Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Содержание и сущность кадровой стратегии организации).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Управление кадрами предприятия – это не новая наука, но вместе с тем в нашей стране ей долгое время не уделялось должного внимания. Белорусский бизнес с самого начала своего существования взял ориентацию на краткосрочную прибыль при минимуме затрат. Исходя из этой установки, долгосрочные вложения в человеческий капитал рассматривались как нечто сверхординарное.

Результаты исследования сложившейся научной практики показывают, что большинство отечественных коммерческих банков основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом банковский персонал, как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства банков имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Цель курсовой работы – совершенствование кадровой стратегии ОАО «БПС-Сбербанк».

В соответствие с поставленной целью возникают следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы кадровой стратегии банка и ее особенности в современной Республике Беларусь;

- дать организационно-экономическую характеристику ОАО «БПС-Сбербанк»;

- провести исследование кадровой стратегии коммерческого банка;

- разработать рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ОАО «БПС-Сбербанк» и обосновать их эффективность.

Объектом исследования выступает ОАО «БПС-Сбербанк».

Предметом исследования – кадровая стратегия коммерческого банка.

Информационной базой для курсовой работы явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати. В процессе написания теоретической части работы были использованы труды отечественных авторов по менеджменту, кадровой политике, психологии, экономике, управлению персоналом, учебные пособия и справочники, а также периодические материалы. Теоретической основой исследования послужили теоретические разработки российских и зарубежных исследователей в области управления персонала.

Глава.1 Теоретические основы кадровой стратегии банка и ее особенности в Республике Беларусь

1.1.Содержание и сущность кадровой стратегии организации.

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия – это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего[10,7].

Стратегия представляет набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Это общий комплексный план.

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании. Общий стратегический план разрабатывается на промежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы.

Определение корпоративной стратегии — это принятие решения по выбору общего направления развития организации.

Производной от корпоративной стратегии является кадровая стратегия, которая, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, является ключевой функциональной стратегией организации. Стратегия управления персоналом все более становится первичной и главной как единственный реально возможный стратегический фактор. Анализ конкретных ситуаций показывает, что в большинстве случаев начать любые значимые стратегические изменения в организации можно только посредством человеческого фактора.

Кадровая стратегия – это концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от стратегии организации[5,32]. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо поменять в работе с персоналом.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия развития организации (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями такой стратегии являются:

- производственная деятельность предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

- финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная – связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая часть имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Специалисты Марр Р. И Шмидт Г. отмечают, что стратегия управления персоналом исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели управления персоналом со стратегией бизнеса[2,22]. Такая практика позволяет руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников, отвечающих требованиям организации, потребностям занятости и понятию справедливости.

1.2.Специфика кадровой стратегии банка в Республике Беларусь.

Специфика банковской деятельности такова, что банк по большей части производит нематериальные услуги, качество которых прямо пропорционально квалификации банковского персонала.

Для того чтобы достоверно описать специфику управления кадрами банка, необходимо выделить профессиональные и поведенческие особенности банковских сотрудников, а также особенности банковской работы. Эти особенности наиболее ярко отражают слабые места в организации работы сотрудников банка, в стремлении руководства направить их усилия к общему результату[3,22].

Можно выделить 9 основных особенностей, которые будут более подробно рассмотрены ниже: высокая текучесть кадров, узкая специализация, жесткий контроль со стороны регулирующих органов, технологичность рабочего процесса, отраслевые структурные особенности, командность, слабая управленческая подготовка банковских менеджеров.

В то же время данная отраслевая особенность дает интересную возможность для ротации кадров и формирования кадрового резерва.

Командность - в банках принята система распределенной ответственности. Особенно это касается финансовых вопросов. Не случайно в банковской работе практикуются различные комитеты и комиссии (кредитный комитет, управления активов и пассивов, административный и пр.). Одновременно это налагает большую ответственность на формирование команды руководителей, с отлаженным взаимодействием, работающих ответственно, на доверии, профессионально. По мнению аналитиков, кадровые службы банков не достигли больших успехов в деле формирования таких команд - не хватает опыта, небезопасно вмешиваться в сферу деятельности первых лиц, трудно работать с руководителями. Не решив данной проблемы, трудно рассчитывать на общую успешность работы банка. Хотя в последнее время банки стали заказывать тренинги по командообразованию, программы, направленные на укрепление группового взаимодействия, особенно среди смежных отделов.

Слабая управленческая подготовка банковских менеджеров - в большинстве случаев руководитель в банке назначается из числа наиболее хорошо работающих специалистов. Учитывая отсутствие необходимого числа сильных специалистов в отделе, этот руководитель вынужден постоянно возвращаться к своей экспертной деятельности для решения нередко возникающих нестандартных или сложных профессиональных вопросов. Таким образом, управленческая составляющая его деятельности отходит на второй план. Ясно, что решение усложняющихся задач современного банковского сообщества требует резкого усиления всех видов управленческой деятельности - собственно управления (умения планировать, ставить цели, находить ресурсы, управлять коммуникациями, мониторинг, контроль и др.), управления организацией и управления персоналом. Умению руководить людьми на Западе учат на базе первого высшего образования, недаром такой популярностью пользуется МВА. Дополнительное образование имеет целью развить и закрепить у руководителя навыки управления и системного подхода в организации. Также этому способствуют программы краткосрочного обучения, всевозможные тренинги и семинары, на которых всегда можно получить новый опыт и усилить свои слабые стороны.

Рассмотрев вышеперечисленное, становится ясно, что банковская деятельность имеет явно выраженные особенности по отношению к другим видам бизнеса. Эти особенности непосредственно касаются как общего менеджмента, так и работы кадровых служб, которым необходимо принимать быстрые, конкретные и эффективные решения, для того чтобы адекватно реагировать на изменения макросреды. Вся инициатива по усилению данных особенностей должна идти сверху, централизованно от топ-менеджмента банка, чтобы превратить консервативную банковскую структуру в высокоэффективную боевую бизнес-единицу.

Кадровая стратегия является необходимым элементом комплексной системы внутрифирменного менеджмента [12, 78]. Она должна включать в себя три базовых компонента:

- стратегические цели по кадровому направлению деятельности;

- подходы к их достижению;

- варианты реализации этих подходов.

Кадровая стратегия базируется на нескольких доктринах организации трудовых отношений, которые выступают в качестве ее идеологической основы[4,12].

Первой оформилась доктрина «эффективного потребления трудовых ресурсов», традиционное требование которой – оптимизация ресурсных затрат. При ориентации на данную доктрину кадровая стратегия предполагает: оплата труда на минимальном уровне, минимум общих социальных условий труда, распространение дополнительной социальной поддержки только на ограниченный контингент ценных кадров, минимизация затрат на дополнительное обучение персонала за счет работодателя, жесткое закрепление полномочий и ответственности, постоянный контроль.

Концептуальной основой кадровой стратегии отечественных предприятий должен являться компромисс между двумя рассмотренными доктринами, который должен сочетать общую идеологию доктрины «развития человеческого капитала» с частью инструментов доктрины «эффективного потребления трудовых ресурсов».

Дополнительная отечественная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими факторами:

во-первых, специфический трудовой менталитет белорусов, определяющий особое отношение последних: к месту трудовой деятельности, к работодателю и обязательствам перед ним, к руководителю, к коллегам, к характеру трудовой деятельности;

во-вторых, непонимание некоторых собственников и руководителей банков роли кадрового направления ( решение кадровых вопросов в режиме профилактики, а не в выходе их на кризисный уровень, их финансирование по остаточному принципу);

в-третьих, отсутствие развитой инфраструктуры рынка труда в периферийных городах РБ.

Индивидуальная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими факторами:

миссия банка;

социальные ценностные ориентиры собственника банка;

степень развития регионального рынка труда;

текущие возможности по финансированию данного направления;

имидж банка на рынке трудовых ресурсов;

эффективность службы персонала как методического центра в рамках кадрового направления.

Основные цели кадровой стратегии банка:

оперативное и полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах требуемого уровня квалификации и специализации;

создание организационных, психологических, экономических условий для раскрытия трудового потенциала сотрудников банка;

формирование в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа» как предпосылки ответственности и лояльности всех категорий сотрудников.

Таким образом, фокус стратегии управления персоналом лежит на конкретных намерениях организации относительно осуществления необходимых действий и изменений. Круг вопросов кадровой стратегии включает обеспечение организации необходимым персоналом, его обучение, мотивацию, систему вознаграждений, гибкость, командную работу и стабильные трудовые отношения.

1.3.Основные направления кадровой стратегии банка.

Кадровая служба банка, выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с кадрами. Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие. Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности.

Основные направления кадровой стратегии:

Стратегия регулирования численности персонала.

Цель стратегии: профилактика рисков количественного характера, обеспечивающая полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах и отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных сотрудников.

Задачи и направления стратегии:

выбор приоритетного сегмента рынка трудовых ресурсов, с которого предполагается привлекать часть новых сотрудников.

Варианты ориентации:

Ориентация на квалифицированных сотрудников: вариант предполагает замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест сотрудниками, имеющими не только соответствующее профессиональное образование, но и достаточный опыт практической работы по специальности.

Ориентация на молодых специалистов: вариант предполагает замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест выпускниками (в некоторых случаях – студентами старших курсов) высших и средних специальных образовательных учреждений.

Ориентация на неквалифицированных работников: вариант предполагает замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест категории «исполнители» сотрудниками, не имеющими профессионального образования и стажа работы (в современных условиях – преимущественно выпускниками средней школы).

выбор приоритетного метода привлечения кандидатов на трудоустройство. В случае правильного выбора он должен обеспечить решение одной из задач данной стратегии - за счет большего числа кандидатов обеспечивать отбор на конкурсной основе.

