Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности формирования проектной КОМАНДы инновационного проекта (Теоретические основы управления инновационными проектами)

Содержание:

Введение

Инновационная деятельность является основой выживания российских промышленных предприятий в современных условиях. Освоение выпуска новых видов продукции является необходимым для поддержания уровня конкурентоспособности промышленного предприятия. Интерес к проблемам теории инноваций в последнее время резко возрос, о чём свидетельствует постоянно возрастающий объем публикаций. Вместе с тем, в литературе понятийный аппарат инноваций разработан далеко не полностью. При этом один и тот же термин трактуется по-разному, либо отождествляется.

Управление инновационной деятельностью может быть успешным при условии длительного изучения инноваций, что необходимо для их отбора и использования. Расширение номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, обычно делается с целью удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия.

Осуществление инновационных проектов обычно требует длительного времени, что приводит к необходимости учета фактора времени. Осуществление инноваций – протяженный во времени процесс. Поэтому для наиболее эффективного применения финансовых ресурсов предприятие формирует свою инновационную политику. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей предприятия. Именно с помощью инновационной политики предприятие реализует свои возможности к предвосхищению долгосрочных тенденций экономического развития и адаптации к ним.

Оценивая эффективность инноваций, существенное внимание уделяют проблемам учета риска и неопределенности, их количественной оценке и рассмотрению организационно-экономического механизма их снижения, а также механизму учета инфляции.

В мировой экономической науке достаточно полно разработаны теоретические и методические основы инновационного проектирования на предприятиях в условиях рыночной экономики.

Однако особенности экономической системы в России и специфика законодательства не позволяют использовать мировой опыт без адаптации к российской действительности. Над темой инновационного проектирования и инновационной деятельности в России работают многие отечественные ученые.

Таким образом, актуальность выбранной темы заключается в том, что инновации выступают одним из важнейших факторов и необходимым условием экономического развития предприятия. Это обусловлено тем, что инновации затрагивают глубинные основы хозяйственной деятельности, определяя процесс экономического роста в целом. От качественных и количественных характеристик инноваций, интенсивности инновационных процессов зависят производственный потенциал предприятия, эффективность его функционирования, отраслевая и воспроизводственная структура.

Глава 1. Теоретические основы управления инновационными проектами

1.1. Особенности жизненного цикла инновационных проектов

Жизненный цикл инновационного проекта. Каждый инновационный проект независимо от его сложности, объема работ, ограничений по ресурсам проходит в своем развитии от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния когда «проекта уже нет», характеризующих начало и конец проекта.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется жизненным циклом проекта (или проектным циклом).

В процессе жизненного цикла осуществляется различные виды работ, которые можно подразделить на два крупные блока: основная деятельность по проекту и обеспечение проекта. К основной деятельности по проекту относятся работы, связанные с маркетинговыми и прединвестиционными исследованиями, разработкой проектно-сметной документации, работой по заключению торгов и т.д.

Обеспечение проекта охватывает организационно-экономическое, правовое, кадровое, финансовое, материально-техническое, коммерческое, информационное обеспечения.

Для понимания сущности жизненного цикла следует рассмотреть его составные части. Жизненный цикл товара (услуги) представляет собой непрерывную цепь этапов, причем отдельные этапы частично могут совпадать по времени (рис.1).

Этап 1 - создание новшества, состоит в комплексе работ по превращению результатов научных исследований (фундаментального и прикладного характера) в образцы новых продуктов (работ, услуг), их адаптации на рынке и оценке условий включения в экономический оборот. Этот комплекс работ включает в себя так же создание или приспособление существующего производственного аппарата (новой техники) для организации производства нового продукта. При этом первые продажи опытных партий и маркетинговые исследования также начинаются на этом этапе и играют основную роль во включении новшества в экономический оборот.

0 – идея, намерение

1- концептуальная фаза

2 – подготовительная фаза (планирования)

3 – фаза реализации

4 – фаза завершения

х – итоговая фаза

Рис. 1 Жизненный цикл нетрадиционных проектов

Представленный на рисунке 1 жизненный цикл нетрадиционных проектов, несомненно, отличается от предыдущего жизненного цикла (приложение 6) и представляет наиболее полную картину особенностей жизненного цикла нетрадиционных проектов. Рассмотри подробнее только отличительные от традиционных проектов фазы, а именно: 0, 2, 3, 4, х.

0 – идея, намерение. Идея – основная мысль произведения, определяющая его содержание и образный строй, выраженный в соответствующей форме. Намерение – сознательное стремление на достижение предполагаемого результата. Идея есть начала проекта, замысел, не имеющий пока серьёзного обоснования. Практически на данной фазе мы имеем небольшой документ, напоминающий концепцию, но в очень сжатом виде. На данной фазе у нас присутствует намерение, именно намерение как основа успешной реализации всего проекта помогает создать и реализовать проект в условиях полной неопределённости. Намерение является основой, предшествующей, квантовой теории мышления. Благодаря намерению, любой, даже самый, казалось бы, на первый взгляд, убыточный и нереальный проект может принести массу положительных результатов.

