Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии кредитных организаций

Содержание:

Введение

Актуальность работы. Современная концепция управления персоналом определяет работника как важнейший ресурс, обеспечивающий успешную работу предприятия, вот почему для каждой организации, особенно в нынешних экономических условиях, необходима четко налаженная кадровая система, сбалансированная во всех отношениях. Одной из составляющих этой системы является кадровая стратегия. Персонал является важнейшей составляющей на предприятии.

При эффективной кадровой стратегии сотрудники удовлетворены всеми условиями работы и готовы работать на конечные результаты.

Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО «Сбербанк».

Для реализации поставленной цели предусмотрено решение следующих задач:

1. исследовать теоретические аспекты кадровой стратегии;

2. провести анализ кадровой стратегии в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО «Сбербанк»;

3. разработать рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО «Сбербанк».

Объект исследования – Автозаводское головное отделение (на правах управления) Поволжского банка ПАО «Сбербанк».

Предмет исследования – кадровая стратегия кредитной организации.

Теоретической и методической базой исследования являются учебно-методическая и справочная литература по предмету исследования, информация периодической печати, интернет-сайтов, а также иные источники, относящиеся к исследуемым вопросам.

В работе применены методы исследования, анализа и обработке материала, в том числе анализ, синтез, индукция, дедукция.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии управления персоналом в организации

1.1. Сущность, цели и задачи стратегии управления персоналом

Понятие стратегии управления персоналом появилось в странах Западной Европы как ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х гг. на предприятиях этих стран. Создавшиеся условия диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали появлению нового подхода к персоналу организаций, расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом.

В последние десять лет в исследованиях ученых западных стран проявилась линия развития стратегического управления персоналом – происходит растущее сближение областей исследования стратегического менеджмента и стратегического управления человеческими ресурсами^[1].

Все многообразие школ стратегического управления персоналом можно с достаточной степенью условности разделить на три группы. К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, исходящих из принципа подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации). Дж. Иванцевич описал стратегию управления персоналом как-то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода^[2]. На наш взгляд, данное определение больше соответствует определению целей организации. Автор предлагает выбор кадровой политики по основным кадровым процессам по срокам стратегического планирования.

Кибанов П. Я. определяет стратегию управления персоналом как долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей^[3].

В соответствии с мнением И. Г. Ищенко кадровая стратегия – это набор основных принципов работы с персоналом, конкретизированных с учетом типа организации, а также типа кадровой политики^[4].

М. В. Сорокина очерчивает кадровую стратегию несколькими взаимосвязанными понятиями:

- средство кадровой политики по организации деятельности персонала для достижения стратегических целей;

- определение перспективных направлений и траектории формирования, подготовки, расстановки и рационального использования высококвалифицированных кадров;

- обособившаяся функция управления, которая определяет формы, технологии, методы, способы, приемы кадровой деятельности персонала;

- динамическая модель целесообразной кадровой деятельности людей, учитывающая воздействие факторов внешней и внутренней среды, движение организации во времени и пространстве в определенной системе координат^[5].

Стратегия предприятия в сфере управления персоналом излагается как набор целей и правил работы с кадровым составом, конкретизированный с учетом кадровой политики.

По мнению авторов, кадровая стратегия включает направления деятельности, наиболее актуальные для данного этапа развития организации.

Вторая группа включает в себя концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического доминирования).

В. И. Маслов характеризует стратегический менеджмент персонала как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Автор предлагает не только определение генерального курса деятельности организации, но и повышение мотивации в его реализации^[6]. Стратегическое развитие персонала предприятия рассматривается как набор политик, программ и процедур, которые поддерживают и направляют персонал таким образом, чтобы он мог полностью удовлетворять как свои собственные, так и потребности организации.

Коллектив авторов квалифицирует стратегическое управление персоналом как внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирмы^[7].

Третья группа концепций исходит из паритета системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического паритета).

По мнению В. В. Белоусова, стратегия развития персонала – это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей.

Сущность стратегического менеджмента персонала состоит, по мнению Е. В. Вашуриной, в ответе на три важнейших вопроса: Где в данный момент находится организация и ее персонал? В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации? Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

Таким образом, методические подходы к стратегии управления персоналом демонстрируют достаточно широкий спектр мнений, аналогично взглядам на общее (корпоративное, экономическое) представление о стратегии как инструменте эффективного управления организацией.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Стратегия управления персоналом предполагает:

1) определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников);

2) формирование идеологии и принципов кадровой работы, то есть идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

3) определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации^[8].

Процесс управления персоналом состоит из нескольких этапов (рис. 1).

