Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (на примере ОАО «БПС-Сбербанк»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Вопрос о том, что такое банк, не является таким простым, как это кажется на первый взгляд. В обиходе банки - это хранилища денег. Банки составляют неотъемлемую черту современного денежного хозяйства, их деятельность тесно связана с потребностями воспроизводства. Находясь в центре экономической жизни, обслуживая интересы производителей, банки опосредуют связи между промышленностью и торговлей, сельским хозяйством и населением. Банки - это атрибут не отдельно взятого экономического региона или какой-либо одной страны, сфера их деятельности не имеет не географических, ни национальных границ, это планетарное явление, обладающее колоссальной финансовой мощью, значительным денежным капиталом.

Основной целью деятельности банка при осуществлении своей деятельности, является получение прибыли.

В период международного финансового кризиса банковский сектор удержался на плаву за счет средств модернизации систем управления, в том числе системы управления и стратегией развития кадрового потенциала банка.

Руководители банковских организаций всерьез стали задумываться о выживании и закреплении на рынке в столь нестабильных условиях, где происходят постоянное ухудшение внешних условий и ужесточение межбанковской конкуренции. Одним из вопросов, помогающих удержаться на плаву банки, является кадровая стратегия систем управления. Руководителю любого звена банка необходимо владеть наукой управления своим персоналом.

Актуальность исследования выражена тем, что конкретная модернизация экономики банка не может быть без создания определяющего механизма управления развитием его кадрового потенциала.

Важный интерес представляют вопросы получения кадровой стратегии банка, поскольку она направлена на создание крепкого коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных способов, приемов в работе. Кроме того, важным находится вопрос о субъекте управления, потому что именно руководитель вырабатывает систему всей работы с кадрами, определяет ее методику, стратегию и тактику.

Цель курсовой работы рассмотреть, как работает кадровая стратегия, т.е. персонал на примере ОАО «БПС-Сбербанк», и в частности во всех кредитных организациях страны.

Задачами курсовой работе являются: выявить сущность и значение кадровой стратегии организации; рассмотреть классификации кадровых стратегий организации; изучить критерии оценки кадровой стратегии; дать общую характеристику объекта исследования; проанализировать его систему управления; дать оценку кадровой стратегии.

Объектом исследования выступает ОАО «БПС-Сбербанк».

Предметом исследования - кадровая стратегия банка.

Структура работы включает в себя: введение, две главы, выводы, список использованных источников.

Информационной базой для курсовой работы явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати. В процессе написания работы были использованы труды отечественных авторов по менеджменту, кадровой политике, психологии, экономике, управлению персоналом, учебные пособия и справочники, а также периодические материалы, документы и отчетность банка.

Практическая значимость исследования состоит в возможности применения полученных выводов и рекомендаций в практике управления персоналом банка.

1. Стратегия кадровой работы в банке

1.1. Специфика кадровой стратегии банка в современной России

Специфика банковской деятельности такова, что банк по большей части производит нематериальные услуги, качество которых прямо пропорционально квалификации банковского персонала.

Для того чтобы достоверно описать специфику управления кадрами банка, необходимо выделить профессиональные и поведенческие особенности банковских сотрудников, а также особенности банковской работы. Эти особенности наиболее ярко отражают слабые места в организации работы сотрудников банка, в стремлении руководства направить их усилия к общему результату.^[1]

Можно выделить 9 основных особенностей, которые будут более подробно рассмотрены ниже:высокая текучесть кадров,узкая специализация, жесткий контроль со стороны регулирующих органов, технологичность рабочего процесса, отраслевые структурные особенности, командность, слабая управленческая подготовка банковских менеджеров.^[2]

Высокая текучесть кадров - в условиях макроэкономической нестабильности люди склонны искать новую работу в большей степени, нежели в стабильной экономической системе. Банковский бизнес в России начал развиваться относительно недавно, коммерческие банки существуют у нас чуть более 20 лет. На начальном этапе бурный рост количества кредитных организаций привел к дефициту квалифицированных специалистов. Причин этому достаточно много, выделим несколько:

непрестижность профессии экономиста в СССР. Ни для кого не секрет, что конкурсы в экономические вузы были на порядок ниже, чем в технические или гуманитарные, и, как следствие, экономистами становились в основном те, кто не прошел конкурс на более престижные специальности. В стране было всего 6 банков, которые, реорганизовавшись, действуют и сейчас, эволюционировав, по большей части, снаружи. Элементарно не хватало специалистов, имеющих опыт работы в банках. Последствием этого дефицита стал приток в банки, в том числе и на ведущие позиции, людей без профильного образования и опыта работы;

экспансия московских и иностранных банков посредством скупки местных банков и открытия филиалов. Как правило, при прочих равных условиях средняя заработная плата в московских филиалах выше, это касается как топ-менеджмента, так и рядовых специалистов;

более низкая заработная плата банковских специалистов по сравнению с экономистами, занятыми в реальном секторе или в фондовых компаниях (при примерно равной квалификации);

переход на другую работу не одного сотрудника, а целой команды специалистов, что влечет за собой частичную потерю клиентов и незаполненные дыры в организационной структуре банка. Сейчас, в условиях рынка, наиболее сильным звеном в любом банке являются работники управлений, департаментов, отделов, отвечающих за работу с клиентами. Эти подразделения обеспечивают работой все остальные отделы, и для них важно создавать наиболее привлекательную систему мотивации, ориентированную на результат.^[3]

Узкая специализация - работник, приходя в банк, получает какой-то определенный участок работы, и на протяжении достаточно длительного времени занимается однородной работой (в общем случае, гораздо более узкоспециализированной, нежели на предприятии). В результате этого он становится узконаправленным специалистом, которого достаточно сложно заменить ввиду того, что он знает порученные ему процессы лучше, чем кто-либо другой.

Жесткий контроль со стороны регулирующего органа - ни один вид экономической деятельности не имеет такого количества регулирующих нормативных документов. Если в реальном секторе существует относительная свобода управления финансовыми ресурсами, регулируемая действующим налоговым, гражданским, отраслевым и иным законодательством, то в банках степень свободы управления на порядок ниже. Это достигается путем лицензирования различных видов банковской деятельности и постоянным контролем нормативов, установленных Инструкцией банка России №1, нарушение которых ведет к дополнительным ограничениям, вплоть до отзыва лицензии.^[4]

К этому добавляется значительный объем отчетов (ежедневных, еженедельных, ежедекадных, ежемесячных). Более того, утверждение на должности топ-менеджеров происходит тоже только с согласия Банка России. Хотя такой тотальный контроль со стороны Банка России и оправдан (банковская система в целом находится в состоянии перманентного кризиса и требует постоянного мониторинга), но влечет за собой создание огромного количества внутренних регламентов, различающихся в зависимости от организационной структуры и направлений деятельности того или иного банка.^[5]

Технологичность рабочего процесса - уровень автоматизации операционных процессов в банках намного выше, чем на предприятиях. По экспертным оценкам, средний банковский служащий должен владеть минимум семью программными комплексами, которые отличаются друг от друга по принципам построения, требованиям к компьютерной грамотности персонала, системным требованиям.^[6] Рынок банковского программного обеспечения не имеет явного лидера, поэтому зачастую в одном банке на разных участках может использоваться программного обеспечения разных производителей плюс собственные разработки банковских автоматизаторов. Следствие - длительная адаптация к новому программному обеспечению сотрудников, трудоемкость совмещения различного программного обеспечения.

