Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности функционирования и совершенствования системы мотивации персонала в банковской сфере

Содержание:

Введение

На современном этапе развития систем и методов управления персоналом становится очевидным тот факт, что без эффективной системы мотивации и стимулирования работников невозможна полноценная работа той или иной организации. Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда. Разработка системы мотивации, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы. Эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников, без качественной системы стимулирования труда.

Особенностью управления персоналом в рыночных условиях является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется и соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Требования развития психологических основ работы с персоналом находятся в неразрывной связи с процессом совершенствования экономики в соответствии с рыночными принципами, нетерпимыми к административно-командным методам управления персоналом. На данном пути необходимо преодолеть «штампы» старых стереотипов мышления организаций в отношении работы с персоналом. Традиционные системы мотивации изжили себя, мотивация на основании только гигиенических факторов не отвечает современным требованиям работы с персоналом, так как индивидуальная мотивация богаче и при условии изменения потребностей, индивидуального развития работников, требует нового подхода в управлении трудовыми ресурсами. Преодоление «традиционности» во всех подходах к бизнесу, появление новых профессий, инновационный подход к уже существующим профессиям помогает быстрее развиваться российским компаниям. На данном этапе развития отечественного управления персоналом также очень важным моментов является повышенное внимание к сотрудникам не как к рабочей силе, а как к личности, со сложной организацией и разносторонней системой стремлений.

Важность выбора определенной системы стимулирования и мотивации персонала часто недооценивается российскими компаниями. Даже такая «банальная» и часто используемая система финансовой мотивации работников имеет много подводных камней и может иметь даже демотивационный окрас для некоторых типов работников. Нематериальные системы стимулирования труда также могут быть неэффективным и не подходящим методом повышения работоспособности и эффективности трудового процесса. В современных реалиях очень важно внимательно относится как к личности работника, так и к выбору определенной мотивации. Правильно подобранная тактика стимулирования может повысить лояльность персонала к руководству, наиболее эффективно взаимодействовать с рынком и вывести организацию на новый уровень.

Объект курсовой работы – различные модели мотивации и стимулирования персонала.

Предмет исследования – особенности реализации различных моделей мотивации и стимулирования на примере ПАО Сбербанк.

Целью курсовой работы является исследование различных моделей мотивации и стимулирования персонала на предприятии, изучение особенностей реализации данных моделей на примере ПАО Сбербанк.

Для решения поставленной цели необходимо осуществить следующие задачи:

- изучить механизм мотивации персонала организации;

- рассмотреть значение системы мотивации персонала в организации;

- провести факторный анализ адаптации и мотивации работников ПАО Сбербанк;

- сформулировать предложения по совершенствованию мотивации персонала в ПАО «Сбербанк».

При написании курсовой работы были использованы научные труды следующих авторов: Агапцовой С.А., Абдрахмановой С.А., Агапцова С.А., Адылхановой Т.А., Антоновой Н.Л., Беляева С.А. и др.

В процессе исследовательской работы были применены такие методы, как наблюдение и анкетирование.

Структура работы: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Мотивационный подход в обеспечении эффективной работы персонала организации

Механизм мотивации персонала организации

Сегодня, одной из основных проблем управления персоналом является сложность построения эффективной системы мотивации трудовой деятельности. Мотивация – важнейший фактор результативности и производительности работы сотрудника, и в этом качестве она составляет основу его трудового потенциала, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Мотивация является одной из функций менеджмента. В общем виде можно сказать, что мотивация – это совокупность движущих сил, побуждающих человека к действию. Эти силы у каждого человека индивидуальны, находятся «внутри» него или воздействуют извне, заставляя совершать те или иные поступки осознанно или неосознанно. Целенаправленное применение мотивации называется мотивированием.

Термин «мотивация» впервые появился в 1813 г. в работе Артура Шопенгауэра «О четверояком корне закона достаточного основания» и определялся как «причинность, видимая изнутри». Серьезные попытки поиска эффективных методов мотивации, выходящие за рамки инструментов экономического принуждения, стали предприниматься с начала двадцатого века. По утверждению Ли Якокки, «когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей»^[1].

В 20-е и последующие годы XX в. в западной психологии появляются теории мотивации, относящиеся только к человеку.

Классическое определение, данное Майклом Месконом, звучит следующим образом: «Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации»^[2].

Кроме того, Сергей Шапиро рассматривает мотивацию трудовой деятельности двояко. По его мнению, с одной стороны, мотивация – это процесс, который предполагает удовлетворение сотрудниками их потребностей и ожиданий в результате достижении личных и организационных целей и задач, согласованных друг с другом. В тоже время, он определяет мотивацию как комплекс мер, которые применяются субъектами управления – менеджментом организации – с целью повышения эффективности деятельности работников^[3].

Развитие теорий мотивации началось в начале двадцатого века с первоначальных теорий мотивации, которые основаны на определенном образе сотрудника, а также его собственных потребностей и мотивов. К ним относятся «Теория X», «Теория Y» и «Теория Z».

Так, «Теория X», разработанная под руководством Дугласа Мак-Грегора, предполагает, что работники по своей природе ленивы и, по возможности, будут избегать работы. Кроме того, сотрудникам не нравится работа. Напротив, вторая «Теория Y» Мак-Грегора предполагает, что работники могут быть амбициозными и целеустремленными. Они в состоянии контролировать себя. Уильям Оучи разработал еще одну первоначальную концепцию. По его «Теории Z», мотивация работника должна исходить из ценностей компании, которая рассматривается как одна большая семья.

Основой успеха деятельности сотрудников в данной теории провозглашается их вера в общие цели. Главными стимулами, способными мотивировать сотрудников на выполнение той или иной работы, являются доверительные взаимоотношения и взаимоподдержка, а также полная согласованность действий^[4].

Мотивирование представляет собой процесс побуждения определенных действий личности, к определенному поведению. Потребности переходят в актуальное состояние с помощью неких стремлений и желаний личности. Полученное активное состояние человека помогает «сдвинуться с места» и искать возможности удовлетворения потребностей.

Мотивационный процесс включает в себя:

- оценку неудовлетворенных потребностей;

- формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;

- определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Построение системы мотивации персонала в организации – сложный процесс, который, несмотря на уникальность каждой организации, подчиняется некоторым общим правилам. Так, ученые выделяют следующие принципы построения системы мотивирования:

- соответствие корпоративной культуре;

- реалистичность (наличие возможности реализации системы в условиях конкретной компании, в т.ч. бюджета);

- прозрачность (понятность и справедливость);

- логичность и сбалансированность;

- динамичность и гибкость;

- системность построения;

- соответствие ожиданиям сотрудников;

- нацеленность на определенный результат.

Воздействие на человека при помощи стимулов называется стимулированием. Стимулирование трактуется как преднамеренное воздействие, которое побуждает человека к активности, заставляет его действовать, в силу чего оно становится решающим фактором управления людьми.

Положительная мотивация (основывается на положительных стимулах) применяется для поощрения работников за высокие результаты посредством вознаграждения. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя.

Вознаграждение может быть внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа: чувство достижения результата, успех, реализация своих возможностей и способностей, дружба и общение в процессе работы.

Отрицательная мотивация (основывается на отрицательных стимулах) состоит из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины – в данном случае реализуется принцип «кнута и пряника». Отрицательная мотивация - это методы мотивации, направленные на предупреждение нежелательных поступков со стороны работников. К ней прямое отношение имеет система наказаний и санкций, которая, так же как и система поощрений должна быть официально принятой, понятной, прозрачной для каждого работника^[5].

