Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии предприятий малого, среднего бизнеса

Содержание:

Введение

В сегодняшних условиях большая доля современных предприятий испытывают недостаток высококвалифицированных рабочих кадров. Проблема нехватки квалифицированной рабочей силы обусловлена недостатками системы профессионально-технического и высшего образования; имеющимся дисбалансом между спросом на специалистов (рабочих) определенной профессии и их предложением на рынке труда; отсутствием эффективного организационно-экономического механизма внутрифирменного обучения кадров на предприятии.

Технологическая и структурная перестройка отраслей экономики приводит, как правило, с одной стороны, к исчезновению устаревших рабочих мест, а с другой – к появлению новых вакансий. Проблема возникает тогда, когда такие изменения не сопровождаются адекватными изменениями профессионализма рабочей силы. Решая эту проблему, нельзя допускать нарушения сбалансированности между структурой рабочих мест и профессионально-квалификационной структурой рабочей силы.

Однако, все эти преимущества невозможно реализовать без квалифицированных кадров.

Актуальность темы исследования. На современном этапе необходимо восстановление трудовых навыков квалифицированных кадров, в частности как новых сотрудников, так и давно работающих в организации; эффективная система управления персоналом; повышение конкурентоспособности рабочей силы и эффективной системы профессиональной подготовки в общем; предоставление возможности трудоустройства гражданам с помощью нестандартных форм занятости; обеспечении условий для непрерывного профессионального и высшего образования; обеспечение развития профессионального обучения кадров на производстве.

Поэтому эффективность стратегии управления персоналом является чрезвычайно важной проблемой, вызывающей обеспеченность отраслей экономики высококвалифицированными кадрами, а потому требует особого внимания как со стороны руководства, так и всей организации в целом. Основой обеспечения организации рабочими кадрами высокого качества является достижение соответствия между потребностью производства в рабочих высококвалифицированных кадрах отдельных профессий и имеющимся кадровым потенциалом.

Объект исследования – стратегия управления персоналом ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ».

Предмет исследования – система управления персоналом в ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ».

Цель работы: исследование кадровой стратегии и разработка стратегии управления персоналом с целью повышения эффективности деятельности организации.

Теоретическо-методологическую основу исследования составляют научные труды таких отечественных и зарубежных специалистов в области внутрифирменного обучения персонала, как Армстронг М., Веснин В.Р., Герасимов Б.Н., Дауни М., Кязимов К.Г., Мескон М., Погодина Т.В. и др.

Информационной базой ВКР являются нормативно-правовые акты, монографии, учебные пособия, статьи периодической печати, а также ресурсы Интернет.

Структура работы. Работа состоит из двух глав, введения и заключения общим объемом 46 страниц, имеет 10 таблиц, 7 рисунков, список использованных источников из 55 наименований.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии управления персоналом

1.1. Сущность и понятие стратегии

В современных условиях ценность человеческих ресурсов постоянно растет, что привело к формированию системы управления человеческими ресурсами.

Стратегическое управление человеческими ресурсами базируется на человеческом потенциале как основе организации, ориентирует деятельность компании на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, соответствующие требованиям окружения и позволяют компании достигать конкурентных преимуществ, выживать в долгосрочной перспективе.

Фундаментальной целью стратегического управления человеческими ресурсами является повышение конкурентоспособности компании путем удовлетворения ее потребности в квалифицированных, высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество организации [2, c. 132].

Конкурентное преимущество в данном случае охватывает все те способности, ресурсы, отношения и решения, которые позволяют компании выгодно использовать рыночные возможности и избежать угроз на пути к завоеванию желаемых позиций на рынке.

В более глобальном смысле стратегическое управление человеческими ресурсами нацелено на определение направлений движения организации в меняющемся внешней среде с учетом ориентации на удовлетворение собственных коммерческих нужд, а также индивидуальных и коллективных потребностей ее членов, путем разработки и реализации целостной, эффективной кадровой политики в сфере управления человеческими ресурсами [3, c. 59].

Стратегическое управление человеческими ресурсами дает возможность решать следующие задачи:

- обеспечение организации необходимым кадровым потенциалом в соответствии с ее стратегией;

- формирование внутренней среды организации таким образом, чтобы организационная культура, ценностные ориентиры, приоритеты создавали условия и стимулировали воспроизводства и реализации кадрового потенциала и самого стратегического управления;

- обеспечение развития и поддержания гибкости организационных структур;

- решение противоречий в вопросах централизации и децентрализации управления человеческими ресурсами.

Концепция стратегического управления человеческими ресурсами акцентирует внимание на необходимости применения активной кадровой политики, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерных для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию активной политики возлагается не только на высшее руководство организации и менеджера по персоналу, но также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений).

Таким образом, работа руководителей всех звеньев интегрируется в единую систему управления человеческими ресурсами [5, c. 45].

Под системой стратегического управления человеческими ресурсами следует понимать упорядоченную и целенаправленную совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления человеческими ресурсами, взаимодействующих в процессе реализации определенных функций в данной сфере.

Субъектами стратегического управления человеческими ресурсами выступает отдел управления человеческими ресурсами организации и некоторые высшие линейные и функциональные руководители. Объектом - совокупный кадровый потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, кадровая политика, а также технологии, методы управления, основанные на принципах стратегического управление, управление человеческими ресурсами и стратегического управления человеческими ресурсами [1, c. 37].

Основные функции системы стратегического управления человеческими ресурсами реализуются ее субъектами по отношению к объектам и могут быть отнесены к следующим блокам:

- обеспечение ресурсами;

- организация;

- трудовые отношения;

- управление эффективностью труда;

- развитие человеческих ресурсов;

- управление системами вознаграждения;

- система взаимоотношений.

Стратегический подход к процессам управления персоналом приобретает актуальность в условиях высокой неопределенности и изменчивости среды функционирования. Раскрывая содержание стратегического управления персоналом, рассмотрим существующие подходы к определению данного понятия. Стратегическое управление персоналом разработано руководством предприятия как приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высококвалифицированного, ответственного и сплоченного коллектива, учитывающего стратегические задачи предприятия и его ресурсные возможности.

Стратегическое управление персоналом - сложный процесс, который реализуется в результате переплетения регламентов и творческих процедур, а также не всегда укладывается в конкретные технологические схемы. Это управление процессом формирования конкурентоспособного трудового потенциала предприятия с учетом изменений в его внешней и внутренней средах, которые происходят в настоящее время или могут происходить в будущем, что позволяет предприятию выжить, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление персоналом - совокупность целенаправленных действий долгосрочного характера, направленные на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, которое обеспечивает предприятию достижение преимуществ в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление развитием персонала рассматривается и как набор политик, программ и процедур, которые поддерживают и направляют персонал таким образом, чтобы он мог полностью удовлетворять как собственные потребности, так и потребности организации [13].

