Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии торговых организаций

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Персонал является важнейшим ресурсом любой организации, особенно в области государственного и муниципального управления, поскольку функционирование социально-экономической системы района, региона и страны в целом и во многом зависит от работы государственных и муниципальных служащих. Кроме того, сложность выполняемой работы в настоящее время возрастает, разрабатываются новые технологии, появляются новые средства работы, поэтому развитие персонала является одним из ключевых способов повышения эффективности работы организации.

Управление персоналом важно для всех организаций, больших и малых, бюджетных, коммерческих и некоммерческих. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить в современных условиях, поэтому сегодня рационализация кадровой политики становится насущной задачей управления персоналом и организацией в целом.

Основной проблемой является то, что на рынке труда не хватает квалифицированного персонала и на данный момент это является основной и очень острой проблемой в данный момент.

Предметом исследования являются управленческие решения и их реализация относительно персонала.

Объектом исследования является персонал организация ООО «UPS»

Целью данной работы является анализ важности управления человеческими ресурсами и влияния человеческих ресурсов на корпоративную стратегию.

Для достижения этой цели были сформулированы следующие задачи:

Рассмотреть и разобрать понятие и классификации кадровой стратеги.
Проанализировать особенности трудового процесса в торговых организациях, а так же рассмотреть принципы организации и оплаты труда в торговле и как влияют на кадровую стратегию.
Применить кадровую стратегию на персонале реальной организации.

Глава 1.Понятие и классификация кадровой стратегии

1.1 Понятие кадровой стратегии

Известные ученые в своей работе отмечают, что организация представляет собой саморегулирующуюся социальную систему, сознательно созданную людьми для достижения общих целей.

К существенным характеристикам организации относятся ее целостность, наличие функциональных компонентов (подсистем), автономных в своих целях, несводимость ее свойств вместе с суммой свойств, всех компонентов, взаимодействие с окружающей средой, что является условием и ограничением его существования.

Наиболее важными функциями, выполняемыми организацией, являются целевая функция (миссия организации), социально-интеграционные и управленческие функции. Первая функция связана с получением результатов деятельности организации. Смысл второй социально-интеграционной функции заключается в том, что носителем социальных действий в организации являются ее элементы, субъекты социальных действий (люди, неформальные группы людей), которые формируют коллективную работу. Третья функция управления обеспечивает целостность рабочей группы, устранение возможной социальной напряженности и разрешение конфликтов, удовлетворение различных потребностей работников (включая общение, принадлежность к коллективу) и поддержание моральный и психологический комфорт.^[1]

Стратеги, как пишут многие ученые в этой области, формируют общую линию организационного развития, которая формируется в ответ на изменения внешней среды, с учетом особенностей внутренней среды организации и, действительно, идеи организуют бедующее.

Кадровая стратегия признается производной от корпоративной стратегии.

Кадровая стратегия - это, прежде всего, концепция работы с персоналом, концепция обучения, использования и развития человеческих ресурсов, вытекающая из корпоративной стратегии организации. Это основной принцип работы с персоналом, который включает разработку состава и последовательности решений для достижения целей, установленных системой управления персоналом. Это намерение организовать свое будущее в области управления людьми.

Ученые высказали позицию, что кадровая стратегия организации (стратегия управления персоналом) представляет собой специфический набор базовых принципов, правил и целей для работы с персоналом, определенных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческий ресурс), а также тип кадровой политики организации. В любом случае кадровая стратегия является важным компонентом общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и поставленных целей.

Из выше сказанного следует, что объектом кадровой стратегии организации является персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации. ^[2]

Предметом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом независимых структурных подразделений организации, объединенных принципом функциональной и методологической отчетности и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Анализируя работу исследователей по функционированию организаций, можно сделать вывод, что существует тесная взаимосвязь между стратегическими решениями об управлении организацией и системой управления персоналом.
Кадровая стратегия организации определяется следующими факторами:

внешней и внутренней средой функционирования организации;
типом стратегии организации, принятой ее руководством;
уровнем планирования;
открытостью (закрытостью) кадровой политики;
компетенцией персонала.

Анализ внешней среды состоит из двух частей:

анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.п.);
анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).

Анализ внутренней среды выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры.

Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации.

Стратегия в области людских ресурсов определяет предпосылки для будущих решений, которые удовлетворят как персонал организации, так и персонал.^[3] С помощью кадровой стратегии определяется, насколько реалистична общая стратегия организации для реализации и какие изменения необходимо внести для работы с персоналом.

Выделяют три варианта стратегий в отношении персонала:

стратегии инвестирования;
стратегии стимулирования;
стратегии вовлеченности.

Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а так же от отрасли и величины предприятия.^[4]

Похоже, что со временем стратегия взаимодействия станет более распространенной, так как потребуется творческая работа высококвалифицированных сотрудников, которые отождествляют себя с работой и компанией.

Первым шагом в процессе формирования кадровой стратегии является разработка концепции личности.

