Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (на примере ПАО «Сбербанк России)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работу состоит в том, что в условиях современной экономики в России значительно возрастает значимость проблем, связанных с обеспечением организаций кадровым потенциалом. В контексте этого вопроса руководители современных российских организаций все более четко понимают необходимость внедрения научных методов в области управления кадрами. Управление человеческими ресурсами представляет собой функцию управления, направленную на обеспечение эффективного использования сотрудников, принимающих участие в реализации проекта.

На современном этапе развития экономики России одной из главных проблем является работа с персоналом. Существует множество подходов к рассмотрению этой проблемы. Но наиболее общие тенденции заключаются в формализации методов и процедур отбора кадров, разработке научных критериев их оценки, научном подходе к анализу потребностей персонала.

Кадровый менеджмент является одним из основных аспектов успешного функционирования организаций. Основой менеджмента организации всегда являются формы, методы и принципы управления, предусматривающие воздействие на интересы человека путем административного, психологического или экономического управления. Основной особенностью российского кадрового менеджмента является то, что методы и формы кадрового менеджмента, характерные для других стран здесь применяются и действуют в совокупности.

Цель работы проанализировать особенности кадровой стратегии кредитной организации.

Достижение цели предполагается за счет решения ряда задач:

• представить принцип развития и особенности кадрового менеджмента России;
• рассмотреть перспективы развития кадрового менеджмента в кредитных организациях;
• отразить краткую характеристику объекта исследования;
• провести анализ системы менеджмента кадров кредитной организации;
• разработать основные направления совершенствования кадрового менеджмента.

В качестве объекта исследования выступил ПАО «Сбербанк России».

Предмет исследования определен кадровой стратегии применяемой в исследуемой кредитной организации.

Решение поставленных задач осуществлялось на основе применения общенаучных методов исследования в рамках логического, статистического анализа, а так же посредствам анализа структуры и динамики, графической интерпретации информации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

1.1. Развитие и особенности кадрового менеджмента России

Значительные перемены, произошедшие в недавнем прошлом нашей страны, неизбежно повлекли за собой соответственные изменения в менеджменте персонала. Новые качества персонала, новые требования, применяемые в работе с кадрами в современных организациях, определили необходимость применения более эффективных, функционирующих в кризисных условиях способов. В силу этого изменились роль и характеристики руководителей служб по управлению персоналом. Если раньше деятельность руководителей кадровых служб организаций заключалась в практическом администрировании, учёте кадров и социальном обеспечении, в современных условиях сфокусирована на прогнозирования, стратегии и услугах. Основными функциями менеджера по управлению кадрами в современных условиях стали:

• обеспечение возможности работников удовлетворить свои потребности не нарушая интересов всей организации;
• предвидение возможных перемен и своевременная подготовка к ним персонала;
• разработка технологий сближения потребностей и целей организации и работников [, с. 27].

Произошедшие изменения, постепенно оказали влияние на значение и роль кадрового менеджмента в организации. Он стал важной частью эффективной деятельности организаций, повышая их стоимость через рост квалификации и качества работников. Кадровый менеджмент заключается в профессиональном анализе данных о конкурентах, рынке труда, современных технологиях взаимодействия с работниками, своевременное определение тенденций динамики рынка и, в соответствии с ним – развитие кадрового состава.

При этом главной задачей кадрового менеджмента в организации является создание надёжности и лояльности персонала, поскольку работники сейчас рассматриваются как стратегический актив любой организации: люди влияют и управляют ресурсами организаций.

Основные этапы развития кадрового менеджмента в России переходного периода к рынку условно могут быть представлены следующими периодами [, с. 16]:

• до 1995 года – «Учётная функция»: учёт кадров; организация аттестации, обучения и повышения квалификации работников;
• 1995 – 1998 гг. – «Переходный период»: учёт кадров, организация обучения и повышения квалификации, социальные программы, штатное расписание и организационная структура;
• после 1998 года – «Управление персоналом»: обучение и развитие персонала; мотивация и оценка персонала; социальные программы; структура бизнес-процессов, корпоративная культура; административная и учётная функция.

Общая динамика эволюции кадрового менеджмента в российских организациях направлена на плавный переход от кадровой работы – к менеджменту кадров, от менеджмента кадров – к управлению человеческими ресурсами.

Однако, на практике не все организации ориентированы подобным образом, основными причинами чего являются: традиционный консерватизм российских организаций в области управления; отсутствие в нашей стране культуры и длительного опыта кадрового менеджмента в условиях рынка; непонимание большинством высших менеджеров важности кадрового менеджмента; недостаток средств на цели управления персоналом [, с. 18].

Также сложностями в качественном развитии кадрового менеджмента в российских организациях можно считать: установление связей бизнес-задач и описание бизнес-процессов; разработка системы оценки кадров; разработка системы непрерывного развития кадров; разработка структуры профилей компетенций, карьерных лестниц и должностей; разработка эффективной системы мотивации персонала.

В области обучения работников в российских организациях также есть свои особенности: низкое развитие рынка образовательных услуг; отсутствие в организациях единых концепций корпоративного обучения; недостаток выделяемых средств на обучение; слабые методическое обеспечение и материально-техническая база.

На этапе зарождения в России новейших систем менеджмента персонала, отсутствовали специалисты, способные квалифицированно разработать эти системы. Менеджеры получали некоторый объём знаний из доступных им в тот период немногих источников, затем пытались реализовать их на практике, причём, без учёта кардинально изменившихся условий работы, специфики резко изменившегося социально-экономического статуса организации [4, с. 65].

Коренным образом ситуация изменилась с наступлением XXI века. Кадровый менеджмент в России развился не только до копирования зарубежного опыта, но и самостоятельно создал технологии управления для реально существующих условий деятельности и потенциала организаций применительно к российским условиям. Постепенно меняется отношение работников к труду и компании там, где люди почувствовали свою значимость и реальную заботу о кадрах.

Постепенно меняющееся отношение к людям в российских организациях как рабочей силе, кадровой функциональной единице, персоналу, как человеческому ресурсу складывается с учётом культурных и исторических особенностей нашей страны, в которых данное отношение складывается и реализуется.

В связи с вышеизложенным в ближайшей перспективе приоритетными направлениями кадрового менеджмента в России должны стать следующие:

• грамотная и адекватная существующей ситуации оценка персонала;
• корпоративная культура (формирование единого корпоративного пространства);
• мотивация персонала на достижение поставленных организацией целей и задач;
• обучение и комплексное развитие кадров, включающее также изменение системы управления, технического оснащения и технологий в работе с персоналом;
• подготовка и удержание высококвалифицированных кадров;
• позиционирование службы персонала в организации (зависит от философии и миссии компании, стратегии и специфики бизнеса, личности руководителя службы);
• рекрутинг (подбор высококвалифицированных специалистов);
• специальные программы, отражающие социальные явления и изменения в нестабильном российском обществе [, с. 41].

В таблице 1.1 представлены основные различия подходов к кадровому менеджменту в России и других странах.

