Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии кредитных организаций, организационные основы построения аппарата управления банка

Содержание:

Введение

Успешная деятельность банка напрямую зависит от людей, работающих в банке. Глава знакомит с принципами поиска перспективных сотрудников и методами их привлечения для работы в банке, организации вознаграждения и разработки программ мотивации сотрудников, правил охраны труда, методов аттестации и оценки качества работы сотрудников, а также содержит практические рекомендации по разрешению трудовых конфликтов и рамки деятельности планового отдела.

Управление персоналом - важная функция любой организации, и особенно банка, так как люди всегда находятся в центре этой деятельности. Когда банк действительно заботится о людях, вся его философия бизнеса, культура и действия отражают это беспокойство. Люди - это источник жизненной силы банка. Основная цель данного вида деятельности в банковской сфере - обеспечить реальное лидерство в планировании потребности в персонале, организации служебных обязанностей, найме и обучении сотрудников, «оплате труда, мотивации и премировании, оценке результатов работы сотрудников, трудозатрат» защита, а также умение разрешать трудовые споры и поддерживать здоровый климат в коллективе.

Под управлением персоналом понимается привлечение, отбор, удержание, развитие и использование человеческих ресурсов для достижения, как целей банка, так и личных целей сотрудников. Задача отдела кадров - следить за успехом этого процесса и помогать менеджерам на всех уровнях управлять своими людьми для повышения их производительности за счет уважения, обучения, подотчетности и вознаграждений.

Сегодня российские банки сталкиваются с необходимостью создания внутренней инфраструктуры и сервисной базы для клиентов, основанной на команде опытных и надежных сотрудников, оснащенных технологиями, способными отслеживать и контролировать случаи злоупотреблений и отмывания денег. Это в равной степени относится к кассирам и кассирам, а также к высшему руководству банка в головном офисе и филиалах.

Это включает в себя управление рисками, повышение производительности сотрудников и решение проблемы нехватки квалифицированных рабочих и текучести кадров, которые угрожают корпоративному управлению и целостности банка, а также отношениям с акционерами, клиентами и общественностью в целом. Принимая во внимание все вышесказанное, руководитель отдела кадров выполняет важнейшую задачу по уравновешиванию интересов и рисков всех названных кругов, в том числе контролирующих.

Организационная структура банка - важная составляющая успешного достижения целей выбранной стратегии управления. Очень часто недостатки в организационной структуре приводили к кризисным ситуациям даже достаточно мощные банки. Поэтому выбор организационной структуры, которая наилучшим образом соответствует внутренним и внешним факторам, определяющим деятельность банка, является стратегической целью менеджмента, основой для диверсификации банковских услуг.

Целью данной курсовой работы является выявление особенностей кадровой стратегии банка. В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

  • Структура аппарата управления банка и задачи его основных подразделений
  • Процесс определения служебных обязанностей руководителей
  • Минимизация рисков, свойственных некоторым должностям. Подбор и расстановка кадров
  • Разработка программы привилегий и мотивации для сотрудников банка
  • Разработка политики в области повышения оплаты труда и охраны информации о заработках сотрудников

1. Организационные основы построения аппарата управления банка

1.1 Структура аппарата управления банка и задачи его основных подразделений

В целом примерную структуру коммерческого банка (среднего по объему выполняемых операций) можно представить следующим образом.

Однако независимо от выполняемых ими операций, правовой формы организации и их деятельности, каждый банк производит свой специфический продукт, имеет, тем не менее, обязательный для всех их набор определенных блоков управления. В их числе:

1. Совет банка

2. Правление

3. Общие вопросы управления

4. Коммерческая деятельность

5. Финансы

6- Автоматизация

7. Администрация

В первый блок — Совет банка, как правило, входят его учредители. Их число может быть самым разнообразным, от одного — двух до нескольких десятков. В чистом виде, однако, есть и частные банки, где учредителями выступают отдельные частные лица. Преимущественной формой собственности на банки в мировой банковской практике является акционерная форма собственности, где как учредителями, так и акционерами являются юридические и физические лица разных форм собственности.[1]

Совет банка утверждает годовой отчет банка, организует ежегодные собрания учредителей и пайщиков, принимает или может принимать участие в решении стратегических вопросов банковской деятельности.

СОВЕТ БАНКА Правление банка

Кредитный комитет

Ревизионный комитет

Управление планирования и развития банковских операций

Отдел организации коммерческой деятельности банка и управления банковской ликвидностью

Отдел экономического анализа и изучения кредитоспособности клиентов

Отдел разработки основ и планов коммерческой деятельности банка

Отдел маркетинга и связи с клиентурой

Управление депозитных операций

Отдел депозитных операций

Фондовый отдел

Управление кредитных операций

Отдел краткосрочного и долгосрочного кредитования клиентов

Отдел кредитования населения

Отдел нетрадиционных банковских операций, связанных с кредитованием

Управление посреднических и других операций

Отдел гарантийных операций и операций по доверенности

Отдел банковских услуг

Отдел операций с ценными бумагами

Управление организации международных банковских операций

Отдел валютных и кредитных операций

Отдел международных расчетов

Учетно - операционное управление

Операционный отдел

Отдел кассовых операций

Расчетный отдел

Службы

Административно-хозяйственный отдел

Юридический отдел

Отдел кадров

Отдел эксплуатации и внедрения ЭВМ

Ревизионный отдел

Второй блок — Правление (Совет директоров) банка отвечает за общее руководство банка, утверждает стратегические направления его деятельности. В состав Правления входят высшие руководители (менеджеры) банка: председатель (президент, управляющий) банка, его заместители, руководители важнейших подразделений банка. Правление банка состоит из сотрудников, нанимаемых владельцами банка для организации работы. В Правление могут входить (или возглавлять его) также лица, владеющие полностью либо частично данным кредитным учреждением.