Основные задачи, стоящие перед системой управления персоналом: разработка кадровой политики предприятия; разработка стандартов работы кадровой службы; организационное проектирование (проектирование и оценка рабочих мест, организация и нормирование труда, прогнозирование и планирование потребностей в необходимых человеческих ресурсах); -обеспечение своевременного привлечения нужного количества сотрудников, обладающих необходимыми знаниями, навыками и квалификацией; разработка комплексной системы оценки эффективности результатов работы сотрудников организации; создание комплексной системы обучения, переподготовки и развития сотрудников с целью обеспечения бизнеса необходимым персоналом из внутренних источников и формирование кадрового резерва; создание комплексной системы материального и нематериального стимулирования сотрудников для обеспечения достижения организацией необходимых результатов, а также с целью удержания персонала; формирование необходимой корпоративной культуры, разработка системы мероприятий, нацеленных на улучшение имиджа компании как работодателя; обеспечение качественного документального сопровождения всей кадровой работы и минимизация юридических рисков в работе с персоналом^[9].

Рисунок 1. Основные этапы процесса управления персоналом

Стратегия управления персоналом организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:

1) организация рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

2) управление персоналом организации основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;

3) персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал – как долгосрочные инвестиции в развитие организации; персонал организации является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях^[10];

4) организация, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач организации;

5) организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;

6) управление персоналом организации реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации^[11].

Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации^[12].

1.2. Элементы стратегии управления персоналом

Персонал и эффективное управление им признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия, достижения экономического успеха. Люди рассматриваются как достояние компании, которое нужно размещать, мотивировать, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Инвестициями в персонал могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья.

Развитие стратегии управления персоналом включает в себя следующие основные элементы:

Адаптация персонала.
Обучение персонала.
Наставничество.
Социальные гарантии и пенсионное обеспечение.
Карьерный рост персонала.
Формирование системы мотивации и стимулирования труда.

Рассмотрим перечисленные элементы более подробно.

1.Адаптация персонала. Основная задача процесса адаптации - помочь новому сотруднику быстрее влиться в коллектив и выполнять функциональные обязанности максимально эффективно с первых дней работы. Процесс адаптации вновь поступившего на работу включает в себя две составляющие: профессионально-производственную; организационно-культурную. В качестве основного фактора, который определяет результативность профессионально-производственной адаптации работника, выступает его состояние (возможности, имеющийся опыт, умения, навыки)^[13]. Организационно-культурная адаптация включает в себя такие элементы, как ценности самого работника и процесс адаптации к имеющейся организационной культуре предприятия. После определенного этапа первичного обучения в период адаптации определяется, требуется ли дополнительное обучение (включение в план обучения) вновь принятого работника или нет. Адаптационный период для специалистов всех уровней заканчивается первичной аттестацией. Для выявления проблем адаптации и оптимизации этого процесса проводится мониторинг.

2. Обучение персонала. Задачи:

обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для качественного выполнения трудовых функций;
поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий;
готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения;
готовить сотрудников к перемещению и продвижению по службе;
создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности;
поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе;
обеспечивать выполнение требований, предъявляемых действующим законодательством, контролирующими (лицензирующими, сертифицирующими) органами, поставщиками, клиентами^[14].

3. Наставничество. Это форма взаимодействия более опытного сотрудника – наставника с менее опытным – обучаемым сотрудником, которая отличается от обычного индивидуального обучения на рабочем месте, в основном тем, что наряду и одновременно с обучением обучаемому даются дополнительные права и ответственность. Обучение при этом идет параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника.

Посредством мотивации обучения создается благоприятная обстановка для работников, повышающих свое профессиональное мастерство в пределах рабочего времени и в свое личное время, так же и для работников, совмещающих работу с получением образования. Сверх льгот, предоставляемых работникам предприятия по Трудовому кодексу РФ, Коллективным договором и дополнением к нему, за счет средств предприятия могут устанавливаться дополнительные льготы: выделение материальной помощи, меры морального и материального поощрения за успешное окончание учебного заведения. При определении заработной платы вводятся коэффициенты, стимулирующие повышение профессионального мастерства. При присвоении более высокого класса, разряда, категории увеличивается должностной оклад. Обучение работника при повышении квалификации производится за счет средств предприятия^[15].

4. Социальные гарантии: медицинское обслуживание; оплата медицинских услуг за профосмотры; для отслуживших в РА работников материальная помощь; положение по поощрительному премированию за образцовое соблюдение трудовых обязанностей; материальная помощь молодым работникам, пришедшим на предприятия после окончания вузов и средних специальных учебных заведений; действующий Коллективный договор; корпоративные мероприятия; предоставление льготных путевок.

Выводы

Стратегия управления персоналом направлена на его развитие; ее реализация способствует приобретению и удержанию организацией ключевых конкурентных преимуществ, и, следовательно, решению стратегических целей и задач предприятия.

Глава 2. Анализ стратегии управления персоналом в кредитной организации (на примере ПАО «Сбербанк России»)

2.1. Краткая характеристика ПАО «Сбербанк России»

и Автозаводского головного отделения (на правах управления)

Поволжского банка ПАО Сбербанк

ПАО «Сбербанк» — крупнейший российский универсальный коммерческий банк. Контролируется Центральным банком Российской Федерации, которому принадлежат более 52 % акций.