Концепция персонала это основные принципы сотрудничества с персоналом, которые можно описать как миссию, связанную с системой персонала организации. Концепция персонала должна отражать основополагающие принципы, принципы, от которых кадровая служба и руководство организации отвергают в вопросах, касающихся приема, увольнения, продвижения по службе, ротации, повышения квалификации и других манипуляций, предназначенных гарантировать реализацию основной стратегии организации и максимально рационально использовать человеческие ресурсы. Кадровая концепция должна быть тесно увязана с миссией организации и обеспечивать базу для ее успешного выполнения.^[5]

ледующим шагом в формировании кадровой стратегии является определение стратегических целей при работе с персоналом. Руководители департаментов, занимающихся разработкой кадровой стратегии, должны помнить, что миссия организации и, в частности, концепция персонала, останутся только идеями, которые грамотно разработаны на бумаге, если это не будет реализовано в конкретных долгосрочных планах посредством призма перспективы. Они также должны определить конкретные показатели работы персонала, к которым они должны прийти и как долго, чтобы выполнять эти задачи и получать результаты, выраженные в концепции персонала. Как и концепция персонала, ожидаемые результаты работы с персоналом должны быть определены с целью достижения целей предприятия и, в конечном итоге, миссии предприятия.^[6]

Следующим шагом является анализ возможностей и ограничений (пределов), существующих в организации и среде, то есть анализ внешней и внутренней среды.

Проведение анализа внутренней среды организации даст возможность ответить на вопросы:

на какие подразделения организации необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических задач необходимо такое привлечение;
возникла ли реальная потребность в сокращении штатов, проведении обучения и повышения квалификации;
как с мотивировать работников для достижения целей повышения производительности труда.

Чтобы ответить на все вышеперечисленные вопросы, сначала необходимо оценить имеющиеся трудовые ресурсы и выявить возможности для оптимальной текучести кадров, а также определить предполагаемые ошибки в мотивации сотрудников и системах социального обеспечения.

При анализе внешней среды организации необходимо провести аналитическую работу, чтобы определить привлекательность существующего рынка с точки зрения того, может ли организация получить то, что она хочет. Здесь должен быть рассмотрен круг проблем, который во многом идентичен кругу вопросов, рассматриваемых при формировании корпоративной стратегии. ^[7]

Проводя уточнение, руководителям кадровых направлений организации необходимо проработать ряд проблемы:

потенциал роста рынка;
благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил;
ситуация с миграцией, безработицей;
возможность прихода/ухода крупных (или нескольких мелких) фирм;
стабильность предложения рабочей силы;
усиление или ослабление сил конкуренции;
степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка, и др.

Заключительным этапом в процессе подготовки кадровой стратегии организации является выбор варианта кадровой стратегии. Уровень творческой реализации этого этапа, а также успешность всего процесса подготовки стратегии прямо пропорциональны тому, насколько добросовестно и ответственно руководят руководители соответствующих областей на всех предыдущих этапах. Выбор альтернативных действий в стратегии основан на концепции персонала организации. В зависимости от того, использует ли организация американские или японские методы при организации деятельности с персоналом, весь непрерывный процесс управления персоналом будет осуществляться по-разному.^[8] Реализация кадровой стратегии - важный стадия процесса стратегического управления.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов для структурных подразделений всей организации и системы управления персоналом.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются:

кадровое планирование,
планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения,
решение социальных проблем,
мотивирование и вознаграждение.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает:

разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;
разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Целью этапа стратегического контроля является определение соответствия (или различий) внедренной стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направление изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;
стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;
формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях.^[9]

Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;
с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;
с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

При оценке кадровой стратегии необходимо учитывать возможность получения полного эффекта, когда конечный результат действия больше, чем простая сумма конкретных результатов: проиграв один, вы можете значительно заработать на другом.

Например, реализация стратегии развития бизнеса, основанной на различных типах интеграции и диверсификации, будет иметь эффект, который может покрыть дополнительные затраты на рабочую силу, в то время как традиционный подход сравнить затраты и результаты даст отрицательный ответ.

Прибыль может быть получена за счет многократного использования одних и тех же ресурсов или экономии постоянных затрат, а также путем обеспечения того, чтобы новые продукты и услуги могли лучше соответствовать потребительскому спросу и получать более высокие доходы благодаря более высоким продажным ценам. При диверсификации возможная потеря одного производства может быть успешно компенсирована прибыльностью другого, что нельзя игнорировать при выборе ориентиров в кадровой стратегии.^[10]

В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им.

Он должен учитывать психологический климат в компании, потенциал команды, изменения во внешней среде. Поэтому целесообразно провести социологическое исследование, чтобы изучить реакцию команды на выбранную кадровую стратегию и на материалах территориальной службы занятости с целью анализа ситуации на рынке труда в связи с ситуацией спроса на работников различных профессий, квалификации, профиля подготовки.^[11]

Таким образом, состояние персонала организации, уровень квалификации персонала организации и ее профессионализм, способность сотрудников, принятых в организацию, оптимально решать производственные задачи, поставленные руководством, и способность получать прибыль для предприятия зависят от теоретических подходов и практических методов работы с персоналом, который использует топ-менеджеры компании в своей повседневной работе. Это означает, что результат работы персонала напрямую связан с кадровой стратегией, реализуемой организацией.

1.2 Классификация кадровой стратегии организации

Каждая организация индивидуальна и, соответственно, ее стратегия также должна быть индивидуализирована с учетом всех характеристик конкретной организации. Тем не менее, уже существуют установленные типы стратегий, которые организации могут основывать и уже адаптировать к своей организационной структуре.

Различают следующие виды стратегии:

Стратегии привлечения и отбора персонала.
Стратегии развития персонала.
Стратегии перемещения персонала.
Стратегии регулирования занятости на предприятии.

Рассмотрим особенности каждой из вышеперечисленных стратегий.

Стратегии найма и отбора. Каждой организации, как правило, нужны люди, что делает эту стратегию наиболее актуальной.

