Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии малых предприятий

Содержание:

Введение

На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая во многом была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказывались вне непосредственного влияния руководителей предприятий. Отделы кадров на советских предприятиях рассматривались как вспомогательные или посреднические службы, имевшие дело в основном с инструкциями и приказами, с ведением и хранением личных дел работников.

Сейчас положение меняется диаметрально, возрастает значимость человеческого фактора в производстве и бизнесе: в условиях остро конкурентного рынка и динамичной внешней среды именно кадровый потенциал персонала предприятия становятся главным источником обеспечения эффективности, конкурентоспособности и устойчивости его развития. Сегодня управление персоналом является одним из стратегических направлений развития предприятия, нацеленное на обеспечение всех его участков высококвалифицированными и мотивированными работниками, на создание творческого трудового коллектива, способного к изменениям, обновлению, развитию.

Одним из узловых элементов системы управления персоналом, обеспечивающим тактическое и стратегическое соответствие количественных и качественных параметров персонала предприятия его потребностям, является кадровая политика.

Обобщение опыта работы крупных компаний, а также оценок отечественных и зарубежных экспертов показывает, что в ближайшие 10-15 лет проблемы управления будут существовать главным образом сфере работы с кадрами, в области формирования, совершенствования и реализации кадровой политики предприятий, поскольку традиционные подходы в этой области управления, перестают работать. В связи с этим возникает необходимость формирования новой модели кадровой политики и практического ее применения через современные формы кадровой работы, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность и устойчивость развития любого производства. Этот аспект и определяет актуальность и значимость темы выпускной квалификационной работы.

Целью работы является теоретическое обоснование, оценка кадровой политики фирмы и выявлению особенностей кадровой политики фирмы.

Для достижения этой цели в работе необходимо решить ряд задач:

-Рассмотреть теоретические основы формирования кадровой политики, в том числе дать определение кадровой политики, охарактеризовать ее виды и направления реализации;

- Проанализировать основные элементы управления современной организации;

- Проанализировать существующую корпоративную кадровую политику предприятия;

- Выявить особенности кадровой политики фирмы Предметом исследования работы выступает процесс реализации корпоративной кадровой политики.

Объект исследования – кадровая политика ООО Фирма «АЯКС».

Структура работы включает введение, две логически взаимосвязанные главы, заключение, список использованной литературы.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, определяются цели и задачи работы.

В первой главе работы рассмотрены: сущность кадровой политики предприятия, факторы, влияющие на кадровую политику организации и их характеристика, а также методические основы формирования кадровой политики организации.

Во второй главе работы дана краткая характеристика ООО Фирма «АЯКС» и проведен анализ кадровой политики предприятия. Высокая значимость кадровой политики в организации определяют несомненную важность изучения кадровой политики, как системы повышения качества функционирования предприятия и результативности работы его сотрудников.

Построенная таким образом работа позволяет наиболее ясно показать всю значимость кадровой политики на предприятии.

Поэтапное ознакомление с каждой из частей работы способствует более глубокому освещению вопросов по кадровой политики предприятия.

Для исследования использованы работы известных авторов: Кибанова А.Я., Егоршина А.П., Лукичевой Л.И., Макаровой И.К., Карташова С

Глава 1. Теоретические основы формирования кадровой политики организации

Сущность кадровой политики организации

Термин "политика", пришедший к нам еще из древнего мира (от греч. politika), означает искусство управления государством. Если проводить аналогию понятий, то кадровая политика - это искусство управления теми, кто населяет это государство.

Русскому слову "политика" в английском языке соответствуют, по крайней мере, три понятия^[1]:

"politics" - связано с борьбой за власть, за ее удержание, завоевание;
"policy" - программа решения тех или иных проблем, программа деятельности той или иной власти;
"polity" - формальное и неформальное становление политического порядка.

Как раз два последних значения и лежат в основе российского восприятия термина кадровой политики.

Кадровая политика является важным элементом деятельности любой организации. Определим цели, задачи и основные элементы кадровой политики.

Кадровая политика - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников для достижения целей, стоящих перед компанией, в которых они заняты.

Кадровая политика организации - это система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы, методы работы с персоналом.

Целью кадровой политики как системы управления персоналом являются достижение, сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала компании, создание высокопроизводительного коллектива, наиболее высоких конечных результатов деятельности организации. Для того чтобы обеспечить эффективную работу организации, необходимо, чтобы персонал был компетентен, работоспособен и надежен. Повышение качества товаров, работ, услуг в современных рыночных условиях возможно при наличии в организациях высококвалифицированных работников.

Высококвалифицированный персонал - залог успеха любой компании. Именно от того, насколько квалифицированными являются кадры, зависит прибыльность и эффективность деятельности предприятия.

Кадровая политика организации тесно связана с производственной и управленческой политикой, которую проводит руководство. Она реализуется через систему работы с персоналом, а именно - через конкретные меры по управлению сотрудниками: кадровое планирование, рекрутинг (подбор) и расстановка работников, формирование кадрового резерва, организация повседневной работы, оценка работы каждого сотрудника в отдельности и полностью отделов (департаментов, служб), мотивация и стимулирование персонала, обучение и профессиональное развитие (повышение квалификации) сотрудников.

Элементами кадровой политики являются:

политика подбора кадров;
политика обучения;
политика оплаты труда;
политика формирования кадровых процедур;
политика социальных отношений.

Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников и их обучение могут проводиться как в самой организации, так и в образовательных учреждениях.

Любая компания должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми департаментами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда.

Основными функциями кадровой политики являются:

обоснованность методологических принципов работы с персоналом;
определение общих требований к персоналу и расходам на него;
выработка позиций по отдельным направлениям работы с людьми (привлечение, перемещение, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов, стимулирование, налаживание социального партнерства, адаптация, обучение, развитие и т.д.);
информационная поддержка управления человеческими ресурсами;
контроль персонала.

При этом решаются следующие конкретные задачи:

1. Определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы. Построение системы мотивации в организации.

2. Планирование потребности организации в персонале с учетом существующего кадрового состава. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития организации, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и так далее).

3. Привлечение, отбор и руководство персоналом. Для этого необходимо разработать критерии отбора персонала и оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри организации) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала. Для организации руководства персоналом необходимо разработать должностные инструкции и определить содержание работ на каждом рабочем месте, разработать четкую систему оплаты труда, осуществлять планирование и контроль за работой персонала.

4. Повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для этого рекомендуется определить формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения организации, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства и так далее).

5. Построение и организация рабочего процесса, в том числе определение рабочих мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и другое.