Банк предоставляет широкий спектр банковских услуг. Доля Сбербанка в общем объёме активов российского банковского сектора составляла на 1 января 2017 г. 28,7 %. На рынке частных вкладов — 46 %. Кредитный портфель соответствовал 38,7 % всех выданных кредитов населению.

Центральный офис в Москве. По состоянию на начало 2017 г. насчитывает почти 17,5 тыс. подразделений и 14 территориальных дочерних банков в 83-х субъектах Российской Федерации.

Организационная структура ПАО Сбербанка России – линейно-функциональная, представленная на рисунке 2. В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям, осуществлять контроль, планирование, координирование, регулирование, учет, стимулирование, анализ их деятельности в форме консультирования и информирования, а линейные звенья управления выполняют функции распорядительства и наделены правами единоначалия. Воздействие на линейные подразделения осуществляются через линейных руководителей.

Автозаводское головное отделение (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк 6991/0677 является внутренним структурным подразделением Поволжского банка ПАО Сбербанк с численностью 22 человека, 14 человек работают в клиентском зале и обслуживают клиентов, 8 человек работают в отделе по работе с персоналом.

Рисунок 2. Организационная структура ПАО Сбербанка России

Поволжский банк существует с 2001 г., осуществляя свою деятельность уже на протяжении 16 лет, и функционирует на территориях Самарской, Ульяновской, Саратовской, Пензенской, Оренбургской, Волгоградской и Астраханской областей. Организационная структура Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк входит в организационную структуру Поволжского банка ПАО Сбербанка, представленная на рисунке 3.

Рисунок 3. Организационная структура Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Штатная численность группы Сбербанка Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2017 г. в разбивке по полу составляет 29,5 % мужчин и 70,5 % женщин, представленная на рисунке 4.

Рисунок 4. Штатная численность группы Сбербанка в разбивке по полу за 2017 год

Штатная численность группы Сбербанка Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2017 г. в разбивке по возрасту составляет до 30 лет – 42,6 %, от 30 до 50 лет – 48,1 %, свыше 50 лет – 9,3 %, представленная на рисунке 5.

Рисунок 5. Штатная численность группы Сбербанка за 2017 год в разбивке по возрасту

Штатная численность группы Сбербанка Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2017 г. в разбивке по категориям сотрудников составляет 12,5 % - руководители, 87,5 % - специалисты, представленная на рисунке 6.

Рисунок 6. Штатная численность группы Сбербанка за 2017 год в разбивке по категориям сотрудников

2.2. Оценка кадровой стратегии банка

На сегодняшний день Сбербанк предлагает своим сотрудникам самые разнообразные льготы и привилегии, а также достойную оплату труда, проводит корпоративные праздники, творческие викторины, профессиональные конкурсы, КВН, предоставляет льготное кредитование, поддержку в обучении, в общем как говорится: «Всё для сотрудников!».

Рассмотрим систему вознаграждения труда работников в Сбербанке, которая основывается на тщательно проработанных передовых принципах:

1) прозрачность и справедливость выплат: размер дохода сотрудника зависит от должности, квалификации, уровня ответственности за результат своей деятельности и сложности принимаемых сотрудником решений;

2) внешняя конкурентоспособность: на основе ежегодных анализов данных рынка труда по должностям и регионам банк строит собственную политику в области заработной платы. По отчетности за 2017 г. средняя заработная плата в Сбербанке составляет 58 500 руб.;

3) возможность влиять на свой заработок: величина переменной части совокупного вознаграждения сотрудника зависит от его личной эффективности и работоспособности.

Следуя последнему принципу, для сотрудников Сбербанка была создана система оценки личной эффективности «5+». Сущностью данной системы является то, что она учитывает такие параметры, как персональная результативность, работа в команде, совершенствование профессиональных знаний, клиентоориентированность, участие в инновациях и оптимизации рабочего процесса и на основе этих критериев проводится ежеквартальная оценка для определения размера премиальных выплат. Но достичь таких показателей сложно, так как не каждый сотрудник способен воспринимать инновации и соответствовать уровню данных критериев. В данной системе оценки отсутствуют бонусы от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию.

Также Сбербанк применяет систему премий за индивидуальные результаты целого ряда должностей. Выплаты годовых премий зависят от прибыли Банка в целом и его отдельных внутренних структурных подразделений. В течение последних лет по сравнению с коммерческими банками было замечено, что годовая премия в Сбербанке намного выше и это обуславливается хорошими результатами банка, в том числе благодаря росту прибыли.