Стратегия развития компании определяет общие кадровые потребности на прогнозируемый период в количественном и качественном выражении. Эта потребность корректируется на величину естественного выхода на пенсию и текучести кадров, в результате чего определяется ее окончательная стоимость. Затем формируется стратегия привлечения сотрудников путем определения их источников и методов.^[12]

Есть два вида аттракционов для персонала: внутренние и внешние. Внутренние источники позволяют поддерживать основной персонал, открывать карьерные возможности для сотрудников, повышать удовлетворенность работой, снижать текучесть кадров и создавать благоприятный морально-психологический климат.^[13]

Внешние предоставляют широкий выбор кандидатур с нужным уровнем подготовки, в том числе редких специальностей, позволяют быстро заполнить вакансии. В целом их использование оправданно, если при коренной перестройке деятельности в организации нет в нужном количестве подходящих специалистов для укомплектования низовых или высших должностей.^[14]

Стратегия привлечения кадров может быть активной и пассивной. К активной обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, «перехватить» работника. В ее рамках осуществляются такие действия, как:

1. непосредственная целенаправленная вербовка - налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных кадров.
2. организация презентации, ярмарок вакансии, праздников и фестивалей.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится:

размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации;
паблисити - бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала;
официальная информация во внутренних СМИ;
ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги.

Отбор персонала это процесс отбора из списка кандидатов тех, кто наилучшим образом соответствует требованиям вакансии. Это происходит на основе изучения профессиональных и личностных качеств кандидатов, установления их пригодности для выполнения задач на конкретном рабочем месте или должности.

Стратегия отбора предполагает решение двух групп проблем: кого выбирать и какими методами это делать.

Вопрос о том, кого выбирать, решается, исходя из характеристик должности как в настоящий момент, так и в перспективе. Ключевым моментом здесь является уровень требований к претендентам в отношении этих характеристик (высокий, средний, низкий).^[15]

Что же касается методов отбора кандидатов, то здесь имеет место четыре стратегических подхода:

Отбор на основе документов (автобиографий, характеристик, резюме, рекомендаций, свидетельств об образовании и пр.).
Отбор на основе профессионального, медицинского или психологического тестирования.
Отбор на основе собеседования.
Отбор на основе специальных процедур в «центрах оценки персонала».

Стратегия развития персонала. Развитие персонала может быть общим и профессиональным. Общее развитие сводится к ряду мер по формированию общих ценностей среди людей, повышению уровня образования и раскрытию личного потенциала. Профессиональное развитие состоит из подготовки сотрудников к выполнению новых функций, занимают более высокие должности, решать современные проблемы, обусловленные требованиями внешней среды, появлением новых моделей оборудования и технологий.^[16]

Важнейшим моментом развития персонала является профессиональная подготовка и переподготовка работников.

Стратегия компании в этой области предполагает решение вопроса о том, где, какими методами и чему учить. Этот процесс может осуществляться в индивидуальной или групповой форме непосредственно на рабочем месте, на курсах, специально организуемых внутри компании в учебных заведениях с отрывом от основной работы.

Определенной спецификой отличается стратегия в области подготовки руководителей. В идеале ее реализация включает три этапа:

Базовую учебу перед занятием первичной должности в течение одного-двух лет в специальном учебном заведении по экономическим, правовым или управленческим специальностям с последующей стажировкой.
Краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую.
Регулярное повышение квалификации сроком до двух месяцев.

В настоящее время наблюдается тенденция перехода к целостному развитию личности, самообразованию по проблемно-ориентированным программам. Это позволяет обучать сотрудников самостоятельному и системному мышлению, решать сложные сложные проблемы, внедрять предпринимательский подход в бизнесе, работать в группе, стимулировать желание учиться дальше.^[17]

Наряду с этим внедряются специальные учебные стратегии. Они предусматривают, что каждый независимо или в группе саморазвития работает над выбранной проблемой, и результаты обсуждаются коллективно. Это позволяет обмениваться информацией, совершенствовать профессиональные знания и навыки, развивать общие навыки, межличностное взаимодействие.

Стратегия перемещения персонала. Определяет следующие основные направления работы с ним:

Порядок и способы продвижения людей в должности.
Особенности комплектования резерва подготовки руководителей.
Принципы стимулирования карьерного роста работников.

Прежде всего необходимо определять, кого, когда и на какие должности следует перемещать. Это можно делать в соответствии:

с общим стажем (стажем работы в данной должности);
с образованием, опытом и квалификацией, требующимися на новом месте;
с достигнутыми успехами на прежнем месте.

Однако конкретные перемещения - только одна сторона данной проблемы; другая состоит в том, откуда необходимо брать лиц, которых требуется переместить. Поэтому встает задача построения общей схемы замещения вакансий. Решение ее предполагает дифференцированный подход в зависимости от уровней управления.

Для должностей в высшем руководстве фирмы возможны две стратегии комплектования:

Если фирма действует в стабильных условиях и никаких существенных изменений в будущем не предвидится, целесообразна ориентация на собственные кадры руководителей среднего звена, хорошо знающих текущие проблемы и основной механизм функционирования компании.
Освободившиеся при этом должности заполняются руководителями низового уровня и специалистами, проявившими склонность к административной работе. На должности низовых руководителей целесообразно приглашать выпускников учебных заведений или рядовых исполнителей.

Если компания столкнется со значительными изменениями, стратегия подбора вакансий будет другой. Необходимо пригласить больше людей со стороны, которые имеют новое видение вещей и новые идеи, чтобы занять позиции старших руководителей.

Стратегия перевода персонала может заключаться в создании пула назначенных лиц для заполнения вакансий и проведения целевой работы с ними.