Отраслевые структурные особенности – как правило, структура банка подразумевает наличие некоторого числа удаленных подразделений (филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла). Удаленные подразделения нуждаются в серьезном контроле, в том числе и кадровой службой. Имеются в виду информационное обеспечение, профессиональная переподготовка и т. п. В то же время данная отраслевая особенность дает интересную возможность для ротации кадров и формирования кадрового резерва.^[7]

Командность - в банках принята система распределенной ответственности. Особенно это касается финансовых вопросов. Не случайно в банковской работе практикуются различные комитеты и комиссии (кредитный комитет, управления активов и пассивов, административный и пр.). Одновременно это налагает большую ответственность на формирование команды руководителей, с отлаженным взаимодействием, работающих ответственно, на доверии, профессионально. По мнению аналитиков, кадровые службы банков не достигли больших успехов в деле формирования таких команд - не хватает опыта, небезопасно вмешиваться в сферу деятельности первых лиц, трудно работать с руководителями. Не решив данной проблемы, трудно рассчитывать на общую успешность работы банка. Хотя в последнее время банки стали заказывать тренинги по командообразованию, программы, направленные на укрепление группового взаимодействия, особенно среди смежных отделов.^[8]

Слабая управленческая подготовка банковских менеджеров - в большинстве случаев руководитель в банке назначается из числа наиболее хорошо работающих специалистов. Учитывая отсутствие необходимого числа сильных специалистов в отделе, этот руководитель вынужден постоянно возвращаться к своей экспертной деятельности для решения нередко возникающих нестандартных или сложных профессиональных вопросов. Таким образом, управленческая составляющая его деятельности отходит на второй план. Ясно, что решение усложняющихся задач современного банковского сообщества требует резкого усиления всех видов управленческой деятельности - собственно управления (умения планировать, ставить цели, находить ресурсы, управлять коммуникациями, мониторинг, контроль и др.), управления организацией и управления персоналом. Умению руководить людьми на Западе учат на базе первого высшего образования, недаром такой популярностью пользуется МВА. Дополнительное образование имеет целью развить и закрепить у руководителя навыки управления и системного подхода в организации. Также этому способствуют программы краткосрочного обучения, всевозможные тренинги и семинары, на которых всегда можно получить новый опыт и усилить свои слабые стороны.^[9]

Рассмотрев вышеперечисленное, становится ясно, что банковская деятельность имеет явно выраженные особенности по отношению к другим видам бизнеса.Эти особенности непосредственно касаются как общего менеджмента, так и работы кадровых служб, которым необходимо принимать быстрые, конкретные и эффективные решения, для того чтобы адекватно реагировать на изменения макросреды. Вся инициатива по усилению данных особенностей должна идти сверху, централизованно от топ-менеджмента банка, чтобы превратить консервативную банковскую структуру в высокоэффективную боевую бизнес-единицу.

Кадровая стратегия является необходимым элементом комплексной системы внутрифирменного менеджмента. Она должна включать в себя три базовых компонента:

- стратегические цели по кадровому направлению деятельности;

- подходы к их достижению;

- варианты реализации этих подходов.

Кадровая стратегия базируется на нескольких доктринах организации трудовых отношений, которые выступают в качестве ее идеологической основы.^[10]

Первой оформилась доктрина «эффективного потребления трудовых ресурсов», традиционное требование которой – оптимизация ресурсных затрат. При ориентации на данную доктрину кадровая стратегия предполагает: оплата труда на минимальном уровне, минимум общих социальных условий труда, распространение дополнительной социальной поддержки только на ограниченный контингент ценных кадров, минимизация затрат на дополнительное обучение персонала за счет работодателя, жесткое закрепление полномочий и ответственности, постоянный контроль.^[11]

В конце 20-х годов XX века в США началось формирование новой концепции трудовых отношений – доктрина «развитие человеческого капитала организации». Доктрина предполагает создание условий для развития сотрудника не только как специалиста, но и как личности; использование в управлении не только административных и экономических, но и социально-педагогических методов; формирование в трудовом коллективе «корпоративного духа» и «командного мышления».

Концептуальной основой кадровой стратегии отечественных предприятий должен являться компромисс между двумя рассмотренными доктринами, который должен сочетать общую идеологию доктрины «развития человеческого капитала» с частью инструментов доктрины «эффективного потребления трудовых ресурсов».^[12]

Следующая специфика кадровой стратегии банка в современной России – отраслевая. Она определяется следующими факторами:

во-первых, повышенные требования со стороны работодателя к трудовым ресурсам в части уровня базового образования, уровня профессиональной специализации, уровня ответственности, уровня психологической устойчивости;

во-вторых, повышенные требования со стороны нанятых работников к работодателю в части уровня оплаты труда, регулярности и эффективности дополнительного обучения, уровня культуры управления персоналом.

Дополнительная отечественная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими факторами:

во-первых, специфический трудовой менталитет россиян, определяющий особое отношение последних: к месту трудовой деятельности, к работодателю и обязательствам перед ним, к руководителю, к коллегам, к характеру трудовой деятельности;

во-вторых, непонимание некоторых собственников и руководителей российских банков роли кадрового направления( решение кадровых вопросов в режиме профилактики, а не в выходе их на кризисный уровень, их финансирование по остаточному принципу);

в-третьих, отсутствие развитой инфраструктуры рынка труда в периферийных городах России.^[13]

Индивидуальная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими факторами: миссия банка; социальные ценностные ориентиры собственника банка; степень развития регионального рынка труда; текущие возможности по финансированию данного направления; имидж банка на рынке трудовых ресурсов; эффективность службы персонала как методического центра в рамках кадрового направления.

Основные цели кадровой стратегии банка:

оперативное и полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах требуемого уровня квалификации и специализации;

создание организационных, психологических, экономических условий для раскрытия трудового потенциала сотрудников банка;

формирование в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа» как предпосылки ответственности и лояльности всех категорий сотрудников.^[14]

Таким образом, фокус стратегии управления персоналом лежит на конкретных намерениях организации относительно осуществления необходимых действий и изменений. Круг вопросов кадровой стратегии включает обеспечение организации необходимым персоналом, его обучение, мотивацию, систему вознаграждений, гибкость, командную работу и стабильные трудовые отношения.^[15]

1.2. Понятие и идеологическая основа кадровой стратегии современного банка

Кадровая стратегия – совокупность стратегических целей банка по кадровому направлению его деятельности и избранных им приоритетных подходов к их практической реализации.^[16]

Возможные доктрины организации трудовых отношений на предприятии, выступающие в качестве идеологической основы кадровой стратегии банка:^[17]

доктрина «развития человеческого капитала организации», отражающая основные положения теории социального партнерства работодателя и наемного работника, предполагающая использование в процессе непосредственно управления конкретными работниками и их коллективами максимально широкой номенклатуры административных, экономических, социальных и психологических методов разнопланового воздействия (вариант, рекомендуемый современной зарубежной теорией персонального менеджмента);

доктрина «эффективного потребления трудовых ресурсов», основанная на отношении к персоналу как к одному из видов потребляемых ресурсов и предполагающая приоритетную ориентацию на административные методы управления, жесткое закрепление полномочий и ответственности (вариант, реализуемый на ранних стадиях развития рыночных отношений, а также на большинстве современных отечественных предприятий);

доктрина «кнута и пряника» - компромиссный вариант, сочетающий общую идеологию доктрины «развития человеческого капитала» с несколько более жесткими методами управленческого воздействия на работников (вариант, рекомендуемый для российских банков как более адаптированный к трудовому менталитету отечественного персонала).^[18]

Факторы, определяющие общую отраслевую специфику кадровой стратегии банка:

высокая степень трудоемкости банковской деятельности и связанный с этим уровень затрат кредитной организации по кадровому направлению;

высокий уровень профессиональной специализации основной части сотрудников банка в сочетание с повышенными требованиями к их квалификационному уровню (до 85% от общего числа рабочих мест предполагают наличие высшего или среднего профессионального образования);