Сбербанк заботится о своих сотрудниках и предоставляет им систему корпоративных льгот, таких как: корпоративная пенсионная программа; программа страхования от несчастных случаев и тяжелых заболеваний; программа добровольного медицинского страхования. Также для сотрудников Сбербанка действует программа привилегий «Экономим с ДРУГом», которая дает возможность на получение скидки на различные товары и услуги: одежда, обувь, бытовая техника, мебель, детские товары, цветы, посуда и многое другое.

Каждый год в Сбербанке проводится конкурс «Лучший по профессии», победитель награждается званием, получает денежное вознаграждение в виде премии и возможность карьерного роста.

Сбербанк предоставляет возможности и для карьерного роста, самосовершенствования и развития профессиональных компетенций и навыков сотрудников. Сотрудникам предлагается комплексная подготовка их профессионального развития по уникальным программам обучения мирового уровня с использованием образовательных онлайн-технологий на базе Корпоративного университета Сбербанка. Корпоративный университет Сбербанка начал свою деятельность в марте 2012 г. и на протяжении уже долгих лет дает широкие возможности сотрудникам в самосовершенствовании, развитии лидерских качеств и профессиональных компетенций. Официальное открытие кампуса Корпоративного университета состоялось 12 декабря 2015 г. Кампус спроектирован вдоль реки Истра с учетом мирового опыта корпоративных учебных центров. Его многофункциональная инфраструктура мирового масштаба предусматривает все возможности для проведения мероприятий по развитию корпоративной культуры и бизнес-конференций. В кампусе расположено 38 аудиторий, которые вмещают в себя до 1 300 слушателей, включая большой конференц-зал вместимостью на 500 человек, лекционные аудитории и комнаты для групповой работы. На территории Корпоративного университета располагается спортивный комплекс с плавательным бассейном, тренажерным залом и залами для игровых видов спорта.

Модульные программы Корпоративного университета Сбербанка направлены на обучение руководителей высшего звена, среднего звена, развития кадрового резерва и корпоративной культуры.

Существует и Виртуальная школа Корпоративного университета, которая предоставляет возможности дистанционного обучения. В 2017 г. было зарегистрировано 36 000 руководителей Сбербанка, поступающих в Виртуальную школу на дистанционное обучение. Виртуальная школа разработала около 200 дистанционных курсов, позволяющих проходить обучение на рабочем месте.

Для впервые прибывших сотрудников в Сбербанк осуществляются программы подготовки новых сотрудников на основе планов адаптации. План адаптации представляет собой комплексный процесс развития, включающий в себя 5 этапов: 1) знакомство с должностью; 2) обучение; 3) стажировка; 4) адаптация на рабочем месте; 5) подведение итогов адаптации. Как правило, процесс адаптации специалистов-новичков рассчитан на 3 месяца (период испытательного срока). Планы адаптации способствуют новым сотрудникам более качественно и быстро включиться в процесс работы.

С 2013 г. в Банке реализуется программа «Учебные ВСП», направленная на «безболезненное» и эффективное вхождение новых сотрудников в должность. Данная программа представляет собой обучение в Учебном центре Сбербанка в течение двух недель, а затем прохождение стажировки в специальном отделении Банка. Уже насчитывается более 280 «Учебных ВСП» в 137 городах России, но их количество постоянно растет. Недостаток такой системы адаптации заключается в том, что в ней не предусмотрено наставничество.

Для профессионального развития специалистов используется концепция мастерских программ: «Мастерская сервиса», «Мастерская коммуникаций», «Мастерская личной эффективности», направленная на развитие профессиональных навыков и лидерских качеств, умение работать в команде и с внутренними и внешними клиентами. Для самосовершенствования Банк дает возможность своим сотрудникам изучать иностранные языки. В рамках организационного проекта сотрудники получают круглосуточный доступ к программам изучения иностранных языков через Интернет, практикуя разговорный язык с преподавателями из разных стран мира. Банк нуждается в молодых и креативных специалистах и сотрудничает с различными вузами, такими как: Московский государственный университет им. Ломоносова, Финансовый университет при правительстве Российской Федерации, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС) и многими другими, предлагая студентам пройти практику и стажировку. Отбор студентов проходит на конкурсной основе: средний бал успеваемости по итогам двух последних сессий должен быть не ниже 4,0.

Сбербанк старается следить за здоровьем своих сотрудников, в банке реализуется проект «Здоровье». Цель данного проекта – приобщить сотрудников к здоровому образу жизни. В Сбербанке проходят постоянные мастер-классы по фитнесу, здоровому питанию и управлению стрессами. Для сотрудников, прошедших испытательный срок, предусмотрена программа страхования от нечастных случаев и тяжелых заболеваний, которая финансируется Банком. Добровольное медицинское страхование для сотрудников со стажем работы более года оплачивается 100% за счет Сбербанка. В пакет добровольного медицинского страхования входят экстренная и плановая госпитализация и амбулаторное обслуживание в поликлиниках базового уровня, вызов врача на дом.