2 – подготовительная фаза (планирования). Особенностью данной фазы является не простое единовременное планирование, где поправочные мероприятия проводятся только при превышении запланированного отклонения от плана, а планирование на основе реальной ситуации, детализированные ежемесячные корректировки плана. Одним из таких методов является метод создания волн. Пишется подробный план для событий и действий на самое ближайшее будущее (не более чем на 2-3 месяца), а более отдаленные по времени события (те, что наступят не ранее, чем через 3 месяца) указываются лишь в самых общих чертах. Затем, месяц за меся-цем, необходимо проталкивать вперед волну, добавляя необходимые детали для описания тех событий, которые ранее были отмечены лишь как наброски. Использование такого метода создания волн избавляет от необходимости управляться с огромным количеством информации на протяжении всей работы над проектом. Иметь дело придётся только с той информацией, которая необходима именно на данном этапе — в пределах 2-3 месяцев, начиная с текущего дня[16].

3 – фаза реализации. На данной фазе особенность заключается в том, что на протяжении реализации проекта постоянно происходит планирование (фаза 2) и необходим постоянный контроль жизнедеятельности проекта, поэтому имеет смысл создавать еженедельный, ежемесячный отчёт.

4 – фаза завершения. Окончание проекта, передача документации по проекту, проведение контролирующих мероприятий и расчёт с проектной командой за проделанную работу. А если мы имеем дело с проектом по созданию бизнеса то проектная команда снимает с себя полномочия руководства проектом и передаёт правление специально подготовленным руководителям[16].

х – итоговая фаза. На данной фазе происходит создание укрупнённого отчёта о проекте, в который входит не только заключение по проекту, но и целые докумен-тации. В ар¬хив помещаются данные, которые обсуждаются на итоговом собрании по проекту, и помещает все документы, касающиеся работы над проектом, все контакты, контракты и планы в специально созданный для этого раздел внутренней сети компании. То есть в итоге мы получаем в конце целую историю событий, результатов, проводимых мероприятий, характеристику внешней среды и её влияние на проект. Также в данный отчёт включаются все еженедельные, ежемесячные отчёты, которые создаются на протяжении реализации проекта. На выходе мы получаем документ, который в последствии можно использовать как для подобных проектов, так и для исследований.

1.2. Концепция управления инновационными проектами

Эффективность является сложной комплексной экономической категорией; ее определение всегда связано с необходимостью сравнения; выявлено разнообразие подходов к ее определению (ресурсно-затратный, результативный, целевой, др.) и установлено, что применение каждого из них обусловлено конкретной целью исследования.^{^[1]}

Рассматривая инновации как основу обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ и высокой конкурентоспособности предприятия машиностроения, а инновационную деятельность как деятельность по созданию, внедрению и коммерциализации научных разработок, которая в условиях принципиальной новизны результата и опережения конкурентов во времени обеспечивает сверхприбыль и предоставляет монопольное положение на определенный период времени, можно считать, что целью управления инновационной деятельностью становится повышение конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке промышленной продукции (внешнем, внутреннем, региональном) или его сегменте.

Основываясь на такой позиции, под эффективным предлагаем понимать такое управление инновационной деятельностью предприятия машиностроения, которое приводит к повышению (достижению необходимого уровня) конкурентоспособности предприятия на определенном рынке или его сегменте после внедрения конкретных инновационных проектов.

При этом отметим следующие принципиальные моменты:

- инновации могут быть разноплановыми (управленческие, технологические, производственные, функциональные и др.);

- расходы на обеспечение системы управления инновационной деятельностью (на привлечение персонала и всех необходимых ресурсов) должны быть сопоставимы с результатами, то есть должны обеспечивать значительный объем прибыли;

- инновации должны обязательно обеспечивать рост конкурентоспособности (в нестабильной ситуации на рынке возможны варианты по удержанию конкурентоспособности на определенном уровне) и доходности предприятия^{^[2]}.

Hаучно-методический подход к оценке эффективности управления инновационной деятельностью предприятия машиностроения, во-первых, базируется на совокупности общих и специфических принципов (системности, целенаправленности, комплексности, относительности, и др.), что позволяет учесть особенности предприятия машиностроения как открытой экономической системы, а также специфику инновационной деятельности и определения ее эффективности; во-вторых, предусматривает использование матрицы «Рентабельность – Доля рынка»^{^[3]}.