Третий блок - блок общих вопросов управления, включает в себя организацию планирования, прогнозирование деятельности банка, подготовку методологии, охранное и юридическое обслуживание. Целью данного блока является обеспечение целенаправленного развития банка, выполнение стоящих перед ним задач, регулирование его доходов и расходов, предоставление ресурсов, выполнение требований ЦБ РФ по основным направлениям деятельности (качество активов , достаточность капитала, ликвидность и т. д.). Чаще всего такие вопросы решаются в рамках управления экономическим планированием. Его деятельность ориентирована на анализ текущей деятельности (доходов, расходов, прибыли, ликвидности), формирование уставного капитала, планирование деятельности головного офиса и филиалов банка, методическое обеспечение. Финансовый менеджмент можно разделить на самостоятельное управление (дирекцию).[2]

Коммерческая деятельность (четвертый блок) охватывает организацию различных банковских услуг (кредитование, инвестирование, обмен валюты, траст, другие активные операции). Сюда входит все, что связано с обслуживанием клиентов на коммерческой (платной) основе. Этот блок является центральным звеном, по которому зарабатывается доход банка. Сюда входят: кредитный менеджмент, операционное управление, управление операциями с ценными бумагами, валютными операциями и т. д.

Кредитный департамент концентрирует всю работу на формировании кредитного портфеля, кредитовании клиентов, мониторинге обеспеченности кредитов, мониторинге кредитной деятельности филиалов, анализе кредитных операций и их методическом обеспечении. Первоначально отдел формирования ссудного портфеля рассматривает заявки на получение ссуд, включая экспертизу договоров, технико-экономическое обоснование, анализ финансового состояния заемщиков, их учредительных документов. Здесь готовятся предложения кредитному комитету банка для рассмотрения вопросов выдачи крупных кредитов, изучаются предложения по предоставлению банковских гарантий, анализируется состояние, и вырабатываются рекомендации по оптимизации структуры кредитного портфеля.

Кредитный отдел концентрируется на исполнении кредитных договоров и подготовке инструкций для оперативного управления выдачей или погашением кредитов, контроле за своевременным погашением основной суммы долга и причитающихся процентов, исполнением дополнительных соглашений о пролонгации кредитов, проводится систематический анализ финансового положения заемщика, разрабатываются и принимаются меры по досрочному взысканию ссудной задолженности, ежемесячно подаются отчеты о состоянии ссуд и выплаченных процентах.

Сотрудники этого отдела дают рекомендации по оптимизации структуры кредитных вложений, внедряют новые формы и методы кредитования клиентов. В отделе мониторинга обеспеченности кредитов составляются договоры залога и залоговые обязательства, отслеживается состояние ценностей, принятых в залог, принимаются меры по возврату долгосрочной просроченной задолженности, готовятся предложения по списанию безнадежных долги, совершенствование механизма погашения просроченной ссуды.

Отдел мониторинга кредитной деятельности филиалов банка контролирует соблюдение этими подразделениями установленных лимитов, рассматривает их заявки на лимиты, возможность их превышения, анализирует, проверяет состояние кредитной работы филиалов, готовит предложения по его улучшение.

В кредитном отделе может быть отдел методологии и анализа. В его задачи входит разработка нормативных документов, регулирующих кредитную деятельность банка, подготовку квартальных и годовых отчетов по данным операциям, анализ ситуации на кредитном рынке, динамики процентных ставок, выработку рекомендаций по совершенствованию структуры кредитных вложений и процентов. ставки. Эта работа банка обычно может быть сосредоточена на его планово-хозяйственном управлении, где, наряду с научно-методическим обеспечением кредитной деятельности, может быть организована соответствующая работа по всем основным направлениям банковской деятельности.

В составе кредитного отдела банка часто можно увидеть отдел ресурсов, привлекаемых для проведения активных операций. С учетом конкретных условий это подразделение банка можно выделить в самостоятельное управление (на практике такая структура аппарата управления встречается довольно часто). В депозитарных банках такое управление является фундаментальным.

Однако банки зарабатывают деньги не только на выдаче ссуд и получении платежей от клиентов за их использование. Среди банковских услуг видное место занимают расчетные операции, за выполнение которых банки получают комиссию.[3]

Банк организует работу банка в сфере безналичных расчетов, операционного отдела, который обеспечивает полное обслуживание расчетных, текущих и ссудных счетов клиентов, операций по другим банковским счетам,

Основная функция оперативных сотрудников - обслуживание клиентов, заключающееся в приеме платежных документов от предприятий, организаций, кооперативов, компаний и физических лиц для списания денежных средств с их счетов; прием и выдача расчетных чеков и последующее зачисление по ним денег на счета клиентов; проведение операций по аккредитивам, консультирование клиентов по вопросам правильности заполнения платежных документов, по той или иной форме расчетов, по вопросам зачисления или списания денежных средств.
Коммерческий банк также включает операции банка с ценными бумагами. Этот отдел осуществляет прием, хранение, учет ценных бумаг, позволяя банку получать определенную комиссию за эту работу. В современных условиях наибольшее распространение получили операции коммерческих банков с государственными краткосрочными обязательствами, позволяющие им получать дополнительный доход. Из всех ценных бумаг, акций и долей, приобретенных банком на 1 января 2017 года, около 70% составляли государственные ценные бумаги.

Отдел валютных операций может выступать самостоятельным звеном в административном аппарате. Однако статистика показывает, что не все российские коммерческие банки имеют валютный отдел. Это связано с тем, что только 38,5% всех коммерческих банков России на 1 января 2017 г. имели право проводить операции в иностранной валюте. Особенность структуры российских коммерческих банков заключается в том, что в структуре коммерческого банка из-за неразвитости банковских услуг отсутствуют специальные подразделения по международным кредитно-расчетным операциям, операциям по управлению имуществом клиента, предоставлению услуги населению и др.