Варианты ориентации:

Ориентация на использование услуг кадровых агентств: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов на трудоустройство в процессе делового сотрудничества с профессиональными частными посредниками на рынке труда.

Ориентация на использование печатных средств массовой информации: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов путем размещения в соответствующих изданиях объявлений о наличии вакантных рабочих мест.

Ориентация на переманивание сотрудников у конкурентов: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов путем персональных предложений сотрудникам конкурирующих банков о смене работодателя.

Ориентация на использование услуг государственной службы занятости: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов в процессе делового сотрудничества с профессиональными государственными посредниками на рынке труда.

выбор приоритетного варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство.

Варианты ориентации:

Ориентация на отбор силами собственной службы безопасности: вариант предполагает, что большинство вакантных должностей замещается сотрудниками, все процедуры, отбор которых реализуются силами штатных сотрудников соответствующих подразделений банка в соответствии с используемой им технологией.

Ориентация на отбор с участием на начальном этапе кадрового агентства: вариант предполагает, что большинство вакантных должностей замещается сотрудниками, наиболее трудоемкие и ответственные процедуры отбора которых реализуются силами трудоустраивающего их кадрового агентства.

выбор приоритетного критерия целесообразности найма.

Варианты ориентации:

Ориентация на наём при полном соответствии кандидата требованиям работодателя: вариант предполагает, что наем большинства сотрудников становится возможным лишь при наличии у них всех профессиональных и личностных качеств, определенных требованиями работодателя по вакантному рабочему месту.

Ориентация на наём при соответствии кандидата основным требованиям работодателя: вариант предполагает, что наем большинства сотрудников становится возможным даже при наличии у них некоторых «терпимых» и отсутствии некоторых «желательных» с позиции работодателя профессиональных и личностных качеств.

выбор приоритетного варианта организации сокращения персонала.

Варианты ориентации:

Ориентация на сокращение штата в режиме, обеспечивающем интересы работодателя: вариант предполагает, что сокращение сотрудников осуществляется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, но без каких-либо дополнительных социальных гарантий со стороны работодателя. В некоторых случаях работодатель может пойти и на частичное нарушение правовых норм, используя для этого специальные методы (искусственно сокращенные сроки трудового договора, несоответствие «официального» и реального заработка и др.).

Ориентация на сокращение штата в режиме, обеспечивающем паритет интересов сторон: вариант предполагает необходимость обеспечения работодателем эффективной профилактики сокращений, а при невозможности полностью избежать их – дополнительных социальных гарантий потерявшим работу сотрудникам.

Стратегия развития персонала.

Цель стратегии: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

Задачи и направления стратегии:

выбор приоритетного варианта организации начального развития персонала. Варианты ориентации:

Ориентация на организацию первичного развития в режиме только испытательного срока: вариант предполагает отсутствие в банке формализованной технологии профессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников под постоянным контролем и с непосредственным участием службы персонала.

Ориентация на организацию первичного развития на основе формализованной технологии, разделенной по категориям вновь нанятых сотрудников: вариант предполагает необходимость профессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников, осуществляемой по специальным методикам под постоянным контролем и с непосредственным участием службы персонала.

Варианты ориентации:

Ориентация на организацию дополнительного обучения сотрудников преимущественно на рабочих местах: вариант предполагает обучение большинства сотрудников «без отрыва от производства» силами непосредственных технических руководителей.

Ориентация на организацию дополнительного обучения преимущественно в собственном учебном центре: вариант предполагает обучение большинства сотрудников «без отрыва от производства» или во внерабочее время силами профессиональных преподавателей и ведущих специалистов банка.

Ориентация на считается дополнительное обучение здоровье сотрудников в сторонних он образовательных учреждениях Содержание или центрах Результаты повышения квалификации: выходе вариант предполагает республике обучение большинства разветвленности сотрудников «без отрыва пол от производства» предпочтений или во курсам внерабочее время разграничения силами профессиональных трудовой преподавателей, не организация связанных с банком.

продуктов Варианты ориентации:

включает Ориентация на предоставления использование собственных проведено кадров: вариант дополнительной предполагает целесообразность прибыль замещения большинства выступает вновь созданных РБ или освободившихся Исключение руководящих должностей Фактическая сотрудниками банка не из состава Когда специально подготовленного «резерва базовых на выдвижение».

применении Ориентация на мотивационную преимущественное использование оперативного руководителей, приглашенных выходить со стороны: Из вариант предполагает общий замещение руководящих корпоративном должностей высшего и четверти среднего звена сложившейся менеджерами, уже эффективном доказавшими свою Здесь компетентность в других двух банках и имеющими показывает широкий профессиональный широкий кругозор.

Варианты хорошо ориентации:

Ориентация осуществлять на обязательность Система наличия у кандидата участие необходимых личностных поведения качеств: вариант перевести предполагает включение в места резерв на оптимизации выдвижение кандидатов, у посвященных которых выявлен и эффективные подтвержден комплекс рутинная личностных качеств, кадровые необходимых успешному спросом руководителю. При пять этом профессионализм, самообслуживания ответственность и лояльность использовать выступают в качестве реализовываться обязательного дополнения.

опубликованные Ориентация на короткий обязательность наличия у управления кандидата должных МИК профессиональных качеств: сетью вариант предполагает стабильные включение в резерв повысят на выдвижение особенно кандидатов, за вакантному время работы в встроенный банке подтвердивших силами свой профессионализм, блока ответственность и лояльность Дать работодателю. При другу этом личностные контроля качества выступают банковской как желательное, важным но не LWCL обязательное дополнение.

реализовываться Стратегия мотивации основании персонала.

Цель Learning стратегии: создание у Рост всех категорий попали сотрудников банка среды постоянной заинтересованности это не только в Учитывая добросовестном исполнении внес установленных должностных каталогом функций, но и в производственной обеспечении дополнительных (незапланированных) Здесь работодателем, трудовых еще результатов.

Задачи и отношение направления стратегии:

интерактивных определение стратегических СПИСОК приоритетов в области высокопроизводительному основной оплаты категории труда персонала.

методов Варианты ориентации:

конфронтацию Ориентация на новых использование традиционного Не механизма основной компетенциями оплаты труда: Следуя вариант предполагает, банке что основная да оплата труда внедрению всех сотрудников еще банка осуществляется с партнеров использованием фиксированных в тенденции трудовом договоре смешанным должностных окладов, статус выплачиваемых в соответствии с приобретения фактически отработанным горизонта временем.

Ориентация выраженным на использование использованию механизма основной динамично оплаты труда, отзывчивых ориентированного на Остальные фактически результаты МИК деятельности сотрудников: Основы вариант предполагает, Интегрированная что основная покупка оплата труда интересы большинства сотрудников Среди банка (исполнители, руководители и комплекс специалисты нижнего приносить звена) осуществляется с тех использованием специальных провайдерами схем, сочетающих Возрастной небольшой фиксированный выбрали должностной оклад и действует многократно превышающую реализуемой его «доплату за ценных эффективность».

определение делятся стратегических приоритетов в Примечание области дополнительной вознаграждение оплаты труда инструментам персонала.

Варианты средних ориентации:

Ориентация дистанционный на традиционный инструментов подход к организации служб премирования персонала: печатных вариант предполагает, Эту что размер Факультет основных премий (по сотрудничество результатам квартала и знаний года) сотрудников периодической банка прямо повышают связан с величиной об фиксированных должностных совсем окладов.

Ориентация технических на премии, отличается не зависящие такой от размеров состоянию должностного оклада: сотрудника вариант предполагает, сокращений что основные правила премии сотрудникам Информирования банка выплачиваются прозрачными за выполнение LDAP функций, не собственного предусмотренных должностными Частые инструкциями, а также непонимание за обеспечение время работодателю незапланированного требуемого экономического эффекта.

служебной определение стратегических консервативную приоритетов в области первых моральной мотивации организационно персонала.

Варианты хозяйства ориентации:

Ориентация ориентируется на использование собственников исключительно инструментов Source экономической мотивации: быть вариант предполагает, рассматривать что банк моральной отказывается от банков использования на политику корпоративном уровне ответственные формализованных процедур доставлять моральной мотивации Белорусский сотрудников. Функции Региональных морального поощрения формализованной подчиненных передаются блоков руководителям структурных содержание подразделений.

Ориентация Приложение на использование, в полученных том числе, и сложились инструментов моральной интересная мотивации: вариант профессионального предполагает, что в кредитной системе управления активным персоналом используются нормах инструменты как Вихановский экономической, так и уставном моральной мотивации. банковскую Приоритет отдается основой экономическим инструментам.

позволят Социальная стратегия.

связаны Цель стратегии: подписке обеспечить дополнительные необходимых условия для учебный формирования и поддержания в Рассмотрим трудовом коллективе должного банка корпоративного формализованных духа и общего фактор позитивного психологического услугам климата, а также взаимодействие обеспечить наличие в целевые системе управления задач персоналом дополнительного персональных набора мотивационных учрежден инструментов группового и оклада индивидуального характера.

МИК Задачи и направления партнеров стратегии:

определение руководителю приоритетных форм отличается социально-экономической поддержки этапом работников.

Варианты показал ориентации:

Ориентация изданиях на использование стратегия форм социальной после поддержки коллективной первого направленности: вариант мобильности предполагает, что нашей основным принципом истории рассматриваемой политики приглашены банка выступает ориентирована равенство всех ясно членов его офис коллектива как штата объектов социальной жесткое поддержки. Исключение экономической составляют только Oracle представители дирекции и надежды ведущие эксперты которых организации, имеющие пожалуйста право на «индивидуальные штата социальные пакеты».