Также стоит отметить, что понятия стимулирования и мотивирования труда не являются тождественными. С одной стороны, можно рассматривать стимулирование труда как процесс внешней мотивации сотрудников. С другой стороны, мотивирование можно рассматривать как стратегическую политику, а стимулирование – как тактическую. Мотивация всегда направлена на изменение существующего положения, в то время как стимулирование может быть использовано как закрепление тех результатов, которые есть на данный момент времени.

Таким образом, стимулированием является воздействие на индивида посредством значимого и ценного для него внешнего объекта/условия/вознаграждения, побуждающего его к определенной деятельности. Мотивация – это внутренний процесс сопоставления определенного стимула потребностям человека.

Руководство может тратить множество времени и средств на организацию работы, найти оптимальные структуры, разработать отличные планы и стратегии, использовать самые современные технологии. Но, если люди, работающие в организации, не будут лично заинтересованы в успехе, способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии, все затраты останутся лишь затратами.

Основная роль мотивации в организации заключается в том, что она оказывает влияние на персонал через различные побудительные мотивы к эффективной трудовой деятельности, коллективные и индивидуальные поощрения.

В теории управления персоналом существует множество классификаций видов мотивации сотрудников. Ряд исследователей выделяют два основных ее вида:

во-первых, мотивация может быть внутренней, то есть люди могут мотивировать самих себя на выполнение работы, которая удовлетворяет их потребности или приближает к достижению поставленной цели;

во-вторых, существует и широко распространена мотивация внешняя, которая исходит от руководителя.

К факторам внутренней мотивации относятся ответственность (ощущение важности и необходимости выполняемой работы), независимость (свобода действий), возможность развивать и использовать навыки и способности, интересная работа, возможность для продвижения и развития.

Внешними мотиваторами (тем, что делается для людей, чтобы мотивировать их) являются вознаграждения – повышенная оплата, похвала, продвижение и наказания – дисциплинарные меры, штрафы, критика.

Таким образом, человеком движут некие мотивы, которые побуждают его к трудовой деятельности. «Мотив – осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость». Иными словами, мотив «направляет» человека, побуждает его к конкретной деятельности в том случае, если она каким-либо образом ведет к удовлетворению потребностей индивида. Трудовые мотивы делятся на две основные группы:

1) Биологические мотивы отражают физиологические потребности человека.

2) К социальным мотивам можно отнести:

- потребность быть в коллективе (коллективизм);

- личное самоутверждение и самореализацию;

- мотив самостоятельности в работе;

- мотив надежности или стабильности;

- мотив приобретения нового; - мотив справедливости; - мотив состязательности.

Еще одна классификация видов мотивации разделяет ее материальные и нематериальные формы.

К формам нематериальной мотивации сотрудников, как правило, относят различные методы повышения привлекательности работы в данной организации, такие как^[6]:

- возможности карьерного роста;

- получения права совещательного голоса при принятии решений руководством;

- повышения квалификации;

- организации гибкого графика работы и т.д.

В свою очередь материальная мотивация включает в себя два вида:

- прямая – повременная/сдельная оплата труда, премирование трудовых достижений, участие в доходах компании, оплата обучения и т.д.;

- косвенная – предоставление льгот для приобретения (оплаты) жилья, льготы на проезд в транспорте, организация питания на предприятии и т.д.

Зачастую менеджмент организации уделяет большое внимание материальной мотивации, игнорируя нематериальную составляющую. Определенно, материальная мотивация имеет свои преимущества. В частности, она является более универсальной, так как каждый работник, вне зависимости от занимаемой позиции в организации, нацелен на получение дохода от его непосредственной трудовой деятельности.

Однако, следует отметить, что несмотря на эффективность и универсальность материального стимулирования, использование только этой составляющей не принесет желаемого результата. Каждому работнику присущи его личные индивидуальные цели и ценности, а также потребности. Кроме того, материальные выплаты зачастую приводят к возникновению конфликтов, поскольку ставится под сомнение объективность и справедливость их распределения.

Поэтому необходимо использовать способы материальной компенсации и одновременно с ними уравнивающие меры, которыми выступают методы нематериального стимулирования. Главным принципом здесь должна стать объективность и прозрачность используемых схем поощрения, персонал должен быть проинформирован о применяемых критериях оценки их деятельности.

Применение систем нематериального мотивирования работников связано с некоторыми затруднениями. Так, для каждой конкретной организации, группы, сотрудника необходимо найти индивидуальный подход, иными словами, необходимо подстраивать используемые методы мотивации под интересы конкретных работников.

Также ученые выделяют основные элементы мотивации, влияющие на вовлеченность и лояльность персонала:

Материальная мотивация, включающая в себя: оплату труда; бонусы; премирование за выдающиеся результаты; льготы; награды; справедливость.

Условия работы, заключающиеся в организации рабочего мета, помещения; наличии необходимых инструментов и оборудования; обучении для сегодняшней роли; обеспечении необходимой информации; обеспечение безопасности.

Качество работы, включающее: свободу действий; интерес работы; достижения; уровень загруженности; отношение к работе; ощущение ценности вклада в общий результат;

Возможность продвижения и развития, проявляющаяся в: обучении и развитии для будущей роли; продвижении в карьере; оценке результатов деятельности и наличии обратной связи.

Баланс между работой и личной жизнью, заключающийся в: поддержке со стороны руководства; понимании потребностей сотрудника, гибкости; стабильности дохода; развитых социальных отношений на работе;

Ценности и культура, определяющие: стиль лидерства; ценности и поведение в трудовом коллективе; репутацию организации; поощрение (признание заслуг); разделение ответственности за принятие риска.

Целью мотивации является получение высокоэффективной деятельности персонала и, как следствие, конкурентоспособность организации. Решающим фактором эффективности является персонал организаций – ее ведущий актив^[7].

К сожалению, с определения целей деятельности организации и их постановки начинаются первые сбои руководителей в управлении поведением персонала. Опросы показывают, что только 10% руководителей справляются с этой управленческой задачей, остальные неконкретно или неправильно их формулируют.

В результате персонал организации не может правильно определить свою деятельность и действует в зависимости от постановки конкретных задач руководителями. Трудность постановки цели управления поведением персонала организации заключается в том, что цели вышестоящей организации надо постоянно соотносить с целями нижестоящих организаций, подразделений, а последние – с актуальными целями персонала организации. Если этого руководитель не достигает, то в организации могут возникнуть противоречия, конфликты и стрессы у отдельных должностных лиц.

Руководителям организаций необходимо учитывать, как групповые, так и индивидуальные цели поведения персонала. Индивид будет стремиться принять участие в достижении групповой цели в той мере, в какой данная группа удовлетворяет, может быть случайно, его собственные потребности или стремления. Поведение — совокупность действий и поступков индивида, его образ жизни.

Высшим достижением руководителя в управлении поведением персонала организации является такое построение отношений в ней, которое основано на сотрудничестве, взаимопонимании, взаимовыручке при выполнении поставленных задач. Низкий уровень профессионализма руководителя в этой области ведёт к конфликтным ситуациям и в итоге к конфликтам^[8].

Под методами управления поведением персонала организации понимают способы, средства и приемы воздействия на поведение персонала для достижения поставленной цели. Совокупность методов, используемых в процессе управления поведением персонала организации, их сочетание является важнейшим показателем управления персоналом и работы с ним.