Кадровая политика организации, в которой работник рассматривается не как направление затрат, а как ресурс достижения цели, должна основываться на таких принципах, как:

справедливость;
соблюдение трудового законодательства;
отсутствие дискриминации;
отношение к работнику как к важнейшему ресурсу достижения тактических и стратегических целей.

В крупных организациях кадровая политика часто оформляется в виде документа, который доступен для ознакомления всем желающим.

Письменное изложение кадровой политики решает следующие основные задачи^[2]:

работники получают возможность узнать принципы и правила, которыми руководствуется администрация при выработке и реализации решений в сфере управления персоналом. Тем самым обеспечивается предсказуемость действий администрации по отношению к персоналу;
достижение PR-эффекта, т.е. публичная демонстрация:

а) уважение к потребностям работников;

б) демократических отношений;

в) согласия и единства администрации и работников в достижении целей организации.

В различных организациях существуют разные типы кадровой политики, но их можно сгруппировать по двум принципам^[3].

Первый принцип свидетельствует о степени реализации в деятельности организации положений кадровой политики, на основе которых осуществляется непосредственное управленческое воздействие при работе с кадрами. В соответствии с данным принципом можно выделить следующие типы кадровой политики: активная, пассивная, превентивная, реактивная.

Второй принцип показывает, что руководство ориентируется на внутренние или внешние источники набора кадров и демонстрирует степень открытости организации по отношению к внешней среде. Здесь выделяют два типа кадровой политики: открытая и закрытая. Кратко охарактеризуем указанные типы кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий воздействия на компанию. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство, проводящее подобную кадровую политику, работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не пытаясь понять причины их возникновения и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. Руководство организации, избравшее данный тип кадровой политики, стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобных ситуаций и принятия экстренных мер. Минусом такой политики является недостаточная прогнозируемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности компании.

Превентивная кадровая политика. Такая политика осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе, однако кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию. Основная проблема организаций, осуществляющих кадровую политику данного типа, заключается в разработке целевых кадровых программ по развитию персонала.

Руководство организации, проводящей активную кадровую политику, не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды. Однако при этом активная политика может подразделяться на рациональную и авантюристическую.

При проведении рациональной политики руководство организации располагает качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации, как на среднесрочную, так и долгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию. В программах развития организации содержатся прогнозы потребности в персонале на любой срок. Имеется долгосрочная программа кадрового развития с вариантами ее реализации в зависимости от изменяющейся ситуации.

В случае проведения авантюристической политики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения ситуации. План работы с персоналом строится на основе так называемого внутреннего чутья руководства, то есть используется скорее эмоциональный и мало аргументированный подход, зачастую, впрочем, оказывающийся верным в конкретной ситуации. Проблемы при осуществлении политики этого типа возникают из-за воздействия макроэкономических факторов, на которые руководство данной компании повлиять не может, например при масштабном изменении конъюнктуры рынка или глобальном экономическом кризисе.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация при наборе кадров обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда. Любой работник может прийти работать в компанию на любом уровне, как на низшем, так и на высшем, если он обладает соответствующей квалификацией, даже без учета работы в организациях данной отрасли. К организациям, реализующим такой тип кадровой политики, относятся многие современные российские фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектами. Часто на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных вузах, которые таким образом приобретают не только теоретические знания, но и практический опыт работы. Открытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на стремительное завоевание рынка и быстрый рост.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в табл.1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики^[4]

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
Кадровый процесс	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании.

Продолжение таблицы 1

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
Кадровый процесс	открытая	закрытая
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

В современных российских условиях перехода к рыночной экономике при выборе типа кадровой политики в каждой организации должны учитываться факторы внешней и внутренней среды предприятия.

К ним относятся:

стратегия организационного развития;
финансовые возможности организации, определяющие допустимый уровень затрат на персонал;
количественные и качественные характеристики занятого на предприятии персонала;
соотношение спроса и предложения на рынке труда на рабочую силу интересующей квалификации;
средний уровень заработной платы в отрасли;
требования трудового законодательства.

Все эти факторы требуют тесной взаимосвязи между задачами, стоящими перед кадровой политикой и стратегией организационного развития.

Кадровая политика характеризуется следующими положениями.

Во-первых, она должна быть гибкой, т.е. уметь приспосабливаться к меняющейся с течением времени экономической ситуации, а также к тактике развития организации. Однако в то же время основным качеством выбранной кадровой политики должна быть стабильность. Стабильными должны быть такие моменты, которые направлены на удовлетворение ожиданий и интересов работников, например выбранная политика заработной платы.

Во-вторых, кадровая политика должна быть эффективной с экономической точки зрения, так как формирование квалифицированного трудового потенциала организации связано с существенными финансовыми издержками.

В-третьих, кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к различным социальным группам, работающим на предприятии, что особенно важно при осуществлении политики мотивации и стимулирования персонала.

Следовательно, выбранная кадровая политика должна быть направлена на получение социально-экономического эффекта в работе с персоналом, способствующего высокопроизводительной деятельности всей организации.

Методические основы формирования кадровой политики организации

Выделяют несколько подходов к формированию кадровой политики:

с позиции инструкций, технических регламентаций и т.п. (в крупных фирмах);
с позиции трудового коллектива;
с позиции компромисса между всеми участниками.

У части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования.

В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие аспекты^[5] (рис.1):

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;
информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Рис.1 Аспекты формирования кадровой политики

Процесс формирования кадровой политики в организации включает ряд этапов:

Этап 1. Нормирование.

Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование.

Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Каждая организация переживает в своем развитии четыре стадии, характеризующие жизненный цикл организации. Это стадия формирования (создания) организации, стадия интенсивного роста, стадия стабилизации и стадия кризиса. На каждом этапе характерна своя кадровая политика по отношению к работающему персоналу.

1. На стадии формирования или создания нового бизнеса основная цель, стоящая перед организацией, - это поиск необходимых ресурсов для производства продукции (работ, услуг), которая сможет достойно конкурировать на рынке с аналогичными товарами - заменителями и будет востребована потребителями. Понятно, что в самом начале формирования организация не всегда обеспечена необходимыми ресурсами, так как ограничена в финансовых средствах. С точки зрения формирования кадрового потенциала организация должна ставить те задачи, которые необходимо решать на данном этапе. В большинстве вновь создающихся организаций нет кадровой службы или даже менеджера по персоналу. Часто его функции по подбору необходимых кадров выполняют сами основатели нового дела. В рамках существующего бизнес-плана на данном этапе должны решаться следующие задачи:

необходимо спроектировать структуру организации;
рассчитать потребность в персонале с учетом его количественных и качественных характеристик;
проанализировать ситуацию на рынке труда в данной отрасли или регионе;
рассчитать затраты на набор и расстановку персонала, его обучение, стимулирование и оплату труда;
для формирования кадрового состава должны быть сформированы критерии отбора исходя из профессионально-квалификационных характеристик, социально-экономических и других показателей;
должна быть разработана стратегия кадровой политики, которая будет проводиться в организации, и сформирован план проводимых кадровых мероприятий;
необходимо сформировать критерии набора службы управления персоналом и ее организационную структуру.