Методический подход к оценке эффективности управления инновационной деятельностью предприятия машиностроения предусматривает ряд последовательных этапов. На первом этапе происходит формирование информационной базы, то есть собирается и систематизируется вся необходимая для оценки внутренняя и внешняя информация; на втором – рассчитываются показатели доли рынка и рентабельности продукции; на третьем – формируется матрица; на четвертом – происходит идентификация эффективности управления инновационной деятельностью предприятия машиностроения по квадрантам матрицы.

Выводы по главе 1.

Изложенные в первой главе материалы позволяют сказать, что проект является ограниченным по времени целенаправленным изменением отдельной системы с предъявленными требованиями к качеству результатов, пределами расхода ресурсов и средств и определенной организацией.

Управление проектом является достижением целей проекта с соблюдением предъявленных ограничений на его длительность и сроки выполнения, стоимость и бюджет, качество произведенных работ и специфических требований к результатам.

Жизненным циклом проекта называется последовательность фаз, необходимых для достижения целей, поставленных перед проектом. С помощью жизненного цикла определяется начало и конец проекта. Как правило, началом проекта служит рождение идеи, а завершением – достижение цели.

Таким образом, подводя итог данного раздела, можно сказать, что функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг и оценку, проверку и приемку, администрирование.

Все функции управления проектами реализуются посредством применения методов управления проектами, которые позволяют определить цели проекта и провести его обоснование, выявить необходимые объемы и источники финансирования, подобрать исполнителей, подготовить и заключить контракты, определить сроки выполнения проекта, рассчитать бюджет проекта, планировать и учитывать риски, обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Глава 2. Командообразование в проекте

2.1. Концептуальный план проекта

В данном разделе рассмотрим проект модернизации существующей модели подбора персонала и ее комплексного внедрения в информационную структуру банков группы ВТБ.

В рамках отдела подбора персонала специалисты составили оптимальную модель, позволяющую понять, какой метод поиска кандидата стоит выбрать при поиске конкретного типа подыскиваемого специалиста. Данный проект позволяет подбирать персонал в ПАО ВТБ, в настоящий момент. Модель успешно помогает оптимизировать систему подбора и отбора персонала и позволяет проводить данные мероприятия в самые кратчайшие сроки.

Решение о выборе кандидата не должно приниматься скоротечно, именно поэтому директор департамента решил, что наиболее эффективным в данной ситуации будет проведение определенного конкурсного отбора среди соискателей.

Чтобы провести наиболее честное и объективное соревнование на вакансию, было принято решение о том, что конкурс соискателей необходимо проводить в несколько этапов, согласно новому проекту подбора персонала:

На первом этапе необходимо оценить профессиональную компетентность кандидатов, их образование и опыт работы.
На втором этапе следует провести тестирование, направленное на выявление амбиций и внутренней мотивации сотрудников.
На заключительном третьем этапе предполагается провести психодиагностическое исследование, направленное на выявление ключевых компетенций характера кандидатов. После чего необходимо сопоставить полученные данные с «портретом характера» нынешнего сотрудника, дабы выявить, характер которого из соискателей наиболее близок к тому «идеальному» образу, который был определен на предшествующем этапе исследования роли характера и социально-психологических аспектов личности в процессе формирования и развития системы обучения персонала в ПАО ВТБ.

Для реализации и внедрения такого проекта подбора персонала, безусловно, необходимо, прежде всего, сформировать грамотную и квалифицированную проектную команду, все члены которой смогут приложить максимальные усилия для того, чтобы данная идея была в кратчайшие сроки реализована в ПАО ВТБ.

Осуществление всех этапов реализации проекта планируется в течение 2,5 месяцев. Ставя перед командой проекта задачу формирования и внедрения новой модели подбора персонала, руководство организации определяет выполнение следующих задач, которые схематически можно представить в виде своеобразного Дерева целей в рамках команды проекта по осуществлению данных задач. Данная модель подразумевает выполнение нескольких ключевых целей, которые, свою очередь складываются из конкретных подзадач (Рис. 2):

Рисунок 2. Сетевой график проекта^{^[4]}.

Критический путь проекта составляют работы: А, В, Г, Ж, И, К, Л, М, Н, длительность критического пути составляет 55 дней без учета выходных дней и праздников.

Безусловно, следует понимать, что ситуация, связанная с подбором специалиста на соответствующую должность является далеко не простой и требует не только оперативного решения, но и максимальной экономии возможных издержек и затрат.

Важно отметить, что данные издержки несут за собой существенные экономические последствия, т.к. процесс поиска, подбора и дальнейшего трудоустройства нового специалиста может оказаться достаточно длительным. Уже не раз говорилось о том, что должность банковского специалиста требует от потенциального кандидата широкого диапазона не только профессиональных, но и личностных качеств.