Решение задач по управлению поведением должно осуществляться руководителями с соблюдением следующих принципов управления поведением:

1) принципы мотивации,

2) принципы, касающиеся влияния на поведение подчиненных,

3) принципы наставничества.

Принципы мотивации определяют правила влияния на людей для побуждения их к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Основным принципом мотивации к деятельности является принцип сочетания наказания и вознаграждения (принцип «кнута и пряника»). Кроме того, к ним относятся принципы удовлетворения потребностей и заинтересованности в участии в деятельности организации и ее результатах.

Принцип удовлетворения потребностей персонала предполагает учет их иерархии, т.е. их первичности (врожденности) и вторичности (приобретенности).

Принцип партисипативного управления поведением персонала организации исходит из его заинтересованности в участии в различной внутриорганизационной деятельности, в том числе и управленческой. Это приносит удовлетворение персоналу, и он работает с большей отдачей.

Считается, что партисипативное управление, открывая подчиненному доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его деятельностью в организации, мотивирует последнего к лучшему выполнению своих обязанностей и поставленных ему задач.

К принципам управления поведением персонала организации с точки зрения распределения и использования власти относятся принципы:

- централизации;

- децентрализации власти;

- делегирования полномочий.

Принципы централизации и децентрализации власти определяют количество центров принятия решений в процессе создания и деятельности организации. В динамике управления, за счет использования принципа делегирования полномочий, может осуществляться перераспределение власти для оперативного решения задач управления и с целью активного вовлечения подчиненных в процесс их выполнения.

Используя данный принцип, руководитель передает для решения конкретной задачи часть своих полномочий подчиненному должностному лицу. Это повышает мотивацию подчиненных должностных лиц, формирует у них чувство сопричастности к общему делу и воспитывает ответственность за достижение целей организации.

К принципам использования власти для управления поведением персонала организации относятся принципы (общие свойства власти)^[9]:

- делегирования полномочий;

- асимметричности власти;

- целенаправленности власти;

- потенциального характера влияния ресурсов власти;

- веры исполнителей в способность руководителя (носителя власти) оказывать влияние на них самих, их потребности и интересы;

- возможности сопротивления власти и даже неподчинения;

- причинного, казуального характера власти;

- частичной, ограниченной властной детерминации поведения.

Одной из форм влияния на поведение подчиненных является наставничество, в основе которого лежит не линейная власть, а власть компетентности или харизматическая власть, т.е. власть на неформальной основе.

Одним из инструментов мотивации персонала является корпоративная культура. Мотивационное значение культуры компании трудно переоценить: нормы компаний воспринимаются работниками как специфические символы, мотивирующие к активной деятельности.

Они воздействуют на такие элементы, как потребности, интересы и ценности работника. При грамотном подходе культура может стать мощным мотиватором и инструментом достижения целей организации.

Корпоративная система мотивации представляет собой совокупность взаимосвязанных методов мотивации персонала, создание которой происходит в соответствии с условиями внешней и внутренней среды и имеет своей целью достижение стратегических целей организации.

Корпоративная система мотивации становится частью функционирования организации, которая оказывает стимулирующий эффект на сотрудников в соответствии с составляющими ее основу нормами и ценностями и, следовательно, формируется на основе существующей корпоративной культуры.

Данная модель предполагает, что корпоративная культура обладает мотивирующим воздействием на сотрудников, которое осуществляется с помощью определенных компонентов культуры.

К таким элементам, побуждающим людей к активной трудовой деятельности, можно отнести гордость за свою компанию, ее миссия, ценности, безопасность трудовой деятельности, сплоченность коллектива, возможность должностного продвижения и карьерного роста и т.д.

В связи с этим разработка корпоративной системы мотивации должна включать в себя следующие этапы:

1. Определение стратегии развития организации, в том числе формулирование стратегического и тактического плана мотивации персонала в соответствии со стратегией фирмы.

2. Формирование кадровой стратегии организации, включающей также мотивационный менеджмент.

3. Создание корпоративной культуры.

4. Построение корпоративной системы мотивации персонала на основе основных элементов корпоративной культуры.

Провозглашаемые корпоративной культурой ценности могут быть рассмотрены как основной фактор мотивации персонала. Но также не стоит забывать о базовых представлениях, которые предопределяют трудовую деятельность сотрудников.

Таким образом, корпоративная культура – один из важнейших факторов мотивации работников к эффективной трудовой деятельности. Она позволяет сбалансировать интересы персонала и компании и выработать нормы, гласные и негласные правила поведения, обеспечивающие эффективную организацию труда в организации.

Различные проявления культуры в организации обладают мотивационным воздействием, побуждая сотрудников к активной работе. Следовательно, при создании системы мотивации персонала необходимо учитывать существующую корпоративную культуру, ее влияние на трудовое поведение сотрудников.

Таким образом, высокий уровень мотивации сотрудников позволяет облегчить, упростить процесс управления и быстрее достигнуть организационных целей посредством снижения уровня контроля за деятельностью субъектов управления, оптимизации их работы самими сотрудниками, минимизации времени и затрат на убеждение сотрудников в необходимости изменений и на их внедрение.

Значение системы мотивации персонала в организации

Проблема мотивации персонала является одной из сложнейших в теории и практике науки управления. В условиях экономического кризиса данная проблема приобретает особое значение. Кризисные явления в экономике, сокращение объемов производства снижают трудовую активность населения, способствуют проявлениям кризиса в социально-трудовой сфере. Сокращение затрат на персонал со стороны работодателей, увеличение напряженности на рынке труда приводят к превращению труда из средства самовыражения, самореализации в средство выживания. В то же время мотивация персонала является важным фактором эффективности управления организацией, способствует наращиванию конкурентных преимуществ и усилению положения организации на рынке.

Рассмотрим теоретические подходы к трактовке понятия «мотивация». В современной отечественной и зарубежной научной литературе по менеджменту и управлению персоналом можно встретить множество определений данного термина (таблица 1).

Таблица 1

Подходы к трактовке понятия «мотивация»

Определения мотивации	Авторы
Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей	О.С. Виханский, А.И. Наумов^[10]
Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени	Р. Дафт^[11]
Мотивация – динамический процесс формирования мотива (как основания поступка)	Е. Ильин^[12]
Мотивация – процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации	А.Я. Кибанов^[13]
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации	М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури^[14]
Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей	Т.О. Соломанидина^[15]

Анализ приведенных определений подводит нас к выводу, что мотивация является сложным субъективным процессом, побуждающим человека к определенной деятельности под влиянием как внешних воздействий (стимулов), так и внутренних потребностей, интересов, мотивов.

Остановимся подробнее на перечисленных ключевых понятиях, лежащих в основе изучения мотивационной сферы человека.

Потребность – это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях^[16].

Мотив – это феномен сознания, осознанное индивидуумом побуждение к деятельности^[17]. Поскольку мотив является побудительной причиной действий, именно он определяет, что необходимо сделать и как следует осуществить это действие. В случае, когда люди испытывают одинаковую потребность, их действия по удовлетворению данной потребности могут быть различными. В основе поведения человека, как правило, лежит не один мотив, а совокупность мотивов, которую принято называть мотивационной структурой человека. Последняя обладает определенной стабильностью, но в то же время она может изменяться под влиянием различных факторов (в процессе воспитания, получения образования и т. д.).

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов^[18].