Таблица 1.1

Различия в подходах к кадровому менеджменту в России и за рубежом

Зарубежные организации	Российские организации
Системный подход и выстраивание функций с учетом стратегии, долгосрочные системы мотивации	Используется проектный подход – «есть проблема – сделаем», применяются краткосрочные системы мотивации
Развитый HR-менеджмент следствие развитого капитализма	Развитие HR-менеджмента происходит параллельно с развитием политики и экономики страны
Эффективность компаний выше по сравнению с российскими	Компании имеют значительный потенциал для роста эффективности
Персонал рассматривается как человеческий капитал, компании инвестируют в долгосрочное развитие персонала	Персонал рассматривается как статья затрат, работодатели предпочитают не инвестировать в долгосрочное развитие, а брать готовых специалистов на рынке труда
Выше роль коммуникаций, информированности, прозрачности	Внутренним коммуникациям не придается значения, они не считаются важными
Важен бренд работодателя, выше ориентация на ценности, отношение к этике, лояльность персонала компании	Подход к управлению персоналом обусловлен необходимостью быстрой отдачи

Продолжение табл. 1.1

Зарубежные организации	Российские организации
Система управления персоналом структурирована, направлена на повышение эффективности и реализуется последовательно	Система управления персоналом часто характеризуется индивидуальным подходом к сотрудникам
Социальная ответственность, адресные льготы сотрудникам компании	Социальные объекты и инфраструктура, наследие социализма и принципа распределения
Отношения коллег – «не дружба, но уважение и сотрудничество»	Преобладание дружеских отношений в коллективе, их значение преувеличено

Как видно из таблицы 1.1, российские организации стремятся освоить тот опыт работы по управлению персоналам, который характерен для зарубежных организаций и который складывался в них на протяжении нескольких десятков лет. И сразу же работодатели задумались о повышении производительности труда своих сотрудников. Это вылилось в инвестиции в человеческий капитал: проведение тренингов, семинаров, оплата курсов повышения квалификации для работников. Такое инвестирование укрепляет командный дух работников, позволяет им постичь психологию личного успеха, а также повысить эффективность своей работы.

Для эффективно функционирующей современной экономики необходим иной тип – работник, ориентированный на максимальные достижения в труде, инициативный, берущий на себя ответственность не только за свою судьбу, но и за успех общего дела, знающий свои права и рассчитывающий, прежде всего на собственные силы. Такой работник стремится к повышению квалификации. Именно с ней он связывает свои возможности в труде и продвижении своей карьеры. Он обязателен и добросовестен, способен к инновационной деятельности. В рамках прежнего хозяйственного механизма, сводящего практически к нулю свободу выбора различных вариантов для людей этого типа, их деятельность чаще всего либо ограничивалась, либо подавлялась.

В современных российских компаниях высоко ценится:

• коммуникативная компетентность – 15%;
• лидерство – 5%.
• лояльность и преданность компании – 22%;
• образованность – 5%;
• профессиональная компетентность – 53% [, с. 59].

Однако, несмотря на позитивные и верные изменения в умах работодателей, существует ряд сложностей, с которыми предстоит бороться российским менеджерам еще несколько лет. Причиной этих сложностей, проблем является нежелание российских бизнесменов, предпринимателей, работодателей уделять внимание особенностям российских граждан, особенностям российского менталитета. Кроме того, в России нет как такой методологической базы для HR-менеджмента, согласно которой можно было бы корректно выстроить работу кадровой службы.

Помимо методологической базы, в России не существует специальной школы, которая бы обучала профессиональных кадровых менеджеров [, с. 13]. Если взять учебную программу по подготовке работников по специальности «Управление персоналом», то можно увидеть, что она лишь поверхностно охватывает все составляющие успешного кадрового менеджера. Поэтому если человек хочет стать профессиональным, высококвалифицированным и успешным менеджером, ему следует получать образование по бизнес-программам зарубежных ВУЗов.

Еще одним препятствием к развитию кадрового менеджмента в России является неспособность, а иногда и нежелание российских управленцев соответствовать новым тенденциям. В теории у каждой компании существует разработанная система мотивации, есть департамент по работе с персоналом, но на практике оказывается, что все это лишь существует на бумаге. В России существует отдел кадров не для работы с персоналам, а потому что так надо, ведь если в любой западной компании есть отдел управления персоналом, то и у нас он должен быть [, с. 33].

Таким образом, если рассматривать трудности в кадровом менеджменте, то их можно расположить на двух уровнях – местном или корпоративном, и федеральном. Проблему на местном уровне можно решить при наличии соответствующих ресурсов и четко сформулированной цели в рамках отдельной компании, а вот решить проблему на федеральном уровне гораздо сложнее. Необходимо создание соответствующих государственных институтов, которые бы отвечали за интеграцию в российскую рыночную экономику соответствующих элементов [, с. 43].

Но следует также отметить и наличие положительной динамики: огромное влияние европейских либеральных и гуманистических идей на фоне интенсивной интеграции России в европейское экономическое пространство требуют от руководителей отечественных компаний прогрессивного взгляда, новых «персонал-ориентированных» подходов к ведению бизнеса.

1.2. Перспективы развития кадрового менеджмента в кредитных организациях

Прежде, чем говорить о перспективах развития кадрового менеджмента в России, необходимо ознакомиться с точкой зрения на развитие кадрового менеджмента в других странах.

Профессор бизнес-школы Мичиганского университета специализирующегося на кадровом менеджменте, Дейв Ульрих, отмечает: «… должен научиться думать как бизнесмен. Это означает, что профессионал должен разбираться и в стратегии, и в финансах, и маркетинге. Только тогда он будет понимать инвесторов и клиентов, а руководство, в свою очередь, лучше поймет его. Только после этого начинаются практики менеджмента персонала».

Отражением этого подхода является схема развития кадрового менеджмента, предложенная консультантами из Bersin & Associates, представленная на рисунке 1.1. Как видно из этой схемы, развитие кадрового менеджмента связано с его эволюцией в сторону системной интеграции бизнеса. Западные компании сегодня находятся на этапе перехода кадрового менеджера от бизнес-партнера к бизнес-интегратору.

Рисунок 1.1. Схема развития HR-менеджмента

Bersin & Associates [, с. 51]

Именно этим объясняется получившая распространение в последнее время практика назначения на позиции директоров по персоналу транснациональных компаний представителей из других сфер (финансы, право, операционная деятельность). В некоторых организациях управление талантами вообще является отдельной программой, не входящей в компетенцию директора по персоналу, а относится к компетенции специального директора по «talent management».

Российские компании сегодня находятся на этапе перехода от функционального подхода к службе персонала к отношению как к бизнес-партнеру. Этот переход происходит очень болезненно. С одной стороны, рынок заставляет двигаться в сторону партнерских отношений к кадровому менеджменту. Но весь предыдущий опыт работы большинства российских топ менеджеров заставляет воспринимать их управление кадрами как функциональное подразделение. Отсюда и та парадоксальная ситуация на рынке кадрового менеджмента, которая сложилась сегодня. В требованиях большинство компаний значится необходимость кадрового менеджмента со стратегическим подходом, но на деле все хотят функциональных специалистов [, с. 27].

