Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии торговой организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время организациям приходится функционировать в условиях неопределенности и динамичности факторов внешней среды. Быстро меняющиеся внешние условия обязывают руководителей предприятий уделять большое внимание разработке стратегии, для дальнейшего предвидения, регулирования и приспособления к внешней среде.

Актуальность данной темы обусловлена важностью вопросов стратегического развития предприятия, в свою очередь персонал является важнейшим ресурсом предприятия, который реализовывает его стратегию развития.

Кадровая стратегия предприятия является неотъемлемой частью общей стратегии предприятия. Она создает условия для формирования компетентного и квалифицированного персонала. Успешно разработанная стратегия управления персоналом способствует творческому развитию работников, как для достижения целей предприятия, так и для личных целей сотрудников. Кадровая стратегия должна не только сосредотачиваться на поиске и привлечении новых специалистов, она также должна поддерживать действующий кадровый состав, ликвидируя текучесть кадров. Эффективная кадровая стратегия помогает создать комфортные условия труда, помогая реализовать карьерные ожидания работников, укрепляя их доверие к компании и уверенность в завтрашнем дне, что в свою очередь способствует повышению производительности труда и совершенствованию функционирования предприятия в целом.

Объектом исследования является кадровая деятельность ООО «Спортмастер».

Предметом исследования являются отношения управления по поводу разработки кадровой стратегии на предприятии ООО «Спортмастер».

Теоретической основой исследования являлись труды отечественных и зарубежных авторов в области экономики труда, стратегического управления, управления персоналом. Проблемами разработки и реализации кадровой стратегии занимаются многие отечественные ученые, такие как О. В. Ижбулатова, А. Я. Кибанов, В. И. Маслов, Ю. Г. Одегов и т.д.

Целью работы является повышение эффективности труда на предприятии ООО «Спортмастер» за счет совершенствования кадровой стратегии. Для достижения цели были определены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические вопросы разработки кадровой стратегии;

2. Проанализировать среду ООО «Спортмастер»;

3. Провести анализ кадровой стратегии ООО «Спортмастер»;

4. Предложить возможные рекомендации для повышения эффективности кадровой стратегии.

Цель и задачи работы определили ее структуру. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

В процессе исследования нашли применение общенаучные методы познания, такие как: метод анализа и синтеза, статистический, логический, методы обобщения и сравнения, методы экономического анализа социологического исследования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1. Сущность и особенности применения кадровой стратегии

В современных условиях формирования новых механизмов хозяйствования необходим особый тип экономического поведения сотрудников, обеспечивающий своевременную адаптацию производственной деятельности к меняющейся ситуации, что, по оценкам российских ученых, еще недостаточно обеспечивается реализуемыми диверсифицированными стратегиями развития регионов и предприятий [12]. В связи с этим возникает необходимость развить систему применяемых функциональных стратегий, чтобы оценить вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия в стратегическом аспекте. Для формирования конкурентоспособного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации, необходима разработка кадровой стратегии организации [5].

Кадровую стратегию предприятия следует рассматривать с двух сторон: с одной – это система принципов и нор, приводящих персонал в соответствии со стратегией фирмы, а с другой – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях персонала и организации. Отметим, что существуют множество точек зрения на раскрытие сущности кадровой стратегии, что, в частности, отражено в таблице 1. Проанализировав таблицу, можно сделать вывод о том, что приведенные авторы, дают разное понимание кадровой стратегии, но все они говорят о том, что кадровая стратегия представляет собой некий набор правил, способов и направлений действий работы с персоналом [8].

На наш взгляд самое полное и точное определение кадровой стратегии дает Кибанов А. Я., так как он говорил, что она включает в себя определенное направление действий, которое направлено на создание высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива, с учетом стратегических задач организации и ее ресурсных возможностей.

Таблица 1

Понятие кадровой стратегии

Автор

Определение

Кибанов А. Я. [23]

Кадровая стратегия представляет собой разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Максимцев И. А. [28]

Кадровая стратегия – это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации

Базаров, Т.Ю. [7]

Кадровая стратегия - это набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом.

Источник: составлено автором на основании [7, 23, 28]

Отметим, что особенностью кадровой стратегии является то, что она состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала предприятия и призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом для стимулирования и оптимизации их влияния на работников, особенно их трудовые качества, квалификацию и создание единой, соответствующей конкретной целевой группе политики управления персоналом.

Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива при минимизации затрат;

2) своевременное укомплектование кадрами в целях обеспечения бесперебойной деятельности организации, своевременного освоения новых услуг, форм и методов работы;

3) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

4) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

5) рациональное использование сотрудников в соответствии с их квалификацией и специальной подготовкой [14].

Представим основные направления деятельности кадровой стратегии в виде схемы (рисунок 1).