В экономической литературе рассматриваются различные теории мотивации, которые работодатели могут использовать для повышения мотивации сотрудников внутри компании. Теории мотивации делят на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории описывают потребности людей и факторы, которые определяют их поведение. Процессуальные теории являются более поздними и анализируют механизм выбора человеком конкретного вида поведения, т. е. то, как человек распределяет свои усилия, чтобы достичь различных целей. Самые популярные и обсуждаемые теории включают: иерархию потребностей Маслоу, двухфакторную теорию Герцберга, семь причин Аристотеля, а также классификации различных типов мотивации. Все теории связаны между собой в том плане, что есть некоторые потребности, которые должны быть удовлетворены для достижения желаемых результатов. Каждый сотрудник в компании уникален в своем роде, что и требует применения различных управленческих методов.

Стимул – это внешнее побуждение к деятельности, основной элемент управления человеческими ресурсами компании. Именно стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, т. е. в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность^[19].

Стимулирование – это средство мотивации (мотивирования), комплекс внешних воздействий, применение системы стимулов для воздействия на формирование мотивов и поведение^[20].

В целях повышения эффективности управления персоналом представляет интерес управление трудовой мотивацией.

Мотивация трудовой деятельности – это процесс удовлетворения потребностей персонала в выбранной им работе, осуществляемый для реализации целей работников, согласованных с целями организации^[21], это действенный инструмент, позволяющий как удовлетворить потребности сотрудников компании, так и добиться стратегической цели, стоящей перед руководством, – повышения прибыли. Одновременно с этим мотивация трудовой деятельности представляет собой комплекс мер, предпринимаемых субъектом управления для повышения эффективности труда работников. Эффективная система мотивации должна разрабатываться с учетом специфики деятельности компании и доминирующих потребностей ее сотрудников. В данной статье система мотивации рассматривается как инструмент для повышения эффективности работы компании.

Поиск оптимальных для данной компании стимулирующих мотивационных факторов и их применение для повышения производительности труда – одна из основных задач, стоящих перед службой управления персоналом.

Система трудовой мотивации – это подсистема общества, целью (результатом) функционирования которой является формирование определенного, исторически обусловленного типа отношения к труду, в результате взаимодействия сознания субъекта и комплекса внешних воздействий (стимулов к труду)^[22].

На уровне организации подсистема мотивации и стимулирования персонала, на наш взгляд, занимает одно из важнейших мест. А.Я. Кибанов выделяет в системе управления персоналом организации десять функциональных подсистем: планирования и маркетинга персонала; найма и учета персонала; трудовых отношений; условий труда; развития персонала; мотивации и стимулирования персонала; социального развития; развития оргструктур управления; правового обеспечения управления персоналом; информационного обеспечения управления персоналом^[23]. Все перечисленные подсистемы взаимосвязаны с мотивацией персонала. Например, в рамках подсистемы планирования и маркетинга персонала, разрабатывая кадровую политику организации, следует формировать и политику мотивации персонала, учитывающую миссию и стратегию компании, которые в дальнейшем будут отражены и в ценностях корпоративной культуры. В подсистеме найма и учета персонала находят отражение такие функции подсистемы мотивации, как привлечение квалифицированных специалистов и удержание профессионалов в течение определенного времени. В подсистеме трудовых отношений становится важным учитывать взаимоотношения с работниками, служащие мотиватором трудовой деятельности; формировать благоприятную для достижения целей мотивационную среду и корпоративную культуру, способствующую реализации стратегии. В подсистеме условий труда необходимо позаботиться о повышении удовлетворенности персонала условиями труда в организации, что также мотивирует персонал проявлять большую трудовую отдачу. В подсистеме развития персонала важными факторами мотивации выступают мотивирование через обучение персонала, планирование карьеры. В подсистеме социального развития мотиватором является структура конкурентного компенсационного пакета организации и т. д. Таким образом, подсистема мотивации играет важную роль в системе управления персоналом организации.

В основе эффективно действующей системы трудовой мотивации лежит учет актуальных потребностей и жизненных ценностей сотрудников. Использование трудовых стимулов с учетом индивидуальных потребностей позволит добиться результатов с минимальными финансовыми затратами.

Сегодня все больше и больше компаний стремятся найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать сотрудников так, чтобы отдача была максимальной. Компании могли бы существенно повысить эффективность своей деятельности, если сотрудники имели бы непосредственный интерес к будущему компании. Некоторые важные потребности работников должны быть удовлетворены для того, чтобы добиться успеха на рабочем месте.

Для изучения потребностей, мотивов, ценностных ориентаций работников, а также их отношения к труду в конкретной организации используют ряд методов^[24]:

– включенное наблюдение (позволяет непосредственно наблюдать образцы поведения сотрудников в организации и интерпретировать их действия);

– мотивационная беседа (выявляет факторы, способные мотивировать собеседника);

– тесты и опросники (дают возможность выстроить индивидуальные и групповые мотивационные профили);

– мотивационный семинар (представляет собой комбинацию различных методов – опросы, интервью, ролевые игры, упражнения).

Успешность применения того или иного метода зависит от индивидуальных особенностей и подготовленности исследователя (менеджера, специалиста по управлению персоналом): эмпатии, наблюдательности, умения интерпретировать поведенческие паттерны, от навыков психодиагностики.

В результате проведения мотивационной работы с персоналом можно выявить преобладающие мотивы, побуждающие персонал трудиться с полной отдачей. Среди мотивов труда выделяют: мотивы содержательности труда (интересная деятельность), статусные мотивы (лучшие шансы для карьеры, большее влияние), мотивы общественной полезности трудовой деятельности (большее признание), мотивы получения материальных благ (более высокий доход), а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы (более короткое рабочее время, гибкий рабочий график) и др.

На основе изучения преобладающих мотивов труда персонала осуществляют диагностику типа мотивации. Выделяют три типа мотивации персонала: вынужденную, инструментальную и внутреннюю. Особенностями вынужденного типа мотивации является отношение к труду как к средству выживания, которое формируется принудительными стимулами и требует осуществления повышенного контроля для достижения желаемого уровня результативности труда. Для инструментального типа мотивации, формируемого под воздействием положительных и отрицательных стимулов, характерно, что труд не является значимой ценностью, а рассматривается как средство удовлетворения потребностей, инструмент зарабатывания денег. Внутренний тип мотивации, основанный на применении положительных стимулов, направленных на формирование интереса к содержанию труда, проявлению творчества, отличается ценностным отношением к труду, проявляющимся в повышенной ответственности работников, инициативности, инновационности, высоком уровне самоконтроля, высоком качестве и результативности труда.

Построение системы мотивации в организации является сложной задачей и зависит как от субъективных особенностей работников, так и от стратегических задач компании, наличия необходимых ресурсов и других факторов.

В условиях кризиса компании не всегда могут располагать достаточным количеством денежных средств для организации эффективной системы мотивации ее сотрудников, поэтому важно понять и выявить те методы и инструменты, которые позволят менеджерам сделать, так чтобы их сотрудники чувствовали себя важными, не нарушая непрерывность денежного потока компании. Также необходимо, чтобы компания нашла оптимальный способ использовать материальные и нематериальные стимулы параллельно для достижения наилучших результатов^[25].