Перспективы развития кадрового менеджмента в российских организациях необходимо рассматривать в соотношении с общим развитием предпринимательства и экономики в целом. Если же говорить о перспективах профессии HR в России, то я бы не рассматривал ее в отрыве от общего развития бизнеса. И здесь я вижу следующие тенденции, определяющие перспективы HR на ближайшие десять лет.

Первая – демографическая. В настоящее время Россия столкнулась не только с экономическим, но и с демографическим кризисом, что привело в условиях растущего рынка к еще большему увеличению спроса на рабочую силу. Еще одна связана со сменой поколений. Сегодня большинство высококвалифицированных рабочих и специалистов в области НИОКР находится в возрасте от 55 и выше. Причина прозаична и понятна – это плата за переход России к рыночной экономике. В тоже время, наблюдается острый дефицит высококвалифицированных специалистов и рабочих в возрасте от 30 до 40 лет. И эта проблема не может быть решена мгновенно.

Таким образом, в ближайшее время будут востребованы (и это хорошо заметно сейчас) специалисты в области кадрового менеджмента, занимающиеся рекрутингом и коучингом. Резкое усиление спроса на руководителей корпоративных учебных центров и тренеров с одной стороны подтверждает озабоченность компаний вопросами повышения квалификации персонала, а с другой демонстрирует разрыв между потребностями компаний и предложением на рынке. Рост количества рекрутинговых агенств и появление в России такого явления как «head hunting» четко коррелирует с одной стороны с экономическим ростом, а с другой - с заменой рынка работодателей на рынок соискателей.

Вторая, связана с ростом официально выплачиваемых заработных плат и как следствие - резкое увеличение спроса на специалистов в области построения систем оплаты труда. Проблема только одна, специалистов по этой профессии в России не готовят. Есть, конечно, экономисты по труду, но это несколько другое. Хуже всего, когда пытаются тупо копировать западный опыт. Например, когда отказываются от выплаты ежемесячных премий рабочему персоналу и переходят на годовые премии. Идея-то неплохая, только она подразумевает другой уровень культуры управления линейных менеджеров. Этим уровнем большинство наших менеджеров низшего звена, увы, не обладает. Сегодня большинство компаний рассматривает премию как кнут, и точнее это называть не системой премирования, а системой штрафов. А теперь представьте мастера (начальника цеха), которого этого инструмента (депремирования) лишили, а другим не учили вообще. Что получится? Правильно, все недовольны, рабочие – потому что, как он работал в течение года в конце вспомнить сложно, мастер, которому надо поощрить (наказать) человека сейчас. Руководство – потому что эффективность производственного процесса падает.

Вступление России в ВТО и неизбежный с этим рост конкуренции со стороны западных компаний, обладающих уже сформированной культурой (достаточно высокой) в области управления персоналом, приведет к необходимости пересмотра политики в области кадрового менеджмента российских компаний и ужесточению требований к эффективности этой службы. Что касается восприятия директора по персоналу как бизнес партнера (особенно это относится, к российским компаниям), то, на мой взгляд, это дело следующего десятилетия. Причина прозаична, большинство сегодняшнего руководящего корпуса сформировалось в условиях, когда кадровый менеджмент рассматривался как вспомогательная второстепенная функция [, с. 31].

Если же говорить об управление талантами, то пока это удел некоторых из транснациональных корпораций, работающих в России. Попытки российских компаний в этой области в лучшем случае сводятся к выделению узкой группы так называемых HiPo (от английского Hight Potential – менеджеров с высоким потенциалом), для которых вводятся индивидуальные программы развития или к формированию, того, что раньше называли кадровым резервом. В целом развитие российского кадрового менеджмента подчиняется общемировым тенденциям в этой области с пяти, десятилетним запозданием.

2. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПАО «СБЕРБАНК»

2.1. Краткая характеристика ПАО «Сбербанк»

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» (ПАО «Сбербанк») ведет деятельность на основании Генеральной лицензии на осуществление банковских операций №1481, выданной Банком России от 11.08.2015 года (ранее 08.08.2012 года) и подконтрольно Главному управлению Центрального банка Российской Федерации по Центральному федеральному округу г. Москва. Кроме того, Сбербанк имеет лицензии на осуществление банковских операций на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов, другие операции с драгоценными металлами, лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на ведение брокерской, дилерской, депозитарной деятельности, а также на деятельность по управлению ценными бумагами.

Реквизиты: ОГРН 1027700132195, ИНН 7707083893, КПП 773601001, ОКПО 00032537, ОКАТО 45293554000, ОКОГУ 4100104, ОКТМО 45397000000, ОКФС Смешанная российская собственность с долей федеральной собственности, р/с 30301810000006000001, к/с 30101810400000000225 в Главном управлении Центрального банка РФ по Центральному федеральному округу г. Москва (ГУ Банка России по ЦФО) БИК 044525225.

Юридический адрес: Россия, Москва, 117997, ул. Вавилова, д. 19

Интернет-сайт: www.sberbank.com, www.sberbank.ru.

Сбербанк - крупнейший банк Российской Федерации, являющийся одной из системообразующих компаний страны. На внутреннем рынке Банк занимает лидирующие позиции по объему активов, капитала, масштабам инфраструктуры.

Сбербанк является головной организацией международной банковской группы. Банк имеет широкое присутствие, как на российском, так и на международном рынке банковских услуг и продуктов, став по-настоящему универсальным банком, работающим в 22 странах мира.

Cбербанк - крупнейший банк Центральной и Восточной Европы. Активное и динамичное развитие зарубежной сети Сбербанка является одним из ключевых векторов его стратегии. География присутствия Сбербанка охватывает 22 страны, а количество его клиентов за пределами России достигло 10 миллионов. Доля международного бизнеса составляет 14% совокупных активов.

Приоритетные направления деятельности ПАО «Сбербанк»:

• операции с корпоративными клиентами: обслуживание расчетных и текущих счетов, открытие депозитов, предоставление финансирования, выдача гарантий, обслуживание экспортно-импортных операций, инкассация, конверсионные услуги, денежные переводы в пользу юридических лиц и др.
• операции с розничными клиентами: принятие средств во вклады и ценные бумаги банка, кредитование, обслуживание банковских карт, операции с драгоценными металлами, купля-продажа иностранной валюты, платежи, денежные переводы, хранение ценностей и др.
• операции на финансовых рынках: с ценными бумагами, производными финансовыми инструментами, иностранной валютой; размещение и привлечение средств на межбанковском рынке и рынках капитала и др.

Придерживаясь в своей деятельности за рубежом девиза Сбербанка «Всегда рядом», клиентам предлагаются максимально удобные условия для трансграничного бизнеса, широкая продуктовая линейка, а также учитываются культурные особенности регионов присутствия Группы Сбербанк, объединяющей в себе филиалы, представительства и дочерние банки (рис. 2.1)

Рисунок 2.1. Структура филиалов и представительств ПАО «Сбербанк»

Первым шагом Сбербанка на международной арене стало приобретение банка в Казахстане в 2006 году. Затем состоялась покупка банков в Украине и Белоруссии. Следующим этапом стало открытие представительств в Германии и Китае, а также филиала в Индии.