Одновременно с этим страдает и социальный климат внутри коллектива, из-за чего, безусловно, снижается и общая эффективность работы отдела, оказавшегося без сотрудника. Даже, несмотря на то, что команда работников может быть очень профессиональной и подготовленной, отсутствие необходимого сотрудника и возникшее в связи с этим положение определенной напряженности и стресса в любом случае отрицательно воздействует на деятельность персонала. Причем важно заметить, что падает не только эффективность работы одного конкретного отдела, но и всей управленческой цепочки, составляющей систему функционирования организации.

Как уже говорилось ранее, основным методом подбора кандидатов в ПАО ВТБ являлся метод проведения конкурсного отбора среди приглашенных кандидатов, не имеющих опыта непосредственной работы в данной кредитной организации. Обязательные этапы, входившие в состав выбранной модели поиска сотрудника, включали в себя следующие необходимые действия:

Составление профиля должности.
Составление проектного плана, осуществления подбора персонала.
Поиск потенциальных кандидатов.
Оценка резюме.
Проведение интервью.
Проверка полученных данных службой безопасности Банка.
Мероприятия по трудоустройству.
Мероприятие по адаптации.

Вся работа по данным мероприятиям поручалась сотрудникам отдела подбора персонала, входящего в состав Департамента персонала ПАО ВТБ. Для того, чтобы оценить уровень экономических затрат, складывающихся в ходе поиска кандидата на соответствующую должность, был проведен расчет, отражающий, сколько времени, а главное, сколько средств затрачивается организацией на каждом обозначенном этапе.

В соответствие с алгоритмом мероприятий и примерными временными и финансовыми затратами была составлена таблица, отражающая работу действующей в банке модели подбора кандидатов на соответствующую должность. Полученные данные представлены на следующей таблице (Таблица 1).

Таблица 1.

Временные и финансовые затраты проекта.^{^[5]}

Работа	Чел.	Час.	Стоим. Руб.
Разработка технического задания	1	80	72000
Ведение технических работ	1	96	72000
Составление списка требований к кандидату	1	40	12000
Подготовка методов тестирования для оценки качеств кандидата	2	160	48000
Внедрение готовой системы в ИТ структуру банка	1	56	50400
Сбор и обработка информации	2	64	25600
Отбор потенциальных кандидатов внутри компании	2	80	24000
Поиск информации в СМИ и Интернете	1	32	9600
Размещение в СМИ информации о вакансии	1	16	4800
Оплата размещения вакансии в СМИ и Интернете	1	8	2400
Общение с кандидатами	2	112	33600
Организация и проведение собеседований с кандидатами	1	80	24000
Анализ анкет и рекомендаций	1	40	12000
Итого		864	390400

Рисунок 3. Стоимость проекта.^{^[6]}

На данных таблицы 1 наглядно показано, какие мероприятия в ходе процесса поиска кандидата занимают наибольшее количество часов, вследствие чего являются наиболее затратными для предприятия. В приведенном перечне мероприятий отсутствует такой необходимый элемент, как проверка потенциального кандидата службой безопасности банка. Данная проверка является обязательным условием трудоустройства в Банк и отнимает, в среднем, от одной до двух недель. Что, безусловно, сильно затягивает момент вступления в должность нового сотрудника. Следующие издержки, возникающие при использовании данной модели поиска кандидата, связаны с процессом адаптации и обучения нового сотрудника.

Еще одним важнейшим преимуществом новой модели стала идея о том, что искать потенциального кандидата на подходящую должность возможно внутри самой организации, поскольку в настоящее время происходит реорганизация группы ВТБ. Это обуславливается рядом факторов:

Прием на соответствующую должность сотрудника из организации в значительной мере снижает время, необходимое на его адаптацию, и полностью исключает расходы, связанные с его обучением.
Сотрудник в полной мере знаком со структурой организации, ее правилами и порядками, спецификой работы и традициями.
За время своей работы уже успел занять определенное положение в коллективе, способен к эффективному взаимодействию внутри него.
Растет степень мотивации сотрудников к эффективному развитию, т.к. существует прямая перспектива карьерного роста.
Создается атмосфера здоровой конкуренции между сотрудниками, обусловленная тем, что личные успехи и амбиции каждого из них могут помочь им занять более высокую должность. За счет чего растет и эффективность их труда, что наиболее приоритетно для организации.
Удается ощутимо сократить затраты на проверку соответствия анкетных данных и сведений об образовании и опыте работы кандидата, а также полностью исключаются затраты на проверку его данных службой безопасности банка (прежде это занимало от одной до трех недель).
Исключаются расходы на размещение информации о вакансии в СМИ и Интернете, т.к. вся необходимая информация фиксируется на корпоративном портале в постоянном доступе.

Все эти преимущества коренным образом влияют не только на социальную составляющую деятельности ПАО ВТБ, но и значительно отражаются на экономических и временных затратах, направленных на поиск кандидата на соответствующую должность.