Для повышения эффективности деятельности компании принципиально важно, чтобы работник полностью осознавал, что увеличение прибыли компании, рост производительности труда, снижение себестоимости выпускаемого продукта, стимулирование сбыта находится в прямой зависимости с его интересами. Дополнительная прибыль компании должна послужить средством вознаграждения персонала. Если данная цель компании – увеличение прибыли, не достигнута, то цели всех сотрудников в основном, и каждого сотрудника в частности можно считать не достигнутыми. В этом и состоит один из важнейших принципов формирования системы мотивации персонала – баланс интересов^[26]. Среди других принципов мотивации и стимулирования труда следует отметить своевременность выплат; зависимость выплат от результатов деятельности; понятность и прозрачность системы мотивации; гибкость системы в зависимости от изменений стратегических целей компании; учет индивидуальных особенностей и потребностей работников.

Таким образом, можно сделать вывод, что природа человека такова, что чем выше будет его заинтересованность в результатах труда, тем эффективнее будет и его трудовая деятельность. При этом стимул может иметь как материальную форму, так и нематериальную. Зачастую нематериальные факторы мотивации оказывают не менее сильное воздействие, чем материальные. Основной целью трудовой мотивации персонала организации является формирование пакета действенных побудительных мотивов, учитывающих специфику производства и характер используемых людских ресурсов, включая общественное воздействие, коллективные и индивидуальные поощрительные меры. Каждая из этих форм воздействия оказывает влияние на деятельность субъектов управления, повышая эффективность работы системы управления компанией.

Глава 2. Особенности функционирования и совершенствования системы мотивации персонала в банковской сфере

2.1. Факторный анализ адаптации и мотивации работников ПАО Сбербанк

Современные трудовые отношения подразумевают постоянную работу с персоналом, выявления мотивации, ее уровня, а так же определение путей повышения заинтересованности трудом. От характера и уровня мотивации сотрудника зависит разработка в дальнейшем проводимых мероприятий по повышению показателя эффективности трудовой деятельности.

Проводить исследования в данном направлении позволяют существующие и разработанные множества методик, одной из которых является анкетирование. Верно разработанная анкета позволяет не только определить состояние объекта исследование, но и четко выявить пути решения существующих проблем. Анкетирование особенно актуально в отношении вопросов, по которым отсутствуют экономические или социальные показатели оценки. К их числу относятся вопросы мотивации и успешности адаптации.

Проводимое исследование имеет целью выявить удовлетворенность работников Тульского отделения Сбербанка России заработной платой, трудом в целом и организацией трудовой деятельности, планированием трудовой карьеры, определить потенциальную текучесть кадров: внутреннюю и внешнюю. Поэтому была разработана анкета, ответы на которую позволили определить не только адаптационный и мотивационный уровни, но и распределение ответов по гендерному аспекту, что позволяет шире взглянуть на существующую ситуацию.

Результаты социологического исследования ПАО Сбербанка России показали, что среди работников выделяются 2 типа мотивации:

1) мотивация содержания - человека интересует сам процесс труда в Банке – 16%;

2) инструментальная мотивация - человеку Банк нужен для получения заработной платы, кредита и т.д. – 84%.

Это свидетельствует о том, что материальная мотивация наиболее действенна, что лояльность работников не развита.

Что касается адаптации, проведя исследование, мы выяснили, что 36% опрошенных работают в банке менее 6-ти месяцев, из них 33% руководитель ознакомил с планом обучения на рабочем месте, за 22% руководитель закрепил опытного специалиста, который ознакомил их с этим планом, и 45% даже не слышали о данном плане. Это говорит в первую очередь о том, что, несмотря на ориентированность Банка на новичков, руководители не стремятся сами обучать работников, надеясь на учебный центр и отдел по работе с персоналом.

Во многих подразделениях запланированы совещания, собрания, коллективные обсуждения работы подразделения, выявление причин конфликтов среди сотрудников, а также донесение различных распоряжений руководства Тульского Банка до работников через руководителей подразделений. Однако данные опроса показали, что лишь у 37% работников проводятся данные собрания еженедельно, у 44% - ежемесячно и у 19% - такие совещания проводятся реже, либо руководитель общается с сотрудниками наедине, тем самым тратя свое личное время. На вопрос об отношении сотрудников к выполняемой ими работе 49% респондентов ответили, что у них замечательная работа, и они полностью ей удовлетворены и лишь 1% опрошенных ответил, что его работа ему не по душе, но он работает в Банке только из-за льготных условий кредитования (табл. 2, рис.1).

Таблица 2

Распределение ответов об удовлетворенности трудом, %

«Я считаю, что у меня замечательная работа, я полностью удовлетворен ею»	«Я вполне удовлетворен своей работой и всем, что с ней связано»	«Свою работу я не могу назвать ни очень хорошей, ни очень плохой. Удовлетворенность средняя»	«Моя работа мне не по душе, я в значительной степени не удовлетворен ею»	«Я ненавижу свою работу и все, что с ней связано и абсолютно не удовлетворен ею»
49	31	19	1	0

Рисунок 1 - Структура ответов об удовлетворенности трудом, %

Далее были определены, какие из факторов оказывают негативное влияние на деятельность работников (табл. 3), т.е. работники ими не удовлетворены.

Таблица 3

Степень удовлетворенности аспектами труда

Показатель	«1» полностью не удовлетворен	«2» в основном не удовлетворен	«3» нечто среднее	«4» в основном удовлетворен	«5» полностью удовлетворен
1	2	3	4	5	6
График оплаты труда	3	1	9	48	39
Уровень оплаты труда	10	18	23	41	8
Справедливость оплаты труда	10	21	20	39	10
Безопасность труда	0	0	0	1	99

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6
Эстетика рабочего места	2	9	20	14	73
Содержание работы	0	0	2	87	11
Соответствие работы личным способностям и интересам	0	7	18	59	16
Отношения с коллегами	4	17	30	26	23
Отношения с руководителем	0	2	0	78	20
Уровень организации труда	0	1	0	15	84
Атмосфера в коллективе отдела	5	4	15	39	37

Большинство работников в основном удовлетворены содержанием работы – 87%, (более подробные ответы на данный вопрос представлены в табл. 4 и рис.2) отношениями с руководителем – 78%, безопасностью труда – 99%, эстетикой рабочего места и уровнем организации труда – 84%. Высказали неудовлетворенность отношениями с коллегами 21% респондентов, но это в первую очередь связано с тем, что опрашивались в основном сотрудники фронт-зоны, где система оплаты труда напрямую связана с количеством проведенных операций.

Таблица 4

Содержательный интерес к работе

Рисунок 2 - Содержательный интерес к работе

Также, что касается вопроса о справедливости оплаты труда: 39% ответили, что в основном удовлетворены, 20% – нечто среднее и 21% сказали, что в основном не удовлетворены (табл. 5, рис.3), так как система оплаты трудна и непрозрачна, работники не знают размер получаемой ежеквартально премии и не знают от чего она зависит.

Таблица 5

Распределение ответов о справедливости оплаты труда, %

Рисунок 3 - Структура ответов о справедливости оплаты труда, %

Что касается конкретно конфликтов в подразделениях и взаимоотношениях работников, то следует отметить, что 59% респондентов считают своих коллег хорошими и симпатичными людьми, 65% оценили свой коллектив на 4 балл по 5-ти балльной шкале, так же, на 4 балла оценили атмосферу в коллективе 61 %. Это говорит в первую очередь о том, что работники испытывают друг к другу взаимное уважение, в чем-то помогают друг другу, в основном новичкам, однако, авторитет руководителя 57% опрашиваемых считают незначительным в части профессиональных вопросов. Это обусловлено тем, что 49% опрошенных не чувствуют никакой поддержки со стороны руководителя в повседневной работе, хотя мнения сотрудников руководитель учитывает, но в принятии решений 61% принимают решение лишь иногда. В качестве стимулов для воздействия на трудовую деятельность сотрудников руководители чаще всего используют либо наказания, либо наказания и поощрения в соотношении 50:50.