По нашему мнению, наиболее содержательным является определение которое характеризует стратегический подход, как программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Основываясь на рассмотренных выше трактовках понятия «стратегическое управление персоналом» можно сделать вывод, что оно является продолжением стратегического управления предприятием и имеет целью обеспечение эффективной работы и качественного трудовой жизни работников не только на данный момент времени, но и в перспективе.

К наиболее существенным признакам стратегического управления персоналом следует отнести: изменение взглядов на персонал, на человеческий капитал, который требует изменения философии кадрового менеджмента и обусловливает необходимость создания условий для профессионального и личностного развития человека; программу действий по использованию и развитию персонала, его соответствие типу организационной стратегии; учета стратегических задач и ресурсных возможностей предприятия; применения рефлексивных методов управления, которые связаны с переосмыслением персоналом или окружающими участниками процесса управления опыта их руководителя или же участников, и на этой основе восприятия новых возможностей развития дальнейших управленческих решений.

Стратегическое управление персоналом документально утверждается через формирование соответствующей стратегии, что отражает процесс создания программно целевого плана реализации кадровой политики, которая должна быть направлена на обеспечение оптимального баланса между потребностями предприятия, требованиями трудового законодательства, состояния процессов комплектования, сохранения и развития персонала. Важно заметить, что стратегия персонала является обеспечивающей стратегией. Так как любые запланированные изменения деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, мотивации, структуры и методов управления и т.д.

Стратегия управления персоналом предусматривает определение набора основных направлений, правил, принципов и целей работы по развитию профессиональных, индивидуально личностных и инновационно-профессиональных компетенций персонала, направленных на формирование организационного и кадрового потенциала, типа кадровой политики.

Процесс формирования и реализации стратегии управления персоналом включает: анализ и планирование персонала, текущую кадровую работу, руководство персоналом, меры по его оценке и развитию, повышение квалификации работников, решение социальных проблем, вознаграждение и мотивацию, организацию трудовых отношений на предприятии и др.

Стратегия управления персоналом предприятий, ориентирована на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации:

- определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития;

- формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

- формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

- определение путей профессионального рост кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;

- развитие социальных отношений и поддержка нормального морально психологического климата в коллективе.

1.2. Особенности стратегии управления персоналом и стратегического подхода к управлению персоналом

В управлении организацией важное место занимает человеческий фактор.

Человек - самый сложный объект управления в организации, поскольку, в отличие от материальных факторов, она обладает интеллектом, что дает ему возможность самостоятельно принимать решения, действовать, критически оценивать выдвинутые к нему требования; только человек способен к постоянному совершенствованию и развитию. Именно это является наиболее важным источником для повышения эффективности функционирования организации [37, с. 32].

Управление персоналом определяется как:

- систематически организационный процесс воспроизводства и эффективного использования персонала;

- деятельность, направленная на достижение эффективного использования работников для достижения целей предприятия и личностных целей (удовлетворенность сотрудников своим трудом, высокий уровень самооценки коллектива, мотивация персонала к эффективному труду) [30, с. 54].

Объект управления персоналом - это организация, как единое целое, структурное подразделение независимо от количества иерархических уровней управления, первичные трудовые коллективы, наемные работники независимо от статуса в организации. Субъектами управления персоналом являются: линейные, функциональные руководители всех уровней управления, работники функциональных подразделений.

Управление персоналом имеет 4 уровня:

- Оперативный уровень - доминирует кадровая работа;

- Тактический уровень - управление персоналом;

- Стратегический уровень - управление человеческими ресурсами;

- Политический уровень - работа по разработке кадровой политики.

Совершенствование в направлении усиления мотивации должно основываться на принципах объективности, поощрения, привязки к обороту, состязательности, возможности измерения качества работы, воплощения этических норм, поощрения и стимулирования развития, опросах и тестировании персонала, премировании и применении бонусов и т. д. Принципы, которые применяются в борьбе со злоупотреблениями включают предупреждение, объективность, разнообразие и регулярность контроля, персональную ответственность и другие, в зависимости от особенностей ведения конкретного бизнеса [47, с. 82].

Итак, ранее было выяснено, что персонал - это главное звено в деятельности предприятия, поэтому в развитых странах уделяется большое внимание человеческим ресурсам.

Система управления персоналом обеспечивает эффективное функционирование организации, которое в нынешних условиях полностью зависит от качества его основного ресурса - кадров. Особенно сейчас, когда модель человека представляет собой комплексную модель - «человека экономического», «человека психологического», «человека социального», отсутствие знаний и навыков ее применения руководителем организации может стать значительным препятствием на пути к созданию качественного потенциала кадров и обеспечения надежности деятельности организации.

Система управления персоналом позволяет организации четко реагировать на события во внешней среде, выбирать такие варианты поведения, которые согласовывали бы его экономические процессы с требованиями хозяйственного механизма страны. От слаженной работы системы управления персоналом с другими функциональными подсистемами, грамотной реализации кадровой политики и процесса кадрового обеспечения зависит успешная деятельность предприятия [8, с. 72].

Кроме того, построение эффективной системы управления персоналом предприятий является одним из важных инструментов повышения конкурентоспособности организаций. В свою очередь система управления персоналом предприятий представляет собой инструмент формирования кадрового потенциала предприятия, то есть комплекс взаимосвязанных между собой административных (организационно-распорядительных), экономических и социально-психологических методов, направленных на эффективное управление персоналом, повышение конкурентоспособности и достижение стратегических целей предприятия.

В вопросах формирования эффективной стратегии управления персоналом руководство компаний все чаще обращается к помощи внешних специализированных компаний. Консультирование или консалтинг в сфере управления персоналом является видом интеллектуальной консультативной деятельности, основной задачей которой является анализ, обоснование перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом целей и проблем заказчика. Фактически консалтингом является любая помощь в решении проблем, стоящих перед заказчиком, которая предоставляется внешними консультантами.

Консалтинг в сфере социально-трудовых отношений (кадровый консалтинг) является системой консультационно-организационных мероприятий, осуществляемых по заказу предприятия консалтинговыми фирмами, которые заключаются в диагностике, а при необходимости - коррекции системы управления, организационной структуры и культуры предприятия с целью улучшения производственных показателей за счет оптимизации кадровых процессов, улучшения социально-психологического климата, усиления мотивации персонала.

Итак, построение эффективной кадровой стратегии является одним из важных инструментов повышения конкурентоспособности организаций. Активизация процессов становления института корпоративного управления связано прежде всего со стремлением отечественных предприятий к формированию эффективной системы управления, которая позволила повысить уровень прозрачности бизнеса, его инвестиционную привлекательность, а также ввести социальную ответственность.