Таким образом, созданная модель, предполагающая создание профессиограммы характера и особенностей личности кандидата, претендующего на определенную должность, позволит не только в значительной мере снизить возможные издержки, но и позволит наиболее объективно определить подходящего сотрудника.

Для того чтобы эффективно воплотить в жизнь предложенную идею была создана команда проекта, в состав которой вошли самые квалифицированные специалисты отдела обучения и развития персонала в ПАО ВТБ.

2.2

Как уже не раз говорилось ранее, человеческий фактор наиболее важен при формировании команды проекта. Только при правильном и четком распределении функциональных обязанностей, грамотной работе рычагов управления и полной сплоченности и вовлеченности в общее дело каждого из членов команды проект может быть успешно и эффективно реализован. Составляя перечень обязанностей при распределении ролей между членами команды, должно быть сосредоточено внимание на следующих моментах:

Каждый член команды должен быть заинтересован в формулировании личной системы сбалансированных показателей, в которой учитываются как особенности поведения, так и общие цели организации.
Важно знать свою роль в команде и роли других членов команды; следует принимать, ценить и уважать роли других людей.
Необходимо направлять свою работу на реализацию общекомандных целей, основанных на общей цели организации.
Принципиально считать друг друга равными и ответственными.
Придавать большую значимость постоянному совершенствованию, развитию и обучению.
Непременным условием успешной работы является знание внутренних и внешних потребителей результатов работы команды.
Все участники группы проекта должны чувствовать ответственность как за свой личный вклад в работу команды, так и за общекомандные результаты работы.

Таблица 2.

Жизненный цикл команды^{^[7]}

Стадия	Вход	Процесс	Результат
Формирование	Комплексный анализ проекта	Определение последовательности работ, полномочий и ответственности.	Требования к индивидуаль-ным профессио-нальным качествам.
	Отбор потенциальных кандидатов	Формирование организационной структуры команды.	Начало работ по проекту.
		Определение и выбор ключевых менеджеров.
		Распределение ответственности.
Бурление	Запуск проекта	Организация совместной деятельности.	Работоспо-собная команда.
Бурление		Организация коммуникации.
Нормирование		Формирование организационной культуры.
Функциониро-вание	Реализация проекта	Оперативное принятие решений Развитие команды Мотивация.	Реализация проекта.
Трансформация	Завершение проекта	Возврат сотрудников к повседневным обязанностям, или перевод в другие подразделения.	Потенциальные кандидаты для других проектов.

Сопоставление стадий жизненного цикла команды с определяющими их мероприятиями и ожидаемыми результатами представлено в таблице 2.

Исходя из данных принципов и в соответствии с необходимыми к выполнению целями и задачами, роли в команде необходимо распределить следующим образом:

1. Выбор лидера, в задачи которого будет входить полный контроль и организация всех этапов дальнейшей работы. С этой ролью наилучшим образом справится директор департамента персонала ПАО ВТБ, который и является автором вышеупомянутой идеи о создании новой модели подбора персонала.

2. Первый этап разработки требований к профессиограмме потенциального кандидата на роль руководителя следует возложить на наиболее опытного менеджера, у которого помимо управленческого образования есть также и психологическое. Это обуславливается тем, что в изначальной идее по созданию новой модели подбора персонала заложен принцип, подразумевающий, что человек, стремящийся занять соответствующую позицию внутри организации должен обладать не только высокими профессиональными навыками и амбициями, но и обладать определенными чертами характера, которые смогут позволить ему наиболее удачно проявить свой потенциал.

На данном этапе специалисты отдела обучения и развития персонала банка должны собрать необходимые данные относительно личности потенциального сотрудника, исследовать его профессиональный опыт и сопоставить их с теми требованиями, которые представляет к сотруднику руководство банка. Планируется вовлечь в данную работу следующих специалистов отдела подбора персонала: ведущего менеджера отдела и специалистов отдела (опыт работы каждого из них более 3 лет в сфере управления персоналом). Очевидным плюсом является тот факт, что данная группа людей уже не первый год работает вместе и хорошо справляется с командными задачами.

3. Для того чтобы эффективно использовать современные технологии в управлении персоналом и механизировать процесс подбора кадров и создания профессиограммы руководителя, необходимо прибегнуть к помощи квалифицированных специалистов в сфере информационных технологий. С этой целью в проектную команду необходимо включить опытного программиста, создателя информационного портала ПАО ВТБ, который на протяжении пяти лет занимается развитием системы обучения персонала.

4. В задачу следующего члена проектной команды, а именно менеджера по стратегическому развитию войдет анализ и учет всех полученных данных, который позволит держать под контролем ход выполнения работы, а также поможет отслеживать все возможные риски и угрозы, которые могут возникнуть на всех этапах реализации проекта.