Многие работники Тульского Банка очень ценят, когда руководители находятся рядом с ними в зале, а не избегают любого взаимодействия с сотрудниками (так поступает лишь руководитель одного из опрошенных сотрудников).

Удовлетворенность трудом работников в основном строится из признания его заслуг, равномерной загруженности и использовании его способностей в полной мере. Таким образом, на основе анализа данных анкеты мы выяснили, что 45% работников считают свою загруженность идеальной и оценивают способности на своем рабочем месте 47% на 4 балла из 5. Считают, что работы у них очень много 13% опрашиваемых, 21% – частично недогружен, 15% считают свою загрузку неравномерной, и лишь 9% затруднились с ответом (табл. 6, рис. 4).

Таблица 6

Нагрузка на рабочем месте

Рисунок 4 - Нагрузка на рабочем месте

На вопрос «Что нужно принять, чтобы использовать Ваши способности и возможности в более полной мере?» 50% ответили, что следует изменить режим работы, т.к. в вечернее время приток клиентов больше, чем в дневное; 14% считают, что им следует пройти курсы повышения квалификации; 19% считают, что им следует перейти в другое подразделение и 17% – видят выход в повышении заработной платы (табл. 7, рис. 5).

Таблица 7

Распределение ответов о факторах, влияющих на реализацию способностей работника по полу респондентов

Рисунок 5 - Гендерная структура ответов о факторах, влияющих на реализацию способностей работника, %

В плане развития карьеры мнения работников разделились: 49%, а это большинство, расценивают свои шансы на повышение карьеры в Тульском Банке как средние, 24 % - достаточно высокие, 19% - не уверенны в себе и 8% - вообще не могут оценить свои шансы, т.к. это в основном только что пришедшие работники. Однако 74% работников стремятся получать повышение в своем подразделении, и 26% - видят возможность сделать карьеру лишь в другом подразделении, это вызвано тем, что организационная структура Банка слишком раздроблена и порой в подразделении могут работать по штату лишь 2-3 человека и двигаться в нем уже некуда (табл. 8, рис. 6).

Таблица 8

Распределение ответов о планировании карьеры

Рисунок 6 - Структура ответов о планировании карьеры, %

Последними были заданы вопросы по поводу желания перевода работника (табл. 9 и рис. 7) увольнения работников из банка в ближайшее время по собственному желанию (табл. 10 и рис. 8).

Таблица 9

Распределение ответов о внутренней потенциальной текучести кадров

Рисунок 7 - Гендерная структура ответов о внутренней потенциальной текучести кадров, %

Таблица 10

Распределение ответов о внешней потенциальной текучести кадров

Рисунок 8 - Гендерная структура ответов о внешней потенциальной текучести кадров, %

75% респондентов ответили, что не собираются увольняться ближайшее время, 23% не знают и лишь 2% - готовы к увольнению. Причиной этого увольнения является смена места жительства – в регионе, куда переезжают работники, нет ни филиалов Банка не дополнительных офисов, в которые они могли бы перевестись.

Таким образом, в целом, мотивация и адаптация персонала в ПАО Сбербанк России поддерживается на довольно высоком уровне. Активная работа по адаптации, контролю и взаимодействию сотрудников и руководителей дает результаты в виде удовлетворенности трудовым процессом и налаженной обратной связи. Должный уровень безопасности труда, эстетики рабочего места, организации трудового процесса определяют повышение показателя лояльности сотрудников, а значит, снижение текучести персонала, как на сегодняшний день, так и в перспективе.

Несмотря на высокий показатель удовлетворенности работой в коллективе, имеется процент неудовлетворенных, это обуславливается тем, что, хотя в Банке и ведется активная работа по поддержанию корпоративного духа и лояльности, характер труда и психологические особенности людей не позволяют обеспечить повсеместное принятия существующих на сегодняшний день положений дел. Это и позволяет постоянно совершенствовать и модернизировать адаптационную и мотивационную политику компании, путем отслеживания влияния на них тех или иных факторов.

2.2. Совершенствование мотивации персонала в ПАО «Сбербанк»

Проблема мотивации и стимулирования персонала является базовой в любом разделе труда. Являясь основой психологии личности, она определяет человеческую активность и детерминирует особенности поведения и деятельности.

Появление новых мотивов трудовой деятельности сопровождается появлением принципиально новых стимулов трудовой активности, направленных на повышение квалификации, освоение смежной профессии, обогащение содержания труда, реализацию социальных целей работников. Последнее обстоятельство особенно актуализирует проблему разработки новой концепции мотивации работников, поскольку их социальная самореализация происходит в условиях отказа от ранее существующей практики трудового коллективизма.

Свойство непрерывности мотивационного комплекса обусловлено необходимостью установления причинно-следственных связей между мотивами разного уровня и разной степени напряженности в связи с воздействием определенных стимулов и последовательного включения мотивов при управлении трудовой деятельностью работников. К такому типу мотивации, как известно, относится формирование у работников отношения к организации «как второму дому», достигаемое при клановой организационной культуре.

Статусные факторы формирования мотивационного комплекса, в первую очередь, обусловлены престижностью работы в данной организации и ролевым статусом работника в ней. Другими словами, эти факторы характеризуют степень признания работника организацией, способствуют развитию мотивации на достижение и признание. Технологические факторы формирования мотивационного комплекса связаны с содержанием и сложностью трудовой деятельности, ее способностью приносить работнику удовлетворение. Эти факторы непосредственно зависят от условий труда и оказывают заметное влияние на содержание мотивационного процесса, выбор средств стимулирования, что обусловлено различными мотивационными возможностями используемых технологий трудовой деятельности.

В процессе изучения данной тематики, было проведено исследование система мотивации и стимулирования персонала на примере Тульского отделения № 64 ПАО «Сбербанк». В штате Тульского отделения № 64 ПАО «Сбербанк» на 01.12.2018 г. состояло 64 человека. Из них: административно-управленческий персонал – 10 человек (≈ 16 %), специалисты – 18 человек (≈ 29 %), служащие – 35 человек (≈ 55 %).

Планируется в связи с увеличением объемов работ расширить штат фирмы до 160 человек. Коллектив компании – преимущественно «женский» - мужчин 8 человек, женщин - 56. Более половины коллектива – в возрасте до 35 лет, что делает его мобильным, динамично развивающимся, способным быстро воспринимать изменения внешней среды и приспосабливаться к ним. Более подробно возрастная структура персонала представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Возраст работников

Для увеличения производительности труда на предприятии осуществляется экономное и эффективное использование основных и неосновных производственных фондов, то есть машин, механизмов, технологического оборудования, аппаратуры, транспортных средств. Важнейшим фактором роста производительности труда является совершенствование техники и технологии.

В обязательном порядке в ПАО «Сбербанк» в случае внедрения новой техники проходит обучение персонала, по итогам которого, проводится экзамен. В случае успешной сдачи экзамена сотрудник допускается к управлению новой техникой, что позволяет ему ускорить и улучшить рабочий процесс.

Влияет на эффективность труда и организованный на предприятии совместный доступ к знаниям, информационным ресурсам. Любые технические и организационные нововведения доводятся до сотрудников незамедлительно.