Рисунок 1 – Основные направления кадровой стратегии предприятия

Источник: [17]

Кадровая стратегия включает в себя следующие основные характеристики [8]: вопервых, она должна быть связана с общей стратегией фирмы, во-вторых, иметь ориентацию на долговременное планирование и, наконец, при ее разработки необходимо учитывать факторы внешней и внутренней среды.

Большинство авторов выделяют виды кадровой стратегии, представленные в таблице 2, на основе данных которой видно, что особенности разных видов кадровой стратегии зависят от специфики деятельности конкретного предприятия, на котором она находит применение.

Таблица 2

Виды кадровой стратегии предприятия

Тип

Характеристика

Пассивная кадровая стратегия

характеризуется тем, что не существует четко выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий; для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом; руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия

Реактивная кадровая стратегия

в русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду; руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем

Превентивная кадровая стратегия

заключается в том, что организация, характеризуется наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на ситуацию; однако кадровая служба подобных

Окончание таблицы 2

предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период; в программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала

Активная кадровая стратегия

основывается не только на прогнозе, но и на средствах воздействия на ситуацию, здесь кадровая служба разрабатывает антикризисные кадровые программы, проводит постоянные мониторинги ситуации и корректирует исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации

Источник: составлено автором на основании [16, 20, 24]

Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что благодаря разработке кадровой стратегии, можно повысить степень успешности работы предприятия в условиях рыночной экономики, а также изучить и улучшить обеспеченность организации и ее структурных подразделений трудовыми ресурсами.

1.2. Формирование кадровой стратегии

Под кадровой стратегией понимается ряд основополагающих принципов, правил, целей и задач работы с персоналом, который сопоставляются со стратегией развития предприятия, его организационной структурой, человеческим потенциалом и т.д. [11].

Важно отметить, что кадровая стратегия должна формироваться в соответствии с бизнес - стратегиями. Например, организация выбрала стратегию дифференциации, а значит, ее кадровая стратегия должна ориентироваться на персонал с высокой квалификацией, но при этом у сотрудников будет узкая специализация. В данном случае управление персонала осуществляется за счет проявления лидерских качеств менеджеров. Если же организация выбирает стратегию лидерства по затратам, то ее кадровая стратегия будет основана на поиске недорогой рабочей силы, чья квалификация может не выходить за рамки средней, при этом будет создаваться эффективная и экономичная система управления персоналом, т.е. будет применяться административный подход [9].

В случае если организация выбирает стратегию роста и развития, то одной из главных задач кадровой политики является создание эффективной, а главное быстрой технологии привлечения и подбора персонала. Очень важно, чтобы бы адаптация персона происходило в кратчайшие сроки. Управление персоналом осуществляется по стандартизированным процедурам, а так же за счет развития корпоративных коммуникаций.

Для того чтобы обеспечить взаимосвязь базовой и кадровой стратегии необходима реализация следующих положений [19]:

- строгий отбор персона; развитая система тренингов;

- гарантия долгосрочной занятости сотрудников;

- зависимость оплаты труда от его результатов;

- использование командного метода работы;

- наличие нематериальной мотивации;

- отлаженная система обучения;

- предоставление своевременной информации коллективу;

- поощрение инициативы сотрудников.

При разработке кадровой стратегии важно учесть жизненный цикл организации, т.к. на первых этапах формирования организации данная стратегия будет направлена на создание корпоративных принципов, а так же системы управления персоналом [2]. На следующих этапах своей деятельности, организация оптимизирует свою организационную структуру и привлекает новый персонал для достижения поставленных целей. На стадии стабилизации происходит оценка эффективности управлением персонала.

Кадровые технологии являются не менее важным фактором при выборе стратегии, чтобы кадровая стратегия была эффективна, необходимо применять современные кадровые технологии, которые позволят объективно оценивать сотрудников, заниматься их обучением и переподготовкой. Разработка и реализация кадровой стратегии представляет собой непрерывный процесс, что связано с решением стратегических задач компании на разных сроках планирования. Кадровая стратегия описывается в стратегическом плане организации [5]. В нем указывается список задач и способы их решения, которые выражены в конкретных мероприятиях, а так же указаны лица, ответственные за выполнение определенной задачи и указаны сроки их исполнения.

Выбор кадровой стратегии носит долгосрочный характер и основывается на кадровой политике и целями функционирования предприятия. Разработка стратегии предполагает выработку основных направлений деятельности, ресурсов, временного периода, а также набора мероприятий для реализации выбранной стратегии [13].

Можно выделить два основных вида стратегий [22]:

- Генеральная стратегия развития, то есть стратегия организаций, занимающихся организацией, подготовкой и подбором кадров для других субъектов хозяйствования.

- Функциональная стратегия, то есть кадровая стратегия, как один из аспектов развития предприятия.

Функциональные стратегии разделяются еще на два типа: концентрированные и диверсификационные. Такие стратегии принимаются в зависимости от масштабов деятельности предприятия. Так, концентрированные стратегии функционируют на предприятиях с однородным составом персонала. На крупных многопрофильных предприятиях, филиалы и подразделения которых располагаются в разных частях страны, стратегия должна быть диверсификационной, так как должна учитывать факторы присущие определенному региону (состояние рынка труда, средняя заработная плата, условия труда, традиции и т.д.) [1].