5. На конечном этапе анализа, верификации и сравнения полученных данных с изначальной профессиограммой необходимо будет задействовать специалистов отдела кадров, которые на протяжении нескольких лет занимаются поиском и подбором персонала.

Благодаря такому четкому распределению функциональных обязанностей между всеми членами, можно добиться наиболее эффективной работы всей команды проекта, что повлечет за собой непосредственный успех в осуществлении поставленных целей и задач. Для более ясного восприятие функциональных ролей в команде проекта представим таблицу, в которой отражены все действующие члены проектной команды.

В ходе проведенных исследований и, благодаря разработке алгоритма создания команды проекта внутри Департамента персонала, сложилась следующая матричная функциональная структура.

Долгое время ходило широко распространенное мнение о том, что ключевой фигурой в работе компании является ее руководитель. Роль управленческой команды в успехе бизнеса недооценивалась. Но практика менеджмента в последние годы показала, что это неоправданно и недальновидно. В большинстве случаев, от того, насколько эффективна работа команды, в конечном счете, зависит уровень финансовых показателей организации.

Рисунок 4. Матричная организационная структура проекта по интеграции модели подбора персонала в ПАО ВТБ.^{^[8]}

Деятельность команды базируется на довольно специфической функции – командной выработке решения, в отличие от управленческого аппарата, где принятие решения распределено по уровням его подготовки и утверждения. Кроме того, каждая команда имеет особую внутреннюю координацию действий, основанную не на жесткой иерархической структуре подчинения и контроля, а на гибкой взаимосвязи между членами команды.

После завершения мероприятий по представленной модели, алгоритм предполагает следующие мероприятия:

повторное собеседование кандидатов с директором департамента;
проверка кандидатов службой безопасности;
трудоустройство.

Если говорить о роли команды менеджера и преимуществах командного способа работы, необходимо выделить следующие:

1. Командный подход в менеджменте – это признак сильного и решительного стиля управления;

2. Если браться за решение проблемы сообща, то реже возникают стрессовые ситуации;

3. При командном подходе в управлении вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность;

4. Лучше решаются крупные, так называемые междисциплинарные проблемы;

5. В команде каждый знает, как работает целое, и ответствен за это;

6. Команда высоко адаптивна;

7. Появляется возможность в большей степени рисковать, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов и ей легче предвидеть проблемы;

8. При командном подходе в управлении снижаются, а порой и устраняются межличностные трения.

Очевидно, что данные плюсы в огромной мере подчеркивают значимость командной работы в любой организации. Не зря говорят, что одна голова – хорошо, но две – лучше. С народной мудростью вряд ли поспоришь.

Особенно явно данный тезис применим при разговоре о выполнении конкретного проекта в рамках компании. Причем, чем шире объем данного проекта, тем больше человеческих ресурсов необходимо затратить на его выполнение.

Любая компания нацелена на свое развитие. В условиях постоянного ужесточения рыночных условий и растущей конкуренции, одной из важнейших стратегических задач компании становится не только поддержание устойчивого положения, но и постоянный поиск новых рычагов и инструментов для активного продвижения и улучшения своего положения на современном рынке.

Важнейшим фактором успешного развития команды проекта является потенциал каждого из ее участников. Элементами командного потенциала являются:

профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал). Команда может интегрировать разрозненные знания, умения, навыки в новый мощный потенциал.
работоспособность (психофизиологический потенциал);
интеллектуальные, познавательные способности (творческий потенциал);
способность к сотрудничеству и взаимодействию с другими группами и людьми «со стороны» в интересах общих командных целей (коммуникативный потенциал);
ценностно-мотивационная сфера, степень моральной чистоты устанавливаемых командой целей и выбираемых способов их достижения (нравственный потенциал);
лидерский потенциал – команда способна стать «маяком» для других, превратиться в референтную группу, одно пребывание в которой рассматривается как вознаграждение;
потенциал к развитию: через развитие членов команды и указанных выше элементов потенциала команда менеджера в состоянии решать все более сложные задачи.

Исходя из приведенных выше факторов, становится ясно, насколько важно разработать правильную стратегию формирования команды проекта, поскольку от каждого шага в данном алгоритме зависит дальнейший успех начинаемого дела. Таким образом, для того, чтобы наиболее эффективным образом наладить механизм формирования команды проекта на примере ПАО ВТБ предлагаются следующие рекомендации и мероприятия:

