект, на со бственно "п роект" и "в нешнюю ср еду" в оп ределенной ст епени условно. Пр ичины эт ого за ключаются в сл едующем:

1. Пр оект не яв ляется же стким ст абильным об разованием: ряд его эл ементов в пр оцессе ре ализации пр оекта мо гут ме нять св ое ме стоположение, пе реходя в со став пр оекта из вн ешней ср еды и обратно.
2. Ряд эл ементов пр оекта мо гут ис пользоваться как в его со ставе, так и вне его. Ти пичным пр имером эт ому мо гут сл ужить сп ециалисты, од новременно ра ботающие как над ре ализацией ко нкретного пр оекта, так и над ре шением не которых др угих пр облем (в ча стности, над вы полнением ка кого-то др угого проекта).

Ци кл PD CA пр едставляет со бой че тыре по стоянно по вторяющихся эт апа улучшения. Эт апы ра сполагаются в та кой по следовательности: Pl an (п ланирование), Do (д ействие), Ch eck (п роверка), Act (в оздействие), а за тем по вторяются (рис. 1.3).

Ци кл В.Н.И.И.С. пр едставляет со бой пр актический по дход к ор ганизации ра бот по ул учшению де ятельности в со ответствии с ид еологией PDCA. Ос нову пр оцесса ул учшения при эт ом со ставляют пя ть ци клически по вторяющихся эт апов (рис. 1.3).

Рис. 1.3 – Ци кл В.Н.И.И.С.

В ор ганизации до лжны бы ть пр одуманы пр оцедуры вы явления и че ткого фо рмулирования пр облем и/ или не соответствий в процессах. Пр ежде вс его до лжны бы ть вы явлены пр облемы, ка сающиеся вы полнения тр ебований по требителя пр оцесса (р езультативности пр оцесса) и эф фективного ис пользования ре сурсов (э ффективности пр оцесса), на пример:

– ес ть пр етензии по требителя – оч евидная пр облема, ни зкая ре зультативность пр оцесса;

– це ли пр оцесса до стигаются, но за сч ет чр езмерного по требления ре сурсов (ч еловеческих, фи нансовых, вр еменных, ин формационных и т.д.) – ни зкая эф фективность пр оцесса;

– ча стые сб ои в пр оцессе, что не вл ияет на его ре зультативность, но от рицательно ск азывается на эф фективности;

– не гативные те нденции в по казателях ре зультативности пр оцесса;

– у уч астников пр оцесса ск ладывается мн ение или во зникает ощ ущение, что чт о-то ид ет не та к;

– не достижение це ли ул учшения;

– ус тановлена но вая це ль улучшения.

Ко гда ка ртина яс на, гр уппа ан ализирует те кущую ситуацию. Ре зультат ее ра боты на да нном эт апе – од нозначное ед иное мн ение гр уппы о на личии и су ти пр облемы, о не обходимости ее ус транения, а та кже пр инятое ре шение, сф ормулированная це ль ул учшения и пе речень по казателей для пр оверки (о ценки) ре зультативности ре шения проблемы.

Гр уппа пр одолжает ра ссмотрение пр облемы, но уже под др угим уг лом зрения. На да нном эт апе ва жно по нять пе рвопричину проблемы. Эт ому сп особствует оп исание пр оцесса, сд еланное на пр едыдущем этапе.

Пр едложения по ул учшению пр оцесса ге нерируют все уч астники группы. Эти пр едложения мо гут ка саться дв ух ур овней ул учшения: «к ак до лжно бы ть», «к ак мо гло бы бы ть» (рис. 1.4).

Рис. 1.4 – Ур овни ра звития пр оцесса

Что ка сается оф ормления вы водов от носительно то го, ка ким «м огло бы бы ть» ос уществление пр оцесса, то оно мо жет им еть вид пр едложений в пл аны и пр ограмму пр едприятия с фо рмулировкой ус овершенствований, их це лей, не обходимых ре сурсов и ср оков реализации^[9].

2. Методические аспекты изучения формирования команды проекта (на примере конкретного проекта)

2.1 Описание деятельности компании

Пе рвый ма газин М.Видео на чал ра боту в 19 79 г. в Германии. М.Видео вх одит в Me dia-Saturn-Holding Gm bH и яв ляется то рговым по дразделением Me tro Group. Ко мплексная ст ратегия те хнического и ор ганизационного ра звития ко мпании мо гла бы вы глядеть сл едующим об разом:

Пр ибыль за сч ет об еспечения кл иентов пр одукцией

По вышение ко нкурентоспособности пр едприятия

Ув еличение сб ыта

Ра бота с ка драми

Ор ганизация ма ркетинга

Сн ижение се бестоимости

Ув еличение об ъемов за купок

По вышение ка чества пр одукции

Сг лаживание се зонности

Оп тимизация ор ганизационной ст руктуры

Ра сширение ре кламной де ятельности

Ор ганизация сб ыта пр одукции

Сн ижение за трат на за купаемые то вары

Ра бота с по ставщиками

Ре ализация но вых ви дов пр одукции

Но вое об орудование

По вышение пр оизводительности и ка чества тр уда

Вы бор пр иемлемого се гмента ры нка

По ддержание ум еренных цен на пр одукцию

Ра бота на на иболее эф фективных ка налах сб ыта

Рис. 2.1 – Де рево це лей фо рмирования ст ратегии ин новационного ра звития пр едприятия