На последний пункт наиболее часто во вновь формирующихся организациях обращается мало внимания, что впоследствии приводит к серьезным сбоям в работе.

Поэтому следует обратить внимание на то, какие же задачи должна решать служба управления персоналом:

обеспечение организации квалифицированными и мотивированными работниками, заинтересованными в достижении своих целей через успешную деятельность организации;
проведение мотивационной политики, таким образом, который позволил бы работникам удовлетворить свои материальные (через правильно организованную систему стимулирования) и моральные интересы, стремление к развитию работников как личности через самовыражение;
организация хорошего социально-психологического климата в коллективе, что достигается через связь службы управления персоналом со всеми работниками с помощью индивидуального подхода к каждому;
организация эффективного использования трудового потенциала работников путем проведения своевременной оценки результатов их труда и деловых качеств, проведения аттестаций, позволяющих формировать и отслеживать деловую карьеру работников, обучения, переподготовки и повышения квалификации;
разработка системы сбора, учета, хранения и использования кадровой информации.

Разумеется, что на первом этапе осуществление всех этих функций не представляется возможным и следует сосредоточиться в основном на обеспечении кадрового потенциала и ведении соответствующей кадровой документации.

2. На стадии интенсивного роста организация для удовлетворения активного спроса на свою продукцию создает новые подразделения, увеличивает число работников и меняет свою организационную структуру. В связи с этим основными задачами службы управления персонала становятся привлечение и отбор в организацию новых сотрудников, причем наиболее подходящих с точки зрения их профессионализма и квалификации, чтобы уменьшить временные и финансовые затраты на обучение персонала. Для этого необходимо провести комплексную оценку поступающего персонала, ввести их в сформированный коллектив, грамотно провести мероприятия по адаптации новых работников. При этом необходимо оценивать и в случае необходимости корректировать организационную структуру управления, принципы управления и систему формирования управленческих команд.

3. Стадия стабилизации является наиболее спокойным периодом в жизненном цикле организации, которая удовлетворяет потребностям рынка. Здесь имеется определенный набор клиентов, отработаны технологии производства и реализации продукции, но и здесь существует ряд подводных камней. Трудностями такого рода является удержание достигнутого уровня рентабельности и дальнейшее снижение затрат на все виды ресурсов, включая человеческие, т.е. персонал. Необходимость таких мероприятий диктуется условиями жесткой конкуренции со стороны организаций-конкурентов. И здесь возникает противоречие между интересами персонала компании и целями, стоящими перед самой организацией, например, в области стимулирования труда работников. Этим и определяется кадровая политика компании на данном этапе.

Для снижения уровня затрат на персонал кадровой службе необходимо проанализировать деятельность всех подразделений компании, выявить причины возможных неэффективных затрат и организовать процесс работы с максимальной эффективностью. С помощью организации и рационализации труда можно повысить его интенсивность, а постепенно изменяя систему оплаты труда, и мотивировать работников. Например, переход от повременной системы оплаты труда с высокими ставками окладов к системе вознаграждений в виде процентов или бонусов позволит не только снизить финансовые затраты, но и создаст систему соревнования за лучшие показатели в труде между самими работниками, что соответствующим образом повысит мотивацию труда.

В этот же период следует проводить аттестацию персонала для оценки эффективности результатов труда каждого работника, а также аттестацию рабочих мест. Проведенные мероприятия позволят провести улучшения в системе оплаты труда, более эффективно распределять работу между сотрудниками с учетом их способностей и интересов.

Службы управления персоналом должны проводить мероприятия по планированию трудовой карьеры работников, организовать процессы обучения и переподготовки кадров, сформировать кадровый резерв руководства.

Но уже на стадии стабилизации менеджеры кадровой службы должны не только поддерживать функционирование организации в существующем объеме, но и готовиться к преодолению стадии кризиса и проведению антикризисной политики. Кризис в деятельности организации неизбежен, если она не будет диверсифицировать свою продукцию, искать новые рынки сбыта или новый товар, даже если это повлечет за собой изменение в направлении деятельности компании.

4. Стадия спада (кризиса). На этой стадии предприятие, выработавшее свой ресурс, вынуждено уменьшать объемы производства продукции, сокращать затраты на персонал и другие ресурсы до минимального уровня, сокращать организационную структуру. Часто кризисная ситуация сопровождается неплатежами со стороны партнеров, и организация приходит к банкротству.

Если организация не ликвидируется с полным увольнением персонала и прекращением деятельности, а пытается нормализовать свою деятельность, то здесь особенно важным становится направление работы с персоналом. В задачи кадровой службы на данном этапе входит диагностика кадрового потенциала предприятия, выявление лишних звеньев, от которых можно наименее безболезненно отказаться, разработка программ перевода наиболее ценных работников в действующие подразделения, переподготовка их с наименьшими финансовыми затратами, и главное направление деятельности - максимально возможное разрешение конфликтов между администрацией и персоналом, обостряющихся в данный период.

Таким образом, рассмотрев сущность кадровой политики можно сделать следующие выводы:

Кадровая политика является важным элементом деятельности любой организации. Она – основа управления персоналом в компании.
Организация подбирает сотрудников, создает условия для их быстрой адаптации, выдает им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила и принципы. Эти правила и принципы в совокупности и представляют собой кадровую политику.
Цель кадровой политики - достижение, сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала компании, создание высокопроизводительного коллектива, наиболее высоких конечных результатов деятельности организации.
Элементами (составными частями) кадровой политики являются: политика подбора кадров; политика обучения; политика оплаты труда; политика формирования кадровых процедур; политика социальных отношений.
Грамотно сформулированная и письменно изложенная кадровая политика дает полное представление сотрудникам компании о том, что организация ждет от них и чего они могут ждать и получить от компании. Грамотно и четко сформулированная кадровая политика понятна всем - и работникам, и руководству.
На кадровую политику влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Рассмотрев теоретические основы формирования кадровой политики, проанализируем основные направления реализации кадровой политики ООО Фирма «АЯКС»

Глава 2. Анализ кадровой политики ООО Фирма «АЯКС»

2.1 Общая характеристика предприятия

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «АЯКС».