1.3. Проблемы формирования кадровой стратегии

Стержневым элементом системы корпоративного менеджмента на предприятиях являются люди. И российской экономике, и фирмам нужны профессиональные менеджеры, способные вывести экономику на новый устойчивый уровень развития. Специалисты-менеджеры должны обладать принципиально новыми качествами, включая: умение интегрировать интеллект людей, пробуждать в них инициативу, творчество, новаторство, стремление к успеху, оригинальным самостоятельным действиям и решениям, а также способность привлекать в организации профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинной заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне высоких стандартов.

Эффективность системы управления находится в тесной зависимости с общей организационной эффективности. Для сравнения, эффективность организационной структуры определяется по следующим критериям:

- полное и устойчивое достижение установленных целей;

- соответствие объективным требованиям к построению организационной структуры;

- оптимальное количество уровней управления и управленческих звеньев;

- соответствующая норма управляемости по отделам и подразделениям организации;

- устойчивое функционирование предприятия в условиях рынка;

- оптимальный уровень централизации управления;

- рациональность связей между уровнями управления;

- получение постоянного экономического эффекта.

Направления совершенствования системы управления персоналом могут быть установлены на основе:

- критериев полного соответствия целям и стратегии развития организации;

- оптимальности организационной структуры управления персоналом в соответствии со структурой предприятия;

- оптимальности количества персонала, в частности аппарата управления;

- производительности труда;

- надежности управленческого аппарата;

- объективности кадровой политики;

- оперативности принятия решений;

- конкурентоспособности и качества персонала [12, с. 174].

Условиями эффективности системы управления персоналом является обеспечение организации квалифицированными кадрами, максимальная реализация профессиональной компетентности и опыта работников, совершенствование системы оплаты труда и мотивации, взвешенное управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников, а также предоставление работникам возможностей для повышения профессиональной квалификации [13, с. 126].

Эффективное функционирование любого предприятия, прежде всего, определяется степенью развития его персонала. Именно поэтому, проблема мотивации персонала предприятия как важного элемента системы корпоративного менеджмента становится весьма актуальной.

Построение эффективной системы стимулирования имеет важное социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Системы стимулирования труда работников создают материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам за потраченные усилия играют важную роль в привлечении работников на предприятие, в использовании и сохранении необходимых специалистов в организации.

В формировании эффективной системы стимулирования на предприятии следует учитывать разработанные в теории управления и применяемые в рыночной экономике принципы. Так, на современных предприятиях в настоящее время основными проблемами системы стимулирования работников является неспособность механизма формирования оплаты труда реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника; отсутствие комплексного подхода к оценке индивидуальных показателей деятельности работников; наличие необоснованных соотношений в оплате труда руководителей, специалистов и служащих и др.

Указанные проблемы, с которыми сталкиваются большинство современных предприятий, могут быть решены при использовании отечественного и зарубежного опыта. Так, недостаточная гибкость механизма оплаты труда преодолевается внедрением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности работника. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработной платы используется переменная часть в виде вознаграждения за заслуги, участия в прибыли, коллективных премий и т.д.[9, c. 44].

Итак, сущность концепта кадровая стратегия предприятий целесообразно рассматривать с учетом организационного и функционального направлений управления предприятием как «инструмент формирования кадрового потенциала предприятия, то есть комплекса взаимосвязанных между собой административных (организационно-распорядительных), экономических и социально-психологических методов, направленных на эффективное управление персоналом, повышение конкурентоспособности и достижение стратегических целей предприятия, и, как комплекс мероприятий по подбору кадров, планирование потребности в них, адаптации и организации работы персонала, его оценки и стимулирования к получению лучших результатов, контроля и мониторинга состояния кадров, обучение и повышение квалификации персонала с последующим карьерным ростом.

Глава 2. Особенности стратегии управления персоналом ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ»

2.1. Основная характеристика деятельности, анализ кадрового состава и системы управления персоналом ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ»

ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» - консалтинговая компания «РЕКСОЛ» оказывает услуги по подбору персонала и кадровому консалтингу для российских и зарубежных компаний c 2004 года.

За время существования компании командой профессионалов были реализованы проекты в сегментах FMCG, Telecommunication, Pharmacy, Finance, Manufacture, IT,Oil & Gas.

В настоящее время компания сотрудничает с более 100 крупными российскими и международными компаниями. Среди постоянных клиентов компании:

- западная фармацевтическая компания, входящая в топ 5 фармацевтических компаний мира. Это ведущий мировой разработчик и поставщик высококачественных лекарственных препаратов;

- одно из крупнейших буровых предприятий России, специализирующееся на строительстве всех видов скважин на территории Российской Федерации и за ее пределами;

- компания, занимающая лидирующие позиции в бизнес авиации. Компания имеет 44 офиса по всему миру и осуществляет бизнес перевозки любого класса по всему миру;

- компании, относящиеся к сегменту товаров народного потребления (FMCG). Это компания производитель женского белья, а также крупнейший поставщик сырья и ингредиентов предприятиям пищевой промышленности;

- один из крупнейших мировых поставщиков стекла и стекольной продукции на строительные и автомобильные рынки;

- лидер на рынке банковской розницы, входящий в топ-10 по объемам кредитования населения и обладатель одной из крупнейших филиальных банковских сетей в России;

- недавно появившаяся на российском рынке сеть супермаркетов;

- одна из самых перспективных компаний на отечественном алкогольном рынке, известная благодаря успешной дистрибуции кубанских вин;

- ведущее агентство мобильного маркетинга в России, которое специализируется на разработке и реализации комплексных маркетинговых решений, основанных на применении современных беспроводных технологий связи.

Итак, компания активно развивает деятельность и стремится укреплять рыночные позиции.

Далее проведем анализ качественного и количественного состава персонала ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» (таблица 1).

Таблица 1

Обеспеченность кадрами ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ»

Категория работников	2016г.			2017г.			2018г.
	Штат	Факт		Штат	Факт		Штат	Факт
	чел	чел	%	чел	чел	%	чел	чел	%
Итого	24	24	100	26	26	100	28	28	100
Руководители	5	5	20,8	5	5	19,23	5	5	17,85
Специалисты	19	19	79,2	21	21	80,77	23	23	82,15

Итак, начиная с 2017 г. в ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» работают 28 сотрудников. Из них 5 руководителей, и 23 специалиста.

Как свидетельствуют данные таблицы 2, уровень образования персонала за последние три года вырос.