Конечно, эта схема не может быть универсальным стандартом, но она дает некоторое представление о том, как можно организовать банк с точки зрения его структуры. Каждый конкретный банк, исходя из своей концепции развития, текущих задач и возможностей, стоящих перед ним, может выстроить для себя структуру управления в соответствии со своими интересами. В то же время важно преодолеть те негативные стороны структуры, которые складываются в некоторых российских коммерческих банках. Анализ показывает, что в ряде банков недооценивается роль юридических служб, отсутствуют отделы аудита, маркетинга и работы с клиентами. Часто считается, что отдел экономического анализа и исследований может функционировать в основном в крупных и средних банках, между тем с точки зрения мирового опыта каждый банк, в том числе и небольшой, имеет свои исследовательские структуры, обеспечивающие изучение отдельных аспектов деятельности, в которой заинтересована данная кредитная организация.

1.2 Процесс определения служебных обязанностей руководителей

Одна из основных задач управления человеческими ресурсами в банке - это определение, оценка, ранжирование и описание различных должностных обязанностей в области банковских операций.

Процесс определения и организации должностных обязанностей состоит из восьми важных этапов:

- рассмотреть организационную структуру банка и определить звенья каждой позиции внутри этой структуры;

- подробное описание обязанностей и ответственности на каждой должности. Этот процесс обычно называют определением должности;

- оценить время, необходимое для выполнения каждой из обязанностей. Введите результаты в специальную форму;

- ранжировать каждую должностную обязанность по сложности, требованиям к квалификации сотрудников и уровню стресса;

- сгруппировать все служебные обязанности по видам операций (например, бухгалтерия, кредитование, делопроизводство);

- организовать служебные обязанности для каждой должности как двойное сочетание выполнения задач банка и удовлетворения профессиональных и личных потребностей сотрудника;

- подробно описать требования к сотрудникам, занимающим каждую должность (образование, навыки, способности и т. д.), этот процесс обычно называют определением требований к должности;

- периодически корректировать определение и организацию должностных обязанностей после проверки результатов на практике. При необходимости откорректировать отдельные элементы.

Рисунок 1. Процесс управления кадрами

Практические процедуры

Как следует из названия, процесс определения служебных обязанностей заключается в сборе информации о наиболее важных аспектах работы, связанных с деятельностью сотрудника. Рабочая форма для определения служебных обязанностей показана на рисунке 1.

Конкретизация обязанностей — это важнейший результат процесса определения и организации служебных обязанностей. Он представляет собой письменный свод действий сотрудника по выполнению работы в данной области деятельности банка или его подразделения. Должностные требования — это письменный свод требований к образованию, навыкам, способностям, склонностям и другим важнейшим характеристикам сотрудника, необходимым для эффективного выполнения данной работы.[4]

В рекомендациях по заполнению формы работы для определения должностных обязанностей следует обратить особое внимание на следующие аспекты определения должности.

Рабочие шаги - это самые маленькие отдельные единицы, на которые можно разделить работу. Например, открытие отдельного файла перед внесением изменений или проверка данных клиента на компьютере. Рабочие задачи - это определенные действия или сочетание рабочих действий, направленных на достижение конкретных рабочих целей. Примеры включают подготовку ежемесячного отчета или решение о закрытии учетной записи. Семейство рабочих мест - это группа рабочих мест со схожими функциями. Обычно на базе группы должностей в банке организовываются отделы - кредитные, пластиковые или рекламные.

Существует несколько методов сбора информации о работе сотрудников (на практике используются различные комбинации этих методов), чтобы осуществить процесс определения должностных обязанностей.

1. Прямое наблюдение. Прямое наблюдение лучше всего подходит для действий, которые включают в себя значительный объем ручных краткосрочных рутинных действий, таких как работа, клерком, заполняющая формы в обменном пункте. Этот метод эффективен, когда можно сравнить разные способы выполнения операций несколькими сотрудниками, выполняющими одну и ту же работу. Однако этот метод неприменим в случаях, когда работа требует значительного умственного труда, например, работа бухгалтеров.

2. Интервью. Этот метод часто используется в сочетании с прямым наблюдением. Интервью может проводиться с отдельным сотрудником, с группой сотрудников, а также с их начальником или руководителем, хорошо понимающим характер работы сотрудников. Хотя собеседования могут предоставить чрезвычайно ценную информацию для процесса определения должности, сами собеседования сложно формализовать. Таким образом, разные интервьюеры могут задавать вопрос по-своему или даже непреднамеренно задавать разным респондентам разные вопросы. Стоимость проведения профессионального собеседования может быть очень высокой, особенно если принято решение о проведении группового собеседования.

3. Допрос. Анкеты дешевле и быстрее, чем другие методы определения должности. Когда в банке или банке работает большое количество сотрудников, обследование дает возможность для широкого охвата респондентов при сборе информации, что было бы связано с высокими затратами, если бы информация собиралась другими методами. Однако у этого метода есть определенные трудности. [5]

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что определение должностных обязанностей и их организации является основополагающим инструментом работы по управлению персоналом. После определения рабочих карт и должностных обязанностей банк может приступить к планированию эффективного использования своих сотрудников. Это открывает перспективу следующих шагов в подборе и расстановке кадров.