повышенные требования к ответственности персонала, вытекающие из индивидуального характера труда значительной части банковских служащих (уровень технологической автономности рабочих мест выше, чем в большинстве других отраслей);

особые требования к лояльности служащих, вытекающие из повышенной степени уязвимости банка к угрозам со стороны собственного персонала;

стрессоопасность труда, характерная для большинства рабочих мест, определяющая необходимость более активной психологической поддержки персонала.^[19]

Факторы, определяющие особенности кадровой стратегии конкретного банка:

общая миссия банка (например, ориентация на элитарных клиентов предполагает необходимость элитарного кадрового обеспечения);

социальные ценностные ориентиры собственников банка;

состояние рынка трудовых ресурсов профильной специализации на территории соответствующего региона (для периферийных российских банков данный фактор имеет приоритетный характер из-за сохраняющегося в провинции дефицита квалифицированных специалистов); финансовые возможности банка по содержанию персонала и обеспечению непрерывного развития системы персонального менеджмента; имидж конкретного банка на рынке трудовых ресурсов; уровень профессионализма сотрудников кадровой службы; наличие филиальной сети и др.^[20]

Факторы, определяющие дополнительные особенности формирования и реализации кадровой стратегии в современных отечественных банках:^[21]

специфический трудовой менталитет россиян, определяющий меньшую степень их адаптированности к условиям высоко конкурентного рынка труда в целом и особым требованиям к сотрудникам в банковском секторе в частности;

дефицит квалифицированных специалистов для кадровых служб как естественный результата отсутствия в нашей стране вплоть до 1995 года целевых программ подготовки дипломированных специалистов для кадровых служб;

непонимание многими собственниками и топ - менеджерами российских банков значимости кадрового направления в деятельности современной кредитной организации;

конфискационный характер налогообложения затрат на содержание персонала, включая и его социально-экономическую поддержку;

отсутствие необходимого структурного развития рынка труда в банковском секторе экономики (сервисные структуры, информационная инфраструктура, интеграция между субъектами рынка);

для периферийных организаций – сохраняющийся дефицит квалифицированных служащих, особенно новых для отечественной экономики специализаций.^[22]

1.3. Отраслевые особенности кадровой стратегии банка и ее отечественная специфика

Понятие «стратегическое видение деятельности банка» можно определить следующим образом: это долгосрочная установка, разработанная высшим руководящим звеном, что конкретизирует базовые ценности организации и отвечает на вопрос:^[23]

как строятся отношения банка и всех связанных с его деятельностью лиц, то есть акционеров, клиентов, персонала и представителей внешней среды, в котором он функционирует?

как соотносятся стратегические цели деятельности банка и развитие перспективных направлений его деятельности, показатели роста ее масштабов и эффективности?

в чем заключаются основные принципы политики банка в отношении стиля руководства, организации деятельности, управления кадрами, финансами, а также маркетинга и внедрения новых технологий?

какие ценностные ориентиры относительно этики, принципов и норм поведения банковских работников?

Другими словами, стратегическое видение банка призвано способствовать формированию общей идеологии его деятельности путем конкретизации важнейших задач и реально достижимых целей для всех организационных единиц. Оно должно служить источником вдохновения для выполнения повседневных обязанностей, быть мотивирующей и ведущей силой, что гармонирует с корпоративной культурой, нормами этики и ценностями банка.^[24]

Согласно особенностей, присущих стратегическому видению и банковской корпоративной культуре, формулируется более краткая характеристика стратегической ориентации, так называемая миссия банка, которая представляет собой четко выраженную причину его существования.^[25]

Хорошее управление банковским персоналом определяет наличие соответствующих систем ответственности в банке за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Эффективной является 3- система управления персоналом, которая, как показал опыт коммерческих банков, не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты.

Первая система управления персоналом - это Правление банка и его Председатель.

Вторая система - профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы).

Третья система - работа с персоналом руководителей подразделений банка.

Все три системы направлены на решение проблем рядовых сотрудников.^[26]

Генеральной целью реализации кадровой стратегии банка является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи банка на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям банка.^[27]

Реализация кадровой стратегии банка предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом банка. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

- обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами банка, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат банка на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности банка;

- формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение социальной эффективности управления персоналом банка.^[28]

Реализация кадровой стратегии банка предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.^[29]

- формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.^[30]

На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение социальной эффективности управления персоналом банка.

Основными задачами этого этапа являются:

- выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;

-формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.^[31]

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами банка.^[32]

2. Анализ кадровой стратегии ОАО «БПС-Сбербанк»

2.1. Стратегия развития ОАО «БПС-Сбербанк»

ОАО «БПС-Сбербанк», как составная часть группы Сбербанка, всецело разделяет общую миссию группы и является ее проводником в Республике Беларусь. В своей повседневной деятельности банк руководствуется принципами, которые являются неотъемлемой частью философии группы.

Миссия банка: «Давая людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии ее сотрудников».

Миссия заключает в себе смысл сплочения людей в команду единомышленников, подчиненную определенной идеологии в стремлениях и принципам, которые способствуют сохранению ее целостности.^[33]

Ценности банка основаны на его миссии, служат основой для формирования новой корпоративной культуры и являются продолжением и органичной составляющей ценностей группы.

ОАО «БПС-Сбербанк», образованный в 1923 году, — один из старейших и крупнейших банков Республики Беларусь.

В 1928 году банк реорганизован в Банк долгосрочного кредитования промышленности и электрохозяйства.

В 1932 году в результате реформы кредитной системы образуется Банк финансирования капитального строительства промышленности, транспорта и связи СССР. Белорусская контора банка в 1930-х годах расширяла масштабы деятельности, открыла Гомельское и Могилевское отделения и осуществляла финансирование более 700 строек в 73 районах республики.

В 1941 году в связи с временной оккупацией территории республики деятельность банка была приостановлена. В трудные послевоенные годы банк в короткий срок возобновил свою деятельность и обеспечил выполнение задачи по эффективному использованию средств, выделенных на восстановление народного хозяйства.

В 1959 году образуется всесоюзный банк финансирования капитальных вложений — Стройбанк СССР. В Белорусской конторе Стройбанка было сосредоточено финансирование строительства и реконструкции промышленных предприятий, объектов стройиндустрии, транспорта, связи, жилищного и социально-культурного назначения (90% капитальных вложений, осуществляемых в республике) и краткосрочное кредитование подрядных строительных организаций.

В процессе реформы банковской системы, проведенной в 1987 году, был образован Промышленно-строительный банк СССР. Структурное подразделение Промстройбанка в Белоруссии начало осуществлять полный комплекс банковских операций и услуг, связанных не только с инвестиционной, но и производственной и снабженческо-сбытовой деятельностью предприятий и организаций.^[34]

В сентябре 1991 года был учрежден акционерный коммерческий Белпромстройбанк, а в марте 1992 года собрание учредителей приняло решение об открытой подписке на акции банка и после ее завершения он стал акционерным обществом открыто типа. Следуя Уставу и утвержденной акционерами стратегии, в 1990-х годах Белпромстройбанк внес весомый вклад в решение задач реформирования национальной экономики и финансовой стабилизации предприятий.

В октябре 1999 года банк переименован в Открытое акционерное общество «Белпромстройбанк».

В декабре 2009 года Правительство Республики Беларусь и Сбербанк России объявили о подписании соглашения о покупке Сбербанком России 93,27% акций ОАО «БПС-Банк» и заключении инвестиционного соглашения о долгосрочном развитии «БПС-Банк».