Это связано с проводимой на предприятии кадровой политикой, предусматривающей обязательное наличие высшего образования у всего персонала, относящегося к категории «Руководители, специалисты и служащие». Важнейшей составляющей кадрового потенциала ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» является наличие у персонала опыта работы.

Таблица 2

Распределение работников по уровню образования в ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ»

Группы работников по образованию	за 2016 год, чел.	Удельный вес, %	за 2017 год, чел.	Удельный вес, %	за 2018 год, чел.	Удельный вес, %
Два высших и более	2	8,3	2	7,6	2	7,1
Высшее	8	33,3	11	42,4	14	50
Незаконченное высшее	14	58,4	13	50	12	42,9
Итого	24	100	26	100	28	100

Проанализируем распределение работников по стажу работы (таблица 3).

Таблица 3

Распределение работников по стажу работы

Группы работников по стажу, лет	Численность работников за 2016 год, чел.	Удельный вес, %	Численность работников за 2017 год, чел.	Удельный вес, %	Численность работников за 2018 год, чел.	Удельный вес, %
От 1 до 3	3	12,5	4	15,3	5	17,85
От 3 до 5	8	33,3	6	23,07	7	25
От 5 до 7	6	25	7	26,9	7	25
От 7 и более	7	29,2	9	34,73	9	32,15
Итого	24	100	26	100	28	100

Исходя из таблицы 3 в ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» в 2018 г. работают такие группы работников по стажу от 1 до 3 лет – 5 чел. От 3 до 5 лет – 7 чел., от 5 до 7 лет – 7 чел.

В свою очередь в магазинах и цеху работают 9 сотрудников со стажем работы от 7 лет и более (рисунок 1).

Рис. 1. Распределение работников по стажу работы в 2016-2018 г., %

Основная группа работников 9 человек – 32,15 % в 2018 г. работает в организации более 7 лет. В целом незначительный стаж работы большей части персонала свидетельствует о высоком потенциале магазинов и цеха в привлечении кадров. 5 сотрудников – 17,85% в 2018 г. работает от 1 до 3 лет. От 3 до 5 лет в 2018 г. работает 7 сотрудников. Аналогично 7 сотрудников со стажем от 5 до 7 лет.

Проанализируем распределение работников по полу (таблица 4).

Таблица 4

Распределение работников по полу

Пол	Всего, чел.	Уд. вес, %
Мужской	20	71,4
Женский	8	28,6
Итого	28	100

Исходя из таблицы 4 в ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» в 2018 г. работают 20 мужчин и 8 женщин (рисунок 2).

Рис. 2. Распределение работников по полу в 2018 г., %

Основная группа работников мужчины – 71,4 % в 2018 г., однако в организации работает 28,6% женщин.

Проанализируем распределение работников по возрасту (таблица 5).

Таблица 5

Распределение работников по возрасту

Возраст	Всего, чел.	Уд. вес, %
18-30 лет	12	42,8
31-40 лет	9	32,14
41-50 лет	6	21,4
51 и более лет	1	3,67
Итого	28	100

Исходя из таблицы 10 в ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» в 2018 г. 12 человек в возрасте от 18 до 30 лет, 9 человек в возрасте от 31 до 40 лет, 6 человек в возрасте от 41 до 50 лет и 1 человек в возрасте более 51 года (рисунок 3).

Рис. 3. Распределение работников по возрасту в 2018 г., %

Основная группа работников в возрасте 18-30 лет – 42,8%, 31-40 лет – 32,14%, 41-50 лет – 21,4% сотрудников в 2018 г. и 3,67% - 51 и более лет.

Итак, в целом следует отметить, эффективность организационной структуры и кадровой политики ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ».

В организации большое число сотрудников работают уже длительное время, а руководство ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» понимает, что эффективность работы организации заключается в первую очередь в качестве обслуживания и квалификации сотрудников.

Работа по управлению персоналом ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» сосредоточена в отделе кадров. Инспектор по кадрам при выполнении своих непосредственных обязанностей в полной мере подконтролен и подотчетен генеральному директору. В обязанности инспектора по кадрам входит эффективное обеспечение организации, функционирования системы управления персоналом - планирование, набор, обучение, развитие, оценка персонала; управление сотрудниками отдела по работе с персоналом.

В ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» реализуется кадровая политика, которая основывается на отборе квалифицированного персонала, который умеет работать в команде, его развитию и повышении квалификации. ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» ведет активную кадровую политику, направленную на обучение и развитие персонала и его карьерный рост.

Наиболее эффективными методами стимулирования сотрудников являются индивидуальные методы. Так, в процессе разработки собственной программы мотивации для определенного коллектива следует понять всю значимость и важность данной задачи, рассматриваемой абсолютно на всех иерархических уровнях организации.

Наиболее важную роль играет разработка уникальных методик, которые диагностируют наиболее эффективно потребности сотрудников. Персональная мотивация работников должна охватывать широкий спектр материальных благ. Рассмотрим факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала, представленные на рисунке 4:

Рис. 4. Индивидуальные характеристики

Далее рассмотрим характеристики выполняемой работы, представленные на рисунке 5:

Рис. 5. Характеристики выполняемой работы

Характеристики рабочей ситуации включают в себя:

- организационный контекст (системы стимулирования и информирования; организационную культуру, практика управления, условия труда, обучение и развитие персонала);

- непосредственное рабочее окружение (руководство, подчиненные, коллеги).

Таким образом, данные, представленные на рисунках 9 и 10, показывают, что способы поощрения, принятые в ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» и выраженные в Правилах внутреннего распорядка не достаточны.

Следует отметить, что существует большое количество нематериальных факторов, стимулирующих сотрудника работать более эффективно. Так, важнейшим в данном отношении выступает фактор собственного рабочего места.

Искусство управленца заключается в распределении человеческих ресурсов в организации, при котором сотрудники чувствуют собственную значимость и полезность, а также получают полное удовлетворение от выполненной работы.

Только в данном случае понимание своей объективной пользы и значимости выступает для сотрудников сильнейшим мотиватором. Также стимулирующими факторами для сотрудников выступают следующие:

- возможность творчества;

- возможность продвижения по карьерной лестнице.

Проявление данных факторов рекомендуется поощрять разнообразными способами. Однако, данные факторы будут стимулировать только тех сотрудников, которые в этом наиболее сильно нуждаются. Иначе, итог будет противоположным.

Важнейшим значением обладает фактор личного примера менеджера по работе с клиентами.

Прием сотрудников на работу в ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» осуществляется отделом кадров. Все сотрудники после приема на работу проходят обучение по комплексу целевых образовательных программ. Из всех ключевых проектов системы половина тесно связана с процессом адаптации персонала: «Базовый курс специалиста», (для категории швеи) является собственно чисто адаптационной программой, а «Кадровый резерв» (для категории менеджеров) является программой, которая содержит элементы адаптации руководителей. Кроме того, все сотрудники ежегодно проходят обучение и тестирование по технике безопасности.