Кадровая стратегия должна ориентироваться на привлечение высококвалифицированного персонала.

Особое внимание при построении эффективной кадровой стратегии должно уделяться [16]:

- Системе оплаты труда;

- Мотивации персонала;

- Формированию благоприятного психологического климата;

- Систематическому обучению персонала;

- Возможности карьерного роста.

Каждое предприятие индивидуально. Поэтому существует возможность применения комбинированной кадровой стратегии. В зависимости от темпа развития предприятия (одни предприятия развиваются очень быстро или умеренно, другие стабилизируют свою работу, третьи сокращают масштабы деятельности) руководство может сочетать виды кадровых стратегий. В зависимости от конкретного сочетания данных подходов функциональная кадровая стратегия должна содержать элементы трех предыдущих стратегий [3].

Кадровые стратегии различаются по характеру: бывают наступательными, наступательно-оборонительными и оборонительными. Характер стратегии определяет и выбор персонала. Для реализации стратегии первого вида требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути развития. Для реализации стратегии второго вида предпочтение отдается менеджерам-администраторам. Третий вид стратегии требует сочетания у менеджеров предпринимательских задатков и администраторских способностей, жесткости.

Среди инструментов реализации кадровой стратегии выделяются:

- Кадровое планирование;

- Текущая кадровая работа;

- Управление кадрами (развитие и повышение квалификации);

-Решение социальных проблем;

- Оплата труда и мотивация [10].

Этапы формирования кадровой стратегии [4]:

1) Выработка кадровой концепции – определение основных принципов работы с персоналом и миссии;

2) Выработка стратегических целей работы с кадрами – цели работы с кадрами должны совпадать с целями функционирования предприятия;

3) Исследование технических возможностей и ограничений внутренней и внешней среды;

4) Выбор варианта кадровой стратегии. Оптимальность и рациональность выбора зависит от качества прохождения предыдущих этапов.

Таким образом, правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает эффективное функционирование предприятия, а том числе своевременное укомплектование кадрами в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции, формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат, стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для профессионального роста, формирование более высокой мотивации к труду, рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д [21].

Выводы к первой главе

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать выводы, что для достижения устойчивого развития каждого предприятия и организации, а также экономики региона в целом необходима эффективно разработанная кадровая стратегия.

Важно помнить, что организации работают в постоянно меняющихся условиях, которые могут происходить как во внешней, так и во внутренней среде. В связи с этим и стратегии организаций должны изменяться с учетом происходящих преобразований. Кадровая стратегия не является исключением из правил, а чтобы она соответствовала действительности, необходимо проводить мониторинг и корректировку стратегии.

Реализовывая кадровую стратегию, нужно знать к каким результатам эта стратегия может и должна привести. Поэтому при составлении кадровой стратегии формулируются ее основные долгосрочные цели и задачи. Все мероприятия разбиваются по годам и должны иметь предварительную стоимость. Более детальная разработка мероприятий осуществляется уже вне стратегии.

При пересмотре кадровой стратегии следует помнить о факторах, которые оказывают влияние на ее разработку и реализацию. Все факторы нужно проанализировать, выявить слабые и сильные стороны организации, сформулировать долгосрочные цели и задачи стратегии, выявить все риски, которые связаны с реализацией кадровой стратегии, постараться минимизировать неблагоприятные исходы, и лишь тогда ее внедрять и реализовывать.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «СПОРТМАСТЕР»

2.1. Характеристика ООО «Спортмастер»

Объектом исследования данной работы является качество торгового обслуживания на предприятии «Спортмастер», магазин спортивной одежды.

Основной вид деятельности магазина ‒ это формирование спроса и дальнейшая продажа спортивных товаров и аксессуаров к ним. В целях увеличения плановых показателей магазин также прилагает клиентам ряд услуг связанных с обслуживанием этих товаров [30].

К общим характеристикам организации относятся следующие.

1. Ресурсы. Поскольку достижение результатов цели любой организации включает преобразования ресурсов.

2. Зависимость от внешней среды. Одна из самых значительных особенностей предприятия – ее взаимосвязь с внешней средой. Любая организация не может быть «островом сама по себе». Все предприятия абсолютно зависят от мира, окружающего нас, который называют внешней средой, и относительно ресурсов, и относительно потребителей, а также пользователей и их результатов.

3. Горизонтальное разделение труда. Разделение всей работы в компоненты создания называют горизонтальным разделением труда. Классическая модель горизонтального разделения труда в промышленном предприятии, например, является производством, продажа и финансирование. Они представляют основные действия, которые должны быть успешно выполнены, что бы предприятие достигло целей.

4. Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделена на компоненты создания, кто-то должен скоординировать работу группы, чтобы она была успешна. Действия для координирования работы группы называют вертикальным разделением труда. Они составляют сущность управления.

