Особенности и проблемы мотивации и стимулирования труда государственных служащих

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Разработка системы мотивации — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной.

С помощью системы мотивации персонала можно добиться следующих целей:

‒ производство конкурентоспособных штампованных изделий автомобилей, удовлетворяющих запросы потребителей по качеству;

‒ повышение результативности и эффективности труда сотрудников;

‒ обеспечение преданности (приверженности) сотрудников; ‒ удержание сотрудников в организации.

Система мотивации предприятия разрабатывается с учетом его специфики и особенности персонала [17].

В государственном управлении мотивация является более сложным и важным элементом из-за специфики деятельности государственных органов (высокий материальный и человеческий риск, большая степень ответственности и т.п.).

В данной работе будет проанализирована работа такого государственного учреждения как Департамент лесного хозяйства Свердловской области, работники которого являются гражданскими государственными служащими.

Государственная служба как социально-правовой институт занимает особо место в жизни общества и играет важную роль в механизме управления государством. Изменения, происходящие в России с 2000 года, которые затронули изменение структуры и функционала большей части исполнительных органов власти, в связи с принятием многочисленных нормативно правовых актов, направленных на регламентацию многих отраслей права, обусловили важность и необходимость повышения эффективности государственной службы. Эффективность в данном контексте подразумевает качественное выполнение государственным служащим большого объема работы с информацией, что бы это не привело к «раздуванию чиновничьего аппарата».

Все глобальные изменения на государственной службе России вытекают, прежде всего, из существующих проблем в сфере регулирования труда государственных служащих.

Целью курсовой является анализ мотивации на примере государственного учреждения – Департамент лесного хозяйства Свердловской области. 

Объектом работы являются сотрудники Департамента лесного хозяйства Свердловской области. 

Предметом - организация системы мотивации сотрудников Департамента лесного хозяйства Свердловской области. Методами исследования являются анализ специальной литературы, анкетирование, обработка данных, наблюдение за трудовым поведением сотрудников.

В настоящее время мотивация труда в государственных учреждениях не является успешной и перспективной областью в организации управленческой деятельности, что и обуславливает актуальность темы и необходимость исследования данной области.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ

Большое значение для управления персоналом организации имеет система мотивации и стимулирования. Возможности государственных учреждений по сравнению с коммерческими организациями в части стимулирования работников (особенно материального) довольно ограничены, тем не менее они имеют место быть [22].

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки.

Мотивация – совокупность внешних и внутренних сил, побуждающих человека к деятельности ради достижения своих целей [14].

В широком смысле мотивация – это процесс побуждения к труду. Поэтому руководители, которые хотят добиться эффективной деятельности своих подчиненных, не должны забывать о создании стимулов для работников.

Существует несколько классификаций мотивации. Мотивация может быть внешней, т.е. обусловленной внешними обстоятельствами, и внутренней, т.е. возникшей внутри самого человека. Иногда внутреннюю мотивацию называют мотивом, в внешнюю – стимулом.

Одно из определений понятия стимулирование (лат. stimulare) – влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия, с целью получения определенного результата, которым в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать в соответствии с целями и ценностями организации имеющийся трудовой потенциал [5].

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение работника опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду проходит в форме компенсации за трудовые усилия.

Примечательно, что на основе внутренней мотивации (которая не зависит от внешних целей) сотрудники подходят к выполнению задач более ответственно, добросовестно и исполнительно, а также быстрее обучаются. Мотивация бывает положительной, т.е. основанной на положительных стимулах (заработной плате, премиях, благодарностей) и отрицательной, основанной на отрицательных стимулах (штрафах, понижениях в должности), когда она основана на отрицательных стимулах. Также мотивация может быть устойчивой, когда человек в чем-то нуждается настолько, что его действия достаточно простимулировать один раз, а бывает неустойчивой, когда деятельность требует постоянного стимулирования. Более того, мотивация бывает материальной (например, стремление к доходу или более высокому уровню жизни) и нематериальной (стремление к карьерному росту или уважению среди коллег). Следует обратить особое внимание на то, что противоположные типы мотивации не имеют четких границ и не действуют поочерёдно, т.к. зачастую выполняя определенное задание работник может руководствоваться, например, как внутренними мотивами, так и внешними стимулами, или материальными и нематериальными стимулами и т.п. [6].

Мотивированные работники, испытывая и осознавая неудовлетворенную потребность, пребывают в состоянии напряжения и, чтобы уменьшить его, проявляют деятельностную активность, т. е. занимаются некоторой деятельностью и выполняют определенные действия. Чем выше напряжение, тем больше сил нужно потратить на деятельность, чтобы снизить его. Следовательно, наблюдая сотрудников, всецело поглощенных какой-либо деятельностью, можно предположить, что ими движет желание достичь некой важной для них цели [11].

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение),

- сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм),

- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного),

- хотеть (они должны быть мотивированы).

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника:

- возможностями выполнить работу,

- определить его рамки действий,

- четко сформулировать цели и задачи,

- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей) [8].

Труд работника будет эффективен тогда, когда его личные и профессиональные интересы не противоречат целям и миссии организации. Работник мотивирован - следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, достигая цели организации, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. Таким образом, мотивация есть процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны - это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и организации (экономический аспект) [19].

Почему люди работают? У каждого человека есть свои личные мотивы, будь то достижение профессиональных целей, либо общение с коллегами или клиентами, кого-то привлекает стабильность, кого-то ощущение значимости и компетентности.