Юридический адрес: 443087, Самарская область, город Самара, Московское шоссе, 177 а

Общество с ограниченной ответственностью «АЯКС», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено в соответствии с Гражданским кодексом РФ.

ООО Фирма «АЯКС» было образовано 11 марта 1993 года.

Основной вид деятельности:

- Производство корпусов подшипников и подшипников скольжения, зубчатых колес, зубчатых передач и элементов приводов

- Производство прочих машин и оборудования общего назначения

- Производство машин и оборудования для сельского и лесного хозяйства

- Торговля оптовая машинами и оборудованием для производства пищевых продуктов, напитков и табачных изделий

Разработка проектов промышленных процессов и производств, относящихся к электротехнике, электронной технике, горному делу, химической технологии, машиностроению, а также в области промышленного строительства, системотехники и техники безопасности.

Согласно данным ЕГРЮЛ учредителями ООО Фирма «АЯКС» являются 2 физических лица.

Гаврилин Евгений Васильевич доля: 19448 руб и Гаврилина Татьяна Ивановна доля6 2 652 руб.

Генеральный директор ООО Фирма «АЯКС» -Гаврилин Евгений Васильевич

Средняя численность сотрудников 61 чел.

ООО Фирма «АЯКС» за время работы на рынке, зарекомендовала себя, как надежная, стабильно работающая и всегда отвечающая по всем обязательствам.

Информация об Обществе, подлежащая раскрытию в соответствии с действующим законодательством РФ.

2.2 Анализ кадрового потенциала ООО Фирма «АЯКС» .

ООО Фирма «АЯКС» стремится укрепить свое положение среди конкурентов, сохранить лидерские позиции по операционным показателям и войти в группу лидеров по финансовым показателям.

Ключевые условия достижения этих целей:

непрерывное повышение эффективности по всем направлениям деятельности;
развитие и использование новых технологий;
повышение информационной прозрачности и открытости;
соблюдение высоких стандартов корпоративного управления;
высокая социальная ответственность;
эффективная кадровая политика;
строгое соблюдение российских и международных стандартов экологической и промышленной безопасности.

Обращает на себя внимание тот факт, что в ключевых условиях достижения цели три из них содержат задачи развития кадрового потенциала. Это позволяет судить о том, что руководство Общества признает, что решение стоящих перед ним задач целиком и полностью зависит от его работников. Исходя из этого посыла, Общество стремится создать для своих работников достойные условия труда и заинтересовать их в результатах своей деятельности.

Организационная структура ООО Фирма «АЯКС» на 01 января 2019 года представлена на рис. 1.

Рис. 2 Организационная структура ООО Фирма «АЯКС»

В течение 2014-2018гг. она не претерпевала существенных изменений.

По состоянию на 01.01.2019 года списочная численность работающих в ООО Фирма «АЯКС» составила 64 человек, из них:

Аппарат управления – 4 человек:

- руководители –1 человек;

- отдел кадров 1 человек;

- контрольно-ревизионный отдел -1 человека;

- территориальный управляющие – 1 человек;

- менеджер по рекламе -1 человек;

- отдел сопутствующих товаров и услуг- 1человек;

- отдел по работе с собственностью –1человека;

- отдел розничных продаж -3 человека;

- юридический отдел -2 человека;

- производственно-технический отдел- 2 человека;

- коммерческий отдел- 2 человек;

- отдел промышленной безопасности и охраны труда -1человека;

- планово-экономический отдел – 2 человек;

- водители -6 человек;

Рабочие – 36 человека.

Структура и динамика работников ООО Фирма «АЯКС» по категориям и полу представлены в таблицах 2 и 3. На основании данных этих двух таблиц можно сделать вывод о том, что структура персонала по категориям и полу стабильна. Руководители, специалисты и служащие составляют 44% от общей численности персонала.

Таблица 2

Состав и структура персонала ООО Фирма «АЯКС»

Категория	На 1.01.2018г		На 1.01.2019г		Изменение
Категория	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	2	13,4	4	8,5	1	-4,9
Специалисты	4	7,6	5	7,7	1	0,1
Служащие	21	11,5	19	9,1	2	-2,4
Рабочие	31	67,5	36	74,7	5	7,2
Всего	58	100	64	100	3	0

Данные таблицы 2 показывают, что численность персонала ООО Фирма «АЯКС» за 2018 год увеличилась на 3 чел., в том числе численность руководителей и специалистов увеличилась на 1чел. и соответственно, а численность служащих и рабочих увеличилась на 5 чел. соответственно.

В структуре персонала ООО Фирма «АЯКС» за 2018 год произошли следующие изменения: удельный вес руководителей и служащих уменьшился соответственно на 4,9% и 2,40%, а удельный вес специалистов и рабочих увеличился на 0,1 и 7,2% соответственно.

Графически структура персонала ООО Фирма «АЯКС» представлена на рисунке 3.

На 1.01.2018г На 1.01.2019г

Рис.3. Структура численности персонала ООО Фирма «АЯКС», %

Основными характеристиками персонала предприятия являются их возраст, образование, стаж работы на предприятии и семейное положение.

Таблица 3

Состав и структура персонала ООО Фирма «АЯКС» по возрасту

на 01.01.2019г

Показатель	Руководители		Специалисты		Служащие		Рабочие
Показатель	Чел	%.	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
До 30 лет	2	1,7	2	22	3	17,4	9	35,2
От 30 до 50 лет	1	72,8	1	64,2	12	55,8	23	38,2
Свыше 50 лет	1	25,5	2	13,8	4	26,9	4	26,6
Всего	4	100	5	100	19	100	36	100,00

Данные таблицы 3 показывают, что основная часть персонала ООО Фирма «АЯКС» представлена сотрудниками в возрасте от 30 до 50лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее опытными работниками, т.е., уже имеющими профессиональные навыки, опыт и высокую квалификацию.

Характеристика персонала ООО Фирма «АЯКС» по образованию представлена в таблице 4.

Таблица 4

Состав и структура персонала ООО Фирма «АЯКС» по образованию на 01.01.2019г

Показатель	Руководители		Специалисты		Служащие		Рабочие
Показатель	Чел	%.	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Среднее общее		-	-	-			5	8,2
Среднее профессиональное		-	-	-	3	12	8	33,8
Неполное высшее	1	5	2	23,6	11	45,6	15	43,2
Высшее	3	95	3	70,8	5	42,4	8	14,8
Всего	4	100	5	100	19	100	36	100

Данные таблицы 4 показывают достаточно высокий уровень образованности работников ООО Фирма «АЯКС». Так, в составе руководителей ООО Фирма «АЯКС» работает персонал исключительно с высшим и неполным высшим образованием, среди специалистов наибольшую долю составляют работники с высшим и неполным высшим образованием. В структуре рабочих и служащих преимущественную долю занимает персонал с неполным высшим образованием.