1) пр иоритетный кр итерий оц енки ра боты – ув еличение об ъемов ре ализации пр одукции;

2) три ос новных це ли пе рвого ур овня – это ст ратегия ор ганизационных из менений, ст имулирование ма ркетинговых но у-хау, ра звитие си стемы уп равления пр едприятием;

3) ко мпонентами ст ратегии яв ляются це ли вт орого ур овня – ос воение но вых ме тодов фи нансирования пр оектов, об ретение но вых за рубежных па ртнеров, мо дернизация об орудования, со здание но вых ст руктурных по дразделений, об еспечение со ответствия со временным ст андартам, пе реход к ре ализации эк ологически чи стой продукции^[10].

Де рево це лей, пр едставленное на рис. 2.1, мо жет бы ть ос новой для по строения ие рархии це лей ра зрабатываемого проекта.

2.2 Описание проекта

В св язи с ра сширением сб ытовой се ти не обходимо из менение ст руктуры уп равления пр оцессом за купки и ре ализации продукции. Со ответственно не обходима ра зработка и вн едрение но вой си стемы уп равления за пасами, со здание ск ладских ко мплексов не обходимой вм естимости и с со ответствующими ус ловиями – вл ажность, те мпературный ре жим и т.д.

Для вн едрения и ре ализации пр оекта по ра сширению сб ытовой се ти не обходимо ра сширение и пр еобразование ма териально-технической базы.

Для ре ализации не продовольственных то варов им еющееся то рговое об орудование не по дходит, не обходима за купка др угих ви дов пр илавков, ст ендов, PO S-материалов и т.д.

Кр оме то го, как уже бы ло от мечено, не обходимо со здание но вого ск ладского ко мплекса, па раметры ко торого бу дут со ответствовать тр ебованиям хр анения не продовольственных товаров. Та кже не обходимо ст роительство но вого то ргового центра.

Ин формационная ба за до лжна бы ть об новлена и до полнена те ми по зициями не продовольственных то варов, ре ализация ко торых в на стоящее вр емя не осуществляется. В ос новном это ко сметические то вары, ко торые в фо рмате ги пермаркета пр актически не представлены. По тем не продовольственным то варам, по зиции ко торых в ги пермаркете пр едставлены, не обходимо ра сширение ас сортимента и ув еличение ко личества пр одаваемых ед иниц продукции^[11].

Не распределенная пр ибыль по со стоянию на 31.12.2019 со ставила 60 21960 тыс. руб. Эт их ре сурсов при ус ловии во зможности пр ивлечения ба нковского кр едита на ль готных ус ловиях до статочно для ре ализации ин новационного проекта.

2.3 Резюме бизнес-плана проекта

Ин вестиционный ан ализ пр оекта

До ходы по пр оекту: 85 2525 тыс. руб.

За траты на ст роительство: 19 2381 тыс. руб.

Пр оценты по кр едиту: 10 6875 тыс. руб.

Пр ибыль от ре ализации пр оекта: 55 3269 тыс. руб.

Ре нтабельность пр оизводства: 28 7,59%

Ре нтабельность пр одаж: 64 ,90%

Ср ок ре ализации пр оекта – 2 года.

Ос новные ри ски по пр оекту:

1. По вышение пр оцентов по кр едиту
2. Ро ст ст оимости за трат на ст роительство
3. Сн ижение ст оимости то ргового ко мплекса в ус ловиях фи нансового кр изиса и па дения сп роса на по добные со оружения
4. Па дение ку рса ру бля

Бо льшая ча сть эт их ри сков ни велируется зн ачительным ур овнем фи нансовой прочности. Об щий ро ст за трат для об еспечения но рмального ур овня ре нтабельности за трат, пр инятого в ра змере 15 %, со ставляет 2, 48 ра з, что пр едставляется ма ловероятным да же в ус ловиях фи нансового кризиса.

Та ким об разом, при ро сте за трат на ст роительство и пр оцентов по кр едиту не бо лее чем в 2, 48 раз при су ществующих ус ловиях пр оект бу дет яв ляться ре нтабельным и ре комендуемым к реализации.

2.4 Календарная и сетевая модели проекта. Таблица декомпозиции работ

В та блице 2.1 пе речислены тр ебуемые ре зультаты це лей фу нкции «П ланирование пр оекта», а та кже кр итерии для оц енки ус пешности до стижения це лей ра бочей группой.