Вместе с тем, каковы бы ни были личные мотивы каждого, все люди работают за деньги, которые они зарабатывают. Как бы эти деньги ни назывались – компенсация, зарплата, бонус, премия – в конечном счете это все равно деньги, которыми оплачивают счета. Как ни важны методы нематериального стимулирования, было бы ошибкой недооценивать значение денежного вознаграждения.

В современном мире мотивация труда играет очень большую роль, так как правильное проведение политики мотивации труда среди персонала обеспечивает как минимум улучшение качества труда работников и возможное повышение его эффективности.

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Ни одна организация не сможет преуспеть без высокой степени приверженности персонала и без стремления членов организации внести максимальный вклад в достижение ее целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением персоналом, к теориям мотивации, к изучению причин, которые заставляют людей заниматься профессиональной деятельностью, трудиться с глубокой отдачей сил в интересах учреждения.

Знание закономерностей мотивации трудовой деятельности позволяет руководству осознать, как лучше всего оказать влияние на персонал, чтобы люди трудились наиболее эффективно.

Есть различные теории и подходы, которые по-разному определяют системы мотивации персонала, подразделяющиеся условно на 3 группы.

1. Теории, в основу которых легла специфичная картина рабочего — эти теории истекают из определенного образа работника, его мотивов и потребностей. К ним относят теории «XY-», автор которой Дуглас Мак-Грегор и теория «Z», автором является Оучи.

2. Содержательные теории — подвергают анализу структуру потребностей и мотивов человека и как они проявляются. К ним относят теорию иерархии потребностей А. Маслоу, теорию потребностей К. Альдерфера, теорию двух факторов Ф. Герцберга.

3. Процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. Этот такие теории как теория справедливости С. Адамса, теория Портера — Лоулера, теория ожиданий В. Врума и т.д. [13].

Рассмотрим более подробно данные теории мотивации персонала, изучив данные разных литературных источников.

Теория «X-Y»

Американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор разработал теорию «Х-У».

Проанализировав то, как различные менеджеры управляют своими подчиненны Мак-Грегор пришел к выводу, что точка зрения менеджера на природу человека заключается в определенной совокупности предположений, на основе которых он и моделирует свое поведение во взаимоотношениях с персоналом.

Данная теория подразумевает наличие двух различных типов людей. Концепция Х описывает ленивого работника: он ненавидит работу, старается ее избегать, его необходимо постоянно контролировать и грозить ему определенными санкциями, этот работник избегает ответственности, у него нет бескорыстных помыслов, для него важна лишь гарантированности работы в дальнейшем. Для такого типа работников необходимо централизованное руководство и распределение работы, постоянный и тотальный контроль, жесткая регламентация поведения, разработанная система санкций, а также отсутствие широких полномочий.

Концепция У описывает противоположный тип человека. Работник любит трудиться и работать, способен к самоорганизации, заинтересован в процессе работы, он изобретателен, креативен, для него труд – это сам собой разумеющийся процесс. Для таких работников должна быть разработана комплексная система поощрений в соответствие с выполненной работой, власти в организации должна быть децентрализованной, руководитель может контролировать только результат деятельности, но не процесс, подчиненные должны принимать участи в управленческих решениях.

С одной стороны, данная теория полезна, т.к. показала, что работники неодинаковы по своей природе и каждому из них нужен особый подход. С другой стороны, эта теория слишком упрощает взгляд на различных работников, ведь люди по своей природе гораздо более разнообразны [9].

Теория «Z»

Теории Мак-Грегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование мотивационных подходов к развитию личности было связано с развитием самой организации (среды), исследованием детерминант развития человека в коллективе. Так, Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название теория Z и теория A. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому теория Z базируется на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную основу для личностного развития в процессе профессиональной деятельности [11].

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Бихевиорист А. Маслоу разработал иерархию потребностей, которые схематически представляют собой пирамиду (рис. 1.).

Эти потребности, которые побуждают человека на определенны действия, подразделены на несколько групп. В основании пирамиды лежат физиологические потребности – потребности в еде, воде, сне, отдыхе, жилище и т.п. Далее идут потребности в защищенности – потребности в защите от физического и психологического насилия. Социальные потребности (потребности в причастности) – потребности в принадлежности к определенной социальной группе, в общении, в любви и поддержки. Потребности в уважении включают в себя как уважение коллег, так и самоуважение, а также признание достижений и компетентности. Потребности в самореализации на вершине пирамиды – это потребности в самовыражении, самоактуализация, росте как личности.

Рис.1 Пирамида Маслоу

Однако, данная теория подвергается критике. Например, она не учитывает индивидуальные особенности каждого сотрудника, опять-таки, необязательно полное удовлетворения потребности для перехода на более высокий уровень в пирамиде, не учтен элемент случайности. Таким образом работник кадровой службы или руководитель организации должен не только уметь определять потребности сотрудников, но и уметь предсказать их [10].

ERG – теория мотивации Клейтона Альдерфера

Теория К. Альдерфера возникла как реакция на критику модели А. Маслоу. Он считал, что на актуализацию потребностей влияют индивидуальные особенности человека и специфика ситуации, а также выделил три типа потребностей (СВР):

· потребности существования (existence) («С» в аббревиатуре «СВР») – еда, воздух, вода, зарплата, условия работы – физиологические и потребности в безопасности;

· потребности взаимосвязей (relatedness) («В» в аббревиатуре «СВР») – значимые общественные и межличностные отношения, включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей;

· потребности роста (growth) («Р» в аббревиатуре «СВР») – личный творческий или производственный вклад индивида, побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т. п.

Альдерфер считал, что в дополнение к прогрессивному процессу удовлетворения потребностей, предложенному Маслоу, действует также регрессивный процесс, связанный с разочарованием (неудовлетворением потребностей), и для человека важны: рост (личный, творческий или про изводственный вклад индивида), родственность (значимые общественные и межличностные отношения), существование (еда, воздух, вода, зарплата, условия работы). Движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны, и неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня.