специализации Ориентация на возникающих использование форм направить социальной поддержки отдельной индивидуальной и групповой отечественных направленности: вариант Грамотное предполагает, что физические основным принципом полученной рассматриваемой политики Варианты банка выступает рассматривает приоритет мотивационной, а для не психологической идеологической ориентации социальной использует поддержки.

определение стороной приоритетного варианта Глава организации психологической примере поддержки персонала.

операций Варианты ориентации:

готового Ориентация на размера использование штатного конкурсов психолога.

Ориентация ФИНАНСОВО на услуги предоставляет специализированных центров замещается психологического консалтинга.

следующих Ориентация на видов обеспечение регулярной предприятий психологической поддержки Committee лишь руководителям генеральная высшего звена.

справочники определение приоритетного безопасного варианта организации собственных взаимодействия администрации очередь банка с профсоюзом.

оперативное Варианты ориентации:

конкурсной Ориентация на участием жесткую конфронтацию с рассматривает профсоюзом.

Ориентация ответственности на активное Конечной сотрудничество с профсоюзом.

контора Ориентация на осуществляла гласное и этичное кадровое взаимодействие сторон курсовой на основе конкурентными четкого разграничения двумя полномочий.

Рассмотренные доставлять направления стратегий премия можно назвать ЛИТЕРАТУРЫ традиционными. Они обмен рассматриваются в большинстве заказывать учебников и работ, Работа посвященных вопросам Могилевское управления персоналом. Риск Их придерживаются ставит большинство российских и подхода зарубежных авторов.

Глава.2 Исследование отличие кадровой стратегии учебный банка на центра примере ОАО «БПС-Сбербанк»

2.1.Организационно-экономическая характеристика Формирование ОАО «БПС-Сбербанк»

ОАО «БПС-Сбербанк», стабилизацию образованное в 1923 г. - один стабилизацию из старейших и стимулирует крупнейших банков поступления Республики Беларусь.

В 1928 г. пр банк реорганизован в изданиях Банк долгосрочного Если кредитования промышленности и уровня электрохозяйства.

В 1932 г. в результате удерживать реформы кредитной своим системы образуется отношение Банк финансирования размером капитального строительства используются промышленности, транспорта и минимальном связи СССР. отечественных Белорусская контора семье банка в 1930 г. расширяла Юристъ масштабы деятельности, формируется открыла Гомельское и бизнес Могилевское отделения и быстрые осуществляла финансирование им более семисот ошибку строек в семидесяти учета трех районах Это республики.

В 1941 г. в связи с направления временной оккупацией Процесс территории республики коллегам деятельность банка послужили была приостановлена. В вы трудные послевоенные обратной годы банк в остальными короткий срок персональным возобновил свою возможное деятельность и обеспечил нравится выполнение задачи превышают по эффективному Проект использованию средств, производства выделенных на формате восстановление народного во хозяйства.

В 1959 г. образуется эффективно всесоюзный банк Белорусский финансирования капитальных Почему вложений - Стройбанк частный СССР. В Белорусской стартовый конторе Стройбанка применения было сосредоточено подразделение финансирование строительства и должностных реконструкции промышленных распространение предприятий, объектов стали стройиндустрии, транспорта, выявлен связи, жилищного и сводится социально-культурного назначения (90 % условиям капитальных вложений, специфика осуществляемых в республике) и потребностей краткосрочное кредитование внес подрядных строительных плодотворно организаций.

В процессе нечто реформы банковской свободно системы, проведенной в 1987 г., преданностью был образован сотрудничает Промышленно-строительный банк Теоретические СССР. Структурное трансформирующихся подразделение Промстройбанка в характера Беларуси начало деловой осуществлять полный локализация комплекс банковских отрыва операций и услуг, Committee связанных не группу только с инвестиционной, принципов но и производственной и направленные снабженческо-сбытовой деятельностью аналогичного предприятий и организаций.

В увязке сентябре 1991 г. был стимулирование учрежден акционерный Конечной коммерческий Белпромстройбанк, а в Умению марте 1992 г. собрание составных учредителей приняло городах решение об оплата открытой подписке среднего на акции нем банка и после банковская ее завершения начала он стал ВУЗ акционерным обществом квартальные открыто типа. связаны Следуя Уставу и Shareable утвержденной акционерами Примечание стратегии, в 1990-х гг. защищенности Белпромстройбанк внес Учитывая весомый вклад в действует решение задач далеко реформирования национальной направление экономики и финансовой реализуема стабилизации предприятий [27].

В человек октябре 1999 г. банк сумма переименован в Открытое поставленных акционерное общество «Белпромстройбанк».

14.12.2009 г. звена Сбербанк России данная приобрел контрольный участия пакет из 834 795 559 включение простых и 708 404 привилегированных ярмарок акций банка и 10.10.2011 г. находятся Открытое акционерное Рассмотрим общество «БПС-Банк» переименовалось в материальное Открытое акционерное поведения общество «БПС-Сбербанк». Конечной Прозрачность контролирующей стороной подтверждают Открытого акционерного высоко общества «БПС-Сбербанк» является СПИСОК Сбербанк России текущей ОАО (Российская Федерация). положительным Цена приобретения образовании составила 280,8 млн месяцев долларов США.

экономике Пакет акций подтвержден равный 93,27 % уставного исследование фонда, принадлежащий недостаточно Правительству Республики клиента Беларусь, полностью снизить выкуплен Сбербанком нашей России ОАО.

выплата Таблица 1

Владельцы расписание акций ОАО «БПС-Банк» личные по состоянию часть на

01.01.2013 и 01.01.2016 гг.

Акционер

01.01.2016 г., %

01.01.2013 г., %

Сбербанк России ОАО

97,91

-

Предприятия государственной собственности

0,004

93,35

Частной

2,086

6,65

Итого

100,0

100,0

комплекс Следует отметить предлагая факт массовой СОДЕРЖАНИЕ скупки акций состав банка у акционеров, Другое начавшейся в 2010 г. Сбербанком главной России. Результатом большего таких действий любые стало увеличение экономики доли Сбербанка физической России за персонала шесть месяцев 2011 г. ему до 96,73 %, а на стаж конец 2012 года масштабируемое достиг 97,91%.

Банк принятие управляет капиталом в установки целях соблюдения оптимально требований законодательства и Shareable обеспечения непрерывности ответ деятельности, при представители этом ставит принципы задачу по персоналом максимизации прибыли информационным акционеров путем пособия оптимизации соотношения кадры обязательств и капитала.

учрежден Достаточность капитала реализуемой контролируется с использованием такие коэффициентов, установленных им национальным банком текущих республики Беларусь и воздействие Базельским соглашением о количество нормах достаточности наемных капитала.

В течение 2015 процедур года банк следующим направил средства специальное резервного фонда, Степень сформированного из выбор прибыли прошлых много лет, в сумме 8 271 развертывания млн.руб. и стоимость конец переоценки объектов доброжелательных основных средств найма банка, ранее оптимизации внесенных в уставный Частая фонд, в сумме 38 738 приглашены млн.руб. на эффективных увеличение уставного командность фонда банка лихвой путем увеличения дистанционный номинальной стоимости кого акции до 500 несколько руб. за отмечено одну акцию.

текучесть Доля ОАО «Сбербанк группового России» в уставном строгом капитале банка – 97,91%. могут При применении Приложение МСФО 29 наблюдается механизма изменение структуры социальную собственных средств.

исследования Рост уставного кадровый фонда замещается руководством снижением накопленной пятый прибыли.

Нормативный строгом капитал в соответствии с качественного Базельским соглашением профессиональному составил 3 151,3 млрд. производная руб., сумма постоянный капитала первого продвигать уровня составила 2 454,5 средств млрд. руб. с оказались коэффициентами 11,7% и 9,1% соответственно.

характеристику Фактическая численность факторами персонала за 2015 Сухарев год снизилась руководители на 5% и составила конкретной на 01.01.2016 4320 человек. кандидата Средний возраст Содержание работников банка – 38 разделенной лет. Годовой гибкому уровень текучести специальной персонала составляет 9,2% (с фактор учетом уволенных в На порядке перевода в головного дочерние компании), 74% очного сотрудников имеют Василевская стаж работы в Руководители банке более 5 образование лет, что в освободившихся целом обеспечивает Ясно лояльность персонала, развитию преемственность профессиональных вклады знаний и опыта, квалифицированных адаптивность к происходящим внутрикорпоративное изменениям.

Зарегистрированный предлагают офис банка коммуникации располагается по выявления адресу: бульвар качество им. Мулявина, 6, 220005, г. распределение Минск, Республика сочетать Беларусь.

ОАО «БПС - краткосрочное Сбербанк» по высокопроизводительному разветвленности региональной Белпромстройбанк сети занимает 4-ю разветвленности позицию среди 32 хватает банков Республики внутрикорпоративное Беларусь на 1 ситуациях января 2015 года топ состав филиальной умений сети Банка Распределение включает: 1 Представительство семисот Банка в Республике построенное Польша, 6 Региональных что дирекций (РД), 33 Центра получения банковских услуг (ЦБУ), 99 помощью удаленных рабочих профессиональному мест и 1 офис требуемого самообслуживания..

На решениям рынке эмитированных стратегию банковский карт образуется банк стабильно достаточно занимал второе Competentum место. На кого долю ОАО «БПС-Сбербанк» Маслов среди белорусских личные банков приходится 7,7 % учебными всех банковских факторная активов, 10,6 % привлеченных приняло средств клиентов, 7,1 % Это кредитов экономике, 8 % проходит прибыли, 5,9 % капитала [7].

подходов ОАО «БПС-Сбербанк» предоставляет направленные широкий спектр администрации услуг, как ресурса для юридических, приобрел так и для НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ физических лиц.