2. Организационные основы банковского менеджмента

2.1 Управление персоналом банка. Планирование и оценка кадров

Управление персоналом банка — это многогранный процесс, включающий в себя следующие блоки;

- формирование персонала, его использование и развитие;

- мотивация результатов труда и поведения работников;

- правовое обеспечение системы управления персоналом.[6]

Кадровая стратегия банка, ориентированная на долгосрочную перспективу, реализуется через кадровое планирование. Такой метод управления персоналом позволяет согласовать интересы менеджмента банка и его сотрудников. Целью кадрового планирования является создание условий для реализации каждым сотрудником банка своих потенциальных возможностей, мотивации к высокой производительности и удовлетворенности работой.

Для банка важно иметь в определенное время нужное количество персонала соответствующей квалификации, необходимого для достижения хороших финансовых результатов. Персонал банка формируется с момента его создания. Высшим постоянно действующим органом управления банка является его правление. Председатель и члены правления банка утверждаются общим собранием акционеров (акционеров) или, если это предусмотрено уставом банка, советом директоров. Лица, выдвигаемые на должности руководителя и главного бухгалтера банка, должны соответствовать требованиям, установленным Законом Российской Федерации «О банках и банковской деятельности». Кандидаты на руководящие должности должны иметь высшее юридическое или экономическое образование и иметь не менее одного года опыта руководства отделом или другим подразделением кредитной организации, связанным с осуществлением банковских операций; при отсутствии специального образования требуется не менее двух лет опыта управления таким подразделением.

Определение потребности в кадрах - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить качественный и количественный состав персонала на заданный период времени.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

- уровень образования, квалификации, практических знаний, профессиональных навыков и др .;

- мотивация: комплекс профессиональных и личных интересов, желание сделать карьеру и т.д.;

- Личные характеристики; трудолюбие, коммуникабельность, честность, настойчивость, объективность и др.

Количественно количество сотрудников коммерческого банка определяется объемом выполняемых банковских операций и производительностью каждого сотрудника. Качественная востребованность персонала, т.е. потребность по категориям, профессиям, уровню образования зависит от профессионально-квалификационного разделения работы, от штатного расписания банка, в котором фиксируется перечень должностей персонала банка. Потребность банка в персонале (штатное расписание) напрямую зависит от организационной структуры банка, иерархии управления, объема выполняемых банковских операций, производительности сотрудников и их квалификации.

Субъекты управления в коммерческом банке в зависимости от своих полномочий подразделяются на:

- высшее звено — дирекция, правление, в компетенцию которых входит определение приоритетных направлений деятельности банка, подбор и расстановка кадров, руководство нижестоящими управленческими подразделениями;

- среднее звено — руководители подразделений банка (филиалов, отделов, других подразделений), в компетенцию которых входит управление отдельными сферами банковской деятельности, руководство подчиненными и служащими, регулирование процесса работы;

- низшее звено — руководители групп, осуществляющие контроль за работой отдельных групп и распределяющие задания между исполнителями.

При решении задач организации труда и управления персоналом руководство банка использует нормативно-методические, правовые и организационно-распорядительные документы. К ним относятся:

- законодательные акты и другие нормативные документы по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, положения, инструкции, методические указания и правила Министерства труда РФ и других государственных органов, указы Президента РФ и распоряжения, постановления Правительства РФ по вопросам труда и т.п.);

- приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководством банка по вопросам труда, численности кадров, оплаты труда и т.п. (правила внутреннего трудового распорядка, положение о подразделении банка, должностные инструкции, штатное расписание и т.п.).

Правила внутреннего трудового распорядка банка отражают порядок приема и увольнения сотрудников банка, их основные обязанности, основные обязанности руководства банка, устанавливают рабочее время, ответственность за нарушение трудовой дисциплины и т.д., Положение о подразделении банка (филиале, отделе, группе) регламентирует деятельность структурного подразделения банка, его задачи, функции, права, ответственность.

Должностные инструкции и квалификационные характеристики фиксируют требования (образование, практический опыт, стаж работы и т.п.) к работнику банка, занимающему конкретную должность. Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания банка и заключается в формировании качественных характеристик персонала.

На основе перечисленных документов и данных об имеющихся и запланированных рабочих местах осуществляется планирование персонала коммерческого банка. При определении потребности кадров в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителя соответствующего подразделения банка. Планирование потребности персонала банка проводится в несколько этапов:

1) производится количественная и качественная оценка имеющегося персонала на заданный период времени;

2) рассчитывается количественная и качественная будущая потребность в персонале исходя из текущих и перспективных задач банка;

3) определяется потребность в персонале путем сравнения будущей потребности в персонале с его наличием;

4) составляется программа удовлетворения потребностей банка в кадрах, в которой отражаются мероприятия по достижению количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его фактическим наличием на заданный период (изменение структуры управления, организация труда, привлечение, перераспределение, развитие персонала и др.).[7]

Задача планирования привлечения персонала - обеспечить в долгосрочной перспективе потребность банка в персонале за счет внутренних и внешних источников. Банку следует искать нужных ему специалистов по качественным и количественным параметрам. Используя внутренние источники приема на работу, банк должен уведомить своих сотрудников о конкретной вакансии. К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относят высвобождение, переподготовку и перемещение персонала внутри банка. Обычно этому предшествует анализ рациональности организации труда, расстановки кадров и т. д.

В качестве внешних источников покрытия потребности в персонале могут быть:

- учебные заведения различного уровня и уровня подготовки (техникумы, колледжи, банковские школы, институты, университеты и др.);

- центры занятости (биржи труда);

- связанные кредитные организации;

- набор новых сотрудников через своих сотрудников;

- анонсы банковских вакансий через рекламу в СМИ и др.

Руководству банка необходимо сочетать как внешние, так и внутренние источники подбора персонала, так как каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Внутренние источники подбора персонала хоть и имеют ограниченные возможности по подбору персонала и создают условия для возникновения напряженности и соперничества в коллективе, однако дают шанс карьерного роста для сотрудников банка, возможность целевого обучения персонала, повышение мотивации, удовлетворенность работой и снижение затрат на набор ... Оцениваемые качества должны легко обнаруживаться во время наблюдения, быть достаточно универсальными, не совпадать и быть независимыми.