Но, несмотря на продуманную кадровую политику, в Сбербанке наблюдается постоянная текучесть кадров, особенно среди консультантов внутренних структурных подразделений. Рассмотрим анализ текучести сотрудников в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк.

Как видно, из таблицы 1, движение кадров может быть внутреннее (перемещение внутри предприятия) и внешнее (прием на работу и увольнение). Внутреннее перемещение по службе произошло в 2016 г. и 2017 г. 2 консультанта были повышены: один – в должности до менеджера по продажам, второй до клиентского менеджера «Сбербанк-Премьер».

Таблица 1

Анализ движения кадров Автозаводского головного отделения

(на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанка за 2015-2017 гг.

Показатель	2015	2016	2017	Изменение (+,-), чел.			Теми прироста, %
				2016/2015	2017/2016	2017/2015	2016/2015	2017/2016	2017/20134
Среднесписочная численность, чел.	8	11	18	3	7	10	38	64	125
Принято работников, чел.	6	11	10	5	-1	4	83	-9	67
Выбыло работников, чел.	3	5	10	2	5	7	67	100	233
В т.ч. по собственному желанию, чел.	2	4	9	2	5	7	100	125	300
Уволено за нарушение трудовой дисциплины, чел.	1	0	0	-1	0	-1	-100	0	-100
Повышение по службе, чел.	0	1	1	1	0	1	100	0	100

Можно сказать, что внутреннее перемещение в структурном подразделении банка ПАО Сбербанк довольно низкое, а вот внешнее перемещение высокое. Уволилось по собственному желанию в 2015 г. 2 человека, в 2016 г. 4 человека и в 2017 г. 9 человек. За нарушение дисциплины и прогул был уволен только один человек в 2016 г. – водитель. Таким образом, в Сбербанке наблюдается достаточно высокая текучесть кадров, доля уволившихся работников в среднесписочной численности в 2017 г. составила 50 %. Это позволяет сказать о том, что в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанка не достаточно продуманное движение персонала вверх по карьерной лестнице, а это довольно сильный стимул для продолжительной работы в банке.

Таблица 2

Анализ коэффициентов текучести и стабильности кадров

Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанка за 2015-2017 гг.

Показатель	2015	2016	2017	Изменение (+, -), чел.			Темп роста, %
Показатель	2015	2016	2017	2016/2015	2017/2016	2017/2015	2016/2015	2017/2016	2017/2015
Численность работников уволенных по собственному желанию и за нарушение дисциплины, чел.	3	4	9	1	5	6	33	125	200
Численность работников со стажем более 3-х лет, чел.	5	5	6	0	1	1	0	20	20
Среднесписочная численность, чел.	8	11	18	3	7	10	38	64	125
Коэффициент текучести кадров	0.38	0.36	0.50	-0.01	0.14	0.13	-3	38	33
Коэффициент стабильности	0.63	0.45	0.33	-0.17	-0.12	-0.29	-27	-27	-47

Из данной таблицы видно, что коэффициент текучести кадров с 2015 г. по 2016 г. уменьшается, что влечет за собой положительную тенденцию, а к 2017 г. начинает увеличиваться до 0,50. Если учесть коэффициент стабильности кадров, который в 2015 г. составлял 0,63, в 2016 г. – 0,45, в 2017 г. – 0,33, то становится заметным, что в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк наблюдается повышенное движение кадров и снижение стабильности персонала.

Наметившаяся тенденция в 2016 г. положительна, наблюдается снижение смены персонала, что сказывается на опыте персонала, внутренним взаимоотношением в коллективе, однако стоит учитывать увеличение общей численности персонала в связи с расширением продуктов и увеличением услуг банка.

У текучести кадров есть и положительные моменты. Например, на любое освободившееся место может прийти человек намного компетентнее и профессиональнее уволившегося сотрудника. Возможно, благодаря этому человеку с его новыми идеями и уникальным опытом, компания откроет для себя новое направление в деятельности, которое в дальнейшем поможет повысить результаты организации.

К тому же, есть такая категория сотрудников, которых время от времени просто необходимо менять. Но менять их стоит, только в том случае, если на примете есть человек, чей профессиональный уровень намного выше имеющего сотрудника. Если же таковых нет, то лучше повысить зарплату уже имеющимся сотрудникам, заняться сплочением коллектива и подумать о беспроцентных кредитах для особо ценных и важных сотрудников.

Не стоит также менять и руководителя среднего звена – это может грозить сбоем работы отдела. В Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк также негативно отразится увольнение сотрудников, отвечающих за качество работ, производящих расчеты. В первую очередь, главное для руководителя Автозаводского головного отделения (на правах управления банка) Поволжского банка ПАО Сбербанк – уметь правильно отбирать и подбирать людей и создать такую систему мотивации кадров, которая бы позволила управлять движением кадров и минимизировать ее текучесть.