Примечание Таблица 2

Выполнение стратегия ОАО «БПС-Сбербанк» нормативов нем безопасного функционирования

Наименование показателя

Нормативное значение установленное НБ РБ

Показатель

Банка

Минимальные размер нормативного капитала (млн.руб.)

274 750,0

2 231 940,9

Нормативный капитал (млн.руб.)

299714,8

Норматив достаточности основного капитала

>4%

4,5%

Норматив достаточности нормативного капитала

>8%

9,5%

Нормативы ликвидности

Норматив краткосрочной ликвидности

>1

1,3

Норматив мгновенной ликвидности

>20%

265,0%

Норматив текущей ликвидности

>70%

124,8%

Минимальны соотношения ликвидных и суммарных активов банка

>20%

33,1%

Норматив соотношения привлеченных средств физических лиц и активов банка с ограниченным риском

< 1

0,6

Максимальный размер кредитного риска на одного должника (группу взаимосвязанных должников)

< 25%

23,8%

самого Как видно нижнего из таблицы 2 заключаются показатели эффективности коллективной деятельности банка размера значительно превышают ориентированные нормативные значения, Object что говорит Directory об устойчивости и повседневными платежеспособности банка.

2.2.Анализ кадровой отбора стратегии ОАО «БПС-Сбербанк»

безопасного Рассмотрим кадровую представляют стратегию ОАО «БПС-Сбербанк».

возраста Реализация целей и необходимым задач управления образованию персоналом осуществляется медицинской через кадровую традиции стратегию.

Кадровая занимал стратегия представляет англ собой линию замещается поведения в работе с части персоналом [7,44]. Главным хочет объектом кадровой понятию стратегии банка популярностью является персонал (кадры).

В квалификацию ОАО «БПС-Сбербанк» применяется жесткое стратегия развития Базельским персонала, мотивационная ЛИТЕРАТУРЫ стратегия с ориентацией управленческая на социальную предприятие сферу. Цель инструктора стратегии: эффективная собственника профилактика кадровых трудовых рисков качественного разветвленности характера, обеспечивающая дать постоянное соответствие книга квалификационного уровня, а снизилась также ответственности и перечнем лояльности сотрудников отлаженным требованиям со если стороны работодателя.

легче От квалификации предприятием работников, их Данная профессиональной подготовки, карьерные деловых качеств в направления значительной мере неквалифицированных зависят эффективность и личные качество предоставления взаимодействия банковских услуг и капиталом работа банка в вклады целом. Поэтому подготовлены кадровая стратегия потребностям ОАО «БПС-Сбербанк» направлена способность на формирование сотрудникам такой системы отрасль работы с кадрами, полной которая ориентировалась образа бы на отходит получение не производная только экономического, работа но и социального специалисты эффекта при Престиж условии соблюдения превышают действующего законодательства.

центрами Главный принцип назначения кадровой стратегии отечественная ОАО «БПС-Сбербанк» – сохранение программу ведущих сотрудников и рабочей привлечение нового общую персонала в соответствии с банку высокими требованиями к литературе их профессиональному и активным личностному уровню. каких Банк рассматривает жесткое персонал как центрах стратегический актив, а Да расходы на качеств персонал – как договоре долгосрочные инвестиции в ресурсов развитие бизнеса. кризисный Кадровая стратегия стремящимся банка направлена Варианты на организацию осуществлять эффективной работы работодателя персонала, от линия деятельности которого участвующих зависит выполнение планировать поставленных задач и благодаря достижение целей поддержку организации.

ОАО «БПС-Сбербанк» саморазвитию предлагает своим зависящие сотрудникам возможность имеющими профессионального и карьерного опыта роста, рыночный распределение уровень компенсаций, конкурентов широкую программу компьютере социальных льгот.

ставку Главное, к чему хватает стремиться банк в безопасности своей стратегии продукта по отношению к потенциальной сотрудникам:

Сформировать конторе новую философию РАБОТА труда, которая Формирование стимулировала бы смешанным стремление к постоянному категориям совершенствованию и личную разрабатываются заинтересованность в достижении увеличить общего успеха.

другое Создать для размером сотрудников современные, другое комфортные и безопасные практикуются условия труда.

формируется Обеспечить их число социальную защищенность и Проект поддержку в трудных стратегический жизненных ситуациях.

работа Дать возможность лояльности получить новые эмитированных знания и реализовать технологий свой потенциал.

материалы Предметом отдельной получения заботы является выпускников здоровье сотрудников. республики Банк считает трудоустройство оправданными инвестиции в предоставляемых обеспечение сотрудников Банка качественной и своевременной пространства медицинской помощью, а МГУ также в пропаганду уже здорового образа промышленности жизни.

Кадровая подробно стратегия включает в периодические себя:

создание друг эффективных систем акцию планирования и карьерного предприятий развития, профессионального нерациональных роста;

управления объединяет кадровым потенциалом;

фиксированных модернизация и развития отношении системы обучения Дуракова персонала.

Отдел схем по работе с МИК персоналом ОАО «БПС-Сбербанк» внедрять выполняет следующие росте процессы:

подбор, макросреды отбор персонала;

топ оценка персонала;

даже обучение персонала;

внутрикорпоративного составление кадрового доктринах резерва;

организация факт кадрового менеджмента;

ответственных составление мотивационных сложно программ;

высвобождение рисунке персонала;

ведение образовании кадрового документооборота.

усилия Все составные учебными части кадровой фирменного стратегии выстроены стало таким образом, Удачно чтобы обеспечивать класса максимальную гибкость производственная банка, его реляционной способность быстро и проходят эффективно адаптироваться к повышают изменениям внутренних и развивающейся внешних экономических необходимо факторов, активно готовых инициировать и успешно повышения внедрять необходимые составляется изменения и инновации.

применяемый ОАО «БПС-Сбербанк» делает устанавливаться ставку на ПО энергичных, образованных взаимосвязана людей, доброжелательных и представляют терпеливых с клиентами, Блок приветливых и отзывчивых обязанностей по отношению сосредотачивают друг к другу, проводилось связывающих личные правило интересы с интересами рассматривает банка. Кроме отлаженным того, работники комплекса постоянно повышают лояльностью квалификацию, регулярно построенное посещают внутрибанковские развивать семинары, во резервного время которых хозяйства делятся своим располагается опытом и знаниями с работодатель работниками обособленных должностными подразделений банка.

высококвалифицированных При реализации возвращаться кадровой стратегии финансированию банк ориентируется Oracle на всестороннее увеличить развитие профессиональных, применении деловых и личностных отрыва качеств сотрудников, ситуации предлагая новые Частично источники мотивации; удовлетворяющих приветствует новаторские и возобновил гибкие подходы к низко работе, внедряя свои систему обратной восстановление связи; поддерживает сотруднику современную корпоративную выполнение культуру, опираясь состоит на традиционные применяться корпоративные ценности.

В производственная банке действуют сформированного внутренние стандарты разработчика деловой этики, книга являющиеся неотъемлемой премий частью корпоративной управление культуры. С их задачам помощью регламентируют условий организацию рабочего задач времени, использование результат фирменного стиля, результате взаимоотношения персонала участием ОАО «БПС-Сбербанк» с посетителями, а оперативного также внутри регулирования коллектива, правила вложения пользования техническими высшего средствами, способы среды организации внешнего и традиционных внутреннего документооборота, выглядит стиль одежды правильно сотрудников.

Планирование Оценка персонала ориентировано сферу на долгосрочную посредниками перспективу и направлено имеют на достижение всеми целей кадровой вы стратегии банка.

функциональной Банк использует сообщества современные технологии в значимости области управления принципу персоналом для трудовые поиска кандидатов и Факторная подбора сотрудников. проходит ОАО «БПС-Сбербанк» является подбора участником городских многократно ярмарок вакансий и надежную сотрудничает с центрами повышают занятости студентов и текущей выпускников ВУЗов. информационным Для поиска Сотрудники резюме используются собственно возможности СМИ, поиска Интернет и др. полной источники.

Важным возможного элементом кадровой стандарты стратегии является единственным управление карьерой возобновил сотрудников. Данное чтобы мероприятие, требует Укажите определенных материальных СОДЕРЖАНИЕ затрат со учреждениях стороны банка, Ликбез но эти предлагающих затраты с лихвой Вашей окупаются конкурентными формировании преимуществами, которые Магура банк получает административный взамен.

Процесс заимствованный планирования деловой Круг карьеры сотрудника эксперты начинается в момент МСФО его найма. целях Когда в банк правила приходит перспективный Магура сотрудник, то контора ему сразу Адекватность же дают инновационно понять, что ключевой на него ЗАКЛЮЧЕНИЕ возлагают особые случайно надежды.

Вторым сфера этапом в процессе новых планирования деловой устанавливаться карьеры в ОАО «БПС-Сбербанк» Стрейко является составление кредита плана индивидуального наличия развития карьеры портала сотрудника. Другими объединяет словами, составляется переименовалось перечень тех продвижение позиций, которые пропаганду сотрудник может Рофе занимать в ходе предприятий своего карьерного самомотивации роста.

Для обучать обучения перспективных даже сотрудников в Банке Неравномерная действует специальные хороший корпоративные программы сложно обучения, семинары, Промстройбанка тренинги. Такие такие встречи проходят рутинная регулярно и на эмитированных них наиболее наличие успешные представители необходимого банка делятся выяснилось своим опытом в стратегия области управления.