В октябре 2011 года банк переименован в Открытое акционерное общество «БПС-Сбербанк».

ОАО «БПС-Сбербанк» предоставляет своим клиентам полный комплекс кредитных услуг в белорусских рублях и иностранной валюте. Банком предлагаеются выгодные условия кредитования, удобные схемы погашения, гибкий подход к выбору и оценке залогов.

Одно из приоритетных направлений деятельности ОАО «БПС-Сбербанк» — финансирование инвестиционных проектов предприятий различных форм собственности.

Инвестиционные кредиты организациям и индивидуальным предпринимателям предоставляются на цели, связанные с созданием новых и модернизацией действующих производств, приобретение готовых и незавершенных строительством объектов производственного и непроизводственного назначения, приобретение оборудования, машин и механизмов, приобретение транспортных средств, сельскохозяйственной, дорожностроительной техники, другие цели, связанные с созданием и движением долгосрочных активов.^[35]

Банком заключены соглашения о долгосрочном кредитовании импорта с рядом немецких, швейцарских, австрийских, итальянских, чешских, польских, китайских банков. География стран-экспортеров постоянно расширяется.

ОАО «БПС-Сбербанк» — уполномоченный банк по реализации государственной программы лизинга автотранспортной техники белорусских производителей в рамках Указа Президента Республики Беларусь от 08.04.2004г. №171 «О некоторых мерах по улучшению условий реализации автомобильных транспортных средств отечественного производства». Уровень лизинговой ставки по сделкам, реализуемым в рамках Указа, составляет 8% годовых. Валюта финансирования доллары США.

ОАО «БПС-Сбербанк» — один из ведущих банков в области торгового финансирования на рынке Республики Беларусь.

Положительная репутация банка внутри страны и за ее пределами, постоянно возрастающий размер лимитов иностранных банков на ОАО «БПС-Сбербанк», активная работа с иностранными экспортными кредитными агентствами, наличие команды профессионалов в сфере торгового финансирования все это позволяет банку полноценно и качественно обслуживать экспортно-импортные операции белорусских субъектов хозяйствования.^[36]

Операции торгового финансирования по сравнению с традиционными формами расчетов имеют преимущества как для клиентов банка, так и их зарубежных партнеров. Использование услуг банка в данной области позволяет белорусским предприятиям добиваться значительного ограничения коммерческих и финансовых рисков при осуществлении экспортно-импортных операций, снижения расходов по финансированию международных сделок, повышения конкурентоспособности продукции, способствует эффективному управлению финансовыми потоками.

Положительная репутация ОАО «БПС-Сбербанк» за пределами Республики Беларусь, наличие рейтинга международного рейтингового агентства Fitch Ratings, ежегодный международный аудит и, как следствие, постоянно возрастающий размер лимитов, устанавливаемых на ОАО «БПС-Сбербанк» иностранными банками, позволяет банку организовывать подтверждение аккредитивов в пользу поставщиков, практически, из любой страны мира.

Корреспондентская сеть ОАО «БПС-Сбербанк» является одной из самых разветвленных и динамично развивающихся среди белорусских банков. Корреспондентские отношения поддерживаются с 622 банками из 76 стран мира. Это позволяет осуществлять денежные переводы в любую из зарубежных стран — экономических партнеров Республики Беларусь.

Обмен информацией осуществляется с использованием современных средств связи: S. W.I.F.T., TELEX, «Банк-Клиент», что позволяет осуществить операции с максимальной эффективностью и минимальными проблемами.

Развитие сотрудничества с финансовыми институтами всегда являлось одним из приоритетных направлений для международного бизнеса ОАО «БПС-Сбербанк». Сегодня среди партнеров Банка – более 100 финансовых институтов по всему миру, со многими из которых банк сотрудничает уже на протяжении более 20 лет.

БПС-Сбербанк открыт для развития сотрудничества и установления новых деловых контактов. В банке рады обсудить любые возможности для сотрудничества по сделкам торгового финансирования, включая подтверждение экспортных аккредитивов в пользу клиентов БПС-Сбербанка, выпуск банковских гарантий под контр-гарантии других банков, выпуск безотзывных рамбурсных обязательств по поручению банков-контрагентов.^[37]

Указанные операции могут быть структурированы как в рамках чистых лимитов риска, установленных на банк-контрагент, так и под обеспечение, предоставленное в форме денежного покрытия, либо в рамках специализированных международных программ торгового финансирования - БПС-Сбербанк является подтверждающим банком-партнером Международной финансовой корпорации (IFC) и Европейского банка реконструкции и развития (EBRD).

БПС-Сбербанк один из лидеров белорусского рынка банковских услуг.

Расширение рыночного присутствия и улучшение показателей эффективности – результат успешной реализации Стратегии банка на 2010-2014 годы. Ключевую финансовую цель – получение не менее 100 млн.долл. прибыли – Банк выполнил досрочно, несмотря на непростые и меняющиеся условия деятельности.

С момента вхождения в состав одной из крупнейших международных финансовых групп в Банке произошли значительные изменения. Реализован переход к клиентоориентированной модели ведения бизнеса, централизованы многие поддерживающие функции, территориальные подразделения переведены на единый баланс. Сегодня можно говорить, что все реализованные преобразования позволили создать основу для дальнейших качественных изменений.^[38]

На протяжении 2014 года велась разработка Стратегии развития банка на 2015-2019 годы при участии всех бизнес и поддерживающих подразделений Банка. Утверждение Стратегии Наблюдательным советом в декабре 2015 года – это первый шаг на пути значительных преобразований, необходимость которых продиктована изменениями рыночной и конкурентной среды.^[39]

Банк ставит перед собой амбициозные цели и хочет достичь лидерства по уровню сервиса и продуктового предложения, быть всегда открытым и доступным, став настоящим партнёром для клиентов.

Банк является одним из лидеров международного бизнеса и ведущих операторов фондового рынка республики. В ближайшие годы Банк намерен укрепить лидирующие позиции в области международного бизнеса в Республике Беларусь.

Цель Банка в части внешнеторгового финансирования – стать настоящим центром международной торговли для своих клиентов, оказывающим полный спектр услуг по обслуживанию международных операций. В достижении поставленной цели особое внимание уделяется качеству предоставляемых услуг.

Развитие корреспондентских отношений БПС-Сбербанк занимает лидирующие позиции в сфере корреспондентских отношений. Корреспондентская сеть насчитывает свыше 1200 банков в более чем 100 станах мира.

Для укрепления существующих позиций планируется повышение качества предоставляемых услуг и развитие продуктового ряда.

Дополнительный потенциал для развития корреспондентской сети заключается в расширении сотрудничества с общими со Сбербанком банками-корреспондентами, что обусловит возможность дальнейшей оптимизации стоимости расчетов, а также установление и развитие отношений с новыми и существующими деловыми партнерами.

Банк занимает устойчивые позиции на белорусском фондовом рынке: 4 место на рынке облигаций по доле в объеме эмиссии, 3 место – по объему вложений в корпоративные и муниципальные облигации, депозитарий Банка занимает 3 место среди банковских депозитариев.

Доверие со стороны клиентов и высокий имидж Банка как эмитента облигаций позволяет сохранить устойчивые позиции на рынке ценных бумаг.

В условиях ужесточения в 2016 году требований регулятора к достаточности капитала в целях повышения капитализации Банка ОАО «Сбербанк России» было принято решение об инвестировании в уставный фонд USD 20 млн.^[40]

В декабре 2016 года осуществлено увеличение уставного фонда путем проведения закрытой подписки на дополнительные акции среди акционеров на сумму BYR 184 млрд. Размер уставного фонда Банка на 01.01.2017 года составил BYR 735,8 млрд., увеличившись на треть. Уставный фонд Банка разделен на 1 470 828 888 простых (обыкновенных) акций и 871 112 привилегированных акций номинальной стоимостью BYR 500.