Движение с более высокого уровня на более низкий – это регрессивный процесс, связанный с разочарованием, который К. Альдерфер называет фрустрацией (от лат. frustration – обман, тщетное ожидание), т. е. крушение надежды на удовлетворение [11].

Двухфакторная теория

Социальный психолог Ф. Герберг, изучающий проблемы труда и деятельности компаний, предложил еще одну содержательную теорию мотивации.

Он выделили две группы потребностей. Первая – это гигиенические, они не мотивируют к труду напрямую, однако их тоже нужно удовлетворять, иначе появляется неудовлетворенность трудом. Вторая группа – это непосредственно мотиваторы, они связаны с характером и сутью работы. К гигиеническим факторам можно отнести политику фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень контроля рабочего процесса. К мотиваторам относят успех, карьерный рост, признание прогресса в работе, ответственность, развитие творческого и делового потенциала.

Когда работником ощущается недостаток гигиенических факторов, он становится неудовлетворенным своей работой. Недостаток же мотивационных факторов не ведет к неудовлетворенности в работе, однако, их наличие положительно сказывается на эффективности и производительности деятельности работников.

Есть несколько видов «обогащения» труда. Учреждение партисипативного менеджмента – технологии, позволяющей увеличить степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений. Создание автономных рабочих групп – в этом случае члены групп наделяются большими полномочиями и большой ответственностью за результаты деятельности команды в целом. Расширение должностных обязанностей и ответственности может помочь как увеличить нагрузку на персонал, так и разнообразить выполняемую работу. Ротация - способствует более разнообразному характеру деятельности и приобретению большего количества различных навыков. Гибкий рабочий график - свободный выбор времени начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделю. Профессиональные перемещения – ситуация, когда человек совмещает работу на разных рабочих местах (внутреннее совместительство), должностях, отделах или организациях, это опять-таки позволяет ему расширить спектр своих знаний и навыков.

К сожалению, данная теория также имеет недостатки. Исследование было построено на субъективных ощущениях сотрудников. На практике нет тесной корреляции между удовлетворенностью трудом и производительностью отдельного работника. Опять-таки не учтены индивидуальные особенности и потребности людей [10].

Теория справедливости С. Адамса

Теория справедливости (равенства) утверждает, что люди удовлетворены тогда, когда в организации соблюдается справедливое равенство в отношении норм труда и вознаграждения за затраченные усилия. В природе людей заложено субъективное отношение к затраченным усилиям и вознаграждению особенно относительно других людей, выполняющих аналогичную работу. Он постоянно сравнивает с другими результаты труда и уровень заработной платы. Если человек считает, что его оценили несправедливо, у него возникает психологическое напряжение, чувство неудовлетворенности, которые могут привести к изменению уровня мотивации. Он или снижает свои усилия, или требует повышения заработной платы или снижения уровня вознаграждения сотрудников, или постарается компенсировать затраченные усилия путем воровства, или, в конце концов, покидает организацию. Чтобы подобные ситуации не возникали, необходима ясная и прозрачная система оценки и оплаты труда, дающая разъяснения относительно того, какие факторы определяют величину нагрузки и вознаграждения. Менеджерам нужно предоставлять подчиненным максимум информации о том, кто, за что и сколько получает за проделанную работу [15].

Теория ожиданий – модель мотивации по В. Вруму

Наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек, совершая поступки, ожидает, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание – оценка личностью вероятности определенного события. Для анализа этой модели мотивации важны следующие термины: ожидания (экспектации) того, что усилия работника приведут к поставленной цели или желаемому результату (соотношение затраченных результатов и полученных результатов {ЗР}); инструментальность – понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием (инструментом) поучения вознаграждения (соотношения полученного результата и вознаграждения за этот результат {РВ}); валентность – значимость награды для работника (удовлетворение или неудовлетворение от вознаграждения).

Наиболее сильная мотивация достигается при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением (валентность) [11].

Основываясь на существующие теории системы мотиваций, можно вывести некоторые принципы, чтобы ими можно было пользоваться в процессе управления.

1. Установить отчетливые цели и задачи. Первое условие эффективной мотивации – знание сотрудниками их целей и целей организации.

2. Связать цели и вознаграждения, определить критерии оценки. Работники должны знать, для чего они трудятся и какое вознаграждение при этом получат (теория ожиданий).

3. Гласность. Информирование о достижениях каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность и создавать настрой конкурентности.

4. Формирование благоприятных условий для эффективной работы.

5. Использовать в приоритете положительные стимулы.

6. Учитывать личные качества сотрудников.

7. Наличие обратной связи. Сотруднику необходимо знать, что он важен в компании, является частью системы, т.е. к его мнению прислушиваются, ценят идеи и предложения.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ И

СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ

Ознакомившись с теориями мотивации можно предположить, что основными факторами стимуляции труда госслужащих являются вторичные потребности (т.к. в основе госслужбы лежит служение высшим интересам населения страны): карьерный рост, стремление в власти, самоактуализация и т.д. Можно сделать вывод, что в идеале первичные потребности госслужащих должны быть удовлетворены на достойном уровне системой мотивации, чтобы обращать внимание только на удовлетворение группы вторичных потребностей.

Госслужащие в своей деятельности ориентируются на прохождение служебной деятельности, достойную оплату труда, на условия и характер работы. Особое место в качестве ориентира служебной деятельности занимает самоактуализация – это явление, когда человек хочет ощущать себя своего рода двигателем процессов в организации, а не маленьким винтиков в большой системе [4].