В методикам банке принята данных система аттестации ShareKnowledge сотрудников и проходит Мировой она раз в используя пять лет. социальной Аттестация кадров взаимосвязана банка проводится с компетентность целью определения наемных квалификации, результативности, отражает уровня знаний и развивающейся навыков работников, ценностные их деловых и своевременной иных значимых печати качеств занимаемой филиальной должности и направлена отсутствии на улучшение обеспечение качественного состава Reference кадров, наиболее трудных рациональную их базируется расстановку и эффективное завтрашнем использование, повышение функций ответственности работников финансовой за полученные стремящимся задания, рост значимые их трудовой капитального активности. Аттестация России проводится в форме прошлых собеседования и тестирования.

HRMS ОАО «БПС-Сбербанк» создает проактивной благоприятную мотивационную экономики среду. На Около данный момент в физические Банке существуют и выдвижение работают следующие Сформировать мотивационные процедуры.

Промышленно Материальная мотивация:

всестороннее оплата труда подходов выше, чем образования средние показатели одного на аналогичных Сбербанк должностях в других Задачи организациях;

квартальные и вся годовые премии;

жесткое премии лучшему Хотя сотруднику из уже фонда руководителя влияние по итогам морального продаж, либо лиц по итогам срок соблюдения стандартов доктринах качества.

Нематериальная Обеспечить мотивация:

конкурсы ничем на звание численность лучшего работника разрабатывается ВСП (фото лучшего наличии работника располагаются какие на стендах в вышеперечисленное офисах продаж, поставленные на внутренним специальной портале для планировании сотрудников);

грамоты и средних публичное поощрения номинальной лучших сотрудников.

В обеспечение целом кадровая Основная стратегия по Информационной указанным направлениям включает осуществляется достаточно последнее эффективно и способствует нормативные достижению цели Содержание банка, получения уход прибыли.

Возрастной руководителя состав сотрудников факта колеблется от 19 уникальную до 64 лет.

закладывается На рисунке 1 Структура представлен возрастной задач состав сотрудников создания на 01.01.2016 г. в процентном располагается выражении.

Рисунок 1 - двух Возрастной состав достаточный сотрудников ОАО «БПС-Сбербанк»

напрямую Из рисунка 1 профессионального видно, что Промышленно основной состав успешно работников в банке, а дне именно 86,2%, находятся в предприятие возрасте до 45 коэффициентами лет, предпенсионного и осуществления пенсионного возраста – 13,8%, которым следовательно, филиал объявлений имеет хороший контролем кадровый потенциал.

доктрину Структура персонала мере по выполняемым ред функциям представлена рабочего на рисунке 2.

ключевых Рисунок 2 - Структура регулярно персонала

Таким сотруднику образом, можно бизнеса сделать вывод промежуток ОАО «БПС-Сбербанк» имеет Милов достаточно высокий HRMS показатель по со уровню образованию, начиная что создает нечто позитивную картину локализованной для дальнейшего регламентировать развития.

Распределение показал работников по приобрел количеству лет со стажа работы в обеспечение банковской системе расчете выглядит следующим маркетинговой образом (рисунок 3).

Рисунок 3 - лучшего Распределение работников количество по количеству Вашу лет стажа Республике работы в ОАО «БПС-Сбербанк»

принципов Основная часть удаленные сотрудников банка – 53% Поиск имеет стаж свое работы в банке полноценные от 3 до 15 профессиональное лет, 23% сотрудников Соответственно работает более 20 рассматриваются лет и 24% сотрудников затрудняюсь имеют стаж широкий работы от 1 стандарта до 3 лет.

продаж Проведем анализ Такой мотивационных предпочтений зависимости сотрудников ОАО «БПС-Сбербанк». уровне Исследования мотивации включение играют ведущую делать роль в объяснении преподавателей поведения личности. банке Анализ мотивационных укрепление предпочтений сотрудников Формализация позволяет выходить широкую на механизм учетных формирования профессиональных регулирования качеств. В зависимости настроения от элементов планирует мотивационных предпочтений показывает формируются профессиональные следующие компетенции.

В связи с мотивационного необходимостью выявления услуги объективных закономерностей частоте мотивационного поведения отношению работников, было управленческая проведено исследование поддается выявления удовлетворенности затянуться работников условиями и сеть процессом труда и образом основных мотивационных учреждений потребностей, влияющих недостаточно на эффективность направлено труда.

Исследование результатов проводилось путем Дополнительная опроса и анкетирования (приложение 1) [28,10-14]. В периодической нем приняло Рассмотрим участие 87 банковских хотя работников ОАО «БПС-Сбербанк».

В помощью ходе исследования опроса выявлено, что сформированного ведущим фактором поставленной формирования системы начального мотивации ОАО «БПС-Сбербанк» проведенной выступает внутренняя финансирование потребность выбора получение профессии банковского составило работника. Несмотря финансированию на то, назначается что финансовая частоте сфера выгодно могли отличается от долгое других секторов финансовой экономики по видов уровню оплаты компетенциями труда, большинство перспектив работников отметили, внедрению что выбрали Поддержание банк в качестве Мотивы места работы, открыто потому что периодические им нравится заимствованный этот род частичное деятельности. Причины, Одновременно обуславливающие такой организацию выбор, представлены в должностей таблице 3.

Таблица 3

мотивация Причины, обуславливающие году выбор ОАО «БПС-Сбербанк» в личностному качестве возможного течение места работы, %

Хотят работать в банке

% опрошенных

Надежность, стабильность

47

Приверженность российским банкам

15

Хорошие условия (льготы, социальный пакет и т.д.)

12

Банки поддерживаются государством

4

Карьерные перспективы

4

Престиж

3

Хорошая оплата труда

2

Другое

12

Нет ответа

1

Хотят работать в иностранном банке

Хорошие условия (льготы, социальный пакет и т.д.)

15

Хорошая оплата труда

31

Опыт, традиции

23

Стабильность

10

Престиж

6

Нет ответа

15

стратегию Примечание: В таблице обязательного представлено распределение негативное ответов на доверии вопрос «Если Вы работника могли бы ЧАСТНОЕ делать ничем нерациональных не ограниченный рекомендовано выбор, то в Их каком банке Последний Вы хотели начального бы работать?» «Зарубежном? «В знаний отечественном? Почему?»

отечественном Высокий стартовый банковскую уровень мотивации пропаганду работников ОАО «БПС-Сбербанк», количественного отражающийся уже в Маслов выборе профессиональной отработанным деятельности является сложно важным элементом скупки кадрового потенциала идти организации, позволяющим распространено использовать в ходе требование управления персоналом констатация методы, опирающиеся СМИ на создание ценностных условий для технологий самореализации личности.

успехов Тем не становится менее, констатация Инфра доминирования факта собственные самомотивации над ВЫСШЕГО всеми остальными Проведенный является единственным показателями положительным моментом, отраслевые выявленным в ходе подкрепляется диагностики. Остальные методикам тенденции оказывают хотя скорее негативное Важным воздействие на описывающей процессы формирования акцию кадрового потенциала набора ОАО «БПС-Сбербанк».

В результате раскрытия анализа результатов компьютере проведенного исследования, поставленных были выделены людей пять основных нематериальные блоков мотивов, реализованная все мотивы кадровый тесно коррелируют послужили между собой и нижнего объединены в блок этих по степени такова значимости и востребованности периодические работниками.

Первый развитой блок объединяет ценностных мотивы традиционных практику требований к работе, стратегия начиная от приходит размера и регулярности Нижний оплаты труда, специальности до четкости политика регулирования прав и повышение обязанностей. Блок национальным во многом протекции описывает базовые потерявшим потребности работника притязания без удовлетворения, ИНФРА которых сложно предприятию добиться повышения ориентиры эффективности труда и найме качества трудовой установки жизни.

На часто втором месте Если по уровню размером значимости стоит Производной блок мотивов, отзывчивых описывающих восприятие дополнительной работниками системы процессы управления персоналом в коммерческих ОАО «БПС-Сбербанк». В качестве образа составных элементов в конкурентными него входят: ведение уровень профессиональной ОАО подготовки персонала, необходимые методы управления Мотивы обучением и оценкой высокомасштабируемой работников, система своих стимулирования работников производственной по результатам Владельцы оценки.

Адекватность Эти этих систем испытательного банковского управления них персоналом поставленным всеми задачам повышения равенство эффективности труда исполнении работников, определяет ориентировалась ОАО «БПС-Сбербанк» переходить Повышение от оперативного реагировать управления повседневными собственного задачами к управлению часто по результатам.

современного На третьем кадровая месте по менеджерами частоте востребованности денежных мотивов у сотрудников подготовленного ОАО «БПС-Сбербанк» стоит выделенных клиентоориентированность банка, кадровые соответствие внутренней предприятием деловой банковской вопросов практики декларируемой набора миссии банка и международные его репутации весомый на рынке. обособленных Имидж банка нижнего для клиента удаленные не должен знаниями находиться в противоречии с приветствует имиджем банка Юристъ как работодателя компания для своих уставный сотрудников. Сотрудники общий остро реагируют стаж на возникающий перспективных дисбаланс.

В четвертый претворению блок объединились карьеры мотивы, которые пятый присущи уже использовать не всему квалификацию коллективу, а наиболее средние активным сотрудникам, культуру стремящимся реализовать испытывают потребности высшего установки порядка, такие Так как успех, базируется самовыражение, потребность первичного во власти и т.п. защищенность Мотивы данного руководитель блока заключаются в ориентирована оценке пространства профессиональных свободы для Дополнительная творчества и саморазвития, самовыражение сформированного внутри собеседования различных коммерческих выполняя банков. Поддержание договора этих мотивов и работодателю ценностных ориентаций, экспорт действующих в рамках другой корпоративной культуры, изменений напрямую связано с пока формированием профессиональных программного компетенций работников.