Большое значение имеет стаж работы сотрудника, его производственный опыт. Структура персонала по стажу представлена в таблице 5.

Таблица 5

Состав и структура персонала ООО Фирма «АЯКС» по стажу работы на предприятии на 01.01.2019г

Показатель	Руководители		Специалисты		Служащие		Рабочие
Показатель	Чел	%.	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
До 3 лет	-	-	-	-	2	8,9	6	12,9
От 3 до 5 лет	-	-	1	17,9	4	22	9	29,8
От 5 до 10 лет	1	9,1	2	35,4	6	37,9	7	20,8
От 10 до 15 лет	2	26,3	-	-	3	14,2	6	13
Свыше 15 лет	1	61,7	2	47,5	4	17	8	23,5
Всего	4	100	5	100	19	100	36	100

Данные таблицы 5 показывают, что в структуре руководителей ООО Фирма «АЯКС» преимущественную долю занимает персонал, проработавший на предприятии более 15 лет (61,7%). В структуре специалистов и служащих преобладает персонал, проработавший на предприятии от 5 до 10 лет. В структуре рабочих основную часть занимают работники, отработавшие на предприятии от 3 до 5 лет. Это свидетельствует о том, что ООО Фирма «АЯКС» обеспечено молодыми и квалифицированными кадрами.

Информация таблицы 8 также позволяет сделать вывод о том, что в кадровом составе персонала соблюдается оптимальный баланс сотрудников разных возрастов, чтобы обеспечить преемственность поколений, а также сочетание опыта и взвешенности рабочих подходов со свежестью и смелостью мышления. Средний возраст работников предприятия - 36 лет.

Поскольку качественный и количественный состав изменяется под влиянием движения персонала, рассмотрим показатели движения персонала (таблица 6).

Таблица 6

Анализ движения кадров ООО Фирма «АЯКС»

Показатель	Всего	В том числе:
Показатель		Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
Численность на 1.01.2018г	58	137	78	117	689
Принято		-	1	1	4
Уволено		-	2	3	6
Численность на 1.01.2019г	64	138	125	146	1207

Данные таблицы 6 показывают, что за 2018 год на предприятие было принято 6 работника, в том числе специалистов –1чел., служащих -1чел., рабочих – 4 чел., и уволено 11 работника, в том числе 2 специалиста, 3 служащих и 6 рабочих.

Наиболее показательным является коэффициент текучести кадров. В практике управления персоналом не существует однозначного отношения к текучести кадров как к положительному или отрицательному явлению. В значительной мере оценка текучести зависит от кадровой политики руководства предприятия в каждом конкретном случае. Специалисты же считают оптимальную величину текучести кадров в пределах 3-5%. В любом случае, необходимо изучать реальные причины как уже состоявшихся увольнений, так и потенциальных, поскольку только знание закономерностей процесса текучести кадров дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия на данный процесс.

Коэффициент текучести на исследуемом предприятии не превышает 5%, и составляет 3,1% т.е. укладывается в рекомендуемую норму.

ООО Фирма «АЯКС» уделяет особое внимание созданию комфортных условий для высокопроизводительного труда своих сотрудников. С этой целью Компания создает новые рекреационные зоны, проводит ремонт социально-бытовых объектов, осуществляет финансирование проектов по повышению уровня комфорта и безопасности жизнедеятельности.

Рассмотрим социальные показатели деятельности компании на основе анализа среднесписочной численности персонала и затрат на оплату труда.

Таблица 7

Социальные показатели деятельности ООО Фирма «АЯКС»

за 2015-2018 год.

№ п/п	Показатель	2015	2016	2017	2018
1.	Среднесписочная численность работников (чел.).	59	60	58	64
2.	Затраты на оплату труда (тыс. руб.).	25902,0	44286,5	162362,5	185254,60
3.	Отчисления на социальные нужды (тыс. руб), в т. ч.:	6269,9	9920,5	39912,31	44369,11
3.1.	В Фонд социального страхования;	777,5	1097,40	5011,95	5574,74
3.2.	В Пенсионный фонд;	4759,40	7652,10	30238,50	33624,96
3.3.	На медицинское страхование;	733,0	1171,0	4661,86	5169,41
4.	Средняя заработная плата работников (стр.2/стр.1, тыс. руб.)	332,08	124,05	11,24	12,21
5.	Сумма вознаграждений и компенсаций, выплаченных членам Совета директоров (тыс. руб.)	-	-	-	-

Таблица 7 демонстрирует увеличение среднесписочной численности персонала ООО Фирма «АЯКС» в 2018 году по сравнению с 2015 в 16,2 раза. При этом следует отметить, что затраты на оплату труда также возросли за исследуемый период, темп прироста в 2018 году по сравнению с 2015 годом составил 14%, что говорит о том, что сотрудникам Компании выплачивается достойная заработная плата.

2.3 Анализ направлений кадровой политики предприятия

Реализуемая Обществом кадровая политика призвана определить пути и направления обеспечения Общества персоналом, способным реализовать стратегические цели и основные задачи организации.

Основная цель кадровой политики Общества - построить такую систему управления персоналом, при котором Общество имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести ему максимальную пользу.

Для достижения основной цели кадровой политики Общество ставит перед собой следующие базовые задачи:

создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;
развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на вознаграждение, соответствующие его личному вкладу в дело Общества;
предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост, соответствующий его профессиональному уровню. Общество стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям организации являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в Обществе;
социальная защита сотрудников.

Разработанная и проводимая руководством Общества кадровая политика существенно расширила сферу деятельности кадрового отдела и предопределила ее качественное обновление. 2/3 заняты в традиционных процессах кадрового учёта и делопроизводства, планирования, оценки, поиска и подбора персонала, организации и оплаты труда, поскольку именно эти процессы наиболее трудоемки. В отдельные направления выделены обучение и развитие персонала, социальная работа, и новое направление в работе предприятия - управленческий контроллинг.