Через сеть дочерних банков и финансовые компании ПАО «Сбербанк» присутствует на рынках других стран:

• через дочерние банки: в Республике Беларусь, Украине, Республике Казахстан, Австрии, Швейцарии, Словакии, Чехии, Хорватии, Венгрии, Словении, Сербии, Боснии и Герцеговине, Бане-Луке на территории Боснии и Герцеговины, Бахрейне, Турции и Германии;
• через финансовые компании: в Соединенных Штатах Америки, Ирландии, Украине, Республике Казахстан, на Кипре и Великобритании.

Дочерние банки оказывают в регионах своего присутствия широкий спектр банковских услуг розничным и корпоративным клиентам, осуществляют операции на финансовых рынках. Все операции проводятся в соответствии с полученными лицензиями национальных регуляторов.

Кроме этого Сбербанк осуществляет ряд функций через два зарубежных представительства, расположенных в Германии и Китае. Данные представительства непосредственно не осуществляют банковские операции, но способствуют продвижению Сбербанка и его клиентов в регионах присутствия.

Согласно стратегии развития до 2018 года, Сбербанк планирует сосредоточиться на интеграционных проектах в приобретенных активах и расширять свой бизнес посредством органического развития.

Стратегия развития ПАО «Сбербанк» до 2018 года сформирована на основе пяти главных направлений развития или стратегических тем. Только сфокусированная работа по этим направлениям приведет к успеху, позволит достичь всех финансовых и качественных целей, которые ставятся на период до конца 2018 года. Эти пять направлений следующие:

• с клиентом – на всю жизнь: строить очень глубокие доверительные отношения с клиентами, станем полезной, иногда незаметной и неотъемлемой частью их жизни. Цель – превосходить ожидания клиентов;
• команда и культура: мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники и корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников нашего конкурентного преимущества;
• технологический прорыв: мы завершим технологическую модернизацию Банка и научимся интегрировать в наш бизнес все самые современные технологии и инновации;
• финансовая результативность: мы повысим финансовую отдачу нашего бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и соотношением риска и доходности;
• зрелая организация: мы сформируем организационные и управленческие навыки, создадим процессы, соответствующие масштабу Группы Сбербанк и нашему уровню амбиций.

Миссия ПАО «Сбербанк»: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты».

Миссия определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Следуя своей миссии, Банк стремится стать одной из лучших финансовых компаний мира.

Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей. Ценности Сбербанка – основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях. Ориентиры, которые помогают принимать верные решения:

• Я – лидер,
• Мы – команда,
• Все для клиента.

Признавая важность следования высоким стандартам корпоративного управления с целью обеспечения устойчивого развития бизнеса, а также понимая значимость уважения и обеспечения прав и законных интересов акционеров, ПАО «Сбербанк» формулирует в Кодексе корпоративного управления основные подходы, требования и принципы действия системы корпоративного управления.

Под корпоративным управлением понимается система взаимоотношений между акционерами, Наблюдательным советом, менеджментом и иными заинтересованными лицами, устанавливающую правила и процедуры принятия корпоративных решений, обеспечивающую управление и контроль деятельности.

Структура корпоративного управления ПАО «Сбербанк» представлена на рисунке 1.2.

Основными элементами Системы корпоративного управления ПАО «Сбербанк» являются:

• Наблюдательный совет – коллегиальный орган управления, осуществляет стратегическое управление, определяет основные принципы и подходы к организации в Банке Системы КУ (включая системы управления рисками и внутреннего контроля), дает рекомендации исполнительным органам и контролирует их деятельность.

Рисунок 2.2. Структура корпоративного управления

• Общее собрание акционеров - высший орган управления, через который акционеры реализуют свое право на управление Банком.
• Правление Банка – коллегиальный исполнительный орган управления, который осуществляет руководство текущей деятельностью Банка и реализует стратегии, определенные Наблюдательным советом.
• Президент, Председатель Правления – единоличный исполнительный орган управления, возглавляет Правление и осуществляет руководство текущей деятельностью Банка.

Существующая Система корпоративного управления ПАО «Сбербанк» в полной мере следует нормативным требованиям законодательства Российской Федерации, регулирующих органов, Московской Биржи, Лондонской и Франкфуртской биржевых площадок (в соответствии с условиями и критериями листинга), рекомендациям Базельского комитета по банковскому надзору и Совета по финансовой стабильности, предъявляемым к финансовым организациям, а также ориентируется на рекомендации Кодекса корпоративного управления, одобренного Банком России, и лучшие мировые стандарты и практики корпоративного управления.

Система корпоративного управления ПАО «Сбербанк» нацелена на устойчивое повышение стоимости акционерного капитала в долгосрочной перспективе и подразумевает необходимость учитывать при принятии решений как финансовые, так и макроэкономические, социальные и экологические аспекты деятельности банка.

2.2. Анализ системы менеджмента кадров ПАО «Сбербанк»

Цель ПАО «Сбербанк» – привлечь и сохранить квалифицированные кадры, поэтому Банк стремимся обеспечивать сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы. Для сравнения уровня заработных плат с рынком ПАО «Сбербанк» использует специализированные и общеиндустриальные обзоры, используется разрядная сетка должностей и определяется окладные вилки для каждого разряда на основе сравнения с заработной платой для аналогичных должностей на рынке.

Рассмотрим основные количественные и качественные характеристики персонала ПАО «Сбербанк»:

• структура персонала по половозрастному признаку;
• структура и динамика персонала по уровню образования;
• структура и динамика стажа работы в ПАО «Сбербанк»;

В таблице 2.1 рассмотрим структуру персонала ПАО «Сбербанк» по половому и возрастному признаку с выделением руководящего состава в целом по банку, включая филиалы и отделения.

Таблица 2.1

Качественный анализ по половому признаку за 2017-2018 гг.

Категория	На 31.12.2017г.		На 31.12.2018г.		Абсо-лютное измене-ние	Темп роста, %
	чел.	доля в струк-туре, %	чел.	доля в струк-туре, %
Работников женщин	189081	74,0	206663	75,0	17582	9,30
Работников мужчин	66434	26,0	69060	25,0	2626	3,95
Итого	255515	100,0	275723	100,0	20208	7,91
Руководителей женщин	9454	34,9	9812	35,1	358	3,79
Руководителей мужчин	17652	65,1	18154	64,9	502	2,84
Итого руководителей	27106	100,0	27966	100,0	860	3,17

При рассмотрении таблицы качественного анализа персонала ПАО «Сбербанк» по полу видно, что женщин больше чем мужчин. Следует отметить, что среди руководства преобладают мужчины. Так, среди руководящего состава 64,9 % мужчины и только 35,1 % женщины. Одной из причин является то, что, зачастую, начав работать, женщина часто уходит в отпуск по уходу за ребенком до полутора или трех лет. А после их рождения вынуждены больше, чем мужчины, уделять внимание своим детям. В связи с этим руководители предпочитают продвигать мужчин.