Выводы

Во второй главе работы исследована реализация кадровой стратегии в ПАО «Сбербанк России» на примере Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк 6991/0677. Отделение является внутренним структурным подразделением Поволжского банка ПАО Сбербанк с численностью 22 человека, 14 человек работают в клиентском зале и обслуживают клиентов, 8 человек работают в отделе по работе с персоналом.

Несмотря на продуманную кадровую политику, в Сбербанке наблюдается постоянная текучесть кадров, особенно среди консультантов внутренних структурных подразделений.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России»

В Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк предлагаются следующие мероприятия:

1. Разработка бонусной системы для сотрудников Сбербанка.

Представляется целесообразным внедрить бонусную систему для сотрудников Сбербанка, так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность.

Бонусная система представляет собой, систему, состоящую из четырех элементов: бонусы от объема продаж, за качество выполнения работы, за посещаемость (точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные), за выслугу лет. Данная бонусная система представлена на рисунке 7. Внедрение бонусной системы в Сбербанке будет способствовать достижению следующих целей: повышение качества обслуживания; увеличение производительности труда; выполнение специальных обязательств; повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой.

Считается, что от повышения степени удовлетворенности условиями своей работы увеличивается результативность работы персонала, способность привлечения более квалифицированных специалистов при приеме на работу, снижается текучесть кадров, сокращаются прогулы и несчастные случаи на рабочем месте.

Рисунок 7. Бонусная система для Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Внедрением и разработкой данной бонусной системой оплаты труда будут заниматься отдел по работе с персоналом, планово-финансовый отдел.

Цели бонусной системы не будут осуществляться, если не будут соблюдаться следующие условия:

1) Необходимо соответствующим образом организовать деятельность в Банке, дать четкие указания по выполнению работы и применить результативные методы работы. Для этого нужно разработать способ анализа методов работы и эффективности кадрового обеспечения для разработки наиболее оптимальных методов работы и повышения эффективности кадрового обеспечения.

2) При обучении, найме на работу и отбору сотрудников необходимо применять наиболее оптимальные методы работы с ними, так как именно они принимаются на определенную работу с конкретными обязанностями. Ведь для успешного функционирования бонусной системы очень важна степень соответствия работника занимаемой должности.

3) Система не будет конкурентоспособной, если ее расходы на оплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности.

4) Следует исходить из того, что Сбербанк занимает благоприятную нишу на рынке.

5) Бонусная система не работает там, где правила поощрения подчинены капризам и прихотям управления или где возможности получать вознаграждение ограничено барьерами, находящимися вне контроля работника.

Для Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк необходимо ввести для персонала бонусную систему оплаты труда. Для каждого консультанта и менеджера по продажам применить градуированную бонусную систему. Бонусная система представляет собой материальное стимулирование, основанное на процентном отчислении от цены на продукты Банка. Градуированные бонусы – это поощрительное вознаграждение с возрастающим размером бонусов при увеличении объемов продаж.

Зависимость процентной ставки от количества продаж продуктов и услуг Банка, представлена в таблице 3. Менеджеры по продажам и консультанты будут получать гарантированную заработную плату и премию в размере бонусов от объема продаж в месяц.

Таблица 3

Зависимость процентной ставки от количества продаж товаров

для менеджеров по продажам Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Продажи в месяц	Бонусы от суммы проданных продуктов и услуг одним менеджером по продажам
От 30000 до 50000 руб.	3%
От 50000 до 100000 руб.	5%
От 100000 до 300000 руб.	7%
От 300000 до 500000 руб.	10%
От 500000 до 750000 руб.	15%
От 750000 до 1000000 руб.	20%

Можно применить в данную систему и другие показатели работы, для
планирования денежных выплат. Показателем работы будет служить качество выполнения работы, которое подразумевает культуру обслуживания клиентов, которую можно будет оценить с помощью небольших вопросников
для посетителей Сбербанка. Данный показатель будет коллективным, и весь коллектив Банка будет получать одинаковый размер премии. В небольших вопросниках будет лишь 4 вопроса о качестве обслуживания клиентов. Клиента попросят оценить работников Банка по 5-ти бальной шкале и занести выбор в вопросник, где потом будет высчитываться средневзвешенный балл. Для чистоты и справедливости данного опроса необходимо будет раздавать данные вопросники клиентам не заинтересованному лицу в получении премии, например руководству. Необходимое количество баллов для получения премии представлено в таблице 4.

Таблица 4 Показатели премирования за качество обслуживания клиентов в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк
Количество баллов	% премии
От 5 до 4 баллов	3%
От 4 до 3 баллов	2 9с
От 3 до 2 баллов	0.5%

За безоговорочное соблюдение установленных правил Банка можно ввести всем сотрудникам денежные выплаты за посещаемость в размере 2% от оклада. В соблюдение установленных правил Банка также будут входить и такие показатели как: точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные.

Помимо заработной платы, вознаграждений, доплат необходимо внедрить дополнительные формы мотивации персонала ПАО Сбербанка, например, дополнительные выплаты за выслугу лет, за ненормированный рабочий день, также можно предоставлять санитарно-курортное лечение и отдых для своих сотрудников.