Четкое обозначение целей и задач. Нужно с самого начала понимать, какого конкретного результата, каких итогов и показателей вы хотите добиться при осуществлении поставленной цели. Необходимо учитывать каждую «мелочь», ведь именно из мелочей в дальнейшем и складывается цельный образ проекта.
При формировании проектной роли нужно составить четкие требования к профессиограммам сотрудников, которые будут включены в проектную группу. Это обуславливается, в первую очередь тем, что в команде не должно быть лишних людей. Иными словами, ни одна компания не хочет тратить свои денежные и временные ресурсы, особенно в условиях, когда этого можно избежать. Стоит понимать, чего вы ждете от сотрудников и соответствует ли их профессиональная компетентность поставленным перед ними задачам. Для того чтобы поддерживать профессиональный уровень сотрудников необходимо грамотным образом формировать систему их обучения и развития, постоянно совершенствовать их навыки и давать им мощный стимул для саморазвития.
Создавая команду проекта необходимо в обязательном порядке придерживаться и руководствоваться принципом распределения ролей внутри команды. Делать это следует, прежде всего, для того, чтобы каждый участник команды осознавал свою значимость, вовлеченность в общее дело, а также осознавал возложенную на себя ответственность.
Работа над развитием и формированием корпоративной культуры и командного духа внутри организации. Безусловно, команду можно формировать и из людей, которые никогда раньше не взаимодействовали друг с другом. Но к чему это приведет? Потеря времени на адаптацию внутри коллектива, определенная нестабильность отношений, риск возникновения конфликтов. Всего этого можно избежать, если заранее проводить внутри организации постоянную работу по сплочению коллектива. Для этих целей отлично подойдут общеорганизационные мероприятия (в ПАО ВТБ активно развиваются спортивные команды, состоящие из сотрудников банка), тимбилдинги и тренинги, направленные на командообразование.
На всех этапах формирования команды проекта необходимо уделять огромное внимание не только профессиональной, но и личностной компетенции сотрудников. Безусловно, человеческий характер, особенно у взрослого человека с трудом поддается корректировке. Но знание специфических особенностей характера человека способно помочь коренным образом перенаправить его минусы в очевидные плюсы, отодвинуть на задний план недостатки и помочь характерным преимуществам сыграть на пользу всей команды проекта. Поэтому так важно уделять внимания созданию портрета сотрудника, используя для этого методику психологической оценки характера личности, которые активно использовались такими психологами как Кеттел, Шмишек и др.

Собрав воедино все эти пять принципов подхода к формированию проектной команды и, сконцентрировав все усилия на реализации желаемого проекта, руководство компании сможет не только достигнуть намеченных целей, но и создать внутри организации слаженную систему управления персонала, которой будет по плечу любая, даже самая сложная и трудоемкая задача.

Выводы по главе 2

Для реализации данного проекта была создана проектная команда, состоящая из ведущих специалистов Департамента персонала ПАО ВТБ, которая соединила в себе всех наиболее сильных и квалифицированных профессионалов банка.

На основе проделанной работы в рамках отдела обучения и развития персонала создана не только принципиально новая модель подбора персонала на соответствующую должность, но и сформулированы ключевые рекомендации к процессу формирования команды проекта.

В перечне данных рекомендаций нашли широкое отражение несколько основополагающих принципа командной работы, среди которых: единоначалие, групповая и индивидуальная ответственность каждого члена команды, четкость и слаженность коллективной работы, значимость командного духа, внутренней мотивации и глубокого подхода к личностным особенностям и характеру каждого участника групповой работы. Обозначено, что именно выполнение каждого из заявленных шагов должно привести проект к успешному завершению и эффективной реализации на практике в ПАО ВТБ.

Заключение

В результате проведенной работы можно сделать следующие выводы:

Организация инновационной деятельности − комплекс мероприятий, направленных на создание, принятие и эффективную реализацию разработанных инновационных программ и проектов в установленные сроки с меньшими затратами ресурсов. Обоснованная и рациональная организация инновационного процесса предполагает эффективную реализацию разработанных программ и проектов с учетом всего комплекса факторов, способствующих развитию инновационной деятельности.

Разработка проекта − осуществление научно-исследовательских разработок и конструкторско-технологических работ, подготовка необходимой документации и тендерных торгов, проведение переговоров с потенциальными инвесторами, определение изготовителей и поставщиков продукции.

Реализация проекта − выполнение проектно-изыскательских, строительно-монтажных и наладочных работ, обучение персонала, заключение контрактов на поставку сырья и материалов, комплектующих изделий и энергоносителей, производство опытного образца, выпуск опытной партии и серии, испытание изделий, эксплуатация и мониторинг инвестируемого объекта.

Классик немецкой литературы Иоганн Вольфганг фон Гёте писал «Характер развивает себя в потоке жизни». И, во многом, это изречение действительно верно. Человека характеризуют совершаемые им поступки, его взгляды, устремления, планы на жизнь. Но что заставляет его принимать по жизни те или иные поворотные решения? Можно, конечно, сказать, что все решают обстоятельства, события, зачастую не зависящие от самого человека. Однако мы забываем о том, что характер обуславливается именно нашей деятельностью. Именно поэтому нельзя отрицать того факта, что в той или иной степени, характер и социально-психологические особенности личности играют решающую роль в ее становлении и реализации в обществе.