В структуре акционерного капитала преобладает доля ОАО «Сбербанк России» – 98,43%, доля частной формы собственности составляет 1,57%, государственной – 0,003%. Общее количество акционеров Банка – 13 962 человек.

Ключевые показатели финансовой деятельности по сравнению с прошлым годом составили:^[41]

чистый комиссионный доход вырос на 14,9% и составил BYR 855,9 млрд. (2014 год: BYR 744,8 млрд.);

чистый процентный доход до формирования резервов под обесценение процентных активов незначительно снизился по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составил BYR 1 528,7 млрд. (2014 год: BYR 1 613,8 млрд.);

чистые доходы Группы от операций с иностранной валютой составили BYR 261,9 млрд., ниже на 10,9% показателя прошлого года (2014 год: BYR 294,1 млрд.);

чистые расходы Группы от операций с драгоценными металлами составили BYR 208,5 млрд. (2014 год: BYR 161,3 млрд. (расходы));

прибыль до результата по чистой денежной позиции с учетом налога на прибыль составила BYR 681,8 млрд. (2014 год: BYR 706,2 млрд.).

Чистый процентный доход до создания резервов достиг BYR 1528,7 млрд., что ниже аналогичного показателя за 2014 год на 5,3%. Наряду с данной тенденцией ставка рефинансирования за 2016 год снизилась на 6,5 п.п., против 15 п.п. в 2015 году, а ее среднегодовое значение снизилось на 34,5%.

Среднегодовой объем активов, генерирующих процентные доходы, вырос на 6,7% за счет роста объема кредитов корпоративным клиентам на 9,3%, инвестиций, удерживаемых до погашения, – на 23,8% и инвестиций в наличии для продажи – на 5,4%. По остальным статьям активов было отмечено снижение объемов. Среднегодовая доходность активов, генерирующих процентные доходы, составила 16,5%.

Процентные доходы составили BYR 4 066,0 млрд. в 2016 году. Среднегодовой объем обязательств, генерирующих процентные расходы, практически не изменился (-1,4%), а средняя стоимость заимствований снизилась на 0,9 п.п. Снижение обязательств по объему и по стоимости, позволило снизить процентные расходы в 2016 году на 11,8% по сравнению с 2015 годом. Снижение процентных расходов отмечено по долговым бумагам, выпущенным Банком, и по средствам клиентов.^[42]

2.2. Развитие системы управления персоналом ОАО «БПС-Сбербанк»

Основные акценты в области управления персоналом банка в 2016 году были сделаны:

- на постоянном процессе обучения и развития сотрудников банка всех уровней;

- внедрении системы внутреннего консалтинга;

- на совершенствовании системы мотивации персонала с акцентом на установление более тесной связи между уровнем вознаграждения и выполнения КПЭ, ППР, результатов оценки личной эффективности по системе «5+».^[43]

Объединенными усилиями штата бизнес-тренеров департамента по работе с персоналом и ключевых специалистов бизнес-подразделений разработаны и внедрены целевые программы для массового обучения специалистов по продажам розничных продуктов, сотрудников подразделений корпоративного бизнеса и управленческого состава банка. В каждой программе предусмотрены такие форматы обучения и развития сотрудников, как тренинги, семинары, курсы дистанционного обучения, саморазвитие, предусмотрена дифференциация программ по уровню сложности материалов, их преемственность, самостоятельное изучение и обсуждение книг из серии «Библиотека Сбербанка».

Внедрена программа адаптации для вновь принятых работников, обеспечена устойчивая обратная связь со стороны сотрудников, прошедших период адаптации.

Сформирован кадровый резерв на уровне среднего и линейного менеджмента как один из действенных инструментов подбора и развития персонала на руководящие позиции среднего и линейного менеджмента, определен состав высокопотенциальных сотрудников из числа резервистов – для целевой подготовки и оперативного принятия кадровых управленческих решений.^[44]

Одним из компонентов формирования вовлеченности персонала и трендом управленческих технологий является вдохновляющее лидерство – реальная вера и личный пример руководителей всех уровней.^[45]

Успешно реализован пилот-проект по развитию команд региональных подразделений с целью становления и развития лидерского потенциала управляющих, навыков командного коучинга, развития института кураторства для усиления влияния на достижение бизнес-целей и целей личностного роста руководителей региональной сети. В рамках выполнения проекта проведен целый ряд мероприятий по диагностике и тестированию команд, выявлению ключевых мотиваторов, обучению командному коучингу, серия консультаций по бизнес-коучингу (для кураторов), создан блок методических рекомендаций для руководителей.

Менеджмент активно участвует в развитии вовлеченности сотрудников: через инструменты мониторинга, работу с индивидуальными планами развития, проведение индивидуального и командного коучинга, организацию регулярных встреч для обсуждения стратегически важных вопросов в рамках заседаний клуба управляющих. Идет формирование единого ценностного и информационного контекста, развитие горизонтальных коммуникаций.

Принятая в декабре 2014 года Стратегия развития Банка на 2015–2019 годы предполагает амбициозные задачи, которые требуют совершенствования и эволюции бизнеса. Через пять лет Банк трансформируется в универсальную сервисную компанию с уникальным спектром финансовых услуг для любого клиента (рисунок 1).

Рисунок 1 – Спектр финансовых услуг банка

Перед банком стоит цель – выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранить рыночные позиции и быть в сознании клиента современной первоклассной финансовой организацией.

Достижению стратегических целей подчинены задачи 2016 года, которые предполагают усиление и развитие бизнес-направлений и поддерживающих функций.^[46]

Органами управления банка являются: общее собрание акционеров, наблюдательный совет и правление. Порядок и принципы работы, полномочия и компетенция органов управления определяются уставом банка. Контрольным органом банка является ревизионная комиссия.

Общее собрание акционеров – высший орган управления банка. Вопросы, относящиеся к его исключительной компетенции, не могут быть переданы на решение других органов управления.

Бизнес-процессы в банке разделяются на бизнес-направления и направления обеспечения и поддержки.

Функционирование осуществляется на основе двухуровневой модели, включающей центральный аппарат и структурные подразделения банка (региональные дирекции, центры банковских услуг, иные структурные подразделения).

Одним из приоритетов для банка является бизнес с корпоративными клиентами. Учитывая увеличение потребностей крупных предприятий в финансировании, клиентам предлагаетcя использование продуктов трансграничного бизнеса. Партнеры банка получают доступ к широким возможностям финансирования во всех странах присутствия Группы Сбербанка.^[47]

Учитывая перспективность малого и среднего бизнеса, а также его высокий приоритет в рамках стратегии Группы, банк нацелен на дальнейшее расширение сотрудничества с данным сегментом.^[48]

Принимая во внимание развитие внешнеторговых связей республики, а также экспортоориентированный характер белорусской экономики, банк продолжает развитие операций торгового финансирования для всех клиентских сегментов.

Основной целью в области розничного бизнеса является создание модели обслуживания максимально комфортной и доступной для клиента.

В 2016 году банк продолжал активное развитие удаленных каналов и диверсифицировал структуру каналов продаж, в том числе за счет расширения online-бизнеса.

Лидерство на рынке платежных карт предполагает сохранение ведущих позиций на этом сегменте с учетом развития возможности линейки карт для максимального удовлетворения потребностей клиентов любого уровня.

Для сбалансированного развития розничного бизнеса банк придерживается взвешенной политики в части привлечения ресурсов физических лиц при активном увеличении кредитования частных клиентов.