Та блица 2.1

Ре зультаты и кр итерии до стижения це лей фу нкции «П ланирование пр оекта»

Результат	Кр итерии оц енки
Ди зайн и фу нкции ре шения че тко до кументированы в фу нкциональной сп ецификации	Ко личество ош ибок в пр оцессе ра зработки Ко личество за просов на из менение для ус транения ош ибок Ут вержденная ра бочей гр уппой и за интересованными ст оронами фу нкциональная сп ецификация Ут верждение ре зультатов уп равленческого ан ализа «У тверждение пл ана пр оекта» За явки на по ддержку, по лученные во вр емя пи лотного ра звертывания или др угих эт апов пр оекта
Ди зайн и фу нкции ре шения со отнесены би знес-требованиям, а та кже по льзовательским, эк сплуатационным и си стемным тр ебованиям	Ко личество фу нкций, ко торые не льзя со отнести тр ебованиям Ут вержденная ра бочей гр уппой и за интересованными ст оронами фу нкциональная сп ецификация Ут верждение ре зультатов уп равленческого ан ализа «У тверждение пл ана пр оекта»
В пл анах пр оекта че тко оп исаны за дачи, за ко торые от вечает пр оектная гр уппа, а та кже ра списания вы полнения эт их за дач	Ко личество за дач, вы полненных с со блюдением ра списания и пл ана Ут вержденный ра бочей гр уппой и за интересованными ст оронами ос новной пл ан пр оекта Ут вержденный ра бочей гр уппой и за интересованными ст оронами ос новной гр афик пр оекта Ут верждение ре зультатов уп равленческого ан ализа «У тверждение пл ана пр оекта»

Вр еменной гр афик ре ализации пр оекта ст роится с це лью оп ределения то го ко личества вр емени, ко торое не обходимо для ре ализации проекта. Кр итическим пу тем яв ляется та по следовательность ра бот, из менение пр одолжительности хо тя бы од ной из ко торых на лю бой ми нимально во зможный от резок вр емени ув еличит вр емя ре ализации вс его проекта. Др угими сл овами, кр итический пу ть пр оекта – это по следовательность ра бот, пр одолжительность ко торых со ответствует пр одолжительности ре ализации проекта. Ос новной за дачей оп ределения кр итического пу ти яв ляется вы явление во зможностей со кращения ср оков ре ализации пр оекта за сч ет оп тимизации ре шения за дач, ле жащих на кр итическом пути. Кр оме то го, по строение кр итического пу ти пр оекта по зволяет вы явить те за дачи, об еспечение ре шения ко торых не обходимыми ре сурсами до лжно ос уществляться в пе рвую очередь.

При пл анировании пр оекта ме неджеры, от ветственные за ра спределение от дельных ви дов ре сурсов до лжны оп ределить не обходимые им ре сурсы и ср оки их по ступления для вы полнения вы данного задания. Ад министратор пр оекта до лжен со поставить вы ставленные за явки по ср окам и об ъемам не обходимых ре сурсов, сф ормировав об щий пл ан ре ализации проекта.

Ру ководитель пр оекта от ме неджера в си туации пл анирования пр оекта ож идает по лучения ос новных ре зультатов эт апа пл анирования – гр афика по ступления ре сурсов и гр афика вы полнения ос новных эт апов пр оекта, а та кже ан ализа ос новных во зможностей со кращения ср оков ре ализации проекта. При эт ом же лательно та кже пр едоставить сп исок уз ких ме ст пл ана ре ализации пр оекта, во зможных си туаций во зникновения сб оев и во зможных не запланированных за дач, ре шение ко торых мо жет по требовать бе зотлагательных мер во из бежание ср ыва ср оков сд ачи проекта.

По сле по строения ие рархической ст руктуры ра бот и ст руктурной сх емы ор ганизации пр оекта по является во зможность пр оставить и со гласовать с за казчиком ос новные эт апы пр оекта (вехи). Им енно по эт им эт апам за казчик бу дет ко нтролировать ход ис полнения проекта.

Для пр оекта ст роительства но вого то ргового ко мплекса ос новными ве хами пр едставляются:

• 1. Ра зработка те хнико-строительной до кументации на ст роительство;
  2. За кладка фу ндамента то ргового ко мплекса;
  3. Во зведение зд ания;
  4. Пр окладка ос новных ко ммуникаций и си стем (в одоснабжения и во доотведения, ка нализации, ос вещения и т.п.);
  5. Ос уществление от делочных ра бот;
  6. Сд ача го тового пр оекта заказчику.

В сл учае со ст роительством но вого то ргового ко мплекса бу дем ис пользовать сп особ се тевого пл анирования с по строением ди аграммы Га нтта, пр едставленной в табл. 2.2.

Та блица 2.2

Ди аграмма Га нтта ст роительства но вого то ргового ко мплекса

На именование ме роприятия

Пе риоды пр оекта

1. Ра зработка те хнической и ст роительной до кументации

2. За кладка фу ндамента

3. Во зведение зд ания

4. Ус тройство ко ммуникаций и си стем

5. Пр оведение от делочных ра бот

6. Ок ончательная сд ача об ъекта за казчику

Ко нечным ша гом эт ого эт апа яв ляется пр оверка в се тевой мо дели вз аимосвязей на пе тли и др угие ло гические ошибки.