С помощью аттестации вы можете решить следующие кадровые задачи:

1. Провести комплексную оценку сотрудников банка различных категорий с получением профессионального и делового портрета сотрудника.

2. Провести отбор банковского персонала. Вы можете сделать любую выборку специалистов исходя из интереса руководства и создать резерв для продвижения, обучения или сокращения. Более того, вы можете получить достаточно подробные рекомендации по составлению программы повышения профессионально-квалификационного уровня специалиста.

3. Продуктивно работать с молодыми специалистами, сравнивая профессиональные и деловые портреты молодых специалистов и высококвалифицированных сотрудников банка. Процесс адаптации молодых специалистов можно контролировать.

4. Ищите резервы в работе подразделений банка. Когда возникает вопрос об увеличении численности персонала того или иного подразделения банка, важно определить, все ли резервы исчерпаны (по аттестационным листам).[8]

Методы управления персоналом подразделяются на:

- административные, или организационно-распорядительные, зависящие от иерархической структуры банка; это отношения власти-подчинения;

- экономические, составляющими, которых являются кадровое планирование, система оплаты труда и материального поощрения;

- социально-психологические, к которым относятся моральное стимулирование труда, система взаимоотношений в коллективе, социально-психологический климат, способы социальной зашиты работников банка и т.п.

Руководство банка может использовать и дополнительные инструменты материального стимулирования, такие как премии. Премии могут выплачиваться за инициативу, аккуратность в работе, освоение новых банковских технологий и т.д. Они имеют большое моральное значение для сотрудников банка.

Другие формы материального стимулирования труда банковских служащих:

- предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска в порядке поощрения за хорошую работу;

- возможность получения потребительского кредита с применением льготных процентных ставок;

- выплата единовременных пособий на оплату лечения и отдыха;

- участие в прибыли банка;

- страхование жизни;

- качественное медицинское обслуживание и т.д.

В целом система материального и морального стимулирования дблжна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы банка.

2.2 Выбор рациональной организационной структуры коммерческого банка

В рыночных условиях банки специализируются на предоставлении различных видов услуг, ставят перед собой разные цели, поэтому их организационные структуры могут сильно различаться. Каждый из типов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать в процессе выбора оптимальной структуры, организации, соответствующей конкретным рыночным условиям. Организационная структура банка призвана обеспечить рациональную организацию работы сотрудников банка, успешную реализацию всех функций управления, максимальное удовлетворение потребностей клиентов и, в конечном итоге, достижение целей, стоящих перед руководством банка.

На основе анализа мирового опыта можно выделить три организационные структуры (рис. 2).

Система организационных потоков

Адаптивность организационной структуры

Степень централизации управления

Функциональные

Проектные

Централизованные

Дивизиональные

Матричные

Децентрализованные

Транснациональные

Холдинговые (дочерние фирмы)

Рисунок 2. Классификация организационных структур

Организационные структуры банков различаются, прежде всего, по принципу бюрократии, то есть организации документооборота, информационных потоков. Разделение труда между банковскими подразделениями призвано обеспечить бесперебойную работу всех уровней управления, четкое разделение функций, строгое регулирование деятельности каждого сотрудника и подбор персонала в соответствии с их компетенцией.

В мировой практике выделяют 3 основных типа адаптивных структур (рис. 2). Каждая из этих групп организационных структур предназначена для решения присущих ей проблем и используется в определенных условиях. Каждый из этих видов имеет свои отличительные особенности и заслуживает отдельного рассмотрения.

Структуры проектов предназначены для решения конкретных крупномасштабных задач, стоящих перед банком, таких как внедрение кредитных карт или банковского обслуживания на дому. Это требует отдельного управления этим проектом от банка, что позволило бы в кратчайшие сроки с максимальной эффективностью и без ущерба для основной деятельности банка разработать и внедрить новый банковский продукт. После ввода в эксплуатацию задуманной системы, специально созданная для этих целей проектная организация, в которую входят группа специалистов и руководителей банка, расформировывается. Таким образом, проектные структуры представляют собой временные организационные образования, внедренные в существующую структуру банка и относительно автономные с точки зрения управления проектами. Я считаю, что это очень важно для российских банков, которые предоставляют клиентам всего 10-20 видов услуг из 400 принятых на Западе.

Не менее перспективны матричные структуры. Матричное управление позволяет объединить преимущества функциональной и структурной структуры, придавая организационным структурам необходимую гибкость.

Матричные структуры также создаются для реализации масштабных проектов. Временная матричная структура особым образом «накладывается» на структуру в банке. Полученная «многоэтажная» организация позволяет эффективно решать вопросы повседневной деятельности банка и реализации намеченного проекта.

В отличие от проектных структур, матричная организация находится под влиянием руководителей структурных подразделений банка, что создает условия для постоянного и эффективного контроля. Это особенно важно, когда российские банки реализуют крупные инвестиционные проекты по ресурсосбережению, развитию экспортного потенциала, туризма, организации производства собственных энергоресурсов и т.д.

Четкое разграничение функций центра и низовых элементов управления в лучшем случае, способ уравновешивает интересы структурных подразделений и банка в целом.

Децентрализация управления банками в России зависит от компьютеризации, включения в европейские сети SWIFT и т. д., повышения устойчивости банков, развития страхования кредитных рисков и квалификации банковских сотрудников. Создание банком конгломерата дочерних компаний - лучший способ диверсифицировать банковские услуги.