С целью создания широкого продуктового предложения для максимального удовлетворения потребностей клиентов в финансовых и сопутствующих услугах банк применяет принцип кросс-продаж для корпоративных и розничных клиентов, используя продукты дочерних компаний.

Повышение качества обслуживания внешних и внутренних клиентов обеспечено за счет развития компетенций сервисных компаний Холдинга, в том числе в области информационных технологий.

Ориентируясь на достижение высоких финансовых результатов, приоритетом в развитии поддерживающих направлений банк определяет повышение производительности труда. Это предполагает всестороннюю оптимизацию бизнес-процессов, внедрение новых технологий и использование передовых практик в части обслуживания клиентов и сопровождения бизнеса.

В области развития информационных технологий продолжается создание оптимального гармонизированного с Группой ИТ-ландшафта и выстраивание коммуникаций для эффективного использования ИТ-составляющей в рамках Холдинга.

С учетом требований материнской структуры и регулирующих органов Банк продолжает совершенствование системы управления рисками. Переформатирование региональной сети один из долгосрочных проектов, который позволяет повысить уровень удовлетворенности клиентов и делает приятным визит в офисы банка.

Необходимым элементом эффективной реализации запланированных преобразований является совершенствование компетенций по управлению процессами и проектами.

Интегрирующим элементом Стратегии развития банка является корпоративная культура, основанная на философии постоянных улучшений.

Приоритетные направления деятельности банка в области HRM в 2016 году являлись: повышение эффективности работы HR-подразделения, стандартизация и централизация функций кадрового администрирования; HR-поддержка новой организационно-штатной структуры региональной сети банка; повышение удельного веса переменной части оплаты труда, зависящей от коллективных и индивидуальных результатов работы, в структуре целевого дохода персонала; оптимизация расходов на содержание персонала; формирование эффективного кадрового резерва банка на ключевые позиции на краткосрочную и долгосрочную перспективу; развитие института наставничества и мультипликаторов, коуч-наставничества, инструментов саморазвития сотрудников, внедрение обучающих и командообразующих программ, направленных на рост вовлеченности персонала.^[49]

Задачи банка в предстоящем очень масштабны. Их реализация направлена на создание принципиально нового опыта обслуживания для клиентов и углубления отношений с ними. «Все для клиента» – одна из ценностей банка, а повышение удовлетворенности – ключевая метрика успеха реализации Стратегии.

Основными целями принятой Cтратегии на 2015–2019 годы были сохранение и укрепление позиций в банковском секторе республики, повышение эффективности операционной деятельности, выстраивание клиентоориентированной модели ведения бизнеса. Реализация Стратегии происходила в условиях внешних и внутренних вызовов.

Благодаря проведению масштабных преобразований и пересмотру модели ведения бизнеса группа обеспечила выполнение стратегических целей.

Группа сохранила позицию третьего банка Беларуси по размеру активов, капитала, корпоративных кредитов, вкладов физических и юридических лиц, обеспечила прибыльную и высокоэффективную деятельность.

За 2 года реализации Стратегии получено более BYR 2,8 трлн. прибыли по МСФО, активы группы увеличились в 2,2 раза и составили BYR 35,3 трлн.^[50]

Рост капитала акционеров составил 62,6% в реальном выражении. Успешная деятельность по итогам 2016 года позволила направить BYR 91,2 млрд. на выплату дивидендов.

Проведение активной кредитной политики в 2015–2016 годах и обеспечение соблюдения требований к достаточности капитала стало возможным при финансовой поддержке материнского банка (предоставление двух субординированных кредитов и прямых инвестиций в уставный фонд). К концу 2016 года, по мере насыщения кредитного рынка и роста накопленной прибыли, коэффициенты достаточности составили 14,8%, капитала первого уровня – 11,6%. Рентабельность капитала составила 19,7%. Кредитный портфель клиентов увеличился в 2 раза до BYR 23 трлн. Основной объем кредитной поддержки оказан реальному сектору экономики республики (95%).^[51]

Отношение Сost-to-income отражает политику по расширению бизнеса группы и проведению процессов глубокой модернизации. Это включает реализацию масштабных проектов по автоматизации банковских процессов, созданию прозрачной и эффективной системы планирования и мониторинга финансовых потоков на всех стадиях операционной деятельности группы. Ожидается значительное снижение операционных расходов, оптимизация численности персонала, при этом максимальное внимание будет уделено работе с клиентами.

Приобретенный опыт при достижении стратегических целей на 2010–2014, мировые тенденции развития банковского бизнеса заложили основы для построения Стратегии развития банка на 2015–2016 годы.^[52]

Ориентируясь на дальнейший рост экономики, ОАО «БПС-Сбербанк» определил стратегическую линию сохранения поступательного и динамичного развития.

В целях укрепления позиций на финансовом рынке, банк продолжает последовательное наращивание собственного капитала и ресурсной базы, обеспечение комплексного обслуживания клиентуры, используя международные стандарты ведения банковского дела, имеющиеся технические и финансовые ресурсы, возможности филиальной сети. Неизменной останется политика в отношении приоритетного кредитования реального сектора экономики, в первую очередь предприятий энергетики, строительства, топливной, нефтеперерабатывающей, химической приборостроительной отраслей промышленности.^[53]

Международная деятельность направлена на поддержание достойного имиджа среди зарубежных партнеров и расширение взаимовыгодного сотрудничества с международными финансовыми институтами в целях привлечения внешних инвестиций.

Для реализации поставленных задач предусмотрен переход на качественно новый технологический уровень автоматизации, позволяющий значительно повысить скорость и улучшить качество банковских процессов.

Дальнейшее развитие и совершенствование корпоративной культуры, высокая квалификация сотрудников и наличие условий для их профессионального роста являются залогом успешного ведения банковского бизнеса.^[54]

Эффективное управление рисками и повышение уровня менеджмента – вот те незыблемые принципы, на которые опирается банк.^[55]

2.3. Кадровая политика и персонал ОАО «БПС-Сбербанк»

Банк рассматривает развитие кадрового потенциала как одно из основных условий и конкурентных преимуществ, необходимых для выполнения стратегических целей и задач.

Кадровая политика Банка направлена на привлечение, развитие и закрепление высококвалифицированных специалистов как в бизнес-направлениях, так и подразделениях поддержки, усиление мотивации персонала и стимулирование производительности труда, обеспечение престижности HR-бренда Банка на рынке труда.

Важнейшим вектором развития HR-службы является рост производительности труда и развитие команды за счет внедрения и применения современных HR-технологий и лучших практик на рынке.^[56]

Совершенствование организационной структуры Банка будет направлено на построение единообразной клиентоориентированной структуры центрального аппарата и подразделений региональной сети, ориентацию бизнес-подразделений на обслуживание целевых групп клиентов, повышение эффективности бизнеса и минимизацию операционных рисков. Банк будет продолжать совершенствовать инструменты поиска и подбора персонала через электронные каналы, сотрудничать с учебными заведениями. Скорейшему «вхождению» новых работников в должность будет способствовать внедрение и развитие адаптационных программ, тиражирование института наставничества в Банке.^[57]

Мотивация – основной элемент HR-цикла Банка. Особое внимание будет уделяться развитию индивидуальных мотивационных схем, инструментам нематериальной мотивации персонала Банка и геймификации в бизнесе.

Основная задача системы нематериального стимулирования – повышение вовлеченности персонала, усиление уровня сплоченности и приверженности работников корпоративным ценностям, удержание и привлечение высококвалифицированного персонала, поддержание благоприятных условий труда и развития.

Обучение персонала является составной частью стратегии развития Банка как самообучающейся организации, способной эффективно отвечать на изменения бизнес-среды путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями, совершенствования конкретных поведенческих навыков сотрудников.^[58]

Кадровая политика направлена на подбор персонала с высоким образовательным уровнем, соответствующим квалификационным требованиям, предъявляемым к должностям работников и руководителей Банка.