В таблице 3 рассмотрим динамику основных показателей деятельности ООО «Спортмастер» за 2016‒2018 гг. Для составления таблицы использовались данные из бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах. Данные показатели, предоставленные в таблице, являются важными в деятельности организации, ведущих деятельность в сфере торговли и сервиса.

Таблица 3

Динамика основных показателей деятельности ООО «Спортмастер» в 2016‒2018 г

Показатели

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Абсолютное

отклонение

Темп роста, %

Темп прироста, %

2017/

2016

2018/ 2017

2017/

2016

2018/ 2017

2017/

2016

2018/ 2017

Выручка от продажи товаров,

тыс. руб.

70152,00

72615,00

74562,00

2463,00

1947,00

103,51

102,68

3,51

2,68

Себестоимость от продажи

товаров, тыс. руб.

61262,00

62551,00

65926,00

1289,00

3375,00

102,10

105,40

2,10

5,40

Прибыль от продажи товаров,

тыс. руб.

8890,00

10064,00

8636,00

1174,00

-1428,00

113,21

85,81

13,21

-14,19

Рентабельность от продажи

товаров, %

12,67

13,86

11,58

1,19

-2,28

-

-

-

-

Среднесписочная численность

работников, чел.

29,00

27,00

31,00

-2,00

4,00

93,10

114,81

-6,90

14,81

Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс.

руб.

23,14

26,11

32,15

2,97

6,04

112,83

123,13

12,83

23,13

Фонд заработной платы, тыс.руб.

8052,72

8459,64

11959,80

406,92

3500,20

105,05

141,37

5,05

41,37

Окончание таблицы 3

Среднегодовая стоимость основных производственных

фондов, тыс. руб.

16235,00

19621,00

24562,00

3386,00

4941,00

120,86

125,18

20,86

25,18

Фондоотдача, руб./руб.

4,32

3,70

3,04

-0,62

-0,67

85,65

82,03

-14,35

-17,84

Источник: составлено автором на основании [30]

Данные таблицы показывают, что выручка от продажи товаров в 2018 г. выросла на 1947 тыс. руб. по сравнению с 2017 г. В 2017 г. выручка от продажи составила 72 615 тыс. руб., что по сравнению с 2016 г. выросла на 2463 тыс. руб. В 2018 г. себестоимость от продажи товаров выросла на 3375 тыс. руб. по сравнению с 2017 г. В 2017 г. себестоимость от продажи товаров выросла на 1289 тыс. руб. по сравнению с 2016 г.

Прибыль в 2018 г. от продажи товаров сократилась на 1428 тыс. руб. по сравнению к 2017 г. Сокращение прибыли от продажи товаров произошло из-за снижения выручки от продажи товаров. Прибыль в 2017 г. от продажи товаров выросла на 1174 тыс. руб. по сравнению с 2016 г.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов выросла на 4941 тыс. руб. по отношению к 2017 г.

Фондоотдача снизилась в 2018 г. на 0,67 руб. по отношению к 2017 г. В 2017 г. фондоотдача снизилась на 0,62 руб. по отношению к 2016 г.

Среднемесячная заработная плата одного работника в ООО «Спортмастер» выросла на 6,04 тыс. руб. за период 2017–2018 гг. За период 2016–2017 гг. среднемесячная заработная плата выросла на 2,97 тыс. руб. Рост среднемесячной заработной платы произошел за счет найма новых сотрудников.

Среднесписочная численность работников в ООО «Спортмастер» в период с 2016 по 2017 гг. снизилась на 2 человека, но уже в 2018 г. выросла на 4 человека и составила 31 человек.

2.2. Кадровая стратегия ООО «Спортмастер»

В рамках исследования проведем анализ кадрового потенциала в ООО «Спортмастер» за 2016‒2018 гг.

Подбор персонала в ООО «Спортмастер» включает в себя следующие этапы:

- поиск резюме;

- оценка резюме Работником ОПП (отдел подбора персонала);

- собеседование Менеджера по персоналу;

- «профессиональное» собеседование;

- проверка кандидата службой защиты бизнеса;

- служебная записка о приеме Кандидата на работу;

- формулирование предложения кандидату;

- выход кандидата на работу.

Все приказы и трудовые книжки регистрируются в журналах (Журнал регистрации трудовых книжек и журнал регистрации приказов). Сведения о новом сотруднике заносятся в базу данных «SАР» (база содержите все кадровые перемещения сотрудника, отпуска, больничные листы, невыходы). Для сотрудников разрабатывается программа адаптации, которая включает в себя обучение и работу в течение испытательного срока.

Адаптация новых работников начинается с первого рабочего дня. Примерный план адаптации:

- знакомство с сотрудниками подразделения, в котором ему предстоит работать;

- ознакомление с должностной инструкцией, Правилами внутреннего трудового распорядка, Правилами техники безопасности;

- назначение руководителем наставника из числа сотрудников подразделения;

- обучение;

- контроль со стороны руководителя отдела за освоением новичком принципов работы;

- оценка руководителем прохождения испытательного срока.