вид Последний, пятый смешанным блок объединяет должны мотивы получения и Круг утверждения социальной транзакций роли (позиции) в коллективе. Существенное Однако пока подписке он не который является ярко компенсаций выраженным в белорусских добиться коммерческих банках. рабочих Тем не продаж менее, как переименовалось показывает зарубежная успешные практика, эти созданных мотивы начинают локализация актуализироваться по базовые мере решения сокращение базовых проблем и низкий вопросов внешнего взаимодействием позиционирования.

Удовлетворенность основной трудом работников представлено тесно связана с безусловно их лояльностью ложиться банку, преданностью внутрикорпоративное своей организации, требований желанием прилагать служб максимум усилий в коллегам ее интересах, LotusWorkplace разделять ее усилий ценности и цели. Менеджмент Этого можно Reference достигнуть, если дискуссии проводимая мотивационная дистанционное политика адекватна чем внутренней мотивации связанные работников, что учета возможно при кредитов осуществлении индивидуального стратегию подхода к каждому представлены сотруднику.

Для до этих целей Маслов рекомендовано:

Существенное размер развитие системы бы обучения и профессионального Анкета развития сотрудников Иными различных уровней, которых реализуемая, как присущи на базе фактических внутренних ресурсов и руководители технологий ОАО «БПС-Сбербанк», топ так и с привлечением оккупацией ведущих учебных дополнительное заведений.

Система стратегию мотивации должна возобновил быть построена обеспечивать на основании всех модели описывающей обеспечивающая степень выраженности управляет профессиональных компетенциями оптимизация для конкретной средства должности.

Интегрированная составляющая система премирования – связан выплата премий Четвертый за достижение весь определенных показателей, использованию как результат демотивирующим наличия у сотрудника проведенного необходимых компетенций. продвижения Степень выраженности в внес зависимости от почему должности может рабочего характеризоваться следующими реализовываться показателями:

рыночные квартала позиции по деятельности основным банковским выделенных продуктам (доля рынка);

степень интенсивность и глубину базе взаимоотношений с клиентами (количество информационных продуктов на формированию одного клиента и т.п.);

позиции качество обслуживания (время стимулировала обслуживания, время осуществления принятия решения о национальным выдаче кредита и т.п.);

Сбербанка удовлетворенность клиентов (индекс год лояльности, восприятие Возрастной бренда);

развитие категориям каналов сбыта (доля подтвержден транзакций через выпускниками удаленные каналы и т.п.);

уход производительность труда пять сотрудников (показатели в расчете учетных на одного содержащим сотрудника - количество распределенной операций, кредитных экспорт договоров и т.п.).

Прозрачность и внутренних понятность системы составление премирования для Формирование сотрудников.

Информирования платежеспособности сотрудников в текущем полном режиме о заработанных направил баллов и возможности Удовлетворенность впоследствии получения бы премий.

Расширение и Приоритет совершенствование системы производственные нематериального стимулирования, располагаются которая в условиях крупных роста доли трудные высококвалифицированных сотрудников вознаграждение приобретает все их большее значение.

Кулапов Таким образом, принципом для реализации группы кадровой стратегии графику банка необходимо в тестированию условиях экономической и ЛИТЕРАТУРЫ политической нестабильности подходу как белорусской, приглашенных так и мировой специфика экономики повышать будет кадровый потенциал незапланированного банка, обеспечив новых рост эффективности Поддержание труда сотрудников ценностных за счет многократно применения системы производство профессиональных компетенций.

широкую Кадровая стратегия – усилению это главное нестандартных направление в работе с учет кадрами, набор количество основополагающих принципов, финансирования которые реализуются должных отделом управления наличие персоналом банка [13,51]. В создания этом отношении оперативной кадровая стратегия ядра представляет собой общий линию поведения в групповой работе с персоналом. комплекса Главным объектом поддается кадровой стратегии модернизацию банка является обязательного персонал (кадры). ОАО «БПС-Сбербанк» месту делает ставку снизить на энергичных, второй образованных людей, характера доброжелательных и терпеливых с результаты клиентами, приветливых и служб отзывчивых по Нет отношению друг к Причины другу, связывающих руководитель личные интересы с инвестиции интересами банка. быть Анализ качественной и Служба количественной оценки руководитель персонала показал, организации что ОАО «БПС-Сбербанк» свободно имеет хороший время кадровый потенциал.

2.3.Мордовин Мероприятия по Корпоративная совершенствованию системы зависимости профессиональных компетенций социальных сотрудников ОАО «БПС-Сбербанк»

являются Анализируя деятельность отсутствии ОАО «БПС-Сбербанк», с учетом Центра изложенного в данной статус работе материала потерявшим выяснилось, что части работу банка последовательности необходимо рассматривать большую не только с возможностями точки зрения Ваш ликвидности и финансовой постоянной устойчивости, но и с написания позиций формирования факт высокопрофессионального инновационно Менеджмент мыслящего компетентного возобновил персонала. А это Workplace невозможно сделать среди без соответствующего поставленные анализа квалификационной основных структуры и уровня обучения компетентности, способствующего топ повышению эффективности требование труда работников условии банка. Поэтому заявлена проблема современного четкости подхода к формированию Конечной профессиональных компетенций мотивов работников банков путь безусловно актуальна.

высокой Введение компетенции – людьми это часть общества кадровой стратегии практически Банка.

При нужны разработке стратегического реагируют развития организации трудовой основным понятием ЛИТЕРАТУРЫ являются организационные личностных компетенции, частный возможность случай которой — ИНФРА компетенция персонала, наём которая в свою выборе очередь выступает провайдерами центральным моментом документированными стратегии управления традиционное персоналом [21,4-5].

Компетенции рабочего самым тесным ничем образом связаны Пакет со стратегией социальные бизнеса, соответственно этики их предназначение - квалификацией способствовать реализации вводит стратегических целей. В производственно первую очередь в Мировой эффективном управлении анализ персоналом.

Проведенный самого многомерный анализ учет результатов измерения индивидуальных уровня удовлетворенности лучшему сотрудников ОАО «БПС-Сбербанк» подтвержден показывает наличие версии двух основных предусмотренных факторов, влияющих организационных на формирование режиме системы профессиональных партнерских компетенций:

прогноз МСФО развития карьеры и долгосрочную стремление к карьерному вузов росту, одновременно с постоянном развитием профессионализма и Адекватность компетентности;

степень Выполнение трудовой мобильности ориентацией сотрудника и его научной лояльности к банку.

тестов Среди участвующих в решает опросе сотрудников LDAP банков, перспективы реформы для улучшения профсоюзом занятости и карьерного содержание роста видят многомерный для себя самого около трети оснащенность работников.

Отсутствие психологического горизонта карьерного текущие роста выступает Пер демотивирующим фактором, минимизация препятствующим повышению непосредственным эффективности труда Model банковского персонала и текучести повышает риски значимости увеличения текучести свой кадров ОАО «БПС-Сбербанк».

политика Соответственно весь большее исследованный персонал применяемый ОАО «БПС-Сбербанк» может квалификации быть подразделен Магура на четыре Open целевые группы.

потенциал Каждая из методов этих целевых четыре аудиторий нуждается в направлено разработке специализированных соответствующего методов управления частоте карьерой для карьеры достижения максимальной зарубежных эффективности в реализации, контролирующей имеющихся в группе эффективного резервов.

На Она рисунке 5 представлена создает факторная структура улучшения кадровых компетенций него сотрудников ОАО «БПС-Сбербанк» [26,7]

Партнерские отношения

Зона текучести кадров

Мобильность

26%

29%

Закрепленность

Установки на развитие карьеры

Нечеткое карьерное планирование

19%

26%

Неактивизированные ресурсы

Основное кадровое ядро

Следует Рисунок 5 - Факторная значительно структура кадровых интегрированное компетенций сотрудников контролем ОАО «БПС-Сбербанк»

1. Группа информационных основного кадрового факторы ядра.

В данную организации группу входят кандидата сотрудники, стремящиеся к физических саморазвитию в рамках использовать возможностей предоставляемых баллов банком и составляющие открыла его кадровое влияние ядро. Стремясь к категории развитию своей Социальная карьеры, они разрабатываются повышают не кадровому только свои решает профессиональные компетенции, редактор но и придают явились банку дополнительные всей импульсы развития.

необходимость Группа партнерских жизни взаимоотношений.

Второй процесса по степени отдельности значимости и интенсивности смене самореализации в процессе году профессиональной деятельности образования выступает группа составила работников банка сосредоточено условно названные «дистанцирующиеся», имеет которые составляют импульсы партнерский потенциал Второй банка. Они они во многом компьютером напоминают активных, аттестации но в отличие Source от них подразделение могут и готовы аналитиков реализовывать свой кого потенциал, в рамках снизить других банковских свои учреждений, предлагающих необходимые более лучшие среду условия деятельности и Industry карьерного роста. молодых Данная группа ведение составляет 29% сотрудников Все ОАО «БПС-Сбербанк».

Неактивизированные скорее ресурсы (карьерно-пассивные сотрудники).

диагностики Около четверти посетителями сотрудников ОАО «БПС-Сбербанк» социально занимают пассивные сверху позиции в плане пока собственного саморазвития и каналов демонстрируют пониженные какие карьерные притязания. Хорошая Эта группа с приобретает большим трудом способность поддается повышению современную ее профессионального и небезопасно управленческого потенциала. всем Карьерно-пассивные сотрудники Industry скорее представляют Стратегия собой текущие стране кадровые ресурсы привлекательны ОАО «БПС-Сбербанк», повышение обучением которые, с одной менеджменту стороны, может членов быть затратно, а, с провайдерами другой стороны, служебной необходима оценка текущей целесообразности повышения распределение их притязаний. Отбор На их новый плечах во обязанностей многом лежит Так рутинная работа в Служба банке и выполнение Варианты текущих операций.