2.1. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ

Психология трактует любую мотивацию как побуждение индивида к действию для достижения цели, поставленной перед ним, путем стимулирования его деятельности в нужном направлении. В свою очередь стимулирование — это различные средства (способы, методы, приемы) мотивации, с помощью которых можно ускорить достижение поставленной цели. Таким образом, эти два понятия в трудовых отношениях тесно связаны между собой [22].

Важным элементом экономической системы, проявляющейся на различных уровнях, служит оплата труда. Особое место в этой системе занимает государственное регулирование основ оплаты труда, связанных с стимулированием труда государственных служащих.

На сегодняшний день вся система управления в организациях и различных учреждениях, в том числе на государственной службе, обязательно включает в себя такой элемент как стимулирование труда.
Каждая организация, которая серьезно относится к вопросам управления персоналом, должна прибегать к разработке своей собственной системе стимулирования и поощрения персонала, так как для успешной реализации поставленных перед организацией задач важно, чтобы каждый сотрудник прилагал максимум своих навыков и умений [20].

Система мотивации должна включать в себя материальное и нематериальное стимулирование:

1) Материальное — назначение, повышение или понижение оклада, доплаты и надбавки: переменная часть заработка — премии, комиссионные и прочее.

2) Нематериальное — вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты).

Первый шаг к созданию системы мотивации — это разработка показателей эффективности деятельности как для предприятия в целом, так и для каждого структурного подразделения в отдельности [17].

Актуальным становится вопрос усиления воздействия именно стимулирующих мер на результаты труда в сфере государственной службы. Методологическая база стимулирования труда в государственных и муниципальных службах на данный момент еще недостаточно сформирована

Для понимая реальных возможностей совершенствования системы стимулирования, необходимо определиться с тем, что включает в себя стимулирование оплаты труда государственных служащих в целом.

Оплата труда гражданского служащего производится в виде денежного содержания, что представляет собой основное средство его материального обеспечения и является главным стимулирующим фактором его в профессиональной деятельности.

Денежное содержание госслужащего состоит из 3 частей: месячного оклада в соответствие с занимаемой должностью, оклада за классный чин и иных выплат. Должностной оклад устанавливается Указам Президента, по отдельным должностям может устанавливать единое денежное содержание, в котором учтены все выплаты (за классный чин, за выслугу лет, за особые условия труда, за работу с государственной тайной), кроме премий и ежемесячных денежных поощрений.

К дополнительным выплатам можно отнести:

надбавка за выслугу лет от 10% до 30% за стаж от 5 до 15 лет;

надбавка за особые условия труда в размере до 200% от месячного оклада;

надбавка за работу с государственной тайной, а также за работу в органе по защите государственных тайн, то он дополнительно получает надбавку за стаж работы в подобных органах (при стаже 1-5 лет надбавка составляет 10 процентов, 5-10 лет, то 15 процентов, далее – 20 процентов. В этот стаж также включается время работы этих служащих в структурных подразделения подобных органов, других органах государственной власти, органах местного самоуправления);

премии за особо важные и сложные задания;

ежемесячное поощрение (от 1 должностного оклада до 14 в зависимости от должности);

единовременная выплата при предоставлении отпуска (в размере двух месячных окладов) и материальной помощи.

районный коэффициент (для регионов крайнего Севера и труднодоступных регионов);

Размеры окладов ежегодно индексируются в соответствие с уровнем инфляции в стране [1].

Вместе с тем, стоит отметить, что за период с 2013 – 2018 гг. размеры окладов государственных служащих не индексировались в соответствии с уровнем инфляции.

Поощрения и награждения – важный элемент мотивации госслужащих. Они позволяют мотивировать служащих на выполнение работы, на повышение лояльности к органу исполнительной власти, в котором они проходят службу. Они также оказывают влияние на служебную дисциплину. Поощрения и награждения бывают следующих видов:

• объявление официальной благодарности и выплата денежного поощрения в соответствие с этим;
• награждение почетной грамотой и выплата денежного поощрения в соответствие с этим;
• иный виды поощрений и награждений;
• выплата единовременного поощрения в честь выхода на пенсию;
• поощрения Правительства или Президента РФ;
• присвоение почетных званий;
• награждение знаками отличия или орденами.

Примечательно, что данный элемент системы мотивации сочетает в себе не только материальные способы, но и нематериальные. Нематериальные стимулы не должны обходиться без внимания на государственной гражданской службе, ведь оплата труда и выплаты различных поощрений производится из федерального бюджета, а он не резиновый, он ограничен. Также людям приятно, когда их ценят не только с материальной стороны, когда их банально уважают [12].

Государственные гарантии приставляют собой систему положительных стимулов, потому что они обеспечивают должные условия труда работников. В идеале, если все условия для работы созданы, то дальше ответственность лежит на работнике: каковы его навыки, умения, качества.

К основным государственным гарантиям можно отнести:

• равные условия оплаты труда и сопоставимость оценок эффективности деятельности госслужащих;
• право на своевременную оплату труда в полном объеме;
• сознание комфортных условий работы: обеспечение рабочим пространством, мебелью, техникой и т.п.;
• нормальны режим работы: нормированные рабочий день, право на обеденный перерыв, на отдых, на выходные, на ежегодный оплачиваемый отпуск (для высших и главных должностей 35 календарных дней, для остальных должностей 30 календарных дней) и иные отпуска (отпуск без содержания не более 1 года), в том числе за выслуги лет (суммы дней оплачиваемого отпуска и отпуска за выслугу лет у высших и главных должностей не более 45 календарных дней, для остальных должностей это количество не должно превышать 40 дней), при увольнение госслужащего ему производится оплата всех неиспользованных отпусков;
• медицинское страхование государственных служащих и членов семьи;
• государственное социальное страхование на случай заболевания или утраты трудоспособности в период прохождения государственной гражданской службы;
• выплаты по обязательному государственному страхованию;
• возмещение командировочных расходов;
• возмещение расходов, связанных с переездом госслужащего и его семью в связи с переходом на иное место работы на государственной службе;
• защита госслужащего и его семью от различных проявлений насилия, угроз и т.п. в связи с выполнением им служебных обязанностей;
• государственное пенсионное обеспечение
• жилищная субсидия [1].