Дополнительные выплаты за выслугу лет сотрудникам Сбербанка будут производиться в зависимости от непрерывного стажа работы в Банке в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу. Порядок дополнительных выплат за выслугу лет представлен в таблице 5.

Стаж работы исчисляется на начало года один раз. Руководитель ВСП может снижать своим сотрудникам размер ежемесячных выплат не более чем на 50% за несоблюдение установленных правил Сбербанка: за опоздание на работу и преждевременные уходы с работы; за невыполнение трудовых обязанностей; за нарушение трудовой дисциплины; за появление на работу в нетрезвом виде.

Таблица 5

Дополнительные выплаты за выслугу лет в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Непрерывный стаж работы	% ежемесячные выплаты от оклада
От 1 года до 2 лет	0.05 %
От 2 до 4 лет	0.15%
От 4 лет до 8 лет	0.2%
От 8 до 10 лет	0.3%

2. Рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества.

Каждый работник в своей трудовой деятельности стремится реализовать свои профессиональные качества и способности, повысить уровень профессионализма. Для работы с «новичками» будет рациональным сформировать группу наставников из числа наиболее опытных, квалифицированных сотрудников Сбербанка и профессионалов своего дела, которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои профессиональные качества и способности в работе.

Для этого применим систему наставничества в Сбербанке, основные составляющие данной системы представлены в таблице 6. Разработкой и внедрением системы наставничества в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк будет заниматься отдел по работе с персоналом.

Таблица 6

Основные составляющие системы наставничества в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Основные составляющие системы наставничества	Краткая характеристика составляющих системы наставничества
Формирование контингента наставников	Принципы формирования: опыт работы по профессии в ПАО Сбербанк, личное желание
Диапазон наставничества	Два подопечных на одного наставника (2:1)
Регламентация системы наставничества	Разработка и утверждение Положения о наставнике. Положения о стимулировании наставников
Формы и методы работы с наставниками	Собрания, совещания, тренинги
Система стимулирования	Материальное стимулирование - доплата за наставничество; нематериальное стимулирование - объявление благодарности

Первым шагом в предполагаемой системе будет подбор наставников. Подбор наставников будет осуществляться по двум первичным критериям: стаж работы вообще и в ПАО Сбербанке, личное желание. Личное желание играет основную роль в подборе наставников, так как именно от личного желания зависит освоение специфической роли наставничества и определение хочет ли работник попробовать себя именно в качестве наставника. Показателем освоения данной роли будет оценка качества наставничества в процессе выполнения соответствующих задач и функций. Благодаря данному показателю можно будет увидеть, эффективно ли получается у наставника справляться с данной ролью или нет и назначать ли на его место нового наставника.

Вторым шагом является установление диапазона наставничества, который определяет количество подопечных (курируемых) приходящихся на одного наставника (куратора). Учитывая сложность работы в Сбербанке, большое количество потока клиентов, целесообразно будет установить диапазон наставничества 2:1. Каждый руководитель выберёт к себе двух подопечных, одного менеджера по продажам и одного консультанта, и курирует их.

Для оценки системы наставничества в ПАО Сбербанке введем использование специальной оценочной карты, форма которой представлена в таблице 7.

Целью представленной карты является выявление наиболее слабых мест в системе наставничества по правилу АВС, где А – самое уязвимое место. Каждый из наставников должен будет оценить с помощью той или иной оценочной шкалы соответствующие составляющие системы наставничества. Затем региональный управляющий (Регмен) ВСП собирает все карты наставников и подсчитывает средний балл по каждой составляющей, суммируя оценки по каждой составляющей и разделив их на количество наставников.

Таблица 7

Форма оценочной карты эффективности системы наставничества в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Основные составляющие системы наставничества	Оценки (1 - самая низкая оценка. 10 - самая высокая оценка)
Основные составляющие системы наставничества	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Формирование контингента наставников								+	+	+
Планирование наставничества						+		+
Регламентация системы наставничества						+	+			+
Организация системы наставничества								+	+	+
Система стимулирования наставников							+	+
Повышение квалификации наставников					+			+

После определения средних оценок по каждой составляющей системы наставничества, можно будет увидеть наименьшую оценку – А и более высокие последующие оценки по сравнению с наименьшей – В, С и т.д. Определив наиболее уязвимые места данной системы наставничества, можно будет определить недостатки, свойственные этим составляющим и устранить их предложениями кураторов.

В данной системе наставничества ПАО Сбербанка необходимо разработать индивидуальную программу для каждого наставника. Для этого будем использовать метод «фотографии системы индивидуального наставничества», для определения ее фактического содержания. Обрабатывая содержание полученных индивидуальных фотографий, мы сможем получить общее представление о системе наставничества Сбербанка. Программа индивидуального наставничества представлена в таблице 8.