Для руководящего персонала предусмотрена разработка индивидуальных планов развития. Кроме того, учитывая, что основной профиль компании – обслуживание тепловых пунктов, активно используется инструмент наставничества для категории рабочих и коучинг - для категории менеджеров.

Продолжительность программы адаптации новых сотрудников 4 недели, в течение которых с новыми сотрудниками работает наставник, руководитель, который всячески помогает быстрее войти в курс дела и влиться в коллектив.

Кроме того, каждый сотрудник предприятия иметь также личную антистрессовую программу, для преодоления стрессовых нагрузок, а также предупреждения (профилактики) вероятных последствий стресса. В подобную программу входят:

- приемы у штатного психолога;

- развитие эмоциональной сферы, насыщения ее позитивным содержанием и оптимистичными экспектации, путем вовлечения сотрудника в принятие важных для компании решений, чтобы каждый сотрудник мог ощутить свою значимость.

Что касается процедуры высвобождения персонала, то в данной ситуации ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» придерживается такой политики высвобождения, которая в соответствии с трудовым законодательством РФ при увольнении по сокращению штатов преимущественное право на оставление на работе отдает:

- работникам с более высокой квалификацией;

- семейным работникам (тем, что имеют двух и более детей и тем, в семье

которых нет других лиц с самостоятельным заработком);

- работникам, имеющим длительный стаж непрерывной работы в ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ»;

- работникам, повышающим свою квалификацию без отрыва от работы в соответствии с выполняемой работой.

Поскольку сокращение штатов в ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» используется для укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами, в соответствии с трудовым законодательством вправе в пределах однородных профессий и должностей осуществлять перегруппировку работников и переводить более квалифицированных из них, должность, которая сокращается на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного сотрудника.

Кроме того ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» заботится о сотрудниках, которые увольняются по собственному желанию или сокращаются по каким-то определенным причинам. С этой целью ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» заключил договор с HR-агентством «Профи» по внедрению программы аутплейсмента. Внедрение данной программы в ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» позволяет:

- сохранить положительный имидж организации, как в глазах покидающих ее работников, так и в глазах остающихся;

- сохранить благоприятный психологический и моральный климат в ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ»;

- поддержать лояльности сотрудников;

- предотвратить обращение высвобождающегося персонала в судебные (арбитражные) органы с целью «восстановления справедливости», что также может испортить имидж организации;

- инвестиция в бренд «работодатель мечты»;

- появление шанса, что нужный сотрудник не уйдет к конкуренту;

- получение организацией сведений о дальнейшей трудовой биографии сокращаемого сотрудника;

- возможность дальнейшего сотрудничества с теми, кто был ранее сокращен.

Виды обучения персонала ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ»:

- первичная подготовка – обучение работника без образования в первый раз;

- переподготовка – обучение работника, имеющего образование, новой специальности (профессии);

- повышение квалификации – получение работником новых знаний, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности;

- адаптационное обучение – обучение работника с целью профессиональной, социальной адаптации на предприятии.

Формы обучения персонала ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ»:

- Обучение для получения квалификации;

- Наставничество - индивидуальная помощь новым сотрудникам в ознакомлении с традициями, общими правилами, профессиональными особенностями работы на предприятии;

- Адаптационное обучение - обучение в период испытательного срока, подробно рассмотрено в положении об адаптации персонала.

Методы отбора персонала:

- собеседование;

- тестирование;

- кадровая комиссия;

- хедхантинг.

2.3. Анализ кадровой стратегии организации

Стратегия управления персоналом стоматологической клиники нацелена на осуществление мероприятий по постоянному повышению квалификации персонала, подготовке, переподготовке, так как персонал является ключевым ресурсом организации.

В данном случае от квалификации кадрового состава зависит качество оказания услуг, удовлетворенность клиентов, а соответственно и прибыль учредителей.

Работу с кадрами в ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» осуществляет HR-менеджер. На него возложены различные обязанности по подбору, подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников.

Важным средством профессионального развития персонала является процесс подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала - процесс непосредственной передачи профессиональных знаний и навыков работникам.

Потребности, связанные с выполнением обязанностей, определяются на основе заявлений руководителей отделов и самих работников, путем проведения опросов руководителей (специалист по кадрам беседует с руководителями о потребностях подчиненных в профессиональном обучении), анализа результатов работы предприятия.В таблице представлены курсы повышения квалификации, которые предоставляет предприятие своим работникам (таблица 6).

Таблица 6

Расходы на обучение персонала

Наименование затрат	Сумма, руб./год.
Курсы повышения квалификации	125000
Обучение делопроизводству	45000
Курсы ПК	40000
Курсы по охране труда и жизнедеятельности	40000
Курсы пожарной безопасности	50000
Итого	300000

Проведенный анализ позволяет утверждать, что ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» ведет достаточно активную кадровую политику, направленную на обучение и развитие персонала и его карьерный рост.

Для того чтобы проанализировать эффективность кадровой стратегии ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» проведем исследование методом экспертных оценок.

Для участия в исследовании привлечены такие эксперты, как: генеральный директор, заместитель генерального директора, специалист HR-агентства, привлеченный эксперт по персоналу, привлеченный эксперт в сфере обучения персонала.

Оценивание будет происходить таким образом:

0 – мероприятие, фактор отсутствует в организации;

25 – не реализуется;

50 – находится на среднем уровне;

75 – мероприятие, фактор имеет существенное значение в деятельности организации;

100 – мероприятие, фактор присутствует в деятельности организации.

Итак, исходя из результатов исследования эффективность управления персоналом ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» составляет 57,9%.

Полученное значение является достаточно низким, что свидетельствует о недостаточной эффективности деятельности организации, в процессе обеспечения квалифицированными кадрами ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ».