Так при приеме на работу сегодня, соответствие потенциального сотрудника корпоративной культуре фирмы – является одним из важнейших параметров отбора в компанию. Каждому претенденту необходимо подробно рассказывать о традициях компании, особенностях общения, системе штрафов, предоставлении гарантий и т.д. Для некоторых это будет служить дополнительной мотивацией для поступления в компанию, а для других – негативным фактором.

Таким образом, можно избежать ситуации, когда вновь принятые сотрудники увольнялись, проработав в компании 3–6 месяцев, т.к. оказывались в условиях информационного голода или первоначально получали неверную информацию.

В ООО «Спортмастер» численность работников в течение года изменяется неравномерно. Рассмотрим в таблице 4 структуру численности персонала в ООО «Спортмастер» за 2016–2018 гг.

Таблица 4

Структура численности персонала в ООО «Спортмастер» за 2016‒2018гг.

Персонал, чел.

2016г.

2017г.

2018г.

Абсолютное отклонение

чел.

уд. вес. %

чел.

уд. вес. %

чел.

уд. вес. %

2017/

2016

2018/

2017

Руководители

3

10,34

3

11,11

4

12,90

0

1

Торгово- оперативный

персонал

24

82,76

22

81,48

21

67,74

-2

-1

Окончание таблицы 4

Обслуживающий

персонал

2

6,90

2

7,41

6

19,35

0

4

Итого

29

100,00

27

100,00

31

100,00

-2

4

Источник: составлено автором на основании [30]

Таким образом из таблицы 4 видно, что на протяжении рассматриваемого периода с 2016 по 2018 гг., в ООО «Спортмастер» были незначительные отличия.

Однако, недостаток менеджеров не может восполниться избытком других категорий персонала. Из-за данного показателя возможно потенциальное снижение производительности труда.

Как видно по данным таблицы 4, численность персонала за период 2016–2018 гг. увеличилась на 2 чел. Основная доля удельного веса является торгово-оперативный персонал, который за рассматриваемый период снизился с 83 % до 68 %.

При приеме на работу сегодня, соответствие потенциального сотрудника корпоративной культуре фирмы является одним из важнейших параметров отбора в компанию.

Поэтому каждому претенденту необходимо подробно рассказывать о традициях компании, особенностях общения, системе штрафов, предоставлении гарантий и т.д. Для некоторых это будет служить дополнительной мотивацией для поступления в компанию, а для других – негативным фактором.

Далее рассмотрим характеристику аппарата управления в ООО «Спортмастер» за 2016‒2018 гг.

Таблица 5

Характеристика аппарата управления в ООО «Спортмастер» за 2016‒2018 гг., чел.

Категория работников

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Высшее

Среднее- специальное

Среднее

Высшее

Среднее- специальное

Среднее

Высшее

Среднее- специальное

Среднее

Руководители

2

1

-

2

1

-

4

-

-

Торгово-оперативный персонал

3

18

3

3

14

5

5

14

2

Обслуживающий персонал

-

1

1

-

1

1

-

1

1

Итого

5

20

4

5

16

6

9

15

3

Источник: составлено автором на основании [30]

Таким образом из таблицы видно, что высшее образование в ООО «Спортмастер» имеют в 2018 г. всего 9 чел., что по сравнению с прошедшим годом выросло на 4 чел. В 2017 г. с высшим образованием – 5 чел., что по сравнению с прошедшим годом осталось без изменения.

Средне-специальное образование за рассматриваемый период снизился на 5 чел. Снижение средне-специального образования в организации произошло из-за получения 2 чел. высшего образования в 2018 г.

В следующей таблице рассмотрим движение персонала в ООО «Спортмастер» в период 2016–2018 гг.

Таблица 6

Показатели по движению персонала в ООО «Спортмастер» за 2016‒2018 гг.

Показатели

2016

2017

2018

Абс. отклонение

2017/2016

2018/2017

Численность персонала на начало года

32

26

29

-6

3

Приняты на работу

6

5

10

-1

5

Выбили, в т.ч.

12

2

5

-10

3

- по собственному желанию

7

1

3

-6

2

- уволены за нарушение трудовой дисциплины

5

1

2

-4

1

Численность персонала на конец года

26

29

34

3

5

Среднесписочная численность персонала

29

27

31

-2

4

Коэффициент оборота по приему персонала

0,21

0,19

0,32

-0,02

0,14

Коэффициент оборота по выбытию персонала

0,41

0,07

0,16

-0,34

0,09

Коэффициент постоянства кадров

0,69

0,89

0,77

0,20

-0,11

Коэффициент текучести кадров

0,41

0,06

0,16

-0,35

0,10

Источник: составлено автором на основании [30]

Из данных таблицы 6 видно, что в 2017 г. было принято 5 чел., что по сравнению с прошедшим годом сократилось на 1 чел. В 2018 г. было принято 10 чел., что по сравнению с прошедшим годом возросло на 5 чел.