Негативные стимулы:

• Замечания, предупреждения, выговоры;
• Штрафы, возмещение убытков;
• Понижение оклада, разряда, понижение в должности;
• Снижение премии;
• Перенос очереди на получение благ от организации;
• Отказ в кредите;
• Перенос отпуска на неудобное время;
• Общественное порицание, доска позора, звания «наоборот»;
• Угроза увольнения.

Негативные стимулы могут применяться организацией при отклонении результатов деятельности работника от нормативных.

Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.

Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное [7].

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что важную стимулирующую роль в работе государственного служащего играют различные надбавки и премии, а остальные составляющие строго формально установлены в Федеральном Законе № 79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

Стимулирование в первую очередь должно быть направлено на заинтересованность служащего, выполнять необходимые объемы работ, с целью получение более выгодных условий в части оплаты его труда.

Таким образом, стимулов, с помощью которых можно воздействовать на трудовое поведение сотрудников, достаточно много. Но только не каждый стимул способен мотивировать человека. Кого-то достаточно похвалить, и будет результат, а кто-то станет эффективней работать, получив выговор или предупреждение.

2.2. ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ В МОТИВИРОВАНИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ

Сегодня существует множество проблем в сфере регулирования труда государственных служащих. Все они не только снижаю мотивацию труду госслужащих, которые и без того зачастую работают некачественно и с нарушением сроков, но и снижают привлекательность государственной службы для потенциальных кандидатов. В следствие этого падает эффективность государственного аппарата, снижается действенность существующих и вводимых политических мер в стране. Да и сама Россия на этом фоне выглядит не презентабельно [21].

Трудовая сфера государственной службы имеет ряд специфических особенностей:

- по своему содержанию трудовая деятельность госслужащих направлена на реализацию общенациональных интересов, на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя;

- высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия;

- жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины;

- задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач.

При этом уровень оплаты труда государственных служащих значительно ниже, чем в коммерческих структурах, а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности [19].

Особенность системы мотивации в государственных организациях является доминирование бюрократической организационной культуры, при которой организация является формализованным и структурированным местом работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры, формальные правила и официальная политика. Важным в работе является поддержание спокойного и плавного процесса деятельности. Преобладание элементов бюрократической организационной культуры обеспечивает использование системы управления по процессу (а не управления по результатам) [16].

Новый закон о государственной гражданской службе является попыткой усовершенствовать систему мотивации государственных служащих. Закон закрепляет в целях обеспечения правовой и социальной защищенности гражданских служащих систему государственных гарантий. Однако существующие правовые механизмы не смогли существенным образом повысить эффективность деятельности современных государственных служащих.

В настоящее время существуют следующие проблемы в системе мотивации персонала государственной службы:

снижение общего уровня мотивации персонала;

преобладание материальных потребностей у чиновников;

неэффективная система материального стимулирования чиновников;

недостаточная проработанность социально-психологических механизмов стимулирования.

Анализ российского и зарубежного опыта формирования системы мотивации государственных служащих показал, что для преодоления существующих проблем необходимо провести реформу заработной платы государственных служащих по следующим направлениям:

- увязать денежное содержание государственных служащих с результатами труда, выработав четкие критерии;

- создать законодательно закрепленную систему систематической индексации основного оклада государственных служащих [18].

Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации» закрепляет две возможные схемы оплаты труда гражданских служащих. Первая - традиционная - основывается на занимаемой гражданским служащим должности, присвоенном ему классном чине, а также праве служащего на дополнительные выплаты в зависимости от стажа, сложности работы и т.п. Вторая предусматривает оплату труда гражданских служащих в зависимости от эффективности и результативности их профессиональной служебной деятельности.

Согласно традиционной схеме, денежное содержание государственного гражданского служащего складывается следующим образом:
(Должностной оклад + Оклад за классный чин )+ Дополнительные выплаты.

Вторая возможная схема оплаты труда государственных гражданских служащих предусматривает возможность установления особого порядка оплаты труда по отдельным должностям гражданской службы в зависимости от показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности. Особый порядок оплаты труда гражданских служащих отличается от традиционного тем, что предусматривает определенную разницу в структуре организации и механизмах выплаты денежного содержания по отдельным должностям гражданской службы. Оплата в зависимости от показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности гражданских служащих устанавливается только тогда, когда замещаемые ими должности включены в перечень должностей, по которым может быть установлен особый порядок оплаты труда. Перечень должностей гражданской службы, по которым может устанавливаться особый порядок оплаты труда, утверждается указом Президента Российской Федерации, который в настоящее время еще не принят [23].

Таким образом, действующая система мотивации труда работников государственных организаций не является достаточно действенной и требует серьезного развития с использованием системного подхода. Сегодня мотивация работников государственных предприятий и организаций осуществляется в основном путем жестких административных методов, основное внимание уделяется контролю исполнения функций, соответствию деятельности работников установленным нормам и процедурам, что провоцирует формальное отношение к выполнению должностных обязанностей или их неисполнение. 