Таблица 7

Оценка эффективности кадровой стратегии ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» методом экспертных оценок

Основные риски	Оценки экспертов					Средняя оценка	Приоритет	Вес	Оценка
Основные риски	1	2	3	4	5	Средняя оценка	Приоритет	Вес	Оценка
Уровень менеджмента	25	25	25	25	25	25	4	0,006	0,15
Уровень кадрового менеджмента	25	25	0	25	50	25	4	0,006	0,15
Уровень обучения кадров	0	25	0	25	0	10	4	0,006	0,06
Соответствие курсов требованиям	0	25	25	0	50	20	4	0,006	0,12
Управление процессом обучения сотрудников на работу	25	50	75	75	50	55	2	0,05	2,75
Развитие конкурентных преимуществ работодателя	0	25	25	25	25	20	4	0,006	0,12
Предпочтение отдается кандидатам с высшим образованием	25	25	25	25	50	30	3	0,025	0,75
Предпочтение отдается кандидатам с профильным образованием	25	25	25	25	25	25	4	0,006	0,15
Предпочтение отдается кандидатам с высшим образованием	25	25	25	50	25	30	3	0,025	0,75
Предпочтение отдается кандидатам с давно не менявшим место работы	50	25	50	25	50	40	3	0,025	1
Проведение обучения путем комплексной программы	25	50	50	50	25	40	3	0,025	1
Отсутствие групповых курсов	100	100	75	50	25	70	2	0,05	3,5
Отсутствие обучения методом «кейс-стади»	50	25	25	25	50	35	3	0,025	0,875
Проведение исследования ожиданий сотрудников от обучения	100	50	75	75	100	80	1	0,1	8
Устаревшая методика тестирования кадров с целью выявления навыков	75	75	75	50	75	70	2	0,05	3,5
Неинформативная процедура обучения сотрудника	100	100	100	100	100	100	1	0,1	10
Неорганизованность процесса отбора	75	100	100	75	75	75	1	0,1	8,5
Возможности участия сотрудников в обучении с целью перемещения на вакантные должности	0	0	0	0	0	0	4	0,006	0
Отсутствие тестов для определения типа личности	0	25	25	0	25	15	4	0,006	0,09
Знакомство с тренером	75	50	75	25	50	55	2	0,05	2,75
Знакомство с обучающим процессом	0	50	75	50	25	40	3	0,025	1
Многоэтапность обучения	100	100	100	100	100	100	1	0,1	10
Проведение совещания руководителей проводивших обучение с целью принятия решения об эффективности	75	75	75	50	50	65	2	0,05	3,25
Имидж работодателя	0	0	25	25	25	15	4	0,006	0,09
Эффективность каналов продвижения обучения	0	25	25	25	50	25	4	0,006	0,15
Эффективность политики обучения персонала	0	0	0	0	0	0	4	0,006	0
Работа с базой сотрудников	75	50	25	75	50	55	2	0,05	2,75
Предоставление полной информации о требованиям, предъявляемых к обучающимся	0	0	0	0	0	0	4	0,006	0
Соответствие вакансии реальности	0	0	0	0	0	0	4	0,006	0
Проведение обучения ресурсами интернет	0	0	0	0	0	0	4	0,006	0
Размещение информации о программе повышения квалификации в свободном доступе	0	0	0	0	0	0	4	0,006	0
Быстрое проведение повышения квалификации	0	0	0	0	0	0	4	0,006	0
Проведение тестовой комиссии	75	50	25	25	50	45	3	0,025	1,13
Длительный процесс повышения квалификации	25	25	50	50	50	40	3	0,025	1
Всем обучающимся выдача сертификатов и дипломов	0	50	25	0	25	25	4	0,006	0,15
Буклеты и брошюры для ознакомления с программой обучения		0	0	0	0	0	4	0,006	0
СУММА	1200	1163	1175	1150	1225	1350		1	57,9

Основными проблемами системы управления персоналом ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» являются:

- мнгоуровневость процесса обучения;

- неэффективный процесс проведения обучения по причине того, что каждый из руководителей проводит мастер-класс и лекцию, а затем в течении длительного времени организовывается проведение тестирования, на основании чего принимает решение о прохождении или непрохождении курса;

- недостаточная информированность сотрудников об основных аспектах процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

- отсутствие возможности проведения процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ресурсами интернет для удаленных сотрудников;

- отсутствие возможности участия сотрудников в процессе подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала с целью перемещения на вакантные должности, так как обучение проводятся в рабочее время, и в связи невозможностью отрыва от рабочего процесса.

Итак, в ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» реализуется кадровая политика, которая формируется на отборе квалифицированных кадров для проведения обучения, а также сотрудников для участия в обучении с целью их развития и повышения квалификации. Политика управления персоналом в целом соответствует действующему законодательству РФ. Однако разработанная программа подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала дает сбой, который заключается в неверном выборе сотрудников для прохождения повышения квалификации, недостатках формирования графика проведения обучения, длительности процесса обучения, необходимости отрыва от рабочего процесса, невозможности осуществления удаленного процесса обучения. А это означает, что уровень квалификации сотрудников, предпочтения в процессе обучения, умение качественно выполнять должностные обязанности развиваются неправильно.

Таким образом, действующая система управления персоналом хотя и является достаточно развитой и современной, при этом не приносит должный эффект.

2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии

В ходе проведения исследования эффективности стратегии управления персоналом был выявлен ряд недостатков и установлен факт неэффективности управления персоналом ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» организацией труда. А также была выявлена прямая зависимость между неэффективной организацией труда и текучестью кадров, и снижением численности персонала ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ».

Разработаем функциональную кадровую стратегию, которая позволит усовершенствовать подбор, отбор, найм, обучение, мотивацию, стимулирование и организацию труда сотрудников ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ», а также удовлетворенность трудовым процессом, а также позволят повысить эффективность деятельности организации.

1. Рекомендуется оборудовать комнату для приема пищи и проведения обеденного перерыва сотрудниками. Так как организация имеет необходимое помещение, которое не используется, то будут понесены расходы только на его обустройство.

Таблица 8

Расходы на оборудование комнаты для приема пищи и проведения обеденного перерыва сотрудниками

Наименование затрат	Сумма, руб./мес.
Мебель	25000
Холодильник	5000
Всего	30000

Расходы на обустройство такого помещения составят 30000 руб.

3. Рекомендуется разработать график проведения совещаний без отрыва от рабочего процесса. Таким образом, сотрудники смогут еженедельно участвовать в плановом и результирующем совещаниях, а также своевременно выполнять должностные обязанности и не задерживаться на работе сверх нормы рабочего времени.

Организация рабочего времени для проведения совещаний представлена далее:

- рекомендуется сократить время проведения совещания до 40 минут;

- совещание необходимо проводить каждый понедельник и пятницу в утреннее время, так как в данном случае ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» и остальные сотрудники будут спешить вовремя завершить совещание, чтобы своевременно приступить к работе;

- рекомендуется сократить время на внесение предложение относительно планов работы на неделю;

- на вынесение предложений по изменению планов работы на неделю со стороны персонала должно выделяться не более 15 минут, остальное время должно уделяться донесению информации до сотрудников;

- для подведения итогов недели аналогично будет выделено 40 минут по пятницам, однако, их необходимо потратить на выявление результатов и недостигнутых целей, нет необходимости включать в данный промежуток времени возможные индивидуальные беседы с отдельными сотрудниками;

- таки образом, сотрудники не будут сверх нормы задерживаться на работе, уходить домой будут своевременно, а руководство не будет занимать их личное время.