Если резерв такой формируется, то стратегическими проблемами в данном случае будут:

норма резерва. Их должно быть два-три;
принципы отбора в состав резерва. Самым главным из таких принципов является перспективность, поэтому обычно существует возрастной ценз направления в резерв, который не может превышать 45 лет (для женщин в связи с более ранним уходом на пенсию он обычно ниже);
сроки пребывания в резерве. Они должны быть разумными, чтобы не отбить у работников желания делать карьеру;
критерии завершения пребывания в резерве и назначения на должность (исключения из его состава).^[18]

Стратегия занятости. Она состоит из мероприятий, направленных на поддержание и рационализацию занятости, предотвращение массовых увольнений. Основными направлениями такой стратегии являются:

прекращение найма, когда на высвобождающееся место не принимаются новые сотрудники. При необходимости на него может быть перемещен после переобучения штатный работник.
сокращение рабочего времени путем снижения для всех продолжительности рабочего дня и рабочей недели, отмены или уменьшения масштабов внутреннего совместительства, сверхурочных работ и т. п.;
работа неполный день или неполную неделю. Она покрывает лишь «пиковые» потребности в рабочей силе или связанные с неожиданными производственными сбоями;
разделение должностей между двумя и более работниками. Его положительной стороной для компании является возможность интенсификации труда исполнителей. Но увеличение их числа ведет к росту управленческих расходов;
прекращение выдачи заказов на сторону;
направление на учебу с отрывом от основной работы;
предоставление неоплачиваемых отпусков;
использование внутренних венчуров (англ. venturе - рискованное предприятие). Это - группы энтузиастов, занимающихся при поддержке фирмы разработкой и реализацией собственных проектов;
стимулирование ухода по собственному желанию, например, в обмен на обещание повторного приема, денежные компенсации;
досрочный выход на пенсию. Часто число желающих воспользоваться этой возможностью оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда процесс увольнения растягивается на многие годы;
аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях;
увольнение за различные нарушения так называемого балласта, который обычно составляет 1-2% персонала. Но это может ухудшить атмосферу в коллективе;
рационализация персонала. В 1975 г. фирмой «Дженерал Электрик» был разработан метод планирования рационализации персонала introspect (загляни в себя), применимый для любых компаний.

Глава 2. Кадровая стратегия торговых организаций

2.1. Особенности трудового процесса в торговых организациях

Работа торговых менеджеров является неотъемлемой частью совокупной социальной работы. Торговые характеристики определяют специфические характеристики рабочей силы в торговле. Первая особенность это двойственный характер работы. Рабочие процессы продавцов делятся на два типа:

связанные со сменой формы стоимости товара;
связанные с продолжением процесса производства в сфере обращения.

Затраты на оплату труда первого типа обеспечивают изменение формы стоимости товара с товарного на денежный. Это непроизводительные расходы, они не изменяют стоимость, но они социально необходимы и являются неотъемлемой частью общественного труда. Такие затраты на оплату труда включают продажу товаров, рекламу, изучение спроса и т. д. Затраты на оплату труда второго типа включают ряд операций, дополняющих производственный процесс.^[19] Эти затраты носят продуктивный характер, увеличивают стоимость товаров, и, следовательно, торговля участвует в создании национального дохода. Такие трудовые затраты включают транспортировку, упаковку, подготовку к продаже и т. д. Большинство затрат на рабочую силу в современной торговле являются издержками производства. По мнению экспертов, в будущем эта доля трудозатрат должна уменьшиться.^[20]

Вторая особенность это сильное нервное напряжение в творчестве торговых работников. Продавцы должны вступать в контакт со многими людьми, которые отличаются интеллектом, образованием и психологией. В процессе работы продавец не только должен дружелюбно отвечать на вопросы клиента, но и быстро и точно выполнять различные рабочие операции для обслуживания покупателя: выбор товара, нарезка, взвешивание, упаковка и т. д.

Третья характеристика - большой физический стресс. Работа продавцов, кассиров, кассиров-контролеров связана с длинной, однообразной и фиксированной позицией тела: продавцы - стоя, кассиры и контролеры - сидят.

Работа стоя более утомительна, требует большого расхода энергии, неблагоприятна с точки зрения нарушения кровообращения. При работе сидя затрудняется работа органов кровообращения и дыхания, возможны нарушения опорно-двигательного аппарата.^[21]

Четвертая особенность - значительное влияние на работу трейдеров вероятностных факторов. Рабочая нагрузка продавцов значительно варьируется в зависимости от времени суток и дня недели. Организация труда затрудняется аритмией рабочего процесса: в некоторых случаях простои возникают из-за отсутствия покупателей, в других - перегрузок в часы пик и повышенной интенсивности труда.

Пятая характеристика - конечным результатом работы в коммерции является услуга. Согласно определению современного экономического словаря, услуги понимаются как действия, в которых они не создают ранее несуществующий материальный продукт, а изменяют качество созданного и существующего продукта; это преимущества, предоставляемые в форме деятельности. И, как и у всех услуг, у них есть некоторые недостатки, а именно несоответствие качества. Содержание работ определяется существующим технологическим процессом на предприятии, а любые изменения в содержании труда обусловлены изменениями материальных факторов производства и тесно связаны с условиями и организацией труда.

2.2. Принципы организации и оплаты труда в торговле

Торгово-технологический процесс является основой для организации труда. Производственный процесс в торговле включает две стороны: технологическую и трудовую. Технологическая сторона связана с изменением размеров, формы продукта, его перемещением в пространстве. И это выражается в коммерческом и технологическом процессе, который включает в себя транспортировку, получение, хранение, подготовку к продаже, упаковку, демонстрацию товара, операции по поддержке работы и другие.