Особенно большое внимание руководство ПАО «Сбербанк» уделяет мотивации и стимулирования персонала. Целью мотивации и стимулирования персонала является обеспечение условий для роста производительности труда. Поэтому, стимулирование персонала, по сути, является стимулированием повышения производительности труда.

Должностные оклады по должностям работников устанавливаются в твердой сумме штатным расписанием.

Размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством РФ. Оклад присваивается должности в пределах «вилки окладов» для каждого разряда по результатам оценки должности. Оценка должности производится на основании описания должности, которое разрабатывается согласно Методике описания должностей руководителей, специалистов и служащих ПАО «Сбербанк». Результаты оценки утверждаются директором Общества. Тарифная сетка должностных окладов руководителей, специалистов и служащих ежегодно утверждается директором. Индексация должностных окладов осуществляется исходя из финансовых возможностей «Общества» и общих корпоративных подходов.

Отдельные виды надбавок регулируется специальным положением, разработанным в целях сохранения кадрового потенциала, стимулирования повышения квалификации и трудовой деятельности. Данное Положение определяет порядок выплаты надбавок за квалификационные категории специалистам – электромонтажниками и электромонтерам – по результатам качественной работы, которая соответствует «Плановому уровню» – 100 балов.

Критерии оценки:

• ответственное отношение к выполняемой работе – выполнение своих обязанности в соответствии со сроками, работник не нуждается в руководстве при выполнении ежедневной работы – выше 16 баллов;

• лояльное отношение к компании – бесконфликтное сотрудничество в коллективе, восприимчивость к предложениям и критике в свободной форме, деятельность на каждом объекте одинаково лояльно и к руководителю, и к клиенту – выше 10 баллов;

• инициатива сотрудника – регулярно определяет проблемы в работе и предлагает меры по их устранению, не отказывается выполнять дополнительные обязанности – выше 6 баллов;

• содержание рабочего места и внешний вид – поддержание чистоты и порядка на рабочем месте, хранение оборудования с соблюдением должного порядка – выше 3 баллов;

• соблюдение правил трудовой дисциплины – нет нарушений или не более одного нарушения распорядка дня за месяц, имеется не более одного пропуска по болезни или по личным причинам, работник всегда предупреждает об этом минимум за два дня – выше 10 балов.

Надбавки за квалификационные категории присваиваются специалистам на основании приказа директора.

Общий размер премиальных выплат устанавливается до 100 % и более 100% от должностного оклада, месячной тарифной ставки и определяется в зависимости от процента выполнения коллективных показателей премирования с учетом индивидуальных условий премирования. Индивидуальные условия премирования – степень выполнения работниками своих функциональных обязанностей, соблюдение сроков и качества выполняемой работы, соблюдения требований трудовой дисциплины и т. д.

Утверждение окончательного размера премии за индивидуальные условия премирования оформляется приказом директора Общества на основании справок о выполнении индивидуальных условий премирования, предоставляемых руководителями структурных подразделений в отдел по работе с персоналом второго числа месяца, следующего за отчетным периодом. Начисление премии осуществляется на основании приказа директора. Приказ о премировании после подписания директором передается в бухгалтерию для начисления заработной платы.

Работникам в зависимости от финансовых результатов деятельности Общества могут выплачиваться единовременные (разовые) премии за особые заслуги в производственной деятельности, а также к государственным, профессиональным и корпоративным праздникам, юбилеям работников, в связи с выходом работников на пенсию, получением наград.

Годовые премиальные выплаты – переменная часть общего вознаграждения, факт выплаты и величина которой зависит от степени достижения общекорпоративных и индивидуальных показателей за год.

Было проведено комплексное изучение мотивации кассиров.

Исследованием было охвачено 15 человек.

1. Каков ваш возраст?

a) 20-29

b) 30-39

c) 40+ 2.

Каков ваш пол?

a) Женский

b) Мужской

3. Вы довольны размером своей заработной платы?

a) Да

b) Нет

4. Вы довольны своим положением в компании?

a) Да

b) Нет

c) Затрудняюсь ответить

5. Вы видите возможность карьерного роста?

a) Да

b) Нет

c) Затрудняюсь ответить

6. Как вы расцениваете морально-психологический климат в коллективе?

a) Неудовлетворительно

b) Удовлетворительно

c) Хорошо

d) Отлично

7. Вы удовлетворены отношениями с непосредственным руководителем?

a) Да

b) Нет

8. Что для вас является главным мотивирующим фактором (можно выбрать несколько)?

a) Обеспечение нормального уровня жизни

b) Большая заработная плата

c) Возможность профессионального и карьерного роста

d) Местонахождение предприятия

e) Престижность компании

f) Гарантия занятости.

В ходе проведения исследования были получены следующие результаты. 62% опрошенных сотрудников отметили, что главными мотивирующими факторами для них являются обеспечение нормального уровня жизни, наличие средств к существованию, возможность профессионального и карьерного роста, безопасный труд и гарантия занятости. 57 % респондентов отметили важность психологической атмосферы в коллективе, признание коллег, хороших отношений с клиентами и руководителями. 75 % кассиров не устраивал размер заработной платы. Они считали, что оплата труда не соответствует высоким требованиям и задачам. 29% не удовлетворены отношениями с непосредственным руководителем, столько же – отсутствием возможности карьерного роста.

По результатам исследования в компании были сделаны следующие выводы. Всем респондентам нравится ощущать свою значимость и причастность к компании. Каждый из них стремится к успеху в достижении целей, которые он сам перед собой ставит или в формировании которых участвует. Сотрудники считают, что работают хорошо и вправе рассчитывать на должное признание и поощрение – как материальное, так и моральное. Они остро реагируют на то, если их старания и результаты труда приводят только к тому, что им дают еще больший объем работы, и это никак не стимулируется материально. Из-за этого их инициативность снижается.

Так как система материального стимулирования в ПАО «Сбербанк» разработана достаточно хорошо и понятно я бы хотела предложить им уделить больше внимания такому важному фактору как здоровье. Здоровье – один из важнейших компонентов человеческого счастья и одно из ведущих условий успешного социального и экономического развития. Реализация интеллектуального, нравственно-духовного, физического и репродуктивного потенциала возможна только в здоровом обществе. Таким образом, одним из основных рычагов является упор на поддержание здоровья сотрудников.

Учитывая размеры анализируемой фирмы, ее доходы и функционирование в условиях экономического кризиса, представляется возможным введение таких дополнительных социальных льгот как: медицинское и пенсионное страхование сотрудников.

Договор на медицинское страхование может включать различные услуги. Как правило, во всех случаях сотрудники прикрепляются к одному или нескольким медицинским учреждениям, обеспечивающим качественное амбулаторное и стационарное обслуживание. Медицинское страхование повышает лояльность сотрудников и положительно сказывается на производительности их труда.

Таким образом, развитие систем нематериального стимулирования связано с тем, что в ходе опросов, большинство сотрудников высказали удовлетворенность текущей системой оплаты труда, уровнем оплаты труда и системой материального стимулирования. Но примерно каждый четвертый сотрудник выразил желание в качестве основного нематериального поощрения ежегодное повышение квалификации, каждый пятый более интенсивное продвижение по карьерной лестнице. Про помощь в поддержании здоровья не высказался ни один.

Для данного предприятия было предложено внедрить систему ДМС, практику выдачи абонемента в спортзал по корпоративной программе, а также поощрять некурящих сотрудников и сотрудников профессионально занимающихся спортом путем надбавки к заработной плат.