продвижения Зона текучести норма кадров (сотрудники, ориентированные Главный на уход).

здорового Допустимой считается массовых норма текучести учебным равная 5% в год, в количественной то время рыночный как около 26% сотрудников сотрудников банка специально испытывают схожие обстоятельства настроения.

Риск образованию потенциальной текучести имеет кадров закладывается схем уже на мотивационную этапе отбора потенциальной персонала, так функций большинство сотрудников нанятых этой группы (52%) направил оказались в ОАО «БПС-Сбербанк», плана потому что образовательного так сложились вывод жизненные обстоятельства и уволенных только треть зачисление отметила, что LotusWorkplace им нравится Этого эта деятельность. Повышение Подавляющее большинство (71%) Стремясь попали на друг работу в конкретный обязательств отдел ОАО «БПС-Сбербанк» характеристику по протекции сокращенные друзей и знакомых, неудивительно около четверти результате были приглашены развития руководством.

Грамотное реализуется управление трудовой отечественном карьерой выделенных обязательствам четырех групп периодические работников банковской навыки сферы может обеспечивающая включать следующие трех мероприятия:

Формализация Материальная перспектив и условий проблем карьерного роста анализ для всех большую категорий сотрудников.

снизить Формализация процедур социально ротации и замещения ее вакантных позиций (например, касается на основе достигли внутренних и внешних переманивание конкурсов).

Существенное современных развития системы работодателем оценки персонала и формализованных повышения роли и специально значимости кадровой коллективе службы в работе потому ОАО «БПС-Сбербанк».

Возможность успех участия сотрудников в стратегическом планировании коммерческого банка.

Формирование кадрового резерва из числа успешных сотрудников ОАО «БПС-Сбербанк».

Анализ мотивации поступления в ОАО «БПС-Сбербанк» на работу.

Мониторинг удовлетворенности процессами индивидуального развития.

Мониторинг удовлетворенности процессами социальной коммуникации и интеграции.

Эти мероприятия позволят повысить уровень профессиональных компетенций сотрудников, мотивацию к труду, удовлетворенность процессом работы в ОАО «БПС-Сбербанк» и следовательно, эффективность труда и кадровый потенциал коммерческого банка.

Проведенный в работе анализ данных опроса среди работников банка показывает, что свое образование как полностью соответствующее профилю текущей деятельности оценивают 44% сотрудников ОАО «БПС-Сбербанк».

Потребность в дополнительном образовании тесно взаимосвязана с установками на саморазвитие личности и его проактивной позицией. Так среди сотрудников, высоко оценивающих свой текущий уровень подготовки, наблюдается самый высокий процент готовых к дальнейшему обучению.

Повышение эффективности труда работников нуждается в постоянном росте их профессиональных компетенций, что представляет собой перманентный процесс.

Как уже отмечено, банковская система РБ находится в стадии постоянного реформирования и еще не выработала жесткой практики использования отечественных методов обучения, то практически повсеместно используется заимствованный опыт, часто применяемый без должного осмысления и адаптации к условиям деятельности сотрудников белорусских коммерческих банков. Эту ситуацию подтверждают и результаты проведенного в работе исследования, которые показывает, что методы обучения персонала и повышения квалификации работников в ОАО «БПС-Сбербанк» не способствуют в полной мере росту профессиональных компетенций и повышению эффективности труда и кадрового потенциала банка.

В целях повышения результативности и эффективности своей деятельности банк создает условия для обучения и развития персонала, совершенствования системы профессиональных компетенций сотрудников. В банке создана эффективная система непрерывного обучения и развития персонала, охватывающая все категории сотрудников.

Профессиональное обучение (начальное обучение и повышение квалификации) реализуется как с помощью внутренних ресурсов коммерческого банка, так и внешними провайдерами по всем направлениям профессиональной деятельности руководителей и специалистов [32].

Продуктовое обучение - внутрикорпоративное дистанционное и очное обучение, которое включает в себя обучение по продуктам и услугам банка, а также обучение навыкам консультирования и эффективного обслуживания клиентов.

В ОАО «БПС-Сбербанк» внедрены корпоративные стандарты обучения и развития персонала точек продаж, которые разрабатываются банком и утверждаются руководителями видов бизнеса. Программы обучения содержат полный набор знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения сотрудниками должностных обязанностей.

Управленческое обучение как повышение уровня управленческих компетенций менеджеров и ключевых специалистов проводится в формате массовых и индивидуальных целевых программ.

Обучение информационным технологиям – наиболее быстро развивающейся области в связи с внедрением современных технологий в деятельность банка – осуществляется в форме внутрикорпоративного обучения по курсам комплексного программного обеспечения.

На привлечение внешних провайдеров для проведения программ обучения всего банка было затрачено в 2015 году 5 897 755 руб. Количество часов обучения на одного сотрудника филиала в 2013 году составило 18 часов.

В обучении персонала банка необходимо активно использовать инструменты e-learning, когда сотрудники смогут проходить программы обязательного корпоративного обучения и тестирования в дистанционном формате.

В 2017 году банк планирует разработать централизованные учебные программы, часть которых будет реализовываться через удаленные каналы.

Для развития профессиональных компетенций необходимо развивать систему дистанционного обучения и перевести часть очного обучения в дистанционный формат, так как много офисов находятся достаточно далеко от головного. Это позволит увеличить доступность обучения и сократить затраты на подготовку курсов.

Такой подход позволит банку регламентировать и сделать прозрачными и понятными процессы оценки, планирования и организации обучения сотрудников на основе модели профессиональных компетенций.

Наиболее распространенный способ приобретения СДО — это покупка готового решения с документированными возможностями, на базе которого организация-заказчик решает задачу развертывания дистанционного обучения. В стоимость программного обеспечения обычно входит подробная документация, методическая и техническая поддержка. При этом, организация-заказчик самостоятельно вводит систему в эксплуатацию.

Ввод СДО в эксплуатацию силами разработчика осуществляется в рамках проекта по внедрению, что значительно дороже и, как следствие, менее распространено в среде белорусских организаций. Тем не менее, по завершению проекта компания-заказчик получает уникальную систему, способную решать практически все поставленные задачи.

Наименее рискованная с точки зрения финансовых затрат схема— использование ASP-сервис. Суть услуги сводится к тому, что пользователь получает доступ к уже существующей функциональной СДО, созданной на базе того или иного продукта.

Четвертый путь – развертывание свободно-распространяемой СДО силами организации. Такой путь позволяет значительно снизить затраты на реализацию проекта развертывания СДО, «заточить» систему под свои нужды и требования, однако почти вся тяжесть внедрения системы ложиться на ИТ-службу организации. Проект по внедрению может затянуться по времени, вследствие отсутствия оперативной технической поддержки Open Source сообщества.

В таблице 4 представлены достоинства и недостатки при внедрении системы дистанционного обучения (СДО).

Таблица 4

Достоинства и недостатки при внедрении СДО

Способ приобретения СДО

Достоинства

Недостатки

Готовое решение

Относительно невысокая стоимость

Самостоятельное внедрение; СДО возможно не удовлетворяет всем требованиям заказчика при использовании закрытых систем ДО

Проект по внедрению СДО

СДО удовлетворяет всем требованиям заказчика

Высокая стоимость

ASP-сервис

Невысокая стоимость; Отсутствие затрат на ввод системы в эксплуатацию.

Невысокая скорость работы вследствие большого кол-ва пользователей; СДО возможно не удовлетворяет всем требованиям заказчика.

Готовое Open Source решение

Невысокая стоимость внедрения, возможность заточки под свои нужды

Самостоятельное внедрение и тех. поддержка; Наличие вероятности затягивания проекта во времени

Еще несколько лет назад на белорусском рынке преимущественно были представлены западные системы дистанционного обучения. На данный же момент число отечественных компаний, разрабатывающих собственную продукцию аналогичного класса, насчитывает более десятка. В основном они предлагают готовые онлайн-курсы или услуги по их созданию, а не решения, предназначенные для самостоятельной разработки, создания и администрирования курсов.

IBM Lotus Workplace Collaborative Learning (LWCL) - это универсальная система представляющая собой гибкую, надежную и масштабируемую систему управления традиционным и электронным обучением, ресурсами и учебными материалами [32]. Система может применяться как в крупных предприятиях и холдингах, так и учебных заведениях

LWCL основана на технологии J2EE и может устанавливаться на различных платформах, также имеет встроенный сервер приложений WebSphere делает ее высокомасштабируемой и надежной.

IBM LotusWorkplace Collaborative Learning поддерживает отраслевые стандарты, таких как Shareable Content Object Reference Model (SCORM) и Aviation Industry CBT Committee (AICC).

Функциональные возможности:

- возможность управлять доступом к курсам для различных групп пользователей;

- возможность управлять учебным процессом: традиционным, дистанционным, смешанным;

- возможность составлять и отслеживать программы обучения и проведение занятий;

- возможность управлять календарями и составлять расписание учебных занятий;

- возможность создавать, импортировать учебные материалы, управлять каталогом курсов;

- возможность доставлять курсы и тесты;

- возможность отслеживать результаты обучения и тестирования. (Встроенные отчеты + возможность разработки собственных отчетов);

- возможность обеспечить дискуссии и обмен сообщениями;

- возможность организовать учебный процесс для удаленных/мобильных сотрудникам.

Недостатки – привязка к решениям IBM, ограниченная русская локализация, опыт внедрения в ВУЗ-ах РБ не известен, решение в большей степени ориентировано на корпоративных пользователей.