Руководство управления персоналом ставит перед собой на ближайшие 3 года следующие первоочередные задачи:

Формирование сильной команды профессионалов Общества (кадровый резерв на ключевые позиции; высокий общий уровень квалификации; акцент на работе с лучшими сотрудниками с высоким потенциалом роста; привлечение лучших кадров с рынка и из других подразделений Компании; единые цели и ценности).
Завершение изменения роли кадровой функции в организации – от «сервиса» к «партнерству» (активное участие во всех стратегических проектах компании, четкое соответствие целей бизнеса и кадровой функции, максимальное сближение кадровых инструментов и оперативной работы менеджеров, общий статус кадровой функции – как ключевой в организации, а роль службы управления персоналом – как лучшей команды среди коллег).
Совершенствование работы по отдельным направлениям (планирование, мотивация, развитие, социальные программы, управленческая отчетность и бюджетирование) и автоматизация деятельности (конечный продукт - автоматизация "на линии", "отчет у менеджера на столе").

В целях определения роли кадровой функции в менеджменте предприятия и особенностей кадровой политики автором работы был проведен структурированный групповой анкетный опрос среди руководителей подразделений (управлений, служб, отделов). Опросные листы заполнили 23 руководителей из 30, т.е. выборка достаточно репрезентативна. Опросный лист приведен в приложении 3. В результате анализа информации, полученной в ходе опроса, выявилось следующее:

1) Статус руководителя службы управления персоналом позволяет ему принимать непосредственное участие в решении как текущих, так и перспективных задач Общества. У кадровой службы сложился хороший имидж благодаря большому числу проводимых кадровых проектов, однако менеджеры отдела кадров во многом недооцениваются линейным персоналом. Обращения линейных менеджеров в кадровую службу за помощью или консультацией по вопросам управления - довольно редкое явление.

2) Базовые кадровые технологии (планирования, обучения и развития персонала, мотивации, социальной поддержки) спроектированы и существуют в виде Политик и Стандартов. Многие из них уже внедрены, другие внедряются в настоящее время. Однако нельзя сказать, что процесс поставлен «на поток», и работает в полуавтоматическом режиме. Последнее практически невозможно без делегирования функций и ответственности на уровень линейных менеджеров с сохранением контроля и аудита качества отделом кадров. Это принципиальный момент, так как процент рутинных операций у бизнес-партнера должен быть несравнимо меньше, чем у исполнителя. В ходе наблюдения за работой кадровой службы выявлен большой объем рутинных работ, часто выполняемых в «пожарном» режиме. Это отмечают и руководители в анкетах.

3) В письменном опросе содержалась просьба выбрать и проранжировать основные бизнес-задачи Общества на ближайшие 1-2 года и на перспективу (5 лет). Лидерство 3-х главных задач (рост добычи, снижение себестоимости, освоение капиталовложений) было отмечено большинством менеджеров, при этом задачей «№1» назван рост прибыли.

ТОП-показателями для любой компании являются финансовый результат (в краткосрочном периоде) и стоимость бизнеса (в перспективе). В случае ООО Фирма «АЯКС» на оба показателя сильно влияют внешние факторы, такие как емкость и конъюнктура рынка, экспортные квоты, доступ и пропускная способность «трубы», уровень налогов и пошлин, стоимость электроэнергии и т.д. Стратегия Компании во многом зависит от изменения внешних факторов, подчинена им. Так, при неблагоприятном сценарии развития либо при достижении пределов экстенсивного роста внутренние акценты будут смещены с задачи увеличения объемов добычи на задачу роста организационной эффективности (в том числе снижение себестоимости). И этот момент принципиально важен, так как в реальности представляет собой изменение стратегии, что, в свою очередь, требует от кадровой службы решения новых задач и использования новых рычагов управления. Есть основания полагать, что изменение приоритетов в сторону снижения себестоимости и повышения эффективности будет иметь долгосрочную тенденцию. Однако, руководители практически единодушно отвели данному фактору 2-е место, сохранив первенство за традиционным ростом добычи.

Это особенно актуально, когда активна функциональная вертикаль управления. В такой ситуации достижение статуса бизнес-партнера возможно в том случае, если задачи различных функциональных вертикалей не противоречат друг другу и целям Общества. Серьезных противоречий по итогам анкетирования отмечено не было, тем не менее, руководители служб замечали, что спускаемые сверху планы не всегда коррелируют с бизнес-задачами. В частности, задачи ежегодного 100%-го обучения сотрудников и формирования для каждого индивидуального плана развития сильно «бьют» по качеству их выполнения, порождая непроизводительные затраты как финансовых, так и человеческих ресурсов. А утвержденные графики обучения порой мешают выполнению производственных задач. Характерная для функциональной вертикали проблема приоритета количества над качеством хорошо осознается всеми менеджерами, что показали результаты опроса. В целом, проблема не столь остра и решаема, учитывая, что инициативы со стороны Обществ воспринимаются в Компании достаточно позитивно.

Из вышесказанного можно сделать выводы о том, что сервисная роль кадровой службы Общества уже реализована: решены основные проблемы обеспеченности производства персоналом, разработаны и внедрены базовые кадровые технологии, достигнут достаточно высокий уровень менеджмента. В то же время объективно уже возникла двусторонняя потребность в глубокой интеграции кадровых служб в бизнес на более серьезных правах - правах партнера, заинтересованного в росте эффективности бизнеса. Об этом свидетельствует выявленное в ходе письменного опроса преобладающее мнение руководителей подразделений о том, что во всех аспектах управления персоналом качество процессов и реальная вовлеченность менеджеров должны взять приоритет над количеством, а среди актуальных проблем звучат: мотивация персонала на эффективность и результат, оценка стоимости персонала (как объекта затрат, с одной стороны, как актива, создающего стоимость, - с другой).

Серьезный шаг в направлении статуса «партнера» уже сделан - руководитель кадрового отдела вошел в состав топ-менеджмента и принимает непосредственное участие в разработке стратегических решений. Что же касается готовности кадровой службы к отношениям бизнес-партнерства, то здесь еще есть над чем поработать, при этом обратив внимание на следующие моменты:

- бизнес-партнерство предполагает концентрацию на стратегических задачах и проектах, в первую очередь, направленных на рост эффективности бизнеса;

- для того, чтобы сохранить заданный новым статусом уровень решаемых задач, кадровой службе необходимо обеспечить механизм саморегуляции операционной деятельности. Речь идет и об автоматизации рутинных операций, и о реальном делегировании регулярных функций (планирование обучения, подготовка резерва, оценка эффективности труда и др.) линейным менеджерам с сохранением за кадровым отделом (помимо остальных функций) методологической поддержки, а также контроля результатов и аудита качества процессов. Эффективность делегирования и саморегуляция операционной деятельности должны обеспечиваться действенной системой мотивации линейных менеджеров и обучением их современным кадровым технологиям.