Кроме того, планируется провести конкурс на звание лучшего сотрудника года среди основного персонала. Те сотрудники, которые не получат выговоры в течении года не нарушают дисциплину, а также добросовестно выполняют свои должностные обязанности могут стать победителями и получить поощрительные призы к праздникам. Детальные расходы на данное мероприятие представлены в таблица 9.

Таблица 9

Расходы на мероприятие «Сотрудник года»

Наименование подарка	Стоимость, руб.	Количество, шт.	Всего, руб.
Электрочайник	875	4	3500
Power-Bank	1000	3	3000
Кофемолка	1250	3	3750
Фитнес-браслет	500	5	2500
Всего	-	15	12750

Для проведения конкурса «Сотрудник года» ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» необходимо потратить 12750 руб. на подарки 15 лучшим сотрудникам. Данные мероприятия должны применять в комплексе, что еще больше повысит их эффективность.

Рассмотрим такое важное направление в рамках стратегии, как подбор и отбор персонала.

Управление персоналом ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» осуществляет отдел кадров.

Цель отдела кадров ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» - способствование достижению целей организации при помощи организации процесса ее обеспечения кадрами, а также дальнейшего эффективного использования их работоспособности, квалификации, трудового опыта, творческого потенциала и т.п.

Задачи отдела кадров ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ»:

1.Организация отбора, набора и найма персонала необходимой квалификации и в требуемом объеме.

2. Разработка кадровых технологий.

3. Создание эффективной системы штатных сотрудников.

4. Разработка карьерных планов сотрудников.

Таким образом, отдел кадров ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» выполняет организационную и функциональную функции.

Организационная функция отдела кадров ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» заключается в обеспечении нормальной трудовой деятельности для всех сотрудников, а также структурных подразделений организации, ответственных за работу с персоналом данной организации.

В функциональном плане отдел кадров ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» выполняет следующий комплекс функций, представленных на рисунке 6.

Рис. 6. Функции отдела кадров ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ»

Таким образом, отдел персонала ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» при приеме сотрудников на работу, обращает внимание на следующие качества кандидатов, особенно выделяя их:

- профессионализм;

- честность;

- развитое чувство ответственности;

- аккуратность.

Руководитель отдела персонала ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» при наборе персонала должен найти ответ на следующие ключевые вопросы, перечисленные на рисунке 7:

Рис. 7. Ключевые вопросы при наборе персонала

Таким образом, для того, чтобы найти ответы на вопросы, представленные на рисунке 7, во-первых, необходимо знание основных источников рабочей силы на рынке труда, а также ключевых и наиболее эффективных методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии.

Набор персонала в ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» заключается в формировании необходимого резерва кандидатов на специальности и должности, из которых отдел персонала впоследствии выберет наиболее подходящих для организации сотрудников.

Данная работа проводится в ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» по отношению ко всем должностям и специальностям:

- административным;

- техническим;

- административным;

- работников центров обслуживания.

К примеру, объем работы в ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» по набору сотрудников в большей степени определен существующей разницей между фактическим наличием и планируемой потребностью в данном наборе. В данном случае обязателен учет следующих факторов:

- увольнения по причине истечения срока службы договора найма;

- текучесть;

- диверсификация сферы деятельности организации.

ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» проводит набор рабочего персонала в основном из внешних источников. Однако, вакансии на административные должности обычно заполняются давно работающими на фирме сотрудниками.

Внешними источниками трудовых ресурсов для ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» выступают следующие их виды, представленные далее:

Внешние источники трудовых ресурсов для ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ»:

1. Объявления в СМИ.

2. Рекрутинговые агентства.

3. Самопроявившиеся кандидаты.

4. Ярмарки выпускников ВУЗов.

5. Государственные центры занятости.

6. Лизинг персонала.

Таким образом, основной целью объявлений в СМИ является достижение максимально эффективного результата при минимально допустимых затратах, которое содержит сведения о:

- основополагающих элементах работы;

- необходимой квалификации кандидатов;

- месторасположении;

- планируемой заработной плате и т.п.

ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» в основном размещает объявления в газетах как главных печатных источниках информации о вакансиях.

Главным преимуществом этого метода подбора кандидатов выступает широкий охват населения города и области при низких издержках. Следует отметить, что выбор СМИ обусловлен существующими предпочтениями кандидатов. Следовательно, грамотное рекламное объявление выполняет следующие задачи, такие как:

- автоматический отсев обращений лиц, не подходящих для открытых вакансий организации;

- привлечение максимально подходящих кандидатов;

- регулярный поток обращений от потенциальных претендентов.

Самопроявившиеся кандидаты ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» заявляют о себе при помощи отправки резюме в организацию, а также телефонных звонков в отдел кадров. Лизинг персонала как форма временного привлечения сотрудников подразумевает заключение договора о предоставлении на конкретный срок наемных работников.

В свою очередь, руководство учебных заведений в целях трудоустройства своих студентов проводит регулярные ярмарки выпускников, на которые приглашаются работодатели города.

Рекрутинговые агентства оказывают платные услуги по подбору персонала для организации по ее соответствующему заказу. При этом оплата услуг агентству осуществляется только в случае успешного отбора кандидатов и составляет процент от годовой оплаты труда нового сотрудника.

ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» в процессе набора кандидатов предлагает претендентам составить резюме, содержащее информацию о полученном образовании, трудовом опыте, навыках, достижениях, а также личные сведения.

Прогнозируемые показатели эффективности управления кадрами ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» в 2018 г. представлены в таблице 10.

Таблица 10

Прогнозируемые показатели эффективности управления кадрами ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ»

Показатели	2016 г.	2018 г.	Изменения 2018г./2016 г (+/-)
Коэффициент оборота по приему работников	31,25	22,22	-9,03
Коэффициент оборота по выбытию работников	-	5,56	5,56
Коэффициент текучести кадров	56,25	11,11	-45,14
Коэффициент постоянства кадров	125	83,33	-41,67

Согласно данным таблицы 10 коэффициент оборота по приему персонала будет снижаться в 2018 г. При прогнозируемом снижении коэффициента постоянства кадров в 2018 г. значительно снизится и текучесть кадров.

Итак, следует отметить, что мероприятия по совершенствованию организации труда персонала ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» позволят повысить удовлетворенность трудом персонала и снизить текучесть кадров.

Заключение

Итак, во-первых, построение эффективной системы кадровой стратегии является одним из важных инструментов повышения конкурентоспособности организаций.