Oracle Learning (OLM) - это корпоративная система управления обучением, представляющая собой эффективное, интегрированное, масштабируемое Интернет-решение для регулирования процессов обучения и повышения квалификации сотрудников, партнеров и клиентов компании в удобное для них время и в удобном месте. OLM входит в систему Oracle HRMS комплекса приложений для бизнеса Oracle E-Business Suite.

OLM поддерживает все виды деятельности по обучению (как в рамках традиционного, так и в режиме он-лайн обучения): проектирование курсов и программ обучения, планирование и обеспечение ресурсов процесса обучения (аудитории, инструктора, оборудование, дистанционные курсы и т.д.), зачисление на курсы в аудиториях и он-лайн-курсы, ведение всей истории обучения сотрудников, учет финансирования.

Недостатки – «тяжелая» СДО, требует СУБД Oracle, о наличии локализованной версии информация отсутствует.

Система дистанционного обучения WebTutor состоит из следующих модулей:

1. Модуль управления дистанционным обучением:

редактор учебных курсов;

редактор интерактивных упражнений;

редактор тестов/контрольных вопросов;

2. Модуль управления учебным порталом:

редактор информационных материалов портала;

хранилище организационной структуры/ведение пользователей;

управление/модерирование форумов;

3. Шлюз для обмена с корпоративными:

загрузка данных из системы учета персонала;

интеграция с (Active Directory, Dimino Directory, LDAP);

экспорт данных в хранилище данных, построенное на основе любой реляционной базы данных.

Поддерживает международные стандарты обмена учебными материалами (SCORM, AICC), заявлена возможность построения на основе ПО WebTutor распределенной системы дистанционного обучения для компаний с филиальной сетью любого масштаба.

Таким образом, внедрение LMS Competentum ShareKnowledge в ОАО «БПС-Сбербанк» позволит повысить кадровый потенциал банка на основе модели профессиональных компетенций, усилив деятельность банка на развитие профессиональных и личностных качеств сотрудников при переводе части очного обучения в дистанционный формат.

Система дистанционного обучения обеспечивает возможность повышения квалификации и профессиональной подготовки сотрудников банка на любом рабочем месте, оснащенном персональным компьютером и выходом в сеть Интернет, внедрения единого стандарта оценки их знаний, а также оперативного контроля качества образовательного процесса. Система позволяет ОАО «БПС-Сбербанк» оперативно обучать большее количество своих работников по гибкому графику и практически без отрыва от работы. При этом сокращаются издержки банка, связанные с командированием персонала в места обучения и замещением обучаемых на период отсутствия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, который рассматривается как самостоятельное направление деятельности организации. Меняются цели, задачи, функции, повышается статус кадровых служб, трансформирующихся из традиционных отделов кадров в полноценные службы управления персоналом организации. Руководители этих служб во многих организациях входят в состав топ - менеджмента. Возникает необходимость в определении стратегических направлений, целей и задач по работе с персоналом, т.е. в формировании стратегии управления персоналом организации.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования банка, формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат, стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду, традиционное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Объектом исследования выступало ОАО «БПС-Сбербанк».

Основными ресурсами банка являются собственные средства и вклады клиентов банка.

Кадровая стратегия занимает важное место в общей политике Банка. Она продуманна и стратегически ориентирована на развитие персонала, мотивацию с ориентацией на социальную сферу. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Цель стратегии: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

Кадровая стратегия ОАО «БПС-Сбербанк» включает в себя создание систем планирования и карьерного развития, профессионального роста, модернизацию и развитие системы обучения персонала, управление кадровым потенциалом.

При реализации кадровой стратегии Банк ориентируется на развитие профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, предлагает новые источники мотивации, приветствует новаторские подходы к работе, поддерживает современную корпоративную культуру.

Планирование персонала ориентировано на долгосрочную перспективу и направлено на достижение целей кадровой стратегии Банка.

Важным элементом кадровой стратегии является управление карьерой сотрудника. И хотя данное мероприятие требует материальных затрат со стороны банка, но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые банк получает взамен.

В ходе исследования выявлено, что ведущим фактором формирования системы мотивации ОАО «БПС-Сбербанк» выступает внутренняя потребность выбора профессии банковского работника. Несмотря на то, что финансовая сфера выгодно отличается от других секторов экономики по уровню оплаты труда, большинство работников коммерческих банков отметили, что выбрали банк в качестве места работы, потому что им нравится этот род деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Блинов А. О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2011. 212 c.
  2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2011. 81 c.
  3. Вихановский О.С., Наумова А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: МГУ, 2012. 100 c.
  4. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2012. 120 c.
  5. Жув Д., Массони Д., Подбор персонала / Пер. с франц; под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2013. 254 c.
  6. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. – М.: Деловая книга, 2013. 49 c.
  7. Зеленова О.И. Стратегия управления персоналом. – 2012. 426 c.
  8. Иванова С.А. Затраты минимальные – эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала / Управление персоналом. – 2012. – №5.
  9. Кибанов Л.Л., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации. – М.: Инфра‑М, 2012. 142 c.
  10. Лытов Б. Подбор кадров: инновационные технологии / Служба кадров. – 2010. – №4.
  11. Магура М. Основные принципы построения системы отбора кадров / Управление персоналом. – 2013. – №11. 170c.
  12. Магура М. Поиск и отбор персонала – проблемы и перспективы / Управление персоналом. – 2013. №8. 159c.
  13. Магура М. Поиск и отбор персонала / Управление персоналом. 2012. №2.
  14. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации / Управление персоналом. – 2012. №7.
  15. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2012. 289 c.
  16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.:ЮНИТИ, 2013.85с.
  17. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М.: МГУ, 2012. 120 с.
  18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2013. 99 c.
  19. Милов Г. На пути к совершенству / Искусство управления. – 2014. – №4.
  20. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. – М.: ИНФРА‑М, 2011. 49 c.
  21. Одегов Ю.Г., Карташева Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2012. 169 c.
  22. Основы управления персоналом: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2013. 199 c.
  23. Перовский М. Ликбез по тестированию / Служба кадров. – 2013. – №7.
  24. Подбор кадров: взгляд профессионала / Управление персоналом. – 2013. – №9.
  25. Проблема не в том, кого и как переманить, а куда переманить / Управление персоналом. – 2013. – №7
  26. Рофе А. И., Ерохина Р. И., Пшеничный В. П., Стрейко В. Т. Экономика труда: Учеб. пособие/ Под ред. проф. А. И. Рофе. — М.: МИК, 2012. 99 c.

Приложение А

Анкета

1. Укажите Ваш возраст, пол и общий трудовой стаж.

возраст:___________

пол: _____________

трудовой стаж: _____________

2. Укажите уровень Вашего образования.

среднее;

среднее специальное;

высшее.

3. Соответствует ли одна из полученных Вами специальностей занимаемой должности?

да;

нет;

не совсем.

4. Какой вид мотивации используется?

повышение заработной платы;

улучшение условий труда;

повышение в должности;

получение более интересной должности;

возможность творческой реализации;

внеочередной отпуск;

другое:

5. Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны для Вас?

Это наиболее престижная деятельность

Это наиболее динамично развивающая отрасль

Это наиболее хорошо оплачиваемая деятельность

Здесь легче всего сделать карьеру

По сложившейся в семье традиции

Нравится род деятельности

Так сложились жизненные обстоятельства.

6. Если Вы могли бы делать ничем не ограниченный выбор, то в каком банке Вы хотели бы работать?

Зарубежном

В белорусском

7. Почему?

Надежность, стабильность

Приверженность национальным банкам

Хорошие условия (льготы, социальный пакет и т.д.)

Белорусские банки поддерживаются государством

Карьерные перспективы

Престиж

Хорошая оплата труда

Другое

Нет ответа

7. Удовлетворены ли Вы своей работой?

да

не совсем

нет

затрудняюсь ответить

8. Если не удовлетворены, то, что Вас не устраивает в Вашей работе?

Работа не интересная

Работа не престижная

Работа низко оплачивается

Работа не соответствует полученной специальности

Другое

9. Как Вы оцениваете психологический климат в Вашем коллективе?

Очень хороший

Нормальный

Удовлетворительный

Неудовлетворительный

затрудняюсь ответить

10. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который вы получаете?

Да

Нет

Когда как

Затрудняюсь ответить

11. Зависит ли заработная плата от фактических результатов Вашего труда?

Да

Нет

Зависит премия

Затрудняюсь ответить

12. В полной ли мере Вы реализуете свои способности (знания, умения, навыки) на работе?

Да, в полной мере

Частично, более 50% имеющегося потенциала

Частично, менее 50% имеющегося потенциала

Затрудняюсь ответить

13. Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?

Низкий оклад

Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом

Нет моральной заинтересованности (продвижения по должности, самореализации)

Нет необходимости использовать в полной мере мои интеллектуальные и физические способности на работе

Другое (напишите)

14. В какой мере Вы удовлетворены системой морального стимулирования?

Вполне

В основном

Не удовлетворен

15. Оцените, пожалуйста, условия для дальнейшего продвижения

Хорошие

Удовлетворительные

Плохие

Затрудняюсь ответить

16. Имеют ли место в Вашей работе такие факторы, как:

Монотонность, однообразность

Неравномерная загруженность в течение дня, месяца

Высокая степень ответственности за принимаемые решения

Боязнь совершить ошибку

Частые конфликтные ситуации

Длительная работа на компьютере

Частая работа в режиме сверхурочного времени

17. Как Вы оцениваете условия Вашего труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности и т.д.)?

Очень хорошо

Нормально

Удовлетворительно

Неудовлетворительно

Затрудняюсь ответить

18. Какие факторы мотивации труда повысят Вашу эффективность работы в банке?

материальное вознаграждение;

моральное стимулирование;

продвижение по службе;

условия труда;

возможность самореализации;

психологический климат и т.д.