В ООО Фирма «АЯКС» подробно разработана и реализуется социальная политика. Согласно Коллективному договору на предприятии стабильно работает система социальных льгот и компенсаций, включающая в себя:

оказание материальной помощи в различных неблагоприятных обстоятельствах, таких как дорогостоящее лечение, смерть близкого родственника, сокращение, наличие ребенка- инвалида, на содержание, оздоровление, содержание в детсадах и обучение детей работников, погибших на производстве;
единовременные пособия пострадавшим от несчастных случаев на производстве (при гибели - в размере 10 годовых зарплат);
единовременные пособия при уходе на пенсию;
компенсацию расходов на оплату проезда и провоза багажа к месту использования отпуска и обратно работника и членов его семьи;
приобретение подарков к новому году работникам и их детям;
предоставление дополнительных отпусков с сохранением зарплаты в определенных случаях (свадьба, похороны, рождение ребенка и т.п.)
частичную компенсацию стоимости самостоятельно приобретенных либо предоставление централизованно приобретеных путевок на санаторно-курортное лечение и оздоровление работников и членов их семей и т.д.

Для мотивации сотрудников используется как денежное стимулирование, так и нематериальное: безопасность, стабильность, социальное партнерство.

Рассмотрим более подробно реализацию процесса адаптации новых сотрудников в ООО Фирма «АЯКС». Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность. В компании разработано «Положение об адаптации персонала», что можно отметить как положительный фактор кадровой политики организации, т.к. затраченные усилия по подбору и расстановке вновь принятых сотрудников могут не привести к ожидаемым результатам, как с точки зрения интересов организации, так и вновь нанятых работников, если не налажен эффективный механизм адаптации новых работников.

ООО Фирма «АЯКС» предоставляет своим сотрудникам равные возможности для постоянного совершенствования их способностей и навыков. Ключевым аспектом ее политики в области обучения и развития персонала является стратегия внутреннего роста и профессионального развития. Компания уверена, что повышения общего профессионального уровня сотрудников можно достичь в первую очередь путем воспитания своих собственных специалистов. Обучение персонала в ООО Фирма «АЯКС» проводится по следующим направлениям:

Обучение персонала

1. Лояльность персонала к торговой марке

Позиция на рынке. Отличие от других компаний
Торговая марка, особенности восприятия потребителями бренда

2. Взаимодействие с клиентом

Потребности клиентов. Стандарты обслуживания клиентов.
Технологическая работа
Работа персонала в конфликте с клиентом, юридические аспекты.
Консультирование покупателей в магазине.

Мерчендайзинг.

3. Профессиональные аспекты деятельности

Функциональные обязанности персонала
Техника безопасности

Обучение менеджеров

4. Задачи руководителя. Лидерство.

Основные функциональные задачи менеджера
Постановка целей, управления временем, делегирование полномочий
Общие принципы мотивации персонала. Стили лидерства.
Навыки эффективной коммуникации.
Принципы работы с информацией
Типология и принципы проведения совещаний, инструктажей и обучения подчиненных
Наставничество, программы стажировки, продвижение подчиненных

5. Охрана труда и взаимодействие с проверяющими органами

Охрана труда: проведение, содержание и оформление инструктажей.
Ведение журналов. Ответственность руководителя.
Взаимодействие с проверяющими органами.

7. Управление

Управление складским запасом, формирование заказов
Изучение потребительского спроса
создание обратной связи, взаимодействие продажи и маркетинга
Предоставление информации потребителю. Основные документы для потребителей.
Работа с претензиями клиентов.

Аттестация персонала – форма комплексной оценки персонала, по результатам которой принимаются решения об увольнении, о дальнейшем служебном росте или перемещении. В ООО Фирма «АЯКС» программа аттестации разработана в соответствии с законодательством РФ. Аттестация проводится в целях:

эффективного и рационального использования потенциала работников для обеспечения достижения бизнес-целей ООО Фирма «АЯКС» за счет оптимальной расстановки кадров;
получения информации о потребностях в повышении квалификации работников ООО Фирма «АЯКС» для поддержания необходимого квалификационного уровня;
стимулирования работников на постоянное повышение профессионализма и персональной ответственности за выполняемую работу.

Периодической аттестации подлежат все работники ООО Фирма «АЯКС», за исключением:

рабочих;
беременных женщин и женщин, находящихся в отпуске по беременности и родам, либо имеющих детей в возрасте до трех лет;
женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребенком, и подлежащих аттестации не ранее, чем через год после выхода на работу;
одиноких матерей, воспитывающих ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида до 18 лет), или иных работников, воспитывающих указанных детей без матери
работников, проработавших в занимаемой должности менее одного года, сезонных и временных работников;
Генерального директора, заместителей Генерального директора.

Подготовка и проведение аттестации работников осуществляется последовательно в четыре этапа:

Этап 1. Подготовка к аттестации;

Этап 2. Аттестация работника на заседании Экспертного совета;

Этап 3. Собеседование (встреча) руководителя с работником для обсуждения результатов оценочных процедур;

Этап 4. Аттестация работника на Кадровом комитете.

На Этапе 1 «Подготовка к аттестации» происходит:

- Планирование предстоящей аттестации - подготовка списков аттестуемых работников, определение составов Кадровых комитетов, формирование внутренних Экспертных советов или подбор внешних независимых экспертов для оценки профессиональных знаний и навыков, формирование графика оценочных процедур и заседаний Кадровых комитетов по аттестации и др.;

- Издание приказа Генерального директора ООО Фирма «АЯКС» о проведении аттестации;

- Ознакомление работников под роспись с приказом об аттестации, перечнем и характером оценочных процедур;

- Проведение мероприятий, повышающих информированность сотрудников о целях и процедурах аттестации.

На Этапе 2 «Аттестация работника на заседании Экспертного совета» происходит:

- Оценка профессиональных знаний и навыков работника. Производится внутренним Экспертным советом или внешними независимыми оценщиками с заполнением формы «Оценка профессиональных знаний и навыков работника»

- Ознакомление работника под роспись с результатами оценки профессиональных знаний и навыков;

- Оценка полноты и качества выполнения работником своих функциональных обязанностей. Производится руководителем аттестуемого работника с заполнением формы «Оценка исполнения функциональных обязанностей»;

-Самооценка работником полноты и качества выполнения им своих функциональных обязанностей. Производится с заполнением формы «Оценка исполнения функциональных обязанностей» в версии аттестуемого работника;

-Формирование руководителем документов на аттестуемых работников для подготовки к встречам.