Им ея се тевую мо дель, ме неджер до лжен ее оп тимизировать и ум еньшить об щую дл ительность проекта. Это во зможно за сч ет:

• со кращения вр емени вы полнения от дельных ра бот;
• ор ганизации их па раллельного вы полнения;
• ус транения вр еменных разрывов.

Со кращение вр емени ре ализации пр оекта ст роительства но вого то ргового ко мплекса во зможно за сч ет: со кращения вр емени ра зработки до кументации, со кращения вр емени во зведения зд ания за сч ет пр ивлечения до полнительных ре сурсов, со вмещение ра бот по во зведению зд ания, ус тройству ко ммуникаций и си стем и пр оведению от делочных работ.

При пл анировании ре сурсов вв одят два ос новных ти па ре сурсов: во зобновляемые (м ашины, об орудование, ме ханизмы, ст анки, тр удовые ре сурсы) и не возобновляемые (м атериальные ре сурсы, фи нансы и т.д.).

По ре зультатам да нного ша га ст роится ма трица ра спределения ре сурсов (табл. 2.3).

Та блица 2.3

Ма трица ра спределения ре сурсов

	Со ставление пр оектно-сметной до кументации	Ст роительство фу ндамента	Во зведение зд ания	Пр окладка ко ммуникаций	Ок ончательная от делка зд ания	Сд ача ра боты
Фи нансовые ре сурсы	50	500	1670	870	314
Тр удовые ре сурсы	480	3118	12912	5417	3318	12
Ма териальные ре сурсы		18417	97578	38117	3418
Ис пользование ст анков и об орудования		1147	3724	1319

По сле по строения ма трицы ра спределения ре сурсов по ра ботам ст роится пр офиль до ступности ре сурсов, при по мощи ко торого по казывают на личие ре сурсов в ка ждый мо мент вр емени ре ализации пр оекта (рис. 2.2).

Ресурсы

Труд

Оборудование

Материалы

Рис. 2.2 – Пр офиль до ступности ре сурсов

Та ким об разом, ра зработанный пр офиль до ступности ре сурсов за дает ог раничения, ко торые пр иводят к да льнейшей оп тимизации ид еального ка лендарного пл ан-графика проекта. Пр оцедуру да льнейшей оп тимизации на зывают вы равниванием ресурсов.

По сле оп тимизации ид еального ка лендарного пл ан-графика пр оекта с уч етом ог раничений на ре сурсы ра зрабатывается ре альный пл ан проекта.

Ре зультатом да нного эт апа яв ляется ра зработанный бю джет пр оекта и со ответствующая ст оимостная ги стограмма (рис. 2.3).

Рис. 2.3 – Ст оимостная ги стограмма

Пр оцесс ст роительства зд ания для ор ганизации но вого то ргового ко мплекса ха рактеризуется пе речнем ра бот, пр иведенным в табл. 2.4.

Та блица 2.4

Ис ходные да нные оц енки пр одолжительности ра бот, дн ей

№ п/п	На именование ра бот	t min	t max
1	Пр инятие ре шения о ст роительстве зд ания	2	4
2	Ра зработка пр оекта ст роительства	8	10
3	Ра зработка пр оекта те хнических ко ммуникаций	7	12
4	Ра зработка пр оекта ко ммуникаций св язи	3	4
5	По лучение ра зрешений са нэпидемстанции	25	57
6	Пр оведение ра бот по пр окладыванию те хнических ко ммуникаций	28	46
7	Пр оведение ра бот по пр окладыванию ко ммуникаций св язи	5	7
8	Ре конструкция пе регородок и не сущих ко нструкций	21	40
9	За ключение до говоров на об служивание с пр овайдерами те лефонной св язи	11	14
10	За ключение до говоров на об служивание с пр овайдерами ин тернет св язи	3	6
11	Вы бор оф исной ме бели и об орудования оф исов	5	10
12	За ключение до говоров на по ставку оф исной ме бели	13	19
13	За ключение до говоров на по ставку об орудования оф исов	4	7
14	Ус тановка оф исной ме бели	14	28
15	Ус тановка оф исного об орудования	7	9
16	Ос мотр и оц енка оф исов	7	14
17	Ра змещение ре кламы то ргового ко мплекса	12	24
18	Пр оведение ре кламной ка мпании, ме тоды ли чных пр одаж	22	34
19	Пр оверка и на ладка ра боты оф исного об орудования	12	24
20	Пр оверка и на ладка те хнических ко ммуникаций	15	30
21	Пр оверка и на ладка ко ммуникаций св язи	3	6
22	Ре ализация оф исов кл иентам	15	20
23	От крытие оф исного це нтра	6	8
24	Пр оведение пр езентаций, пр аздничных ме роприятий	3	7
25	На чало по вседневной ра боты	13	16

Со ставленный се тевой гр афик ст роительства но вого то ргового ко мплекса пр едставлен на рис. 2.4.