Для представления возрастной структуры персонала представим в таблице 2.2. данные о возрастной структуре работников.

Таблица 2.2

Возрастная структура персонала за 2017-2018 гг.

Категория	На 31.12.2017г.		На 31.12.2018г.		Абсолютное изменение	Темп роста, %
	чел.	доля в структуре, %	чел.	доля в структуре, %
до 30	97096	38,0	115804	42,0	18708	19,27
30-40	89815	35,2	101587	36,8	11772	13,11
40-50	45608	17,8	40717	14,8	-4891	-10,72

Продолжение табл. 2.2

Категория	На 31.12.2017г.		На 31.12.2018г.		Абсолютное изменение	Темп роста, %
	чел.	доля в структуре, %	чел.	доля в структуре, %
50-60	17886	7,0	14061	5,1	-3825	-21,39
свыше 60	5110	2,0	3554	1,3	-1556	-30,45
Итого	255515	100	275723	100	20208	7,91

При рассмотрении данных качественного анализа персонала по возрасту видно, что основной состав персонала предприятия состоит из работников в возрасте до 30 лет. Этот возраст самый продуктивный для ПАО «Сбербанк», так как люди в этом возрасте легко обучаемы, легко адаптируются к нововведениям, в основном физически здоровы и социально обеспечены. Численность работников в возрасте 30-40 лет увеличилась на 11772 чел., что является положительным для ПАО «Сбербанк. Также наблюдается снижение доли работников 50 -60 лет с 7% до 5,1%, старше 60 лет с 2% до 1,3%. Доля работников в возрасте 40-50 лет снизилась с 17,8% до 14,8%, что говорит о сложившейся тенденции омоложения персонала. Для анализа квалификации персонала по уровню образования отразим изменения в уровне образования сотрудников ПАО «Сбербанк» в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Квалификационный уровень персонала ПАО «Сбербанк»

Категория	На 31.12.2017г.		На 31.12.2018г.		Абсолютное изменение	Темп роста, %
	чел.	доля в структуре, %	чел.	доля в структуре, %
высшее образование	189015	74,0	215064	78,0	26049	13,78
среднее профессиональное образование	43437	17,0	41358	15,0	-2079	-4,79
студенты	10220	4,0	13787	5,0	3567	34,90
прочие	12843	5,0	5514	2,0	-7329	-57,07
Итого	255515	100	275723	100	20208	7,91

Проанализировав квалификационный уровень персонала ПАО «Сбербанк», нужно отметить следующее:

• работников с высшим образованием за последний год увеличилось в абсолютном выражении на 26049 человек, несмотря на рост общей численности работников на конец года на 20208 человек. Также следует отметить, что в структуре персонала увеличилась доля сотрудников с высшим образованием на 13,78 %, численность этой группы работников составила в 2018 году 215064 человека;
• на 34,9% увеличилось число работников, совмещающих работу в СПАО «Сбербанк» с получение высшего профессионального образования;
• снизилась численность сотрудников со средним профессиональным образованием, снижение составило 4,79 % или 2079 человек, что также положительно влияет на повышение эффективности деятельности ПАО «Сбербанк» за счет улучшения качественного состава работников;
• несмотря на снижение числа работников со средним профессиональным образованием, доля их в структуре персонала ПАО «Сбербанк» довольно значительна – 17% в 2017 году и 15% в 2018 году.

Вышеизложенное позволяет сделать вывод о необходимости повышать квалификацию, как служащим, так и руководителям, чьи знания также имеют тенденцию устаревать. Немаловажным фактором качественного состава персонала является оценка имеющегося опыта работы – среднего стажа работника ПАО «Сбербанк» представим в таблице 2.4. данные о стаже работников.

При рассмотрении таблицы качественного анализа персонала по стажу работы видно, что среди персонала ПАО «Сбербанк» самая малочисленная категория, имеющая стаж работы более 20 лет. Эту категорию в основном составляют работники до старше 50-ти лет. Более всего сотрудников со стажем работы в ПАО «Сбербанк» от 1 года до 15 лет – 48% и 55% в 2017 – 2018 гг. соответственно.

Таблица 2.4

Данные о стаже работников ПАО «Сбербанк» за 2017 и 2018 гг.

Стаж работы в Сбербанке	На 31.12.2017г.		На 31.12.2018г.		Абсолют-ное изменение	Темп роста, %
	чел.	доля в струк-туре, %	чел.	доля в струк-туре, %
менее 1 года	51103	20,0	49630	18,0	-1473	-2,88
от 1 до 15 лет	122647	48,0	151648	55,0	29001	23,65
от 15 до 20 лет	28107	11,0	44116	16,0	16009	56,96
более 20 лет	53658	21,0	30330	11,0	-23328	-43,48
Итого	255515	100	275723	100	20209	7,91

В ПАО «Сбербанк» большое внимание уделяется повышению вовлеченности персонала. В 2018 году в исследовании вовлеченности приняли участие 148 тыс. сотрудников. За год индекс вовлеченности значительно вырос – с 61,2 до 68,9 пунктов. Таким образом, ПАО «Сбербанк» вплотную приблизился к среднему для финансовых компаний мира уровню 69,0. Выросла удовлетворенность важнейшими факторами, связанными с работой в ПАО «Сбербанк»: имиджем высшего руководства, системой вознаграждений и льготами для сотрудников. Положительная динамика обусловлена откликом работников на системное повышение заработных плат и переход на 100%-оплату ДМС за счет средств работодателя.

Подбор, оценка и карьерное продвижение персонала В рамках Стратегии развития ПАО «Сбербанк» на период 2018-2018 гг. в 2018 году была разработана система карьерного развития массовых специальностей с использованием автоматизированной системы SAP. Был проведен пилотный проект в одном из отделений Московского банка для должностей ВСП Розничного блока общей численностью 1200 чел. Отработан алгоритм отбора перспективных сотрудников с помощью автоматизированного модуля. У сотрудников появилась возможность в онлайн-режиме ознакомиться со своей карьерной лестницей, картой кадрового потенциала, увидеть, какие знания и навыки требуется развивать для целевой позиции, а также продвинуться на вышестоящие должности. В 2015 году планируется тираж проекта в территориальные банки.

Продолжилась модернизация кадровых процессов и процедур ПАО «Сбербанк» в соответствии с новыми требованиями рынка труда. Так, создан единый стандарт адаптации новых сотрудников, включая инструменты для руководителя и «Книгу нового сотрудника».

Проведены кадровые комиссии, на которых было оценено 11 200 человек. В 2015 году охват составит 18 500 человек. Начнется проект по наставничеству и менторингу.