Анализ динамики показателей по труду и заработной плате показал следующее (таблица 7).

Таблица 7

Динамика показателей по труду и заработной плате в ООО «Спортмастер» в 2016‒2018 г.

Показатели

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Абсолютное

отклонение

Темп

прироста, %

2017/ 2016

2018/ 2017

2017/ 2016

2018/ 2017

Выручка от продажи товаров, тыс. руб.

70 152

72 615

74 562

2463

1947

103,51

102,68

Среднесписочная

численность работников, чел.

29

27

31

-2

4

93,10

114,81

Торгово- оперативный персонал

24

22

21

-2

-1

91,67

95,45

Выработка на одного персонала, руб.

(стр.1/стр.2)

2419

2689

2405

270

-284

111,18

89,43

Выработка на одного продавца, руб. (стр.1/стр.3)

2923

3301

3551

378

250

112,92

107,57

Источник: составлено автором на основании [30]

По данным таблицы 7 видно, что выработка на одного персонала снизилась за период 2017–2018 гг. на 284,22 руб. Это связано с незначительным ростом товарооборота. Выработка персонала в 2018 г. в целом возросла на 107,57%.

Трудовые отношения в ООО «Спортмастер» строится в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления персоналом на определенном рабочем месте издается приказ. Для ознакомления персонала с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям в организации, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

С целью получения полной и достоверной информации о мотиваторах, в ООО «Спортмастер» проводилось ознакомление с документацией, в состав которой входили следующие документы: организационно-правовые, регламентирующие деятельность всего персонала, учредительные документы, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, график отпусков, должностные инструкции документы по адаптации, мотивации и развитию персонала. Анализ документов ООО «Спортмастер» позволяет выявить следующие группы методов мотивации.

Административно – организационные методы мотивации: использование мотивации власти при управлении текущей деятельностью организации к которой относятся издание приказов, отдача распоряжений, указаний.

Экономические методы управления: материальное стимулирование труда: премии по результатам труда, использование для отдельных категорий работников.

Социальные и психологические методы управления:

  1. развитие у сотрудников чувства принадлежности к предприятию с помощью формирования стандартов обслуживания, использования логотипов компании, обеспечения сотрудников рабочей формой и т. п.;
  2. стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (например, больничные листы, выплаты пособий и т. п.), организационные праздники для сотрудников и их детей;
  3. выбор сотрудника месяца и размещения его фотографии на доске почета.

Вывод ко второй главе

Работа с персоналом в магазине строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «Спортмастер». Главный акцент в ООО «Спортмастер», сделан на кадровой политике. Анализ текучести персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. В ООО «Спортмастер» управления текучестью персонала, как такового, нет. Текучесть кадров здесь считается неизбежным злом.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «СПОРТМАСТЕР»

В результате произведенного анализа ООО «Спортмастер» можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии:

1. Предприятию следует организовать мероприятия по совершенствованию процесса адаптации.

На предприятии процесс адаптации занимает 1 месяц, за это время работник не успевает влиться в рабочий процесс, наработать определенные схемы межличностных отношений в коллективе и применить свои профессиональные навыки и умения при выполнении поставленных задач. Непривычная среда для новичка порождает стресс, в стрессовом состоянии неизбежны ошибки в работе [23]. Очень важно оказывать новому сотруднику психологическую поддержку, оценивать эффективность его деятельности, при необходимости помогать в решении промежуточных задач, приводить практические примеры решения аналогичных ситуаций в организации, а также оказывать содействие в налаживании отношений с коллегами. Я предлагаю увеличить срок адаптации до 3 месяцев. За это время работник сможет раскрыть свой потенциал и адаптироваться в коллективе. Методы адаптации для каждого работника необходимо подбирать индивидуально, с учетом его профессиональных навыков и психофизиологического состояния [8]. Например, для более легкого процесса вхождения в должность можно применять тренинги и деловые игры. Такой метод позволяет работнику развивать аналитическое мышление, решая различные смоделированные проблемы в тех или иных сферах трудовой деятельности, наладить деловое и дружеское общение с коллегами, если решение подбирается совместно [16].

2. Следующее мероприятие по совершенствованию кадровой стратегии – повышение уровня подготовки кадрового резерва.

Несмотря на тот факт, что сегодня на рынке труда предложение ресурсов намного превышает спрос на них, многие компании часто сталкиваются с проблемой недостаточности кадров, соответствующих должности по профессионализму, теоретическим знаниям, практическим навыкам или даже по психологическим параметрам соответствия. У компании может возникнуть экстренная ситуация поиска кадров, в таком случае кадровый резерв необходим [15]. Группу сотрудников необходимо специально и заблаговременно готовить на определенную должность «на всякий случай». Наличие кадрового резерва позволяет своевременно подготовить людей к выполнению не только своих прямых обязанностей, но и в случае необходимости – обязанностей руководителя по смежным направлениям деятельности. Такой подход позволяет существенно снизить финансовые затраты на экстренный поиск сотрудников, и затраты времени на адаптацию новичков. Кроме того, кадровый резерв – это отличный метод нематериальной мотивации персонала, дающий надежду на карьерный рост и способствующий формированию корпоративного духа [20].