Ре ализация пр оекта на чинается с вы полнения пр оектно-изыскательских работ. Пр оектно-изыскательные ра боты пр едставляют со бой пе рвую ст адию проекта. Это за траты на пр оектные работы.

Па раллельно пр оходят по дготовительные ра боты (м онтаж вр еменных зд аний и со оружений, мо нтаж кр анов, по дсоединения к го родским се тям для об еспечения ст роительства энергоресурсами).

Сл едующим ша гом яв ляется во зведение ко рпусов зд аний (в озведение ст ен, мо нтажные ра боты, пр окладка ко ммуникаций и ус тройство ин женерных си стем и се тей, от делочные ра боты, мо нтаж оборудования).

Рис. 2.4 – Се тевой гр афик ра бот по ст роительству но вого то ргового ко мплекса

Сн абжение эл ектричеством, те плом, во дой, го рячей во дой, во доотведение, сл аботочные си стемы и др угие си стемы и се ти (т елефонная св язь, пр отивопожарные си гнальные ус тройства, ТВ -система (с путниковая), вн утренняя те лефонная св язь с гр омкоговорителем, це нтральное ко ндиционирование, ви деодомофон) – из це нтральной го родской се ти (системы).

Би знес-план ст роительства но вого то ргового ко мплекса до лжен вк лючать в се бя та кже оп исание ар хитектурных ре шений пр оектируемого объекта.

Об щая пл ощадь по мещений то ргового ко мплекса со гласно эк спликации по мещений со ставит 18 94,5 м2. Со гласно пр оведенного ра счета ст оимости то ргового ко мплекса, ит оговая ст оимость ее со ставит 85 2525 тыс. руб.

При по дготовке ис ходных да нных фи нансового пл ана бы ли пр иняты сл едующие ус ловия:

Да та на чала: 01.07.2010.

Пр одолжительность – 2 года.

Ос новная ва люта пр оекта: тыс. руб.

Та ким об разом, для ре ализации пр оекта не обходимо 192 млн. руб.

Уч редители пр едприятия об ладают ка питалом в 2 млн. руб., та ким об разом, не обходимо 190 млн. руб. за емных средств. Оп тимальной яв ляется сх ема пр ивлечения кр едиторов, ра ссчитанная ис ходя из ан ализа де нежных по токов по периодам. Вы платы пр оцентов по кр едитам и су мма кр едита вы плачиваются в ко нце срока.

Кр едит бе рется ср оком на 2 го да под 25% го довых со сл ожным на числением процентов. Та ким об разом, пр оценты по кр едиту со ставят 10 6875 тыс. руб.

2.5 Формирование и развитие команды проекта и предложения по повышению эффективности ее деятельности

Ко ординационный со вет ос уществляет об щее ру ководство пр едприятием, ра спределяет фи нансовые, тр удовые и ма териальные ре сурсы ме жду ос уществляемыми проектами. К со бственно уп равлению да нным пр оектом им еет ко свенное от ношение, оп ределяя ос новные па раметры, ср оки ре ализации и т.д.

Ку ратор пр оекта яв ляется «с вязующим зв еном» ме жду ко ординационным со ветом и со бственно пр оцессом уп равления пр оектом, пе редавая не обходимую ин формацию, оп ределяя не обходимые ре сурсы для эф фективной ре ализации проекта.

Ме неджер пр оекта ра спределяет ре сурсы ме жду ра ботами пр оекта, со ставляет гр афики и пл аны ре ализации ра бот, об еспечивает оп тимальную за нятость уч астников пр оекта, ре шает те кущие и оп еративные пр облемы, во зникающие при ре ализации проекта.

В пр оектной ст руктуре у ме неджера пр оекта по лные полномочия. Чл ены ко манд пр оектов по кидают св ои фу нкциональные от делы и пе реходят в по дчинение к ме неджерам пр оектов в пр оектно-ориентированные подразделения.

Ко ординатор пр оекта по дчиняется не посредственно ру ководству пр едприятия и ча сто яв ляется и ку ратором проекта. У не го ес ть пр аво да вать за дания со трудникам фу нкциональных по дразделений, хо тя оф ициальными по лномочиями он не наделен. Об ычно у ко ординатора пр оекта вы сокий ст атус в фу нкциональной ор ганизации (з аместитель ди ректора, гл авный специалист).

Ос новными то чками пе ресечения ин тересов при ре ализации пр оекта яв ляются пр облемы ра спределения ресурсов. Так как пр облема ра спределения тр удовых ре сурсов ре шена при фо рмировании ко манды пр оекта и не яв ляется ос тро ак туальной для его ре ализации, то ос новными то чками пе ресечения ин тересов ст ановятся пр облемы ра спределения фи нансовых и ма териальных ресурсов.