Во-вторых, сущность концепта кадровая стратегия предприятий целесообразно рассматривать с учетом организационного и функционального направлений управления предприятием как «инструмент формирования кадрового потенциала предприятия, то есть комплекса взаимосвязанных между собой административных (организационно-распорядительных), экономических и социально-психологических методов, направленных на эффективное управление персоналом, повышение конкурентоспособности и достижение стратегических целей предприятия, и, как комплекс мероприятий по подбору кадров, планирование потребности в них, адаптации и организации работы персонала, его оценки и стимулирования к получению лучших результатов, контроля и мониторинга состояния кадров, обучение и повышение квалификации персонала с последующим карьерным ростом.

Таким образом, работа руководителей всех звеньев интегрируется в единую систему управления человеческими ресурсами.

Основными проблемами кадровой стратегии ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» являются:

- мнгоуровневость процесса обучения;

Ранее были представлены мероприятия по совершенствованию функциональной стратегии управления персоналом ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ». Проведенный анализ показал эффективность внедрения данных мероприятий, а использование их позволит повысить эффективность деятельности и удовлетворенность трудом персонала.

Поэтому было принято решение о разработке мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» исходя из выявленных проблем и недостатков в действующей стратегии управления персоналом.

К основным мероприятиям относились такие как:

- организация курсов повышения квалификации сотрудников;

- совершенствование отбора персонала;

- разработка графика проведения совещаний без отрыва от рабочего процесса;

- разработка системы мотивации сотрудников;

- ежегодное премирование сотрудников.

Мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии ООО «РЕКРУТМЕНТ СОЛЮШНЗ» являются эффективными, а внедрение данных мероприятий, позволит повысить эффективность деятельности и удовлетворенность трудом персонала.

Список использованных источников

Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30 декабря 2008 г. № 6-ФКЗ, от 30 декабря 2008 г. № 7-ФКЗ, от 05 февраля 2014 г. № 2-ФКЗ). – М.: Проспект, 2019. – 64 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ред. от 29.12.2018 г.). – М.: АСТ, 2019. – 272 с.
Об обществах с ограниченной ответственностью: Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ (ред. от 23 апреля 2018 г.) // Российская газета. - 2018. - №19.
Адизес И. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Паблишер, 2018. - 200 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. - М. Инфра-М, 2017. - 344 с.
Армстронг М. Управление результативностью. Система оценки результатов в действии. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 248 с.
Бажан И.И. Управление кадровым потенциалом современной организации // Проблемы повышения эффективности инфраструктуры. - 2015. - № 33. - С. 52-59.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Наука, 2015. - 423 с.
Бандурин А.В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации. - СПб.: Питер, 2016. - 144 с.
Бланк И.А. Управление финансовыми ресурсами. - М.: Омега-Л, 2015. - 768 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Проспект, 2016. - 688 с.
Герасименко А.В. Финансовый менеджмент - это просто. Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 482 с.
Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. - 488 с.
Герасимова В.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности промышленного предприятия. - М.: КноРус, 2016. - 358 с.
Головко А.Т. Система менеджмента персонала. - М.: Инкос, 2015. - 480 с.
Давыденко И.Г. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: КноРус, 2016. - 376 с.
Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. - М.: КноРус, 2016. - 288 с.
Ендовицкий Д.А. Финансовый анализ. - М.: КноРус, 2016. - 300 с.
Иванова С.В. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 160 с.
Изюмцев Н.А. Влияние корпоративной культуры на деятельность учреждения // Вестник МГУ. - 2016. - №3. - С. 25-29.
Калина А.В. Экономика труда. -М.: МГУ, 2015. - 272 с.
Каменская М.В. Проблемы трудовой мотивации сотрудников // Вестник социально-экономических исследований. - 2015. - №2(45). - С. 286-289.
Качкова О.Е. Экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: КноРус, 2017. - 360 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2018. - 512 с.
Ковалев В.В. Основы теории финансового менеджмента. - М.: Проспект, 2015. - 538 с.
Кондаурова И.А. Моделирование инноваций в условиях экономики знаний // Экономическое пространство. - 2015. - №51. - С. 148-155.
Литвинюк А.А. Управление персоналом. - М.: Юрайт. 2017. - 498 с.
Лукаш Ю.А. Анализ финансовой устойчивости коммерческой организации и пути её повышения. -М.: Флинта, 2015. - 376 с.
Любунь А.С. Система банковского менеджмента. - М.: Кондор, 2015. - 356 с.
Маслова В.М. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2018. - 492 с.
Мещеряков А.А. Организация деятельности предприятия. - М.: Центр учебной литературы, 2015. - 608 с.
Мизинцева М.Ф. Оценка персонала. - М.: Юрайт, 2018. - 384 с.
Михайлова Л.И. Управление персоналом. - М.: Центр учебной литературы, 2015. - 248 с.
Одинцов В.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Практикум. - М.: Academia, 2016. - 240 с.
Ольхова Л.А. Менеджмент. - М.: Юрайт, 2018. - 256 с.
Погодина Т.В. Финансовый менеджмент. - М.: Юрайт, 2018. - 352 с.
Потемкин В.К. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2017. - 432 с.
Реймаров Г.А. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда. - М.: ЛКИ, 2015. - 422 с.
Русакова Е.В. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия. - СПб.: Питер, 2015. -224 с.
Савиных А.Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: КноРус, 2016. - 300 с.
Салун М.М. Воспроизведение и модернизация трудового потенциала предприятия (территории). - М.: Инфра-М, 2017. - 236 с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. - М.: Приор, 2015. - 156 с.
Сергеева А.В. Теория финансового менеджмента. Основные концепции. - М.: Научная библиотека, 2015. - 128 с.
Скавитин А.А. Управление поощрением персонала: опыт Великобритании // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - №2. - С. 65-69.
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М. Юрайт, 2018. - 576 с.
Уколов В.Ф. Механизмы корпоративной социальной ответственности. - М.: Проспект, 2016. - 176 с.
Хиггинс Роберт С. Финансовый менеджмент. Управление капиталом и инвестициями. - М.: Вильямс, 2016. - 464 с.
Часов В.В. Информационное обеспечение управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2015. - 240 с.
Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. -368 с.
Шадрина Г.В. Экономический анализ. Теория и практика. - М.: Юрайт, 2018. - 516 с.
Шаульская Л.В. Стратегия развития трудового потенциала. - СПб.: Питер, 2016. - 502 с.
Этрилл П. Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 656 с.
Официальный сайт практического журнала по кадровой работе «Кадровое дело» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.kdelo.ru/ (дата обращения 15.10.2019)
Официальный сайт журнала «Кадры предприятия» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://kapr.ru (дата обращения 15.10.2019)
Официальный сайт журнала «Работа с персоналом» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/ (дата обращения 15.10.2019)