Для обеспечения организации высокопрофессиональным и эффективным кадровым резервом, создания непрерывного преемственного процесса управления и повышения мотивации сотрудников необходимо устраивать дни кадрового резерва. Организовывать ежегодные встречи резервистов организации для получения новых знаний и обмена опытом с привлечением бизнес-тренеров. Также организовывать ежеквартальные встречи руководителей предприятий с резервистами, для повышения информированности о перспективах развития и текущей деятельности предприятия. Привлекать резервистов к участию в проектной деятельности для генерации новых идей по решению производственных задач, а также для повышения уровня мотивации и ответственности самих резервистов [7].

3. Совершенствование системы обучения, развития и мотивации персонала.

Считаю возможным в качестве улучшения системы обучения внедрить систему дистанционного обучения для большего удобства работников.

Также необходимо обучить руководителей по программе «Коучинг для руководителей», ознакомить с правилами поведения и инструментами коучинга. Для повышения навыков руководителей в обучении своих сотрудников.

Необходимо разработать Положение о распределении функционала подразделения с учетом потенциала, компетенций и интересов сотрудников.

4. Гибкость системы управления персоналом.

Требуется пересмотр гибкости системы управления персоналом. Гибкое антикризисное управление персоналом включает в себя не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, размещение и т.п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и способностей [17]. Ключевой стратегической задачей гибкого управления персоналом является также психологическая и антистрессовая подготовка персонала, его коммуникабельность и готовность работать совместно в неординарных, критических условиях, связанных с повышенными нервными и физическими нагрузками [26]. Здесь же необходимо задеть вопрос адаптации персонала. Концепция гибкого управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с людьми. Это особенно важно в период массовой переквалификации сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии. Не менее важным является процесс омоложения кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не "вписываются" в систему новых требований и не способны освоить современные методы работы [10].

5. Индексация заработной платы. Необходимо достичь компромисса в вопросе динамики роста заработной платы сотрудников. Удовлетворить баланс интересов каждой стороны.

Основная сложность при установлении стратегии заработной платы заключается в том, что, она является одновременно главным источником дохода для наемных работников и основным элементом затрат для работодателей. Для работника и его семьи в значительной степени от заработной платы зависят возможности удовлетворения основных потребностей в пище, жилье и образовании, трудящийся заинтересован в поддержании (или увеличении) своей покупательной способности [8].

В то же время работодатель оценивает любой рост заработной платы с позиций того, как это повлияет на финансы предприятия и его положение по отношению к конкурентам. Таким образом, отношение работников и работодателей к заработной плате не просто различное, а противоположное, поэтому важность корректной стратегии в сфере заработной платы невозможно переоценить. Это порождает необходимость детального изучения расходов на заработную плату [6].

6. Разработка стандарта регулярного информирования сотрудников предприятия об итогах и планах работы.

Для того, чтобы работники видели результат своей деятельности, ощущали общий вклад в развитие предприятия, я считаю необходимым регулярно предоставлять им информацию о результатах работы предприятия, вкладе каждого подразделения, а также предстоящих задачах путем ежеквартального размещения информации о результатах работы производственных подразделении/предприятия на информационных стендах, а также развивать и поддерживать ежеквартальные встречи сотрудников с руководителями предприятий [14].

Выводы к третьей главе

Качественно спроектированная кадровая стратегия обеспечивает конкурентоспособность организации, ее экономическую привлекательность и прибыльность путем стабилизации и рационализации кадрового управления, систематизации работы по управлению персоналом, оптимизации материального стимулирования и социальной защищенности работников и обеспечения полноценного использования знаний и опыта высококвалифицированных сотрудников, привлечения молодых специалистов, расширения спектра возможных путей развития организации в вопросе управления человеческими ресурсами, выявления и стимулирования развития кадрового потенциала организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия — это определенное руководством компании приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Подводя итоги моей исследовательской работы можно сказать о том, что управление персоналом — разносторонний трудоемкий процесс, основными характерными чертами, которого являются: системный подход и законченный вид. Данные особенности помогают решить, в совокупности, целый ряд проблем организации. Это деятельность, направленная на создание кадровой стратегии и методов продуктивного управления человеческими ресурсами. Управление подразумевает организованное воздействие руководства на подчиненных, осуществляемое посредством коммуникативной системы. Для функционирования данной системы необходима конкретизация на динамике производимых изменений в кадровой стратегии и рабочем процессе, это и определяет основные цели системы: поддержание общественной полезности всего коллектива в целом; развитие сотрудников, являющихся квалифицированными специалистами с высоким уровнем компетентности, ответственных за качественное выполнение поручений, владеющих современным взглядом на экономику и стремлением совершенствовать свои навыки, достигая новых ступеней профессионального роста.