3. Стимулирование труда и разработка программы стимулирования работника

3.1 Разработка программы привилегий и мотивации для сотрудников банка

Вдобавок к зарплате банки всегда предоставляют своим постоянным сотрудникам определенный набор привилегий. Некоторые привилегии, например оплачиваемый декретный отпуск, установлены законодательством, в то время как другие устанавливаются самим банком. Некоторые наиболее распространенные и привлекательные дополнительные привилегии для банковских сотрудников следующие:

1) дополнительное медицинское страхование;

2) дополнительные оплачиваемые выходные дни, например для празднования семейных торжеств, число которых оговаривается в трудовом договоре;

3) тринадцатая зарплата;

4) возможность пользоваться банковским кредитом и другими услугами банка на льготных условиях, например, обладать кредитной карточкой с овердрафтом, превышающим обычные значения;

5) получение жилья на льготных условиях в рамках жилищной программы банка;

6) пользование служебным транспортом, связью и компьютерами дома или в нерабочее время;

7) питание по низким ценам в банковской столовой;

8) получение компенсаций за самообразование и занятия спортом;

9) спецодежда или униформа;

10) бесплатная парковка на стоянке банка.

Часто сотрудники банка не понимают стоимости и значения предоставляемых им льгот. Чтобы подчеркнуть этот важный элемент трудовых отношений, отдел кадров банка в конце года может раздать сотрудникам распечатку всех форм выплат и дополнительных льгот, которые им были предоставлены. Приведем пример такой распечатки.

Стимулы для мотивации сотрудников - это различные формы вознаграждения, адресованные сотруднику или всему трудовому коллективу с учетом разницы в личном трудовом вкладе, вносимом ими для достижения результата - Сотрудники, занятые активными и пассивными операциями, могут получать дополнительное вознаграждение, рассчитываемое как доля от общей рентабельности операций, которыми они управляют, или определенные премии за превышение плановых показателей.

Премии для сотрудников банка не предусмотрены в трудовых договорах, но могут быть выплачены банком на основании единой политики премирования, например, в конце года. Групповые бонусы выплачиваются для мотивации коллективных усилий банковского подразделения по достижению конкретных результатов. В этом случае каждый член команды может рассчитывать на получение своей доли от общего бонуса.

Банковский сектор также принял специальные бонусы для высшего руководства банка, которые представляют собой заранее определенную долю прибыли банка за год. Они могут быть оплачены наличными или банковскими акциями.

3.2 Разработка политики в области повышения оплаты труда и охраны информации о заработках сотрудников

Для регулирования повышения заработной платы банк разрабатывает специальную политику, определяющую размер повышения заработной платы и частоту ее пересмотра. Так, одни банки повышают зарплаты ежегодно и ежеквартально, другие - ежемесячно. Повышение заработной платы может быть связано с переаттестацией сотрудника, изменением стоимости жизни в регионе или инфляцией. Многие банки повышают заработную плату, уделяя особое внимание изменениям в региональной экономике и результатам работы самого банка. В последнем случае банк решает направить определенную долю своего дохода на повышение заработной платы, а отдел кадров в сотрудничестве с советом директоров банка распределяет полученную сумму между отделами и подразделениями банка, где сотрудники получают повышение заработной платы по результатам работы, стажу работы, должности и т. д.

Степень открытости в вопросах вознаграждения сотрудников является одним из важнейших вопросов управления человеческими ресурсами и продолжает оставаться проблемой для многих банков по всему миру. Многие банки не приветствуют раскрытие сотрудниками информации об их заработной плате или прямо запрещают им это делать. Распространение этой информации по команде может создать напряжение и разочарование в работе. Поэтому до тех пор, пока нет надежных методов защиты этой информации, разумно включить соответствующий пункт о неразглашении информации об их заработной плате в трудовые договоры сотрудников. Такая секретность, во-первых, дает администрации больше свободы при выплате, поскольку нет необходимости объяснять свои действия, а во-вторых, если эта информация становится открытой, то это обычно вызывает снижение мотивирующей роли заработной платы.

Российские банки, применяющие систему защиты информации о заработной плате, сталкиваются с серьезными проблемами утечки информации и взаимного недоверия среди сотрудников. В некоторых случаях предположения о чужой заработной плате могут принести больше вреда, чем открытая информация о ней. Поэтому многие российские банки успешно применяют системы косвенной защиты информации о вознаграждении за счет внедрения прогрессивных технологий безналичных расчетов, например, с использованием пластиковых карт или личных банковских счетов для всех своих сотрудников.

Разработка и планирование системы вознаграждения, понятной сотрудникам, приемлемой и выполнимой, - непростая задача. Эта задача осложняется правовыми ограничениями, традиционными принципами этого банка, уровнем развития технологий на рабочем месте и ситуацией на местном рынке труда. Тем не менее, правильный и относительно объективный подход к развитию системы оплаты труда в банке включает три взаимосвязанных этапа:

  1. определение размера оплаты труда для каждой должности;
  2. определение принципов и механизма оплаты труда для каждой должности;
  3. контроль за оплатой труда.

Системы оплаты труда должны постоянно пересматриваться, потому что изменения в характере труда сотрудников и в условиях рынка труда должны быть обязательно учтены и отражены в компенсационной политике банка.

Система оплаты труда обычно рассматривается как пакет из четырех основных документов:

  1. структура оплаты (зарплаты и оклады, получаемые сотрудниками ежедневно, еженедельно или ежемесячно);
  2. программа привилегий для сотрудников, обычно включающая дополнительное страхование, бесплатное питание, транспорт, специальные премии, дополнительные выходные дни и т.п.;
  3. программа мотивации в форме премий и участия в прибыли;
  4. политика повышения заработной платы и охраны информации о зарплатах сотрудников.

Каждый из перечисленных документов подробно рассматривается ниже.