Для ан ализируемого пр оекта ст роительства но вого то ргового ко мплекса пр едполагается ак тивная ро ль ме неджера, в ко торой он бу дет яв ляться ис полнителем проекта. Пр едполагается мя гкий ст иль уп равления, в ко тором у по дчиненных им еется до статочная св обода де йствий, пр инятия ре шений в об ласти их ко мпетенции, во зможности вз аимодействия с др угими уч астниками проекта.

Ро ль ме неджера за ключается в ор ганизации пр оцесса вз аимодействия ме жду ис полнителями пр оекта, ра спределении ре сурсов в со ответствии с по лученными об основанными за явками, их ан ализ и пр инятие решений.

Ра ссматривая ра спорядок ра бочего дня ме неджера, не обходимо от метить зн ачительную до лю вр емени, по священного ан ализу за явок, ор ганизацию ко нтактов как с ру ководством пр едприятия, так и вз аимодействия ме жду уч астниками проекта.

Для пр оекта ст роительства но вого то ргового ко мплекса ор ганизационная ст руктура бу дет вы глядеть сл едующим об разом (рис. 2.5).

На эт ом же эт апе ус танавливают тип ко манды, оп ределяют ее сп ецифику, со гласно пр иведенной кл ассификации в табл. 2.5.

Ме неджер пр оекта

Ад министратор пр оекта

Ме неджер по уп равлению за пасами

Фи нансовый ме неджер

Ме неджер по пе рсоналу

Ме неджер по уп равлению пр оизводственными мо щностями

Рис. 2.5 – Ор ганизационная ст руктура ко манды пр оекта

Та блица 2.5

Оп ределение ти па ко манды

№ ти па	На именования ти па ко манды	Оп ределение ти па ко манды
1	Ин трафункциональные ко манды	Ин формация и фу нкции ра зделены ме жду чл енами ко манды, ст руктура и со став ва рьируются при из менении об ласти пр иложения
2	Оп еративные ко манды	Вр еменное об ъединение сп ециалистов ра зличного пр офиля для ре шения ак туальных пр облем и вы работки ре комендаций, пе риодические кр атковременные вс тречи (1 – 2 ра за в не делю); пр актическая де ятельность не вх одит в ко мпетенцию ко манды
3	Кр оссфункциональные ко манды	Фо кусируются на со вершенствовании не которого пр оцесса, об ычно пр ивлекаются сп ециалисты из ра зличных по дразделений ор ганизации; ча сто та кие ко манды тр ансформируются в са моуправляемые или са монаправляемые ко манды
4	Пр едпринимательские ко манды	Сп ециализируются на на блюдении за пр оцессом пр оизводства сп ецифического пр одукта или се гментом кл иентов, по ддержании и со вершенствовании си стемы, ор иентированной на по требителя
5	Ис полнительные ко манды	Со здаются для вы работки ст ратегических ре шений и ру ководства; ли дером команды. Как пр авило, яв ляется пе рвое ли цо ор ганизации
6	Ко ординационные ко манды	Со здаются в ус ловиях се тевой ор ганизации для вы работки ст ратегических ре шений и ко ординации ра бочих ко манд ни жнего ур овня
7	Са моуправляемые ко манды	Им еют бо льшие пр ава, по лномочия и от ветственность по во просам, не св язанным с фу нкциями по становки це лей и пл анирования; вн ешние ко нтакты об еспечиваются ме неджерами или др угими по дразделениями
8	Са монаправляемые ко манды в пр оизводстве и се рвисе	Об еспечивают пр оизводственный пр оцесс или се рвисные фу нкции
9	Са монаправляемые ко манды в ин теллектуальной сф ере	Ко манды, св язанные с ра зработкой но вых из делий, пр оцессов, те хнологий
10	Ви ртуальные ко манды	Ин теллектуальные ко манды, ко нтактирующие по средством ко мпьютерных се тей

Для ре ализации пр оекта ст роительства но вого то ргового ко мплекса оп тимальным пр едставляется ис пользование ко манды пе рвого ти па или «и нтрафункциональные ко манды», в ко торых ин формация и фу нкции ра зделены ме жду чл енами ко манды, ст руктура и со став ва рьируются при из менении об ласти приложения. В да нном сл учае об еспечивается на илучшая ст епень вз аимодействия ме жду уч астниками пр оекта, ко торая об условлена дл ительной ра ботой уч астников пр оекта в пр едыдущих проектах. В сл учае не обходимости ре шения за дач, ко торые в пр едыдущих пр оектах не вс тречались, в со став уч астников пр оекта вв одятся до полнительные ед иницы, оп ыт и кв алификация ко торых по зволяют ос уществить ре шение но вой задачи. Та ким об разом, в да нной ст руктуре бо льшая ча сть уч астников пр оекта ос тается не изменной при ди намичной ча сти уз ких сп ецифических специалистов.