Также в рамках реализации Стратегии развития ПАО «Сбербанк» разработана новая модель корпоративных компетенций. В нее, наряду с управленческими, вошли ценностные компетенции «Я-лидер», «Мы-команда», «Все для клиента». Их наличие в качестве критериев отбора и карьерного продвижения позволяет формировать у сотрудников единое понимание собственной роли и ключевых принципов компании, создает корпоративную культуру, где каждый видит себя полноценным членом команды. В 2018 году сформирован кадровый резерв из 101 руководителя на ключевые позиции ПАО «Сбербанк»: директор департамента центрального аппарата, председатель / заместитель в территориальном банке, управляющий ГОСБ и ОСБ. Кадровый резерв на позиции следующего уровня ГОСБ, ОСБ и банков составляет 364 руководителя.

Разработана система наставничества для организации преемственности знаний. Около 7 тыс. руководителей обучены инструментам наставничества. В будущем планируется широкое внедрение наставничества по всему Сбербанку.

Создана книга стандартов по подбору и адаптации персонала на массовые должности блока «Розничный бизнес», которая используется во всех территориальных банках. Аналогичные стандарты тестируются для блока «Корпоративный бизнес».

Карьерный портал «Сбербанк Талантов» успешно интегрирован с внутренней системой SAP Recruiting и тремя ведущими интернет-площадками по поиску работы – www.hh.ru, www.superjob.ru, www.job.ru. Портал Сбербанка вошел в ТОП-8 лучших интернет-сайтов мира в номинации «Скрытые сокровища» (Buried treasures).

Сбербанк занял 3 место среди лучших работодателей в России для студентов и выпускников в рейтинге Universum Global. В 2017-2018 учебном году Сбербанк активно сотрудничал с учебными заведениями. Практику прошли более 13 тыс. студентов. Сбербанк провел игры международной студенческой олимпиады «Битва Банков». При поддержке Сбербанка 17 студентов закончили магистерскую программу «Финансы» НИУ «Высшая школа экономики».

В Москве и Сочи при участии Сбербанка прошли национальный и международный финалы Global Management Challenge 2017/2018. Это крупнейший мировой чемпионат по стратегии и управлению бизнесом с использованием бизнес-симулятора. Цель – развить управленческие компетенции без отрыва от основной рабочей или учебной деятельности. Для ПАО «Сбербанк» – это возможность выявить будущих талантливых сотрудников.

Обучение и развитие руководителей и специалистов В ПАО «Сбербанк» развернуто централизованное обучение сотрудников массовых и немассовых должностей. В 2018 году обучение прошли 251,3 тыс. сотрудников. В обучении делается упор на совершенствование профессиональных квалификаций и компетенций. Помимо этого, развиваются способности к управлению и социальные навыки.

В 2018 году разработано 94 новых очных программы обучения, 18 из которых – кроссфункциональные, то есть применимые к нескольким функциональным блокам. Программы направлены преимущественно на обучение сотрудников базовым понятиям и операциям, необходимым им для работы, а также общению с клиентами для того, чтобы оно соответствовало стандартам качества Банка. Среди централизованных программ обучения:

• в рамках «Банковской академии Сбербанк Первый» эксперты центрального аппарата передавали профессиональные знания сотрудникам территориальных банков;
• тренинги по навыкам личной эффективности, деловому этикету, эффективным переговорам, публичным выступлениям – обучение прошли 766 специалистов центрального аппарата; по программе «Мастерская продаж» на учебных площадках территориальных банков обучение прошли 2 296 специалистов, работающих с корпоративными клиентами, и 16 816 специалистов розничного направления;
• курс «Распознавание лжи по голосу» прошли 180 сотрудников андеррайтинговой службы и 90 сотрудников, работающих с проблемными активами;
• создано 307 «Учебных ВСП» в 137 городах России, где ведется подготовка учеников на должность специалистов по обслуживанию частных лиц.

На корпоративном портале Сбербанка ведется отдельная страница «Обучение и развитие специалистов», где сотрудник может узнать обо всех возможностях обучения. В обучении руководителей ПАО «Сбербанк» самое большое внимание уделяется развитию навыков и управленческих компетенций, включая эффективное управление кадрами и лидерство, а также развитию личностных качеств.

В программу «Сбербанк 500» в отчетном году были включены три новых спецкурса, разработанные совместно с бизнес-блоками ПАО «Сбербанк» и нацеленные на достижение основных задач Стратегии развития банка на период 2018-2018 годов – «Риск-менеджмент для руководителей», «Основы современного ИТ-менеджмента» и «Корпоративная культура».

В число слушателей программы «Финансы и менеджмент для банкиров» (London Business School) впервые вошли топ-менеджеры Denizbank и крупнейших компаний- партнеров Сбербанка – Ростелеком и Росатом.

В 2018 году Корпоративным университетом Сбербанка разработано два учебных кейса на опыте Группы Сбербанка. В сотрудничестве с преподавателями INSEAD начата разработка 5 учебных кейсов для их реализации на программе «Сбербанк 500».

Продолжен цикл лекций и мастер-классов приглашенных экспертов. Аудитория мероприятий достигла нескольких десятков тысяч человек благодаря трансляции в территориальные и дочерние банки.

В 2018 году успешно прошла программа по вербальным коммуникациям, а именно по лингвистической и социокультурной компетенции в деловых коммуникациях. Программа разработана специально для Группы Сбербанка, и социокультурный аспект обучения в таком масштабе поднят в корпоративном секторе России впервые.

Как организация, работающая в разных странах, ПАО «Сбербанк» уделяет особое внимание владению сотрудниками английским языком. Проводятся тестирования уровня владения английским языком в формате международных тестов. Организовано очное и дистанционное обучение английскому языку.

В 2018 году к 46 выпущенным книгам серии «Библиотека Сбербанка» добавились четыре книги: «На этот раз все будет иначе», «Искусство системного мышления», «Банк 3.0» и «Ускорение перемен». Для сотрудников книги доступны в электронном формате.

Ключевая роль в развитии лидеров мирового класса принадлежит Корпоративному университету Сбербанка. На каждом этапе карьерного развития у руководителей Банка есть широкие возможности для самосовершенствования и развития лидерских качеств и управленческих компетенций. Корпоративный университет Сбербанка был зарегистрирован в марте 2012 года и начал свою деятельность в декабре того же года. Корпоративный университет Сбербанка единственный представитель России в четырёх ведущих глобальных ассоциациях корпоративных университетов - EFMD, CorpU, ATD и ECLF.

Для сотрудников ПАО «Сбербанк» действует ряд корпоративных льгот и привилегий. С 1 января 2018 года в новом формате запущена Программа добровольного медицинского страхования. Предусмотрено предоставление полного пакета ДМС, в том числе амбулаторно-поликлиническое лечение всем сотрудникам со стажем работы более года. Сотрудникам со стажем работы до года предоставляются услуги скорой помощи и экстренная госпитализация. Медицинскими услугами в рамках корпоративного ДМС пользуются 100% персонала ПАО «Сбербанк».

Для территориальных подразделений по итогам открытого конкурса отобраны 6 ведущих страховых компаний-лидеров на рынке предоставления услуг ДМС. ПАО «Сбербанк» контролирует и оценивает качество и удовлетворенность программой ДМС.