Ниже приведены некоторые рекомендации, которые помогут избежать ошибок при разработке и планировании системы вознаграждения и компенсации сотрудников банка:

- единообразие, последовательность и последовательность в реализации функций вознаграждения помогает избежать проблем и объяснений;

- необходимо увязать заработную плату с работой сотрудника и должностными требованиями. Пересмотр официальных окладов должен производиться не реже одного раза в год, чтобы работа в банке оставалась конкурентоспособной на местном рынке труда;

- важно, чтобы вопросы вознаграждения, особенно в контексте сравнения затрат и выгод, постоянно обсуждались в банке. Когда отдел кадров готов предоставлять такую ​​информацию на постоянной основе, руководство банка берет на себя ответственность объяснять сотрудникам их роль в достижении целей банка.

− оценка работы - это систематический отчет о сильных и слабых сторонах работы сотрудника.

Сегодня оценка труда является одним из важнейших аспектов управления человеческими ресурсами, поскольку практически невозможно найти приемлемую для администрации систему оценки, которая была бы положительно воспринята сотрудниками. Тем не менее, данные служебной аттестации повсеместно используются для принятия важных решений о повышении по службе, участии в программах обучения и, наконец, о вознаграждении сотрудников.

При разработке системы служебной аттестации сотрудника следует принимать во внимание следующие соображения, чтобы снизить риск неверной или неверной оценки пригодности сотрудника.

Система оценивания должна строиться либо на оценке отношения к работе, либо на оценке результатов. Оценки сомнительных показателей (например, религиозных или политических предубеждений) не должны использоваться при оценке труда.

Заключение

В заключении подведем следующие выводы.

Кадровая стратегия банка, ориентированная на долгосрочную перспективу, реализуется через кадровое планирование. Такой метод управления персоналом позволяет согласовать интересы менеджмента банка и его сотрудников. Целью кадрового планирования является создание условий для реализации каждым сотрудником банка своих потенциальных возможностей, мотивации к высокой производительности и удовлетворенности работой.

Для банка важно иметь в определенное время нужное количество персонала соответствующей квалификации, необходимого для достижения хороших финансовых результатов. Персонал банка формируется с момента его создания.

Высшим постоянно действующим органом управления банка является его правление. Председатель и члены правления банка утверждаются общим собранием акционеров (акционеров) или, если это предусмотрено уставом банка, советом директоров.

Лица, выдвигаемые на должности руководителя и главного бухгалтера банка, должны соответствовать требованиям, установленным Законом Российской Федерации «О банках и банковской деятельности». Кандидаты на руководящие должности должны иметь высшее юридическое или экономическое образование и иметь не менее одного года опыта руководства отделом или другим подразделением кредитной организации, связанным с осуществлением банковских операций; при отсутствии специального образования требуется не менее двух лет опыта управления таким подразделением.

Определение потребности в кадрах - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить качественный и количественный состав персонала на заданный период времени. Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

- уровень образования, квалификации, практических знаний, профессиональных навыков и др .;

- мотивация: комплекс профессиональных и личных интересов, желание сделать карьеру и т.д .;

- Личные характеристики; трудолюбие, коммуникабельность, честность, настойчивость, объективность и др.

Выбор организационных структур, различающихся степенью централизации, зависит от размера и финансовой устойчивости банка, а также от расположения его филиалов. Выбор рациональной степени централизации деятельности банка - очень сложный вопрос, решение которого нужно искать для каждого банка в отдельности. Каждая из структур, различающаяся степенью централизации, имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при делегировании полномочий нижестоящим уровням управления. Подчиненные звенья банка всегда (и вполне справедливо) стремятся к большей степени децентрализации, так как снизу, при непосредственном контакте с клиентами, лучше видны все недостатки и наиболее перспективные направления управления.