Полученная данная программа предлагается наставнику, где он сам сможет определить те средства, которыми будет пользоваться для реализации данной программы наставничества. Данный метод называется открытым, так как наставнику придется вспоминать используемые средства в системе наставничества. Но есть еще и другой метод – закрытый, где наставнику предлагается уже готовый перечень используемых средств в системе наставничества.

Таблица 8

Программа индивидуального наставничества в Автозаводском

головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Цели программы	Направления наставничества
Знакомство	Знакомство с: историей и структурой банка; правилами внутреннего распорядка; особенностями подразделения; коллективом, его историей и традициями; возможностями карьерного роста; условиями повышения квалификации; системой стимулирования и льгот
Оказание помощи	Оказание помощи при: вхождении в темп и ритм работы; социально-психологической адаптации в коллективе; освоении должностных обязанностей; приобретении практических знаний, навыков, умений; выявлении и понимании личной мотивации; решении личных проблем

Как правило, наставникам приходится решать два вида задач – задачи адаптации и задачи развития начинающего сотрудника. Можно сказать, что наставничество = адаптация + развитие. У каждого наставника в процессе наставничества будет сформировываться представление об эффективности и неэффективности выполнения своих задач и функций. Данная информация будет собрана и обработана в карте систематизации факторов эффективности и неэффективности в работе наставника, которая представлена в таблице 9.

В карте систематизации каждый их наставников должен указать в левой колонке факторы эффективности, а в правой – факторы неэффективности в процессе наставничества. Далее нужно будет определить первую и вторую группу факторов, отмечая ранг данного фактора, с помощью соответствующих цифр. Цифра 1 будет означать ведущий фактор эффективности или неэффективности, цифра 2 – фактор второго порядка важности и т.д. Полученная таким образом оценочная информация может корреспондироваться с помощью представленной выше карты «Оценка эффективности системы наставничества», при этом особенно следует уделить внимание тем факторам неэффективности, которые имеют ранг 1, 2, 3 и устранить их.

Таблица 9 Карта систематизации факторов эффективности и неэффективности в работе наставника Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк (фрагмент)
Факторы эффективности	Ранг	Факторы неэффективности	Ранг
Усвоение знаний и преемственность опыта подопечными	1	Невыполнение плана продаж подопечными	2
Выполнение и перевыполнение плана продаж подопечными	2	Снижение операционных доходов и показателей эффективности	1

Для стимулирования наставников предлагается внедрение системы доплаты 10% к оплате труда от должностного оклада.

Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества наставничества в процессе практического выполнения соответствующих задач и функций. Прежде всего, наставник должен помочь новому сотруднику адаптироваться в новом коллективе, а также овладеть необходимыми знаниями, приобрести практические навыки и умения для качественного выполнения работы и обеспечить его необходимой информацией об организационных требованиях и организационной культуре работы в Сбербанке.

Выводы

В качестве мер по совершенствованию кадровой стратегии в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк рекомендовано:

1) В качестве первоочередного направления целесообразно внедрить на предприятии бонусную систему для сотрудников Сбербанка, так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность.

2) Также в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк необходимы рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества. Для работы с новичками будет рациональным сформировать группу наставников из числа наиболее опытных, квалифицированных сотрудников Сбербанка и профессионалов своего дела, которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои профессиональные качества и способности в работе.

Заключение

Недостатком системы вознаграждения труда работников Сбербанка является отсутствие бонусов от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию. Недостаток системы адаптации заключается в том, что в ней не предусмотрено наставничество.

В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк.

В качестве первоочередного направления целесообразно внедрить на предприятии бонусную систему для сотрудников Сбербанка, так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность.

Также в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк необходимы рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества. Для работы с новичками будет рациональным сформировать группу наставников из числа наиболее опытных, квалифицированных сотрудников Сбербанка и профессионалов своего дела, которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои профессиональные качества и способности в работе.

Список литературы

Белоусов В.В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - Ижевск, 2013.
Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2013.
Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2013.
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс, 2013.
Модянова Т. Современные концепции формирования и реализации кадровой политики // Кадровик. 2011. № 2. С. 144-149.
Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013.
Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. , Малиновский П.В., Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2013.

Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 113. ↑
Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2013. – С. 67. ↑
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 113. ↑
Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2013. – С. 112. ↑
Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. – С. 61. ↑
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс, 2013. – С. 56. ↑
Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. , Малиновский П.В., Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2013. – С. 80. ↑
Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2013. – С. 112. ↑
Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2013. – С. 112. ↑
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 113. ↑
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс, 2013. – С. 56. ↑
Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. – С. 61. ↑
Модянова Т. Современные концепции формирования и реализации кадровой политики // Кадровик. 2011. № 2. С. 144-149. ↑
Соколова М. И., Дементьева А. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – С. 14. ↑
Соколова М. И., Дементьева А. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – С. 14. ↑