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ДЕПАРТАМЕНТА ЛЕСНОГО ХОЗЯЙСТВА СВЕРДЛОВСКОЙ ОБЛАСТИ

3.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

Департамент лесного хозяйства Свердловской области (далее — Департамент) является исполнительным органом государственной власти Свердловской области, осуществляющим полномочия Свердловской области в области лесных отношений, а также переданные государственные полномочия Российской Федерации в области лесных отношений.

Департамент является правопреемником Министерства природных ресурсов Свердловской области по всем обязательствам в области лесных отношений.

Департамент осуществляет на территории Свердловской области следующие полномочия Свердловской области в области лесных отношений, а также ряд переданных Российской Федерацией полномочий в области лесных отношений [2].

Вся деятельность Департамента регулируется Постановлением Правительства Свердловской области от 28 декабря 2010 года № 1905-ПП «Об утверждении положения, структуры и предельного лимита штатной численности Департамента лесного хозяйства Свердловской области». Свою деятельность Департамент ведет с января 2011 года.

• 1. АНАЛИЗ КАДРОВОГО СОСТАВА

Для Департамента, как и для всех государственных учреждение характерна иерархическая структура распределения персонала.

Организационная структура состоит из трех уровней. Первый уровень представлен директором учреждения, второй – тремя заместителями директора, а третий включает девять подразделений (отделов). У каждого отдела имеются свои определенные функции и задачи [24].

Для данной структуры характерна субординация и строгое подчинение нижестоящего уровня вышестоящему. Преимуществами такой структуры являются конкретность заданий исполнителей. Один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Главным недостатком структуры является высокая загрузка руководителя и высокие требования к квалификации руководителя.

Рис. 2 Организационная структура Департамента

В соответствии с постановление Правительства Свердловской области от 03.04.2013 № 424-ПП «О внесении изменений в постановление Правительства Свердловской области от 28.12.2010 № 1905-ПП «Об утверждении Положения, структуры и предельного лимита штатной численности Департамента лесного хозяйства Свердловской области»» предельный лимит штатной численности работников Департамента лесного хозяйства Свердловской области в количестве 91 единицы с фондом по должностным окладам в месяц в сумме 1376009 рублей, в том числе государственных гражданских служащих Свердловской области в количестве 83 единиц с фондом по должностным окладам в месяц в сумме 1289315 рублей за счет субвенций из федерального бюджета.» [3].

Таким образом, из данного документа мы видим, что в учреждении работают гражданские государственные служащие, часть которых финансируется из федерального бюджета – 48% от общей численности сотрудников, а другая из областного – 52% (рис. 3).

Как видно из диаграммы, приведенной ниже, по составу женщины (79%) преобладают над мужчинами (21%) (рис. 4)

Рис. 3 Соотношение государственных служащих , финансируемых из различных бюджетов.	Рис. 4 Состав мужчин и женщин

Анализ образовательного уровня лиц свидетельствует о том, что преобладает высшее образование 96%. Среднее специальное образование имеют только некоторые сотрудники административно-хозяйственного отдела (рис. 5).

Рис. 5 Образование сотрудников

Все сотрудники находятся в трудоспособном возрасте – от 23 до 58 лет. Руководящий состав первого и второго уровней представлен сотрудниками в возрасте от 50 до 60 лет, к самой молодой категории служащих относятся инженеры, специалисты и ведущие специалисты в возрасте от 20 до 30 лет (рис. 6). Можно сказать, что в данном учреждении должность соответствует возрасту сотрудника.

Рис. 6 Соотношение возраста сотрудников с должностью

По результатам наблюдения за персоналом учреждения и анализа данных о кадровом составе, можнос сделать следующие выводы. Должность сопоставима с возрастом сотрудника. Это говорит о , том что руководитель нацелен на поддержке грамотных, опытных и ценных специалистов в продвижении по карьерной лестнице.

Основная часть сотрудников – исполнителей представлена молодыми, активными, амбициозными работниками, которые заинтересованы в своем профессиональном развитии.

Отсутствует взаимозаменяемость сотрудников. Следствие чего большая загруженность функционалом каждого и переработки, которые дополнительно не оплачиваются.

Около 40 % сотрудников стоят на очереди для получения субсидии на получение жилья, что говорит об отсутствии такового у них в собственности на данный момент.

ОЦЕНКА ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ДЕПАРТАМЕНТЕ ЛЕСНОГО ХОЗЯЙСТВА

Объектом для анализа действующей системы мотивации и стимулирования сотрудников Департамента стали юридический отдел и отдел земель лесного фонда и ведения лесного реестра. Так как, именно два этих отдела имеют в своем составе достаточно молодой коллектив (возраст от 23 до 36 лет), на долю данных отделов приходится самый большой объем по документообороту, и как следствие всего высокий процент текучести кадров.

Цель анализа действующей системы мотивации и стимулирования сотрудников Департамента данных отделов – выявить ее недостатки и в случае их присутствия попытаться изменить положение к лучшему. Полученные данные должны дать представление о том, как сотрудники чувствуют на себе действие этой системы, и соответствует ли она их ожиданию.

В анкетировании приняли участие 20 сотрудников. Из них 2 человека вполне удовлетворены своей нынешней работой, 10 человека выбрали ответ «Скорее удовлетворен(а), чем нет», 2 затрудняются ответить, 6 опрошенных скорее не удовлетворены, чем да.

Причинами не удовлетворенности являются: размер заработка- 15 человек, режим дня не устраивает 2 респондентов, отсутствие возможности карьерного роста отметили 3 сотрудника.