Заключение

Итак, мотивация представляет собой не только банальную потребность в чем-то отсутствующем, но и задает направленность действий, содержит в себе сложноорганизованную систему желаний, интересов, и методов их достижения.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на современных предприятиях, показывает, что характеристики работников (возраст, пол, ценности, установки и т.п.), вид деятельности организации, традиции, складывающиеся годами, территориальное расположение предприятия и прочие индивидуальные особенности имеют большое значение при выборе определенного метода мотивации. Это можно считать закономерностью, так как не существует универсальной мотивационной модели, которую можно было бы эффективно применять без учета специфики развития организации, также не учитывая сложившиеся государственные установки в той или иной отрасли бизнеса.

Мотивация труда - процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность; способность человека удовлетворять свои потребности.

Многие руководители считают, что единственным верным способом мотивирования персонала к труду является материальное вознаграждение. Однако, данный тип мотивирования имеет свои недостатки, так как человек быстро привыкает, воспринимает бонус как должное, эффективность труда снижается. Также имеет большое значение разнообразие интересов и ценностей работников: некоторые типы мотивации хорошо подействуют на определённых работников, однако могут демотивировать другую часть персонала.

Для положительного эффекта мотивационной системы банковского персонала к ней должны предъявляться следующие требования:

1. Достижение высоких производственных результатов и эффективного функционирования организации возможно при внедрении комплексной системы мотивации, сочетающей в себе материальные и нематериальные виды, так как именно в совокупности они способны в полной мере удовлетворить человеческие потребности и, следовательно, выступить в качестве мощного стимула к труду;

2. Поощрения сотрудникам должны назначаться объективно, по утвержденным в банке положениям в соответствии с предназначенным для той или иной категории персонала стимулом и с учетом должностной специфики;

3. Для наилучшей реализации целей банка система мотивации должны быть адаптивной к изменениям внешней среды и стратегии организации. Для долгосрочных и краткосрочных задач применяют разный набор стимулов;

4. Наконец, в настоящее время особую актуальность приобретает система мотивации, опирающаяся на достижение ключевых показателей эффективности.

Список использованной литературы

Трудовой кодекс РФ: федер. закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ».
Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. - № 17. - 22.04.1996. - Ст. 1915.
Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Высшая школа, 2015. – 324 с.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2010. - № 1. - С. 50-52.
Башук Е.Н., Орлов А.В. Особенности проявления трудовой мотивации в различных профессиональных группах // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2017. - № 4 (36). – С. 25-36; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733773.pdf
Берг О. Мотивация на "ура" // Кадровый вопрос. – 2016. - № 8. – С. 6-10.
Берг О. Психологическая мотивация //
Кадровый вопрос. – 2017. - № 3. – С. 17-20.
Варданян И. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. Варданян // Управление персоналом. – 2005. – № 4. – С. 1-2.
Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2003. – 528 с.
Дафт Р. Менеджмент : пер. с англ. / Р. Дафт. – СПб. : Питер, 2006. – 864 с.
Ефремова Т.Ф Современный толковый словарь русского языка. В 3 томах. Том 2 М-П. М.: АСТ, Астрель, Харвест, Lingua, 2005.1168 с.
Жемчугов А.М. Эффективность организации – единство целей, стратегии и структуры // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - N 2. - C. 3-7.
Ибатулина А.Е., Паевская Н.Е. Мотивация трудовой деятельности сотрудников ПАО «Сбербанк России» // Развитие профессионализма. – 2016. - № 2(2). – С. 159-161.
Ильин Е. Мотивация и мотивы / Е. Ильин. – СПб. : Питер, 2012. – 512 с.
Ильченко С.В., Кандаурова Т.И. Мотивационный механизм в управлении поведением персонала // Вестник экспериментального образования: научно-методический электронный журнал. 2015. С. 2.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : учебник / А.Я. Кибанов. – М. : Инфра-М, 2003. – 304 с.
Ковязина Д.Р. Мотивация персонала на примере ПАО Сбербанк // Академия педагогических идей Новация. – 2017. - № 6. – С. 36-41.
Краткий словарь психологических терминов [Электронный ресурс] // Режим доступа: https:// vocabulary.ru/termin/potrebnosti.html (дата обращения 22.01.2019)
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2010. 672 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента : пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2004. – 720 с.
Минасян С.С. Мотивация персонала / С.С. Минасян // Молодой ученый. – 2014. – № 1. – С. 401-403.
Озерникова Т.Г. Управление трудовой мотивацией : учеб. пособие / Т.Г. Озерникова. – Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2009. – 345 с.
Патраков Э.В. Мотивация представителей помогающих профессий на основе акмеологического подхода // Азимут научных исследований: педагогика и психология. - 2016. - Т. 5. - № 3 (16). - С. 297-300.
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 312 с.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. М.:ИНФРА-М, 2012. 695 с.
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005. 224 с.
Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. – 4-е изд. – М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. – 425 с.
Якимова А.С., Коробова Е.В. Анализ системы мотивации в ПАО «Сбербанк России». – Экономика и социум. – 2016. - № 5-2(24). – С. 1071-1074.

Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. М.:ИНФРА-М, 2012, стр. 126. ↑
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2010, стр. 359 ↑
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005, стр. 4. ↑
Жемчугов А.М. Эффективность организации – единство целей, стратегии и структуры // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - N 2. - C. 7. ↑
Башук Е.Н., Орлов А.В. Особенности проявления трудовой мотивации в различных профессиональных группах // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2017. - № 4 (36). – С. 25. ↑
Берг О. Мотивация на "ура" // Кадровый вопрос. – 2016. - № 8. – С. 6. ↑
Битулева Н.Д. Потеря мотивации, или Как настроить персонал на длительную работу // Банковский ритейл. – 2017. - № 3. – С. 8. ↑
Ильченко С.В., Кандаурова Т.И. Мотивационный механизм в управлении поведением персонала // Вестник экспериментального образования: научно-методический электронный журнал. - 2015. - С. 2. ↑
Брюховецкая Н.Е., Черная А.А. Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития. – 2017. - № 5. – С. 3. ↑
Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2003, стр. 133. ↑
Дафт Р. Менеджмент : пер. с англ. / Р. Дафт. – СПб. : Питер, 2006, стр. 609. ↑
Ильин Е. Мотивация и мотивы / Е. Ильин. – СПб. : Питер, 2012, стр. 67. ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : учебник / А.Я. Кибанов. – М. : Инфра-М, 2003, стр. 229. ↑
Мескон М.Х. Основы менеджмента : пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2004, стр. 365. ↑
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015, стр. 7. ↑
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015, стр. 16. ↑
Там же, стр. 17. ↑
Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2003, стр. 134-135. ↑
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015, стр. 18. ↑
Озерникова Т.Г. Управление трудовой мотивацией : учеб. пособие / Т.Г. Озерникова. – Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2009, стр. 14. ↑
Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. – 4-е изд. – М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015, стр. 120. ↑
Озерникова Т.Г. Управление трудовой мотивацией : учеб. пособие / Т.Г. Озерникова. – Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2009, стр. 24. ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : учебник / А.Я. Кибанов. – М. : Инфра-М, 2003, стр. 72-73. ↑
Берг О. Мотивация на "ура" // Кадровый вопрос. – 2016. - № 8. – С. 7. ↑
Минасян С.С. Мотивация персонала / С.С. Минасян // Молодой ученый. – 2014. – № 1. – С. 401. ↑
Варданян И. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. Варданян // Управление персоналом. – 2005. – № 4. – С. 1. ↑