Трудовая сторона включает в себя набор действий торговых работниковдля реализации процесса. В процессе работы работник воздействует на работу, превращая ее в продукт работы. В этом случае происходит сочетание физической и умственной работы сотрудника. Рабочий процесс, с экономической точки зрения, представляет собой процесс потребления рабочей силы для создания ценности для потребителя. Вы можете классифицировать рабочие процессы по различным критериям:

в зависимости от формы организации: индивидуальные и коллективные;
в зависимости от выполняемых функций: основные, вспомогательные, управленческие;
в зависимости от характера предмета и продукта труда: вещественные и информационные;
в зависимости от степени участия человека в воздействии на предмет труда: ручные, машинно-ручные, машинные и автоматизированные.

Трудовой процесс в торговле основан на коммерческом и технологическом процессе. Бизнес и технологический процесс представляют собой комбинацию последовательно взаимосвязанных бизнес и технологических процессов, направленных на доставку товаров потребителям с наименьшими затратами труда и времени.^[22]

Трудовой процесс обеспечивает изменение формы стоимости и включает в себя доставку товаров покупателям, тестирование спроса, создание ассортимента, рекламу товаров. Предметом работы являются как товары, так и покупатели. На структуру торгового процесса влияют степень экономической независимости магазина, используемые формы продаж, тип магазина и другие факторы. Технологический процесс включает в себя преобразование товарных потоков в торговой точке и включает приемку товаров по количеству и качеству, оборот товаров, хранение, упаковку, размещение торгового оборудования.^[23]

Технологические карты созданы для рациональной организации торгово-технологического процесса. Маршрутизация это документ, в котором процедура выполнения конкретного процесса описана пошагово, с указанием технических средств, времени и трудозатрат, необходимых для его реализации. Процесс управления обычно делится на три части:

операции с товарами до предложения их покупателям (разгрузка транспортных средств; доставка в зону приёмки; приёмка по количеству и качеству; доставка в зону хранения, подготовки к продаже или непосредственно в торговый зал; хранение товаров; подготовка товаров к продаже; перемещение товаров в торговый зал; выкладка товаров на торговом оборудовании);
операции непосредственного обслуживания покупателей (встреча покупателей; предложение товаров; отбор товаров покупателями; расчёт за отобранные товары);
операции по дополнительному обслуживанию (приём предварительных заказов; комплектование подарочных наборов; раскрой тканей; доставка товаров на дом и другие).

Выделяют технологические, организационные и психофизиологические основы организации трудового процесса. Торгово-технологический процесс определяет технологические основы, а именно состав и технологическую последовательность выполнения трудовых операций.^[24] Организационные основы предусматривают вопросы равномерности загрузки работника в течение рабочего дня или смены, разнообразие выполняемых работником трудовых операций, совмещения профессий или должностей, возможность творческого подхода к выполнению своей работы и другие.

Психофизиологические основы предусматривают чередование нагрузок (мышечных и нервных) на организм человека. Утомляемость человека при нетяжелой, но однообразной работе выше, чем при большой, но разнообразной нагрузке. Поэтому рекомендуется чередовать трудовые операции, выполняемые работниками.^[25]

Изучение рабочих процессов в торговле необходимо для правильной организации рабочего процесса на любом конкретном предприятии предприятия. Основное внимание уделяется созданию рациональной последовательности рабочих операций, взаимосвязей между ними и рабочей программой. Необходимо установить оптимальный состав рабочих операций, содержание рабочих действий, оптимальный режим работы и остальных работников. Основным элементом коммерческого и технологического процесса является производственная операция, которая является частью технически и технологически однородного процесса, выполняемого сотрудником или группой сотрудников на рабочем месте с использованием соответствующих методов и методов. Коммерческий и технологический процесс, типы используемого оборудования, формы организации труда, размер и специализация коммерческой компании определяют различное количество производственных операций.^[26] В соответствии с этим делением, задачи организованы, объем работы распределяется между исполнителями, сроки выполнения работы устанавливаются, работа выполняется, а показатели, характеризующие результаты работы, организуются.

Условия труда представляют собой совокупность факторов, влияющих на работоспособность и здоровье человека в процессе труда. Создание благоприятных условий труда в магазине способствует как экономическому, так и социальному эффекту. Экономический эффект заключается в сокращении потерь рабочего времени, увеличении производительности труда, снижении издержек обращения и увеличении доходности магазина. Социальный эффект - снижение текучести кадров, заболеваемости, улучшение настроения и работоспособности.

Факторы, определяющие условия труда в магазине, принято разделять на 4 группы. К санитарно-гигиеническим факторам относятся микроклимат, состояние воздушной среды, освещения, санитарно-бытовых помещений и шума.

К социально-психологическим факторам относится климат в коллективе магазина (взаимоотношения между сотрудниками и покупателями, интенсивность труда, продвижение по службе и т. д.). Под социально-психологическим климатом понимают относительно устойчивый общий эмоциональный настрой, который возникает в коллективе в процессе совместной трудовой или иной групповой деятельности.

Психофизиологические факторы включают нервно-психический стресс, скелетно-мышечную нагрузку, темп и ритм работы, работы и отдыха. Адекватные условия труда обеспечиваются с помощью ряда мер, а именно: установления физиологически обоснованных периодов труда и отдыха, рационального рабочего времени, соблюдения норм гигиены труда и техники безопасности, гигиенических и эстетических условий труда, механизации трудоемкой работы и т. д.