На Этапе 3 «Собеседование (встреча) руководителя с работником для обсуждения результатов оценочных процедур» происходит:

- Подготовка руководителя к собеседованию с аттестуемыми работниками;

- Проведение руководителем индивидуальных встреч с каждым из аттестуемых работников. В ходе каждого собеседования обсуждаются сильные и слабые стороны конкретного работника, формируется согласованное мнение руководителя и работника о том, в какой мере работник соответствует требованиям должности, либо фиксируются разногласия, выявленные в ходе встречи;

- Заполнение руководителем раздела «Результаты собеседования руководителя с работником» в «Оценочном листе»;

- Подготовка пакета документов на аттестуемого работника для Кадрового комитета;

- Собеседование руководителя с аттестуемым работником происходит в присутствии представителя Отдела учета и движения кадров, выполняющего функции ведения протокола собеседования.

На Этапе 4 «Аттестация работника на Кадровом комитете» происходит:

- Заседание Кадрового комитета, на котором принимаются решения по результатам аттестации каждого работника;

- Заполнение раздела «Решение Кадрового комитета по результатам аттестации о соответствии работника занимаемой должности» в «Оценочном листе» и подписание решения членами Кадрового комитета;

- Ознакомление работников с результатами аттестации под роспись в «Оценочном листе».

Таким образом, на основании проведенного нами анализа кадрового потенциала и направлений реализации кадровой политики ООО Фирма «АЯКС»

можно сделать следующие выводы:

структура персонала по категории и полу стабильна;
общество обеспечено молодым, опытным, квалифицированным персоналом;
отмечается увеличение численности персонала, что свидетельствует не только о расширении сфер деятельности компании, но и о привлекательности организации для потенциальных сотрудников;
коэффициент текучести кадров не превышает нормативного значения;
обучение персонала проводится в соответствии с утвержденными программами;
система оплаты труда и социально-экономической мотивации персонала находится на достаточно высоком уровне.

К неблагоприятным факторам относится то, что еще не формализованы некоторые кадровые технологии, не регламентирована сама кадровая политика. Руководители структурных подразделений отмечают, что во всех направлениях реализации кадровой политики качество процессов уступает количественному аспекту, а среди актуальных проблем отмечается повышение мотивации персонала на рост эффективности и конечного результата, оценка стоимости персонала, как объекта затрат и как активного ресурса, создающего стоимость.

Заключение

Подводя итог исследованию, отметим, что в данной работе обобщены изложенные в специальной литературе теоретические взгляды на кадровую политику, уточнено и дополнено общепринятое понимание подходов к ее формированию и совершенствованию.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.^[6]
В связи с изменением теоретических аспектов управления персоналом изменения претерпела и технология самой работы с кадрами. Процесс управления персоналом все больше основывается на более точной, качественной, объективной и своевременной информации.

Современный подход к определению роли человека в производственном процессе определяет человеческие ресурсы организации в качестве стратегически важных. Поэтому эффективное управление этим видом ресурса имеет прямое влияние на эффективность использования других видов ресурсов, а обоснованные и своевременные положения кадровой политики являются фундаментом технологии управления персоналом.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на стратегическую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.

Рассматриваемое в работе ООО Фирма «АЯКС». типичный представитель в своей отрасли. Основным видом деятельности ООО Фирма «АЯКС» на сегодняшний день является Производство корпусов подшипников и подшипников скольжения, зубчатых колес, зубчатых передач и элементов приводов

Финансовый результат работы положителен, предприятие рентабельное, работает с прибылью. В основе этого лежит благоприятная экономическая конъюнктура, сложившаяся в последние годы на мировом рынке, которая создает благоприятные условия деятельности для предприятий в данной отрасли. Учитывая цикличность развития экономических процессов, с точки зрения стратегического менеджмента, эта уникальная возможность направлять получаемую сверхприбыль на цели развития персонала.

На основании проведенного нами анализа кадровой политики ООО Фирма «АЯКС» можно сделать следующие выводы:

структура персонала по категории и полу стабильна;
общество обеспечено молодым, опытным, квалифицированным персоналом;
отмечается увеличение численности персонала, что свидетельствует не только о расширении сфер деятельности Компании, но и о привлекательности организации для потенциальных сотрудников;
коэффициент текучести кадров не превышает рекомендованной нормы;
обучение персонала проводится в соответствии с утвержденными программами;
система оплаты труда и социально-экономической мотивации персонала находится на достаточно высоком уровне.

Список использованной литературы.

Нормативно-правовые акты

Трудовой Кодекс РФ от 30.12.01 №197- ФЗ в ред. от 27.12.18.
Гражданский Кодекс РФ, Часть I от 03.11.94 в ред. от 03.08.18.

Специальная и учебная литература.

Авдеев. В.В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 2014
Берд П. Продай себя. Тактика совершенствования вашего имиджа.-Минск. Амалфея, 2016.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. – М.:ИНФРА-М, 2005.
Васильева В. Применение методики "360 градусов" для оценки творческих специалистов. Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», №2, 2015, с.32
Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин – 4-е изд., доп. и испр. – М.: ООО «Изд-во Элит», 2008.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей ВУЗов. – М.: НОРМА-ИНФРА, 2005
Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения).- М.: Издательство «Экзамен», 2006.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. –М.: Норма, 2005.
Голубев Н. По поводу оценки персонала. Журнал «Человек и труд», №4 2007.
Дейнека А.В. Управление персоналом. М.: Дашков и К, 2010
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2007.
Екомасов В. В. «Для чего создается кадровый резерв». Журнал «Кадры предприятия» №10, 2007,Ст.17
Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы е формирования// Работа и зарплата, 2008 г
Казначеская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. Изд. 2-е, доп. и переработанное. – Ростов н /Д: «Феникс», 2004.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2014. с.
Козуб Т., Уильям Бирли Оценка «360градусов»: стратегии, тактики, техники для воспитания лидеров.- М.: Эксмо, 2015.-336с.
Курамышев В. Источник развития внутренние резервы. Журнал «Человек и труд», №1 2008.
Комисарова Г.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – М.: Дело, 2016.
Мазин А, Раева Т. Внутрифирменный человеческий капитал: факторы его наращивания. Журнал «Человек и труд», №11 2006.

Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент, М., Омега-Л, 2017 г.

Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. –м.: Финансы и статистика, 2015.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАУЭиУ, 2016.

Журнал "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2008, N 2, стр.49 ↑
Одегов Ю.Г., Соловьев Д.П. Стратегическое управление персоналом: Учеб. Пособие. – Самара: Изд-во Самар. гос. экон. акад., 2004. – 100 с. ISBN 5-94622-131-0 ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2002. с.94 ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2002. с.94 ↑
Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2001. 560-с ↑
Герасимов Б.Н. , Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Р-н-Д, 2005 г, 46 ↑