Система управления карьерой будет основываться, в первую очередь, на механизмах ротации персонала по принципу горизонтальной и вертикальной карьеры, в том числе и с учетом «карьерных лестниц» внутри Группы Сбербанк.

В рамках реализации корпоративной культуры в Банке будет активно культивироваться идея инновационного развития, создания системы ценностей, основанных на инновациях. Развитие корпоративной культуры в Банке направлено на создание атмосферы ответственности и вовлеченности, командного взаимодействия, нацеленного на достижение стратегических целей Банка.

Развитие HR-бренда Развитие и поддержание HR-бренда Банка будет обеспечено как за счет успешной реализации запланированных преобразований в рамках кадровой политики, так и за счет реализации образовательных и исследовательских проектов, развития партнерских программ, формирования лояльности клиентов, привлечения компаний «start-up», социальной ответственности.

Комплексное применение перечисленных инструментов и HR- технологий позволит обеспечить необходимую поддержку функциональных блоков в процессе реализации целей и задач, определенных Стратегией, и будет способствовать достижению высокого уровня эффективности работы сотрудников. ^[59]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследования, необходимо сделать ряд выводов и предложить некоторые рекомендации для возможного их практического использования.

Итак, главный потенциал банка заключен в квалифицированных кадрах. Они делают работу банку и позволяют ему успешно существовать.

Поэтому, проблему управления кадровой составляющей производства банка - персоналом банка - выделяют из большого числа функциональных вопросов управленческой деятельности, подлежащих первоочередному разрешению.

В связи с чем, на сегодняшний день основными ресурсами конкурентоспособности банковских организаций стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Эффективное управление персоналом банка - практическая задача его экономического успеха, решение которой обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Таким образом, для достижения успеха в обеспечении высокого качества предоставляемых ими услуг, их обновления, снижения издержек и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них создаются продуктивные системы руководства персоналом, ориентированные на человека. Поэтому современным банкам (руководителям) необходимо чтобы:

- была разработана программа, которая бы базировалась на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников банка, внешних и внутренних условий работы банка и необходимых организационных действий, нацеленных, в итоге, на эффективную деятельность банка в целом;

- руководство банка уделяло особое внимание вопросам комплектования кадрами всех ключевых подразделений банка, таким как: планирование, разработка и реализация кадровой политики;

- кадровое планирование было направлено на удовлетворение запросов банка и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом;

- при работе с персоналом руководство банка умело применяло принцип подбора и расстановки персонала, предусматривающий разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, его конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка;

- руководство банка понимало, что необходимость обучения в целях повышения квалификации, обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях;

Кроме того, следует порекомендовать руководству банков - при рассмотрении перспективных направлений в работе с кадровым потенциалом задумывались о развитии корпоративного духа, культуры среди сотрудников банка и, особенно, о мотивации сотрудников, которая является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Таким образом, выполнение предложенных рекомендаций поможет руководству банка эффективно управлять кадрами, которые в свою очередь будут стремиться обеспечивать стабильность и успех банку, частью которого они являются.

Основные результаты:

Обеспечен опережающий темп роста производительности труда над темпом роста заработной платы;

Продолжена работа в рамках перехода к целевой двухуровневой организационной структуре центрального аппарата;

Функции подбора, адаптации, оценки и развития персонала консолидированы в кадровом бэк-офисе;

Централизован процесс аттестации работников, стандартизированы режимы работы всех подразделений региональной сети, оптимизированы затраты на отдельные процессы кадрового администрирования.

Перспективы:

Оптимизация штатной численности Банка;

Дальнейший перевод процессов кадрового администрирования в электронную среду;

Формирование в Банке сбалансированной и мотивированной команды в соответствии с корпоративной моделью компетенций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Артамонов, Б. В. Стратегия кадровой политики: учеб. пособие / Б.В. Артамонов, И.В. Воробьев. - М.: Изд-во МГТУ ГА, 2013. - 80 с.

2. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 14-е изд., стер. Москва: Академия, 2017. - 314 с.

3. Байдина, Е. А. Маркетинговая деятельность в работе с персоналом: учебное пособие / Е. А. Байдина. - Пермь: Изд-во Пермского НИПУ, 2017. - 51 с.

4. Банковский менеджмент: учебник / под ред. О. И. Лаврушина. - М.: КноРус, 2010. – 326 с.

5. Банковский менеджмент: учеб. пособие: Стратегии и планирование. Анализ деятельности. Рейтинговые оценки / Никитина Т.В. - СПб.: Питер, 2011. - 160 с.

6. Виноградова, Н. П. Управление персоналом: обучение, кадровый менеджмент / Н. П.Виноградова, А. А.Попова. - Костанай: Костанайский фил. ФГБОУ ВПО «ЧелГУ», 2015. - 262 с.

7. Гильдингерш, М. Г. Теория и практика кадровой политики государства и организации: учебное пособие / М. Г. Гильдингерш. - Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. экономического ун-та, 2015. - 119 с.

8. Годовой отчет ОАО «БПС-Сбербанк» за 2015-2016 годы [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/

9. Ертысбаева, Л. А. Управление поведением в организациях: учебное пособие / Ертысбаева Л. А., Свердликова Е. А. - Москва: Книжный дом Университет, 2016. - 104 с.

10. История Банка [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/

11. Кадровый менеджмент: управление персоналом и развитие трудового потенциала: монография / [С. А. Борисов и др.]. - Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2016. - 304 с.

12. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – 59 с.

13. Клестова-Надеева, Е. Инвестиции в персонал: будущее – за лидерами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - №2. - с. 78-80.

14. Кондратьев, Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э. В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012. - 394 с.

15. Реализация Стратегии развития ОАО «БПС-Сбербанк» в 2010-2014 годах [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/

16. Реформирование системы управления на современном предприятии: сборник ст. / Ф. Е. Удалова, В. В. Бондаренко. - Пенза: МНИЦ ПГСХА, 2011. - 243 с.

17. Свирина, А. А. Эффективное управление предприятием: сбалансированный подход: монография / А. А. Свирина. – М.: Креатив. экономика, 2009. – 206 с.

18. Стратегический план развития ОАО «БПС-Сбербанк» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/

19. Стратегия развития ОАО «БПС-Сбербанк» на 2015-2019 годы [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/

20. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

21. Управление персоналом: от традиций к инновациям: материалы Всероссийской научно-практической конференции / под ред. И. В. Резанович. - Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2017. - 88 с.

22. Финансовые показатели и отчетность ОАО «БПС-Сбербанк» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/

23. Формирование стратегического менеджмента в коммерческом банке / Раковец А.А. - Мн.: БГУ, 2015. - 208 с.

24. Хромовских, Н. Т. Управление предприятием: учебное пособие / Н. Т. Хромовских. - Владивосток: Изд-во ТГЭУ, 2009. - 353 с.

25. Черкасова, О. В. Управление предприятием (организацией): учебное пособие / О. В. Черкасова. - Саранск: Изд-во Мордовского ун-та, 2010. - 211 с.

26. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с.