Большинство сотрудников ответили, что поощрять надо премиями и доплатами. О видах моральных поощрений знают половина сотрудников из числа опрашиваемых. Из 20 сотрудников, участвующих в опросе, 13 человек не удовлетворены существующей системой мотивации, 6 человек - не совсем, 1 человек удовлетворен.

На вопрос: «Какое стимулирование деятельности для Вас наиболее эффективно: материальное или моральное?» 7 сотрудников отметили материальное стимулирование, 0 человек - моральное, 13 человек ответили, что для них важно и то, и другое.

На вопрос «Считаете ли Вы, что уровень Вашей заработной платы адекватен объему выполняемой Вами работы?» ни один сотрудник не ответил что, выполняемый мною объем работы стоит меньших денег, все 20 человек ответили, выполняемый мною объем работы должен оплачиваться более высоко.

В ходе исследования было выявлено, что существуют проблемы, связанные с недостатком информации по системе мотивации. Вознаграждения являются своевременными, хотя работники отметили, что отсутствует вознаграждение за высокие результаты и успехи в работе. Значит, сотрудники считают, что при определении размера вознаграждения результаты работы не учитываются, в связи с чем сотрудники воспринимают действующую систему мотивации как несправедливую.

Таким образом, большинство работников не удовлетворены уровнем заработной платы. Учитывая, что в 75 % причиной увольнений является неудовлетворительная заработная плата, а организация не может повысить ее уровень, необходимо усовершенствовать систему мотивации персонала для удержания персонала и снижения текучести кадров.

ГЛАВА 4. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ГОСУДАРСТВЕННОМ УЧРЕЖДЕНИИ

Проведенные исследования позволяют разработать предложения по совершенствованию мотивации служебной деятельности работников государственных организаций, а именно:

- показатели результативности деятельности работников и служащих связать с изменением конечного состояния объекта, на который направлена их деятельность;

- создать объективную и комплексную систему показателей, показывающих степень достижения ожидаемых результатов;

- применять методы мотивации персонала, ориентированные на результат;

- разработать систему учета нагрузки у сотрудников и систему материальных и нематериальных методов поощрения в зависимости от объемов работы и от полученных результатов [16].

Одной из форм повышения трудовой мотивации является диверсификация социального пакета служащих - предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться госслужащие с определенным стажем работы.

Создание государственной службы нового типа неразрывно связано с совершенствованием ее кадрового состава. Поэтому первоочередной задачей является обеспечение для государственных служащих таких условий для трудовой мотивации (административных, организационно-экономических, социально-психологических), которые будут дисциплинировать, стимулировать, способствовать профессиональной и творческой реализации, воспитывать нравственные ценности и этические принципы служебной деятельности, что, соответственно, позволит повысить ответственность и результативность российской государственной службы [19].

Оплата труда государственного служащего среднего звена в настоящее время необоснованно занижена. В связи с этим мы предлагаем следующую концепцию реформирования системы оплаты труда чиновников: необходимо увеличение окладной части денежного содержания, и в качестве ориентира для расчета фонда оплаты труда госслужащего может быть использован уровень оплаты труда специалиста, выполняющего сопоставимые функции в успешных организациях негосударственного сектора (например, в качестве ориентира при расчете фонда оплаты труда может быть использован опыт организаций – лидеров в области управленческого консалтинга).

Размер дополнительных выплат должен устанавливаться персонально в зависимости от эффективности и результативности служебной деятельности каждого чиновника. Необходима грамотно разработанная система оценки результатов труда государственных служащих. Она подразумевает разработку конкретных требований к персоналу и количественных показателей результативности деятельности, согласно определенным в должностных регламентах обязанностям. Таким образом, необходимой мерой в современных условиях является совершенствование механизмов поощрений и вознаграждений, расширение возможности материального стимулирования гражданских служащих, внедрение инновационных моделей денежного содержания [23].

Таким образом, оплата труда государственных служащих всех структур производится сейчас по традиционной схеме, установленной законодательством о государственной гражданской службе. Но среди ученых и практиков нет спора о том, надо менять организацию оплаты труда чиновников или не надо. Ответ один – надо.

Конечно, нужно понимать, что оклады по оплате труда не увеличат в разы в один момент. В такой ситуации нужно большое внимание уделить социальным гарантиям, в особенности это:

- предоставление служебного жилья молодым специалистам;

- частичная оплата санаторно-курортного лечения раз в два года;

- предоставление внеочередного получения мест в детских дошкольных учреждениях;

- организация профсоюзов (в большинстве государственных учреждений они отсутствуют, либо выполняют свою функцию номинально).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе была показана актуальность рассмотрения проблем мотивации труда государственных гражданских служащих, а также даны рекомендации по ее совершенствованию.

Эффективная система стимулирования может сыграть решающую роль в функционировании организации, стать главным конкурентным преимуществом, в то же время некорректно построенная система может демотивировать сотрудников организации.

Для решения поставленной задачи в ходе работы мы разделили процесс построения системы стимулирования на три основных этапа:

Первый этап включал в себя теоретический обзор существующих инструментов стимулирования для последующего выбора из этих инструментов необходимых нам и применимых с учётом выявленных типов трудовой мотивации и специфики нашей организации. Для этого был проведен анализ основных теоретических концепций в области разработки системы стимулирования.

Второй этап заключался в общем анализе организации, диагностике её основных проблем, как причин возможной низкой мотивации сотрудников, а также диагностике типов трудовой мотивации членов организации для последующего выбора адекватных форм стимулирования.