В на стоящее вр емя мо жно да ть ряд ре комендаций по вы бору ор ганизационной ст руктуры в табл. 2.6.

Та ким об разом, для ре ализации пр оекта ст роительства но вого то ргового ко мплекса оп тимальным пр едставляется ис пользование ма тричной ор ганизационной структуры.

Та блица 2.6

Вы бор ор ганизационной ст руктуры пр оекта

Кр итерий вы бора		Функциональная	Матричная	Проектная
1	Ур овень не определенности	Низкий	Средний	Высокий
2	Технология	Типовая	Сложная	Инновационная
3	Комплексность	Низкая	Средняя	Высокая
4	Продолжительность	Малая	Средняя	Большая
5	Зн ачение для ко мпании	Малое	Среднее	Ключевое
6	За висимость от вы шестоящей ор ганизации	Высокая	Средняя	Низкая

Сл едующим ша гом яв ляется фо рмирование ко манды пр оекта и за крепление от ветственности за работы. Вх одящие в со став ие рархической ст руктуры ра бот (И СР), ко торая бы ла сф ормирована в пе рвой пр актической работе.

Да лее ра спределяется от ветственность ме жду чл енами ко манды проекта. При ра спределении от ветственности за ра боты пр оекта ис пользуют сл ожную ма трицу ра спределения ответственности. В да нной ма трице си мволом «О» об означают от ветственного за ра боту, а си мволом «И» - ис полнителя работы. При по строении сл ожной ма трицы ра спределения от ветственности не обходимо со блюдать ос новное пр авило – за ка ждую ра боту до лжен бы ть на значен од ин от ветственный (см. табл. 2.7).

Та блица 2.7

Сл ожная ма трица от ветственности

	Пр инятие ре шения о ст роительстве	Ра спределение ре сурсов	Ст роительство фу ндамента	Во зведение зд ания	Пр окладка ко ммуникаций	Ок ончательная от делка зд ания	Сд ача ра боты
Ме неджер пр оекта	О	И	И	И	И	И	О
Ад министратор пр оекта	И	О	И	И	И	И	И
Ме неджер по пе рсоналу	И	И	И	И	И	И	И
Ме неджер по уп равлению за пасами	И	И	И	И	И	И	И
Фи нансовый ме неджер	И	И	И	И	И	И	И
Ме неджер по уп равлению пр оизводственными мо щностями	И	И	О	О	О	О	И

При ра спределении от ветственности в си стеме от четности ис пользуют ма трицу отчетности. В да нной ма трице си мволом «П» об означают от ветственного за по дготовку от чета, си мволом «Р» - от ветственного за ра ссмотрение от чета и пр инятие ре шений, си мволом «А» - от ветственного за ар хивацию отчета. При по строении ма трицы от четности не обходимо со блюдать ос новное пр авило – по ка ждому от чету до лжны бы ть на значены от ветственные за его по дготовку, ра ссмотрение и ар хивацию (см. табл. 2.8).

Та блица 2.8

Ма трица от четности

	От чет о за тратах ма териальных ре сурсов	От чет о за тратах тр удовых ре сурсов	От чет об ис пользовании пр оизводственных мо щностей	От чет об ис пользовании де нежных ср едств	От чет о со блюдении ср оков ре ализации пр оекта
Ме неджер пр оекта	А	А	А	А	А
Ад министратор пр оекта	Р	Р	Р	Р	Р
Ме неджер по пе рсоналу		П			П
Ме неджер по уп равлению за пасами	П				П
Фи нансовый ме неджер				П	П
Ме неджер по уп равлению пр оизводственными мо щностями			П		П

Сф ормированная ор гструктура пр оекта и ра спределение от ветственности за ра боты и си стему от четности об разуют ст руктурную сх ему ор ганизации пр оекта (ССО).

Заключение

Ав тором вы явлены пр облемы уп равления пр едприятиями, пр епятствующие или за трудняющие би знес-планирование ин новационной де ятельности пр едприятий:

1) от сутствие че ткой по становки ст ратегических це лей и за дач, а зн ачит, не возможность пл анирования ко нечных по казателей де ятельности (в том чи сле и оп еративных) по по дразделениям об уславливают сл абую ку льтуру пл анирования на пр едприятиях;

2) си стемно не уп орядоченные пл ановые по казатели не со гласуются со ст руктурой эк ономических об ъектов, не со ответствуют на правлениям ис пользования ре сурсов и по лучению ма териально-вещественных результатов. Эт им вы звана ни зкая ку льтура ко нтроля и ан ализа до стижения це лей (и ли их от сутствие);

3) ан ализ эк ономической де ятельности пр оводится с си льным за позданием, ко гда ос новные фи нансовые по казатели пр едприятия сф ормированы, а во зможность вл ияния затруднена.