Система управления персоналом должна выполнять ряд функций: организационная деятельность, направленная на выявление спроса и предложения на рынке труда в процессе восполнения кадрового резерва и комплектования личного кадрового состава предприятия; осуществлять полное обеспечение ряда условий в процессе отбора, сохранения и эксплуатации кадров; раскрытие внутренних резервов персонала, уделять внимание каждому сотруднику, в частности.

По результатам исследования был произведен детальный анализ кадровой стратегии ООО «Спортмастер», которое осуществляет продажу спортивной одежды и инвентаря.

Произведено исследование сущности и видов кадровой политики, изучена методика анализа кадровой стратегии; осуществлен анализ кадрового потенциала ООО «Спортмастер», в том числе рассмотрена динамика основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия, изучена структура численности персонала по различным группам в динамике, рассчитаны показатели по движению персонала, труду и заработной плате и выявлены закономерности и проблемы; осуществлен анализ системы мотивации и стимулирования труда в ООО «Спортмастер»; выявлены проблемы, подлежащие решению.

Полученная информация проанализирована и выявлены проблемы, подлежащие решению посредством осуществления мероприятий по повышению эффективности финансового обеспечения кадровой политики предприятия.

БИБЛИОГРАФИЯ

  1. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2015. – 256 с.
  2. Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. М.: Генезис, 2015.— 248 c.
  3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. / И. Ансофф. Пер. с англ. под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2014. – 326 с.
  4. Анисимов В.М Кадровая служба и управление персоналом организации / Анисимов В.М. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2013. — 704 с.
  5. Артемьев Н.В. Современные инструменты стратегического управления компанией / Н.В. Артемьев // Развитие и актуальные вопросы современной науки. – 2018. – № 1 (8). – С. 51-55.
  6. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
  7. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
  8. Бакунов А.А. Укрепление позиций предприятия на рынке на основе разработки набора конкурентных стратегий / А.А. Бакунов, К.Р. Кинчевская // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. – 2018. – № 7 (7). – С. 52-57.
  9. Баринов В.А. Организационное проектирование : ИНФРА-М, 2017.- 384с.
  10. Батурин Ю.А., Коробкова М.В. , Радзиховский М.Ю. Понятие, виды и основные направления разработки кадровой политики организации: журнал НАУЧНЫЙ АЛЬМАНАХ, Издательство: ООО "Консалтинговая компания Юком", 2018. - С.14-17.
  11. Белобородова Н. А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией [Электронный ресурс]: электр. науч. журнал // Известия Иркутской Государственной экономической академии. Байкальский государственный университет экономики и права. – 2014. – № 5. URL: http://eizvestia.isea.ru/reader/article.aspx?id=9728
  12. Браун Н.С. Разработка стратегии развития предприятия / Н.С. Браун, Н.Н. Доценко // Актуальные вопросы права, экономики и управления. – 2018. – №1. – С. 74-76.
  13. Виханский О. Менеджмент: 5-е изд. / О. Виханский, А. Наумов. – М.: ИНФРА–М, 2013. – 576 с.
  14. Грушенко В.И. Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2016. - 336с.
  15. Данилова В.К. Факторы конкурентоспособности как основа экономической устойчивости предприятия / В.К. Данилова, В.А. Вознюк., Н.С. Жилина // Проблемы эффективного использования научного потенциала общества. – 2018. – №1. – С. 60-62.
  16. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 352 c.
  17. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
  18. Кадровая политика и стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: Источник: http://coach.jofo.me/585838.html
  19. Корпоративная культура и кадровая политика компании Google // [Электронный ресурс]: Группа компаний ЭФКО. URL: http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10564/
  20. Кожевникова Е.А. Анализ эффективности использования персонала. // Е.А. Кожевникова. / Планово-экономический отдел. – 2014. - №8. – 100 с.
  21. Колетвинова Е.Ю. Стратегическое управление персоналом. Краткий курс: Проспект, 2016. - 144с.
  22. Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - М., 2015. - 539 c.
  23. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2014. - 608 c.
  24. Лобанова А.М. Бизнес стратегия и кадровая политика. // Информационные системы. / А.М, Лобанова. – 2018. -№5. – С. 17-19.
  25. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
  26. Майзаль В.А. Зарубежные HR технологии по управлению персоналом. // В.А. Майзаль. / Молодой ученый. – 2016. - №9. – С. 639-644.
  27. Малюк В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития. Учебник и практикум- Юрайт — Санкт-Петербург, 2017. - 362с.
  28. Максимцев И. А. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / И. А. Максимцев Н. А. Горелов; под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., пер. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 525 с.
  29. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
  30. Официальный сайт ООО «Спортмастер» [Электронный ресурс]: URL: https://www.sportmaster.ru