Продолжается реализация программы страховой защиты от несчастных случаев и тяжелых болезней. В 2018 году партнерами ПАО «Сбербанк» по итогам открытого конкурса стали компании СОГАЗ и АльфаСтрахование. Предложенная работникам программа является уникальной, так как предусматривает защиту не только в случае стандартно страхуемых рисков, но и в случае выявления у работников тяжелых заболеваний.

Система вознаграждения труда в Сбербанке основывается на тщательно проработанных передовых принципах:

• прозрачность и справедливость выплат – целевой размер дохода сотрудника устанавливается по разряду должности, который присваивается в зависимости от требуемой квалификации, сложности принимаемых сотрудником решений и уровня ответственности за результат своей деятельности.
• внешняя конкурентоспособность – банк строит свою политику в области заработной платы на основе ежегодного анализа данных рынка труда по должностям и регионам.
• возможность влиять на свой заработок – от личной эффективности сотрудника напрямую зависит величина переменной части его совокупного вознаграждения.

Для сотрудников ПАО «Сбербанк» действует система оценки личной эффективности «5+». Она учитывает такие параметры, как персональная результативность, совершенствование профессиональных знаний, участие в инновациях и оптимизации рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность. Оценка по этим критериям проводится ежеквартально и используется для определения размера премиальных выплат. Помимо оценки «5+», для целого ряда должностей предусмотрены системы премий за индивидуальные результаты. Выплаты годового бонуса связаны с прибылью Банка в целом и его отдельных подразделений. В течение последних лет в связи с хорошими финансовыми результатами размер годового бонуса в Сбербанке был выше, чем в других коммерческих банках.

Сбербанк предоставляет сотрудникам систему корпоративных льгот:

• программа страхования от несчастных случаев и тяжелых заболеваний (полностью финансируется Банком);
• программа добровольного медицинского страхования (полностью финансируется Банком для всех сотрудников со стажем работы более года);
• корпоративная пенсионная программа;
• льготное кредитование;
• материальная помощь в связи с особыми жизненными обстоятельствами.

Ежегодно в масштабах всего Банка проводится конкурс «Лучший по профессии». Помимо денежного вознаграждения, победители получают большие возможности для карьерного роста. Профессиональные успехи специалистов также отмечаются корпоративными наградами и премиями.

2.3. Основные направления совершенствования кадрового менеджмента ПАО «Сбербанк»

Немаловажной тенденцией современной теории и практики управления является отношение к персоналу организации как к важнейшему ресурсу конкурентоспособности и долгосрочного развития компании в подвижной и динамично изменяющейся среде.

Основной задачей отдела по работе с персоналом любой современной компании является организация работы по формированию и эффективному использованию ее кадрового потенциала, т. е. активное участие в создании стабильного трудового коллектива, развитие компетентности и инициативности сотрудников, разработка эффективных систем мотивации и стимулирования трудовой активности, обеспечение и повышение качества трудовой жизни. Именно в этом и состоят цели и задачи кадровой политики организаций в условиях жесткой конкуренции и ПАО «Сбербанк» не исключение.

Именно поэтому, сегодня во внутренней среде ПАО «Сбербанк», происходят активные изменения, касающиеся перестройки не только внутренней системы управления банком, но и системы кадрового менеджмента. Необходимость производимых изменений связана с принятой в стратегией развития ПАО «Сбербанк».

Основными направлениями реформ являются:

• максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов;
• развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ;
• существенное повышение операционной эффективности Банка на основе современных методов управления, информационных технологий, рационализации и оптимизации деятельности по всем направлениям, обеспечивает внедрение «Производственной Системы Сбербанка», разработанной на базе технологий Lean;
• технологическое обновление ПАО «Сбербанк» и "индустриализация" систем и процессов.

Основные изменения в организационной модели управления, прежде всего, направлены на четкую формализацию ответственности подразделений ПАО «Сбербанк» за конкретные направления бизнеса, качественную реализацию значимых бизнес-процессов. Решение данных вопросов напрямую зависит от сотрудников банка.

Именно по этой причине изменения в системе, процессах и организации работ прямо отразилось на политике набора и отбора банковских служащих, существенно ужесточив требования к их компетентности. Пересмотр руководством ПАО «Сбербанк» требований к персоналу и реализация новых направлений развития системы банковского обслуживания привели:

• к росту спроса подразделений банка на высококвалифицированный персонал;
• значительному углублению специализации сотрудников;
• перераспределению функций между подразделениями.

В соответствии с свыше отмеченным, в настоящее время ПАО «Сбербанк» испытывает потребность в специалистах, обладающих, например, навыками техники продаж и культурой общения с клиентами на массовом рынке. В связи с введением института клиентских менеджеров и расширением продуктовой линейки необходим и персонал, обладающий специфическими навыками, знаниями и культурой индивидуального обслуживания. Другим аспектом проводимых изменений явилось и изменение требований ПАО «Сбербанк» к управленческим навыкам менеджеров на всех уровнях управления.

Отмеченные изменения актуализировали задачу создания во внутренней среде ПАО «Сбербанк» современной системы кадрового менеджмента, а также мобильной службы управления персоналом, ориентированной на обучение и развитие, карьерный рост и формирование профессиональных навыков и умений банковских служащих, их качественный поиск и отбор.

Решение данной задачи требует от службы управления персоналом четкого выстраивания прозрачных и эффективных схем системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации кадров для управления процессом формирования и реализации кадрового потенциала. Решение данных вопросов достаточно актуально в отношении всех категорий сотрудников.

В процессе выполнения данных работ от службы управления персоналом ПАО «Сбербанк» также потребуется создание эффективной системы оценки персонала, как в отношении внешних, так и внутренних претендентов на освобождающиеся и создаваемые рабочие места. Наличие четко выстроенной схемы оценки, использование в работе эффективных методов и технологий значительно укрепит позицию и повысит значимость данной структуры в аппарате управления ПАО «Сбербанк» обеспечит значительное снижение затрат на персонал и рост показателей его деятельности.

В эффективном решении задачи совершенствования кадрового менеджмента заинтересовано не только руководство ПАО «Сбербанк», но и его специалисты, для которых появится возможность для самореализации и максимальной реализации имеющихся знаний и опыта профессиональной работы, повышения уровня профессионализма и ценности на конкурентном рынке труда.

Сегодня принято считать, что современные предприятия совершенно не предлагают вакансии молодым специалистам, отдавая предпочтение более зрелым и опытным сотрудникам. На самом деле это не совсем так. Безусловно, проблема трудоустройства выпускников существует, однако, как показывает практика собственной работы в кадровой службе одной из банковских структур, карьера молодых специалистов нередко начинается именно в крупных компаниях. На сегодняшний день ПАО «Сбербанк» заинтересован в привлечении энергичного, амбициозного и открытого всему новому персонала. В Банке создана поэтапная система вхождения молодого специалиста в профессию, имеется возможность прохождения профессиональных стажировок для молодых специалистов, что дает им возможность проявить себя и закрепиться на выгодном и перспективном рабочем месте. В числе наиболее часто предлагаемых вакансий молодым специалистам в ПАО «Сбербанк» –специалист по обслуживанию физических лиц, консультант, специалист прямых продаж.