Оплата труда в торговле имеет свои особенности. Заработная плата это денежное вознаграждение, пропорциональное времени или рабочему заданию, выплачиваемое работнику, связанному с работодателем договором о найме. Функции заработной платы:

воспроизводственная, заключающаяся в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;
стимулирующая (мотивационная), направленная на повышение заинтересованности в развитии производства;
социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;
учётно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Характерной чертой отношений вознаграждения в рыночной экономике является значительное расширение корпоративных прав в области вознаграждения. Все условия вознаграждения должны быть установлены в коллективном договоре компании, в других локальных актах или трудовых договорах с работниками.

Законодательство устанавливает регулирование коллективных многоуровневых переговоров о заработной плате, при котором система тарифных ставок и заработной платы является предметом переговоров между профсоюзами работодателей и профессиональными союзами на различных уровнях на национальном, региональном и отраслевом уровнях. В систему государственных гарантий по заработной плате включены:

определение минимального размера оплаты труда в РФ;
меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы. ^[27]

Заработная плата работника состоит из двух частей: основной и дополнительной. Основная часть заработной платы является относительно постоянной и состоит из тарифных ставок и окладов работников различных должностей, профессий и квалификаций. Дополнительная часть заработной платы является относительно переменной и состоит из надбавок и доплат, сдельного приработка, премий и других поощрений.

Доплаты повсеместно стали инструментом реагирования на уровень развития личных качеств работника (опыт, способности, отношение к труду, активность, инициатива).Премия это денежные выплаты в зависимости от индивидуальных и (или) коллективных результатов труда работника (коллектива). Премия представляет собой поощрение за достигнутые успехи в работе.^[28]

Организация оплаты труда на предприятии представляет собой систему организационных мер по созданию и установлению системы оплаты труда на предприятии в соответствии с основными принципами организации оплаты труда на основе соотношения количества и качества работника к размеру их вознаграждения и нормирования. В системе оплаты труда мы имеем в виду определенный набор взаимозависимых показателей, характеризующих (стандартную) меру труда и размер ее оплаты в соответствии с трудовыми нормами и выше, гарантируя, что работник получает заработную плату, соответствующую фактические результаты работы (относительно стандартов) и цена ее труда, согласованные между работником и работодателем.

2.2 Основные принципы организации оплаты труда:

1. Оплата труда персонала предприятия должна быть увязана с конечными результатами деятельности всего предприятия. Отсутствие увязки оплаты труда с результатами торговой деятельности приведёт, с одной стороны, к выплате работникам незаработанных денег, к инфляции, к обесцениванию заработной платы и, в конечном счете, к снижению реальной заработной платы, а с другой стороны, к выплате заработной платы, не соответствующей эффективности трудового вклада.

2. Темпы роста производительности труда на предприятии должны опережать темпы роста заработной платы. Рост производительности труда является экономической базой повышения заработной платы. Соблюдение данного принципа обеспечивает непрерывность торгового процесса, процесса расширенного производства и развития предприятия.

3. Заработная плата работников предприятия должна быть дифференцирована в зависимости от трудового вклада работника в результаты деятельности предприятия, квалификации работника, сложности выполняемых работ, условий труда, места расположения предприятия. Принцип основан на необходимости усиления материальной заинтересованности работников в обеспечении качества труда, повышении квалификации. Правильно организованные мероприятия по материальному стимулированию побуждают работников совершенствовать формы и методы труда, активно участвовать в улучшении организации производства, эффективно использовать технику, способствуют повышению производительности труда.

4. Системы оплаты труда, применяемые на предприятии, должны быть логичны, просты и доступны для понимания работниками предприятия. Именно на этом основана стимулирующая функция заработной платы.

Все системы оплаты труда можно разделить на две большие группы, называемые формами оплаты труда. Формой заработной платы называется класс систем оплаты труда, сгруппированных по признаку основного показателя учёта труда при оценке выполненной работы с целью её оплаты. Если в качестве основного измерителя результатов труда используется количество произведённой продукции, оказанных услуг, выполненный объём работ, то говорят о сдельных формах, если в качестве такого измерителя используется количество отработанного времени – то это повременные формы. При повременной форме оплаты труда, заработок работника ставится в зависимость, от количества проработанного времени и установленной работнику тарифной ставки.^[29]

Простая повременная система оплаты труда чаще применяется для оплаты труда младшего обслуживающего персонала, т.е. работники, которые не оказывают значительного влияния на результаты деятельности предприятия.

Основным недостатком повременной системы оплаты труда является то, что она недостаточно заинтересовывает работников в повышении продуктивности труда. Повременно-премиальная система оплаты труда характеризуется тем, что работнику дополнительно к заработку по повременной ставке выплачивается премия за определённые количественные и качественные показатели работы. Получила широкое распространение в торговле. Повременно-премиальная система оплаты труда рекомендуется для руководящих работников, специалистов и служащих, а также продавцов, которых не целесообразно переводить на сдельные системы оплаты труда.^[30]

Заработная плата работника при этой системе состоит из трёх частей – прямой повременной части, доплаты за выполнение нормированного задания и премии за повышение производительности труда (или снижении трудоёмкости).^[31] За отработанное время работник получает заработную плату по тарифной ставке, а за выполнение или перевыполнение нормированного задания получает поощрительную доплату.

При сдельной системе оплаты труда заработок работника напрямую зависит от количества произведённой или реализованной продукции, объёма выполненных работ или оказанных услуг. Рекомендуется применять сдельные системы, когда у работников имеется реальная возможность увеличить объём выполняемых работ (или оказываемых услуг) и при этом не произойдёт ухудшение качества и нарушение технологии.