Четкое разграничение функций центра и низовых элементов управления наилучшим образом уравновешивает интересы структурных подразделений и банка в целом. Децентрализация банковского управления в России зависит от компьютеризации, включения в европейские сети SWIFT и т. д., повышения устойчивости банков, развития страхования кредитных рисков, квалификации банковских сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Закон РСФСР от 2 декабря 1990 г. № 394-1 «О Центральном банке РСФСР (Банке России)» с изменениями и дополнениями, внесенными Федеральным законом № 65-ФЗ от 26 апреля 1995 г., и последующими изменениями, включая 21 марта 2002 г.
  2. Закон РСФСР от 2 декабря 1990 г. № 395-1 «О банках и банковской деятельности в РСФСР» с изменениями и дополнениями, внесенными Федеральным законом от 5 февраля 1996 г./и последующими изменениями, включая 21 марта 2002 г.
  3. Ачкасов А.И. Типы валютных операций и другие виды сделок на международных денежных рынках. М.: АО Консалтбанкир, 2014.
  4. Балабанов И.Т. Валютные операции. - М.: Финансы и статистика, 2013.
  5. Балаш В.А., Гурылева Е.К., Прокофьев С.Е. Организация денежно-кредитного регулирования: Учеб. пособие. Саратов: Издат. центр Сарат. гос. экон. академии, 2018.
  6. Банки и банковские операции: Учебник./ Под ред. Е.Ф.Жукова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017.
  7. Банковские операции: Учеб. пособие / Под общ. ред. О.И.Лаврушина. Ч I. – M.: ИНФРА-М, 2015.
  8. Банковский портфель: В 3 т. / Отв. ред. Ю.И.Коробов, Ю.Б.Рубин, В.И.Солдаткин. - М.: Соминтэк, 2014-2015.
  9. Банковское дело: Учебник. /Под ред. В.Н.Колесникова, Л.П. Кроливецкой. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2018.
  10. Банковское дело: Учебник. / Под ред. Г.Г. Коробовой. - М.: Экономист , 2014.-751с.
  11. Банковское дело: Учебник./ Под ред. О.И Лаврушина. - М.: Финансы и статистика, 2018.
  12. Банковское дело: Учебник. / Под ред. Ю.А. Бабичевой. - М.: Экономика, 2014.
  13. Банковское дело: стратегическое руководство. / Под ред. В. Платонова. 2-е изд. – М. Консалтбанкир, 2014. – 654 с.
  14. Букато В.И., Львов Ю.И. Банки и банковские операции в России. - М.: Финансы и статистика, 2016.
  15. Бункина М.К. Деньги. Банки. Валюта: Учеб. пособие. М.: АО Дис, 2014.
  16. Буренин А.Н. Фьючерсные, форвардные и опционные рынки. - М.: Тривола, 2014.
  17. Голубович А.Д., Ситнин А.В., Хенкин Б.Л., Самоукина КБ. Управление банком: организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации. 2-е изд., испр. и доп. - М.: Менатеп-Информ, 1995.
  18. Денежное содержание и кредит при капитализме: Учебник. / Под ред. Л.Н.Красавиной. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 1989.
  19. Деньги, кредит, банки: Учебник. / Под ред. О.И Лаврушина. - М.: Финансы и статистика, 2018.
  20. Делан Э.Дж., Кэмпбем К.Д., Кэмпбелл Р.Дж. Деньги, банковское дело и денежно-кредитная политика. - М.-Л., 2017.
  21. Евдокимова В.Э., Карпова Р.А., Муслимова Э.Е. Операции банков с векселями: Учеб. пособие. - Саратов: Издат. центр Сарат. гос. соц.-экон. ун-та, 2019.
  22. Жирин Л.К., Мозговой Р.В. Основы организации международных валютно-финансовых и кредитно-расчетных отношений: Учеб. пособие. Саратов: Издат. центр Сарат. г экон. академии, 2017.
  23. Зверев А.В. Финансы внешнеэкономических связей. - М.: Международные отношения, 2016.
  24. Коваленко С.Б. Финансовый рынок: Учеб. пособие. - Саратов: Издат. центр Сарат. гос. экон. академии, 2017.
  25. Коробов Ю.И. Банковский маркетинг: Учеб. пособие. Саратов: Издат. центр Сарат. гос. экон. академии, 2017.
  26. Коробова Г.Г., Нестеренко Е.А. Банковские риски: Учеб. пособие. - Саратов: Издат. центр Сарат. гос. экон. академии, 2016.
  27. Маркова О.М., Сахарова Л.С. Коммерческие банки и их операции. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015.
  28. Международная торговля валютой: межбанковские операции на рынках развитых стран, виды сделок, курсы, методы расчетов. /Под ред. А.Д.Голубовича. - М.: АО АРГО, 2018.
  29. Международные валютно-кредитные и финансовые отношения: Учебник. /Под ред. Л.Н.Красавиной. - М.: Финансы и статистика, 2014.
  30. Миловидов В.Д. Современное банковское дело: Опыт организации и функционирования банков США. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2012.
  31. Носкова И.Я. Международные кредитно-валютные отношения. - М.: Банки и биржи, 1995.
  32. Hypeeв P.M. Деньги, банки и денежно-кредитная политика. - М.: Финстатинформ,1995.
  33. Общая теория денег и кредита. /Под ред. Е.В.Жукова, Л.М.Максимова, Н.М.Зеленкова и др. - М.: ЮНИТИ, 2015.
  34. Основы международных валютно-финансовых и кредитных отношений: Учебник / Науч. ред. В.В.Круглов. - М.: ИНФРА-М, 2018.
  35. Поллард A.M., Пассейк Ж.Г., Эллис К.Х., Дейли Ж.П. Банковское право США / Под общ. ред. Я.А. Куника. - М.: Прогресс, 2018.
  36. Рид Э., Коттер Р., Гшл Э., Смит Р. Коммерческие банки. /Под ред. В.М. Усоскина. 2-е изд. М.: Космополис, 2017.
  37. Роде Э. Банки, биржи, валюты современного капитализма: Пер. с нем. /Под ред. В.Н. Шенаева. - М.: Финансы и статистика, 2016.
  38. Севрук В. Т. Банковские риски. - М.: Дело ЛТД, 2015.
  39. Финансово-кредитный словарь.: В 3 т. /Под ред. В.Ф.Гарбузова, Н.В. Гаретовского. - М.: Финансы и статистика, 2017.
  40. Финансы. Денежное обращение. Кредит: Учебник. /Под ред. Л.А. Дробозиной. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2017.
  41. Ширинская Е.Б. Операции коммерческих банков: российский и зарубежный опыт. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2014.
  1. Маркова О.М., Сахарова Л.С. Коммерческие банки и их операции. - М.: Банки и бир­жи, ЮНИТИ, 2015, с. 78

  2. Деньги, кредит, банки: Учебник. /Под ред. О.И Лаврушина. - М.: Финансы и стати­стика, 2018, с. 36

  3. Банковское дело: стратегическое руководство. / Под ред. В. Платонова. 2-е изд. – М. Консалтбанкир, 2017, с. 37

  4. Банковское дело: Учебник. / Под ред. Ю.А. Бабичевой. - М.: Экономика, 2014, с. 57

  5. Ширинская Е.Б. Операции коммерческих банков: российский и зарубежный опыт. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2015, с. 67

  6. Банковское дело: стратегическое руководство. / Под ред. В. Платонова. 2-е изд. – М. Консалтбанкир, 2014. – 654 с.

  7. Банковское дело: Учебник./ Под ред. О.И Лаврушина. - М.: Финансы и статистика, 2018, с. 120

  8. Банковское дело: Учебник. / Под ред. Ю.А. Бабичевой. - М.: Экономика, 2014, с. 56