27. Эффективная кадровая политика: Факторы, условия, практика / М. П. Захаренко // Динамика систем, механизмов и машин: журнал / учредитель: Омский гос. технический ун-т.- Омск: ОмГТУ, 2014. - №5, с. 37-41

Банковский менеджмент: учеб. пособие: Стратегии и планирование. Анализ деятельности. Рейтинговые оценки / Никитина Т.В. - СПб.: Питер, 2011. - 160 с. ↑
Банковский менеджмент: учебник / под ред. О. И. Лаврушина. - М.: КноРус, 2010. – 326 с. ↑
Банковский менеджмент: учебник / под ред. О. И. Лаврушина. - М.: КноРус, 2010. – 326 с. ↑
Банковский менеджмент: учеб. пособие: Стратегии и планирование. Анализ деятельности. Рейтинговые оценки / Никитина Т.В. - СПб.: Питер, 2011. - 160 с. ↑
Кадровый менеджмент: управление персоналом и развитие трудового потенциала: монография / [С. А. Борисов и др.]. - Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2016. - 304 с. ↑
Банковский менеджмент: учебник / под ред. О. И. Лаврушина. - М.: КноРус, 2010. – 326 с. ↑
Банковский менеджмент: учеб. пособие: Стратегии и планирование. Анализ деятельности. Рейтинговые оценки / Никитина Т.В. - СПб.: Питер, 2011. - 160 с. ↑
Банковский менеджмент: учебник / под ред. О. И. Лаврушина. - М.: КноРус, 2010. – 326 с. ↑
Банковский менеджмент: учеб. пособие: Стратегии и планирование. Анализ деятельности. Рейтинговые оценки / Никитина Т.В. - СПб.: Питер, 2011. - 160 с. ↑
Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – 59 с. ↑
Банковский менеджмент: учеб. пособие: Стратегии и планирование. Анализ деятельности. Рейтинговые оценки / Никитина Т.В. - СПб.: Питер, 2011. - 160 с. ↑
Гильдингерш, М. Г. Теория и практика кадровой политики государства и организации: учебное пособие / М. Г. Гильдингерш. - Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. экономического ун-та, 2015. - 119 с. ↑
Банковский менеджмент: учеб. пособие: Стратегии и планирование. Анализ деятельности. Рейтинговые оценки / Никитина Т.В. - СПб.: Питер, 2011. - 160 с. ↑
Клестова-Надеева, Е. Инвестиции в персонал: будущее – за лидерами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - №2. - с. 78-80. ↑
Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – 59 с. ↑
Гильдингерш, М. Г. Теория и практика кадровой политики государства и организации: учебное пособие / М. Г. Гильдингерш. - Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. экономического ун-та, 2015. - 119 с. ↑
Формирование стратегического менеджмента в коммерческом банке / Раковец А.А. - Мн.: БГУ, 2015. - 208 с. ↑
Гильдингерш, М. Г. Теория и практика кадровой политики государства и организации: учебное пособие / М. Г. Гильдингерш. - Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. экономического ун-та, 2015. - 119 с. ↑
Управление персоналом: от традиций к инновациям: материалы Всероссийской научно-практической конференции / под ред. И. В. Резанович. - Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2017. - 88 с. ↑
Формирование стратегического менеджмента в коммерческом банке / Раковец А.А. - Мн.: БГУ, 2015. - 208 с. ↑
Управление персоналом: от традиций к инновациям: материалы Всероссийской научно-практической конференции / под ред. И. В. Резанович. - Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2017. - 88 с. ↑
Формирование стратегического менеджмента в коммерческом банке / Раковец А.А. - Мн.: БГУ, 2015. - 208 с. ↑
Банковский менеджмент: учебник / под ред. О. И. Лаврушина. - М.: КноРус, 2010. – 326 с. ↑
Черкасова, О. В. Управление предприятием (организацией): учебное пособие / О. В. Черкасова. - Саранск: Изд-во Мордовского ун-та, 2010. - 211 с. ↑
Формирование стратегического менеджмента в коммерческом банке / Раковец А.А. - Мн.: БГУ, 2015. - 208 с. ↑
Байдина, Е. А. Маркетинговая деятельность в работе с персоналом: учебное пособие / Е. А. Байдина. - Пермь: Изд-во Пермского НИПУ, 2017. - 51 с. ↑
Черкасова, О. В. Управление предприятием (организацией): учебное пособие / О. В. Черкасова. - Саранск: Изд-во Мордовского ун-та, 2010. - 211 с. ↑
Черкасова, О. В. Управление предприятием (организацией): учебное пособие / О. В. Черкасова. - Саранск: Изд-во Мордовского ун-та, 2010. - 211 с. ↑
Ертысбаева, Л. А. Управление поведением в организациях: учебное пособие / Ертысбаева Л. А., Свердликова Е. А. - Москва: Книжный дом Университет, 2016. - 104 с. ↑
Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑
Хромовских, Н. Т. Управление предприятием: учебное пособие / Н. Т. Хромовских. - Владивосток: Изд-во ТГЭУ, 2009. - 353 с. ↑
Банковский менеджмент: учеб. пособие: Стратегии и планирование. Анализ деятельности. Рейтинговые оценки / Никитина Т.В. - СПб.: Питер, 2011. - 160 с. ↑
История Банка [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/ ↑
История Банка [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/ ↑
История Банка [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/ ↑
История Банка [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/ ↑
Стратегия развития ОАО «БПС-Сбербанк» на 2015-2019 годы [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/ ↑
Эффективная кадровая политика: Факторы, условия, практика / М. П. Захаренко // Динамика систем, механизмов и машин: журнал / учредитель: Омский гос. технический ун-т.- Омск: ОмГТУ, 2014. - №5, с. 37-41 ↑
Стратегия развития ОАО «БПС-Сбербанк» на 2015-2019 годы [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/ ↑
Финансовые показатели и отчетность ОАО «БПС-Сбербанк» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/ ↑
Финансовые показатели и отчетность ОАО «БПС-Сбербанк» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/ ↑
Финансовые показатели и отчетность ОАО «БПС-Сбербанк» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/ ↑
Стратегический план развития ОАО «БПС-Сбербанк» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/ ↑
Кондратьев, Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э. В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012. - 394 с. ↑
Стратегический план развития ОАО «БПС-Сбербанк» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/ ↑
Эффективная кадровая политика: Факторы, условия, практика / М. П. Захаренко // Динамика систем, механизмов и машин: журнал / учредитель: Омский гос. технический ун-т.- Омск: ОмГТУ, 2014. - №5, с. 37-41 ↑
Реформирование системы управления на современном предприятии: сборник ст. / Ф. Е. Удалова, В. В. Бондаренко. - Пенза: МНИЦ ПГСХА, 2011. - 243 с. ↑
Свирина, А. А. Эффективное управление предприятием: сбалансированный подход: монография / А. А. Свирина. – М.: Креатив. экономика, 2009. – 206 с. ↑
Стратегический план развития ОАО «БПС-Сбербанк» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/ ↑
Стратегический план развития ОАО «БПС-Сбербанк» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/ ↑
Годовой отчет ОАО «БПС-Сбербанк» за 2015-2016 годы [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/ ↑
Реализация Стратегии развития ОАО «БПС-Сбербанк» в 2010-2014 годах [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/ ↑
Артамонов, Б. В. Стратегия кадровой политики: учеб. пособие / Б.В. Артамонов, И.В. Воробьев. - М.: Изд-во МГТУ ГА, 2013. - 80 с. ↑
Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с. ↑
Стратегический план развития ОАО «БПС-Сбербанк» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/ ↑
Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 14-е изд., стер. Москва: Академия, 2017. - 314 с. ↑
Стратегический план развития ОАО «БПС-Сбербанк» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/ ↑
Виноградова, Н. П. Управление персоналом: обучение, кадровый менеджмент / Н. П.Виноградова, А. А.Попова. - Костанай: Костанайский фил. ФГБОУ ВПО «ЧелГУ», 2015. - 262 с. ↑
Гильдингерш, М. Г. Теория и практика кадровой политики государства и организации: учебное пособие / М. Г. Гильдингерш. - Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. экономического ун-та, 2015. - 119 с. ↑