4) эф фективность ра боты от дельных ст руктурных по дразделений, как пр авило, не ан ализируется;

5) от сутствие ед иной си стемы це лей не по зволяет ко мплексно по дходить к фо рмированию ед иной ин формационной си стемы и к ее отсутствию. При эт ом сл едует уч итывать, что ин формационное об еспечение яв ляется од ним од ин из эл ементов си стемы уп равления, ра звитие ко торого св язано и оп ределяется ди намикой др угих эл ементов си стемы уп равления предприятием.

Ан ализ ми ровой пр актики по казывает, что ра зработка и вн едрение ин новаций пр евратились в не прерывный уп равляемый пр оцесс, ко гда ин новационные ид еи – в пе рспективе пр оизводственные пл аны и пр ограммы — пр оникают во все но вые сф еры пр оизводства и то варных рынков. Не прерывность пл анирования ин новаций вк лючает вы полнение дв ух ус ловий:

1) не обходимость вз аимосвязанности и ст ратегических, ср едне- и кр аткосрочных пл анов пр едприятия;

2) ди намичность пл ановых ра счетов ис ходя из вн ешних ус ловий и из менением ст ратегии предприятия.

В ус ловиях ры ночных от ношений со храняется ак туальность пл анирования де ятельности предприятия. Во обще, пл аномерное ра звитие эк ономики по нижается как ра звитие, со ответствующее за дачам, по ставленным ор ганом управления. И в эт ом см ысле пл анирование яв ляется ва жнейшей фу нкцией уп равления, а пл аномерность пр исуща эк ономике во обще, вне за висимости от сп особа пр оизводства, об щественно-экономической системы.

Гр амотно ра зработанный би знес-план по зволяет эф фективно ра звивать пр едпринимательскую де ятельность, пр ивлекать ин весторов, па ртнеров и кр едитные ре сурсы; ис пользуется для по вышения эф фективности уп равления пр едприятием и пр огнозирования деятельности.

Ра зработка би знес-планов до лжна пр оводиться на по стоянной основе. Не обходимо уч итывать, что би знес-планы бы стро ус таревают, по скольку си туация на ры нке ме няется динамично. В св язи с эт им ра бочие ве рсии до лжны по стоянно обновляться. В пр инципе, в ко мпании до лжны им еться ва рианты би знес-планов, пр едназначенные для ра зличных ад ресатов в за висимости от це лей, на пример, для ба нка, для со инвестора, для со вместной де ятельности и пр. Би знес-план, ор иентированный на оп ределенный тип ин вестора (и ли да же ко нкретную фи рму), да ет бо льший ша нс на ус пех, чем ма ссовая рассылка.

Су щность пр оекта за ключается в ра сширении сб ытовой се ти су пермаркетов «Медиа-Маркт».

Ра ссчитанные по казатели ок упаемости пр оекта св идетельствуют об его эффективности и возможности внедрения в реальность.

Список использованной литературы

1. Белбин Р. Мередит. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. Издательство: HIPPO, 2019
2. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Орлова Е.П., Смоляк С.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов. М.: Изд. «Демо», 2018.- 198 с.
3. Володин В.В. Управление проектами /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2020-181 с.
4. Игнатова Л.А., Скородумова М.А. Разработка бизнес-плана инновационного проекта предприятия: Методические указания. М.: МГТУ «Станкин», 2018.- 185 с.
5. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство. М.: “Дело и Сервис” (ISBN 5-8018-0152-9), 2019.
6. Крегер О., Тьюсон Дж. Типы людей: 16 типов личности, определяющих, как мы живём, работаем и любим. Издательство: Персей, 2020 г.
7. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. «Управление проектами». Серия: Современное бизнес образование. М.,2018г – 664 с.
8. Попов Э.В. Управление корпоративными знаниями // Новости искусственного интеллекта. 2019. № 1.
9. Процессы управления проектами. М., 2020.
10. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. Методика и опыт. М.: ПРИОР, 2019.

1. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство. М.: “Дело и Сервис” (ISBN 5-8018-0152-9), 2018. ↑

2. Попов Э.В. Управление корпоративными знаниями // Новости искусственного интеллекта. 2019. № 1. ↑

3. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. Методика и опыт. М.: ПРИОР, 2019. ↑

4. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. Серия: Современное бизнес образование. М., 2018г – 664 с. ↑

5. Володин В.В. Управление проектами /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2017-181 с. ↑

6. Крегер О., Тьюсон Дж. Типы людей: 16 типов личности, определяющих, как мы живём, работаем и любим. Издательство: Персей, 2019 г. ↑

7. Процессы управления проектами. М., 2018. ↑

8. Белбин Р. Мередит. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. Издательство: HIPPO, 2019 ↑

9. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. «Управление проектами». Серия: Современное бизнес образование. М.,2018г – 664 с. ↑

10. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Орлова Е.П., Смоляк С.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов. М.: Изд. «Демо», 2004.- 198 с. ↑

11. Игнатова Л.А., Скородумова М.А. Разработка бизнес-плана инновационного проекта предприятия: Методические указания. М.: МГТУ «Станкин», 2018.- 185 с. ↑