Важно отнестись к предлагаемой должности как к стартовой точке, от которой можно оттолкнуться и в дальнейшем совершенствовать свои умения и профессионально развиваться. Именно данные позиции позволяют начинающему строить свою карьеру сотруднику сформировать представление о банковской структуре, познакомиться с банковскими продуктами и применить полученные в Вузе теоретические знания на практике. С позиции руководства Банка только те молодые специалисты, которые твердо и осмысленно выбирают путь своего профессионального развития способны добиться успеха и приблизиться к ядру банковской системы управления. Поэтому задача кадровой службы Банка оценить потенциал претендентов из числа молодых специалистов, для наращивания кадрового потенциала организации.

Несмотря на все вышеперечисленные положительные моменты, в то же время в области работы с персоналом ПАО «Сбербанк» сталкивается с рядом проблем:

• уровень компетенций и знаний как рядовых сотрудников, так и руководителей находится на недостаточно высоком уровне – это касается общеуправленческих навыков, профессиональных знаний, особенно в области управления рисками и информационных технологий, а также навыков продаж, консультирования и взаимодействия с клиентами;
• в целом по банку наблюдается рост текучести кадров: в отдельных сегментах текучесть персонала, по данным годового отчета менеджмента за 2018 год ПАО «Сбербанк», выросла до 25% в год;
• построенные HR-процессы и системы требуют дальнейшего совершенствования, а также интеграции между собой;
• группа «Сбербанк» стала международной группой, что сформировало новые требования к уровню квалификации и навыкам руководителей;
• значительное омоложение персонала ПАО «Сбербанк» отражается в предпочтениях сотрудников, для которых уже не достаточно материальной мотивации, а особую важность приобретают возможности самореализации, баланс между работой и личной жизнью, автономия в принятии решений, возможность получения на работе положительных эмоций.

Существующие в ПАО «Сбербанк» и в экономике России в целом технологии кадрового менеджмента не соответствуют потребностям и предпочтениям персонала и должны быть в существенной мере усовершенствованы.

Основными направлениями совершенствования кадрового менеджмента ПАО «Сбербанк» должны стать:

• модернизация и развития системы обучения персонала;
• повышение вовлеченности работников;
• развитие системы нематериального стимулирования работников банка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом – многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственная системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы. Система управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели. Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления.

В заключении хотелось бы подвести итоги. В работе рассмотрена система управления персоналом в России. Нельзя сказать, что управление персоналом в России намного уступает многолетнему опыту зарубежных стран. Россия – страна развивающаяся, и со временем мы достигнем таких же результатов в управлении персоналом, как и за рубежом. Многие освещенные проблемы связанны с человеческими факторами, при решении которых должны занимать активную позицию государство и общественные организации. Примененные ими меры рекомендательного, стимулирующего и образовательного характера должно ускорить формирование у членов общества новой социальной позиции, основанной на понимании роли каждого субъекта рыночных отношений, которые появились в нашей стране сравнительно недавно.

Исходя из выше изложенного, я считаю, что главная ошибка российских управленцев в том, что мы не можем отойти от административно-командного стиля управления, что в свою очередь мешает перейти на новый уровень развития в управлении персоналом. Сегодня в России осуществляются попытки разработки и внедрения современной системы оплаты труда, но, к сожалению, только в отдельно взятых компаниях.

Конечно система управления персоналом в России требует многолетней работы, но если учесть такие аспекты как: короткий период существования рыночных отношений в стране; дефицит знаний, соответствующих международным требованиям и рыночным условиям, у большинства российских руководителей, то Россия в этом направлении прогрессирует.

ПАО «Сбербанк» — это крупнейший банк Российской Федерации и СНГ, укрепляющий свои позиции на мировом финансовом рынке. За 173 года своей истории он стал лидером российского банковского сектора, продолжая при этом активно развиваться и идти в ногу с современными тенденциями. Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов.

На каждом этапе карьерного развития у сотрудников Банка есть широкие возможности для самосовершенствования и развития профессиональных компетенций и навыков.

ПАО «Сбербанк» обеспечивает системную и комплексную подготовку всех целевых групп персонала, их профессиональное развитие и карьерный рост, предлагая уникальные программы обучения мирового уровня, которые сочетают различные форматы с активным использованием образовательных онлайн-технологий.

Практическая направленность всех программ обучения предполагает выполнение индивидуальных и групповых бизнес-проектов, решение реальных кейсов и актуальных задач, стоящих перед Банком.

Таким образом, можно утверждать, что руководство ПАО «Сбербанк» осознает, что главный капитал – это люди, члены команды Сбербанка и убеждены, что главным конкурентным преимуществом должны стать грамотный отбор, развитие, продвижение и управление персоналом. Основной задаче кадрового менеджмента в ПАО «Сбербанк» является непрерывное развитие системы управления персоналом.

В результате проведенного в дипломном проекте анализа был предложен ряд мероприятий, направленных на совершенствование системы кадрового менеджмента ПАО «Сбербанк», а именно: разработка мобильного приложения для сотрудников ПАО «Сбербанк»; ротация кадров; совершенствование нематериального стимулирования персонала.

Предложенные мероприятия позволят усовершенствовать систему кадрового менеджмента ПАО «Сбербанк», будут способствовать достижению стратегических задач в области управления персоналом. В результате реализации предложенных мероприятий в качестве социальной эффективности ожидается снижение конфликтности в коллективе, повышение вовлеченности персонала, наиболее полное удовлетворение потребностей работников в самореализации и признании.

Предложенные мероприятия принесут ПАО «Сбербанк» не только социальный эффект, но и экономический за счет снижения текучести кадров и, соответственно, расходов на набор дополнительного персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баскина Т.В. Твоя карьера и кадровая индустрия. – М.: Эксмо, 2017. – 408 с.
2. Брайн Трейси Наука мотивации. – М.: Попурри, 2018. – 240 с.
3. Гоулмен Дэниел Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. – М.: Иванов и Фербер, 2018. – 554 с.
4. Иванова С.В. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 156 с.
5. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанов. – РнД.: РГ-Пресс, 2019. – 85 с.
6. Кирхлер Эрих, Родлер Криста Мотивация в органицациях. – М.: Гуманитарный центр, 2008. – 168 с.
7. Краснова Н.В. HR-стратегия. Инструменты разработки и реализации. – М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2011. – 120 с.
8. Кузьмина Н.М., Толстякова О.В. Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом. Компетентностный подход. – М.: Инфра-М., 216. – 94 с.
9. Мансуров Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. – Спб.: БХВ-Петербург, 2011. – 224 с.
10. Стратегия кадрового менеджмента. Учебное пособие. – М.: Инфра-М., 2018. – 168 с.
11. Чуланова О.Л. Кадровый консалтинг. Учебник. – М.: Инфра-М, 2018. – 360
12. Шереги Ф.Э., Арефьев А.Л. Кадры управления образованием. Социологический анализ. Учебное пособие / под ред. Г.В. Осипова, 2-е из. – М.: Юрайт, 2019. – 230 с.