Изначальной целью данного дипломной работы стало создание рекомендаций по формированию наиболее эффективной проектной команды. В качестве исследуемой компании автором было выбрано ПАО ВТБ, а конкретнее, Департамент персонала в рамках данного банка.

Основной проблемой, которая легла в основу проделанной работы, стала необходимость поиска наилучшего кандидата на роль сотрудника. Директором департамента была заявлена принципиально новая идея, в основе которой лежало предположение о том, что при выборе подходящего кандидата на соответствующую должность нельзя руководствоваться одними лишь профессиональными навыками и опытом работы потенциального претендента. Огромную роль в данном случае должна сыграть оценка его характера и личностного потенциала.

Для реализации данного проекта была создана проектная команда, в которую вошли не только специалисты-управленцы, но и опытные психологи и специалисты ИТ-отдела. Четко определив масштабы поставленной задачи, оценив все возможные риски и преимущества, сконцентрировав все усилия на выполнении строго определенных функциональных ролей, команде удастся не только в кратчайшие сроки реализовать проект, но и внедрить его в использование.

В ходе проведенного исследования были широко изучены подходы к формированию команды, зарубежный и отечественный опыт подобной работы. Были отражены основные принципы, модели и алгоритмы, которые применяют в своей практике современные менеджеры по всему миру.

Благодаря проведенному исследованию, были установлены ключевые взаимосвязи между фазами жизни проекта, его целями, задачами и тем, каким образом, в зависимости от этого, должен меняться состав команды, назначаться лидеры и распределяться роли и обязанности внутри коллектива.

Итогом проделанной работы стало создание перечня рекомендаций, которым необходимо руководствоваться менеджеру, при формировании команды проекта. В данной модели нашли широкое отражение все ключевые принципы и методы управления персоналом.

Генри Форд утверждал: «Собраться вместе – есть начало, сохраниться вместе – есть прогресс, работать вместе – есть успех», что в очередной раз подтверждает необходимость с самой серьезной и ответственной стороны подходить к процессу формирования группы проекта на всех этапах управления персоналом внутри любой организации.

Список литературы

ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ
ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBоK)
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Издательство: Академия, 2012. – С. 76.
Берн Э.Л. Лидер и группа: о структуре и динамике организаций и групп. Издательство: Эксмо, 2009. – С. 60.
Володин В.В. «Управление проектами». /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003.
Володин В.В. / Повышение эффективности меж отраслевой диверсификации с использованием проектного управление. – М.: ИНИОН РАН, 2005
Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: "Аланс", 2010.
Вылегжанина, А.О. Организационный инструментарий управления проектом : учебное пособие / А.О. Вылегжанина. - М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 312 с.
Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У.. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011.
Друкер П. Эффективный руководитель. Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Жуков Ю. М., Журавлев А. В., Павлова Е. Н. Технологии командообразованию: Учеб. пособие для студентов вузов / Ю. М. Жуков, А. В. Журавлев, Е. Н. Павлова. — М.: Аспект Пресс, 2008.
Зайцева О.Б. Руководитель организации как субъект трудового права. Издательство: ПРОСПЕКТ, 2013.
Зинкевич-Eвстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. "Технология создания команды", Речь, 2009г.
Ивасенко А.Г., Никонова Я.И. Управление проектами: учебное пособие - Ростов н/Дону: Феникс, 2009.
Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. — 128 с.
Кочетков A.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. Управление проектами (зарубежный опыт). СПб.: "Два Три", 2008.
Льюис Дж. – «Управление командой». Издательство «Питер», 2014г.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие / Под общ. Ред И.И. Мазура. - 4-е изд. - М.: Омега-Л, 2012.
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г.Ольдерогге - учебное пособие «Управление проектами». Издательство «Омега Л. 2014г
Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012
Общий и специальный менеджмент: Учебник/Общ. ред. О-11 А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. — М.: Изд-во РАГС, 2001. — 568 с.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). 5-е издание, 2013.
Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2004.
Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандартные, методы, опыт. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. - с. 17.
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.: под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2012. - с. 48
Turnеr N., Hаrtlеy P. Mаnаging аnd lеаding prоjеcts аnd prоjеct tеаms //Advаncing Prаcticе in Acаdеmic Dеvеlоpmеnt. – 2016. – С. 225.

Стародубов В.П. Развитие методов оценки экономической эффективности инновационной деятельности предприятий машиностроения: На материалах ОАО «АВТОВАЗ»: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05. – Тольятти, 2006. – С. 98 ↑
Каневский Е. Внедрение системы управления проектами на практике // Финансовый директор. – 2013. - №3. – С. 9-11 ↑
Tычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт: моногр. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2014. – С. 55 ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором на основе действующей модели подбора персонала в ПАО ВТБ. ↑