Условиями применения сдельной системы оплаты труда являются:

наличие научно обоснованных норм затрат труда и правильная тарификация работ;
товарооборот (валовой доход) должен быть решающим показателем работы сдельщика, а его уровень должен непосредственно зависеть от работника;
отсутствие помех производительному труду работников (своевременное пополнение товарных запасов);
надлежащий учёт результатов работы.

Простая сдельная система оплаты труда используется в основном для работников мелкой розницы, развозной и разносной торговли, продавцов-разносчиков товаров на дом покупателю. Сдельная система оплаты труда может быть индивидуальной и коллективной. Сдельные расценки оплаты труда в большинстве своем устанавливаются за 100 руб. оборота торговли, а отдельными предприятиями – за 1 000 руб. Порядок начисления заработной платы при тех и других расценках одинаков. ^[32]

Труд работников торговых предприятий имеет свои характерные особенности. Трудовой процесс в торговле основан на торгово-технологическом процессе, цель которого – максимально быстро продать товар покупателю, затратив при этом как можно меньше усилий. Для достижения этой цели используются научные методы организации труда. Улучшаются технические и социальные условия труда торговых работников. Уделяется особое внимание мотивации персонала посредством справедливой системы оплаты труда.

Глава 3. Кадровая стратегия реального торгового предприятия на примере собственной организации.

3.1 Характеристика ООО «UPS»

Компания работает на рынке с 1997 года, занимается оптовой и розничной продажей продуктов питания и сопутствующих товаров. Целевым рынком организации являются страны бывшего СССР и некоторые страны Евросоюза. Организация поставляет продукты в розничные магазины, павильоны и палатки, а также в большие региональные торговые сети и в бюджетные учреждения различных стран. Клиентская база хорошо развита, так как деятельность ведется в течение длительного времени, и все целевые области охватываются. Большинство клиентов работают с этой компанией на протяжении многих лет, они хорошо знают свой ассортимент, они удовлетворены условиями отсрочки платежа и оплаты, ценами и в целом довольно лояльны. Заказы забирают торговые представители и доставленный товар. Офис компании осуществляет оптовые и розничные продажи клиентам, которые приходят сами.

Покупки осуществляются группой поставщиков, расположенных в Китае и Европе. Некоторые поставщики сами доставляют товары в компанию, другие должны путешествовать за товарами на собственном транспорте.

У компании есть собственный склад для хранения товаров, собственный офис, расположенный в том же здании, собственные автомобили для торговых представителей и доставки товаров. Она также пользуется услугами транспортных компаний, арендуя автомобили с водителями для покупки товаров и доставки в те дни, когда ее собственных автомобилей не хватает или они стоят на ремонте.

В компании работает около 20 человек, включая директора. Управление ориентируется на долгосрочную, бесперебойную, долгосрочную деятельность организации. В условиях общего спада в отрасли из-за роста федеральных сетей компании удается оставаться на плаву и получать стабильную прибыль благодаря очень разнообразному выбору продуктов. Особый акцент делается на такой ассортимент товаров, который не представлен или очень слабо представлен в федеральных сетях, но спрос на который у населения постоянен. Например, товары-аналоги других производителей, более дешевые или более качественные, чем те, что есть на полках сетевых магазинов.

К сильным сторонам компании относятся низкий уровень внешнего долга, отсутствие арендной платы за помещения (все помещения принадлежат самой компании), низкий уровень расходов на заработную плату и налоги, минимальный персонал, низкая текучесть кадров, Операции и логистика оптимизированы для многолетней деятельности и постоянной лояльности клиентов благодаря высокому качеству обслуживания.

К слабым сторонам относятся низкий доход, медленное развитие, отсутствие компетентных систем маркетинга и стимулирования сбыта, размытые долгосрочные цели, трудности в поиске новых клиентов и расширение рынка сбыта.

3.2 Особенности текущей кадровой деятельности

В организации имеются следующие должности: директор, оператор, завсклада и кладовщики, торговый представитель, менеджер по логистике, юрист, водитель-экспедитор по доставке. За много лет выработаны четкие схемы работы для каждой должности. При приеме на работу нового сотрудника он получает должностные инструкции и проходит обучение в течение одного-двух месяцев. Поскольку организация по штату относительно не велика, с разделение труда все понятно. Экспедитор занимается только доставкой товаров, владельцы магазинов - только сборкой, погрузкой и разгрузкой. Менеджер склада выполняет обязанности продавца и дополнительно проверяет полученные товары, следит за чистотой и порядком на складе и дает инструкции владельцам магазина. Однако оператор должен иметь возможность получать товары, выставлять счета, размещать заказы у поставщиков, обрабатывать жалобы клиентов и инвентаризацию на складе, а также заменять временно отсутствующего продавца. Директор должен иметь возможность делать все, включая бухгалтерию, и может заменить любого работника, если он или она болен.

В связи с тем, что директор является главным специалистом, именно он занимается подготовкой кадров и их подбором. Это также создает необходимые условия труда.

Организация уделяет особое внимание созданию комфортных условий труда и отдыха, поддержанию комфортного психологического климата в коллективе. Для того, чтобы выплачивать зарплату, и в то же время удерживать квалифицированных сотрудников, необходимо создать такие условия, чтобы работа приносила удовольствие сама по себе, была радостью. Должно быть чувство стабильности и безопасности, и сотрудник знает, что если он продолжит работать так же хорошо, он сможет работать в этой организации еще много лет.