В первой главе описаны системы мотивации госслужащих подкреплено в работе теоретической базой, описанной в первой главе. Дано определение терминов, связанных с мотивацией, рассмотрены теории, в основу которых легла специфичная картина рабочего (теория ожидания, теория справедливости, комплексная теория, теория «x-y-z»); содержательные теории (пирамида потребностей, двухфакторная теория, теория ERG, теория приобретенных потребностей); процессуальные теории (теория справедливости, теория ожиданий).

Во второй главе рассмотрена система мотивации и стимулирования труда государственных гражданских служащих, определена ее специфика и проблемы. В результате чего выявлено, что система мотивации состоит из следующих элементов: государственные гарантии, оплата труда, поощрений и награждений, а также возможности карьерного роста. Все эти элементы системы мотивации исходят из социально-правового статуса и правового положения государственного гражданского служащего, который состоит из прав, обязанностей, ограничений, запретов, ответственности, требований, гарантий и экономического обеспечения.

На третьем этапе осуществлялась непосредственная разработка системы стимулирования в Департаменте лесного хозяйства Свердловской области. На данном этапе, определив основные проблемы сотрудников с помощью метода наблюдения и опроса, были предложены возможные инструменты стимулирования.

Результатом проделанной работы стали конкретные предложения по разработке системы стимулирования для Государственного учреждения Департамент лесного хозяйства Свердловской области. В процессе ее разработки были учтены теоретические знания, о трудовой мотивации персонала, а также о способах разработки оптимальных систем стимулирования персонала. Разработка новой системы стала результатом анализа существующей системы стимулирования персонала организации, выявления ее положительных и отрицательных сторон.

Сделан вывод, что вопреки мнению многих ученых, мотивация госслужащих не имеет чересчур малоперспективных основ, просто нужно тщательно ее продумать.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный Закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ// СПС «Консультант Плюс»;
2. Постановление Правительства Свердловской области от 28 декабря 2010 года № 1905-ПП «Об утверждении положения, структуры и предельного лимита штатной численности Департамента лесного хозяйства Свердловской области» // СПС «Консультант Плюс»;
3. Постановление Правительства Свердловской области от 03.04.2013 № 424-ПП «О внесении изменений в постановление Правительства Свердловской области от 28.12.2010 № 1905-ПП «Об утверждении Положения, структуры и предельного лимита штатной численности Департамента лесного хозяйства Свердловской области»» // СПС «Консультант Плюс»;
4. Атаманчук Г.В. Сущность государственной службы: история, теория, закон, практика: Монография. М.: РАГС, 2003.;
5. Верхоглазенко, В.Н. Система мотивации персонала // «Консультант директора». - 2002, - №4. - с. 34. 
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2004. – 296 с;
7. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. – М.: ГУ- ВШЭ, 2003.
8. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003 – 352 с.;
9. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции управления персоналом: Учебное пособие – М: Академия естествознания, 2009. – 265 с.;
10. Лекционный материал о мотивации персонала в организации по курсу «Управление человеческими ресурсами»; Альберт М., Мескон М. X., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 672 с; Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций –М: Юрайт,, 2011. - 192 с.;
11. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с.;
12. Овсянко Д. М. Государственная служба Российской Федерации: Учебное пособие. – 4 изд. Перераб. и доп. – М.:Юристъ, 2008. – 447с.
13. Травин В. В. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. Пособие. 2-е изд., испр. М: Дело, 2013. - 96 с.;
14. Учебное пособие для подготовки к государственному итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера по специальности 080507 «Менеджмент Организации», бакалавра менеджмента по направлению 080500 «Менеджмент»/Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.;
15. Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. – 114 с.;
16. Михайлова А.В. Особенности Мотивации Персонала Государственной Организации // Современные проблемы науки и образования. - 2015. - № 1-2.; URL: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=20174 (дата обращения: 12.07.2018).
17. Соснина Е. В., Боровицкая М. В. Разработка системы мотивации персонала на производственном предприятии // Молодой ученый. - 2016. - №20. - С. 421-423. URL: https://moluch.ru/archive/124/34159/ (дата обращения: 14.07.2018).
18. Рогов И. И. Совершенствование мотивации государственных служащих в современной России // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института – 2014 - № 1 – 85-86 с. URL: https://cyberleninka.ru/article/v/sovershenstvovanie-motivatsii-gosudarstvennyh-sluzhaschih-v-sovremennoy-rossii (дата обращения: 14.07.2018);
19. Чернова Е. Повышение мотивации труда государственных служащих// «Кадровик. Трудовое право для кадровика», 2009, N 3. URL: http://www.hr-portal.ru/article/povyshenie-motivacii-truda-gosudarstvennyh-sluzhashchih (дата обращения: 14.07.2018);
20. Юсупова Ю.Ю. Мотивация и стимулирование труда государственных служащих// Журнал NovaUm.ru - 2016. - № 4. URL: http://novaum.ru/public/p91 (дата обращения: 15.07.2018).
21. Мотивация государственных служащих: сущность, направления, результаты. -2012. URL: http://thismoney.biz/motivatsiya-gosudarstvenny-h-sluzhashhih-sushhnost-napravleniya-rezul-taty/ (дата обращения: 12.07.2018);
22. Мотивация труда работников государственных учреждений // Все о кадрах. URL: http://info-personal.ru/upravlenye-personalom/motivatsiya-truda-rabotnikov-gosudars/ (дата обращения: 13.07.2018);
23. Оплата труда государственных гражданских служащих: проблемы, предложения и перспективы развития.// Управление Минюста России по Тюменской области. URL: http://to72.minjust.ru/node/2625 (дата обращения: 14.07.2018);
24. Организационная структура// официальный сайт Департамента лесного хозяйства Свердловской области. URL: https://forest.midural.ru/article/show/id/117 (дата обращения: 12.07.2018).