Основной характеристикой организации является гибкость рабочего времени. У директора свободный график. Работает при необходимости. Иногда он может сидеть до поздна, а иногда и вовсе нет. Оператор может попросить изменить его в любое время. Иногда на весь день. Оставшимся сотрудникам может быть предложено решить личные проблемы, если их необходимо заменить. Суть в том, что работа выполнена. Торговый представитель и экспедитор возвращаются домой, как только они закончили работу. Чем раньше они сделают работу, тем скорее они будут свободны. Сверхурочно отработанное время компенсируется перерывом на обед или уходом пораньше, если есть возможность.

Для поддержания хорошего психологического климата проводится тщательный отбор новых сотрудников. Люди, которые не являются частью команды и вызывают конфликты и недовольство, не проходят испытательный срок и увольняются. Остаются только те, кому нравится эта организация и эта работа. В небольшой организации все они хорошо знают друг друга, общаются каждый день не только по работе, но и на личные темы. Свободное неформальное общение объединяет их в команду и делает ее похожей на семью.

В долгосрочной перспективе стратегия персонала организации нацелена на развитие персонала, максимально полное раскрытие и использование потенциала сотрудников и поддержание квалифицированного персонала. Поскольку организация небольшая, нет четкой иерархии и карьерной лестницы. Для развития сотрудников они назначаются для работы на других должностях, что расширяет профиль их специализации. Например, кладовщик ездит с торговым представителем в течение нескольких недель, изучает его навыки и заменяет его в будущем во время праздников и болезни. Торговый представитель может в свободное время освоить работу оператора и занять свое место в будущем. Работник, освоивший все навыки, может претендовать на должность заместителя директора. Таким образом, карьерный рост происходит в малом бизнесе.

Для удержания квалифицированных сотрудников используется система оплаты труда, основанная на качестве работы и квалификации. Кладовщик, который только что получил работу, получает 20 тысяч рублей. После месяца обучения - 40 тысяч рублей. Если человек хорошо проработал более 2 месяцев, полностью освоил все нюансы, работает быстро и качественно - зарплата увеличивается в два раза. Зарплата торгового представителя прямая сдельная: чем больше он продает, тем больше он зарабатывает. Потенциально, ваш рост заработной платы ничем не ограничен и зависит только от ваших усилийОператор и менеджер получают процент от чистой прибыли от деятельности компании. Каждое из их исправленных действий или ошибок увеличивает прибыль компании или уменьшает ее. Они несут особую ответственность за конечные результаты работы. Водитель экспедитор имеет простую зарплату, размер которой зависит от продолжительности службы. Чем дольше вы работаете, тем выше ваша зарплата. Для устранения текучести кадров среди водителей этот вариант работает.

3.3. Формирование предложений по совершенствованию кадровой стратегии

Существующая кадровая стратегия организации достаточно эффективна, чтобы фирма выживала длительное время в условиях конкурентной рыночной среды. Однако она направлена на решение скорее тактических и текущих повседневных задач, а не на стратегическое планирование и развитие. Современные принципы управления персоналом, рассмотренные в главе 1, следующие:

ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;
подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;
экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;
социальное партнерство и демократизация управления;
обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
профессионализация управления персоналом.

Для практической реализации этих принципов в приложении каждый кандидат должен рассматриваться как потенциальный менеджер компании. Поиск подходящего человека должен проводиться непрерывно, даже если персонал полностью укомплектован. Когда новый сотрудник проявляет интерес к работе и энтузиазм, необходимо развивать его профессиональные навыки. Ввести все тонкости и нюансы этого бизнеса. Со временем новый человек внесет новые идеи, полезные для развития бизнеса. Такие идеи должны собираться на всех уровнях сотрудниками всех должностей. В этом помогают частые личные контакты и общие собрания, на которых каждый может высказать свои предложения. На таких собраниях можно проводить и мозговые штурмы по решению текущих проблем.

В дополнение для профессионального развития каждого сотрудника следует закупать новую современную литературу, соответствующую выполняемой работе. Например, для торгового представителя – книги по эффективности продаж и навыкам личного общения, кладовщикам – книги по современным методам складирования и хранения товаров. Директор должен читать все эти книги в первую очередь, для общего развития.

Профессиональный уровень директора постоянно растет, когда он решает много разных задач и задач организации. Необходимо читать современную коммерческую литературу. Кроме того, вы можете перехватить стратегии успеха конкурентов.

Некоторые изменения также могут быть внесены в политику оплаты труда. Вы можете улучшить качество работы, раскрыв финансовые результаты компании и установив бонусы в процентах от этих результатов. Однако осуществлению этой стратегии препятствует тот факт, что финансовые показатели неуклонно снижаются с каждым годом. Конкуренция со стороны федеральных сетей становится все более жесткой, поэтому необходимо искать принципиально новые подходы для роста и развития.

Один из вариантов - тесные отношения с клиентами. Лояльный клиент приносит в 10 раз больше прибыли, чем обычный незаинтересованный клиент, который заказывает товар также и у всех конкурентов. Необходимо разработать программы лояльности и обучить сотрудников реализовывать их, чтобы работники могли успешно убеждать клиентов участвовать в этих программах.

Заключение.

Целью данной курсовой работы было изучение теоретических основ управления людьми и их использование в управлении собственной организацией. В главе 1 выбираются общие теоретические основы, а во главе 2 теория применяется к характеристикам бизнес-организаций. Некоторые из изученных принципов и теоретических моделей могут быть применены на практике в собственной организации. Так же в главе 2, мы можем сделать вывод, что для процветания организации в современной конкурентной среде кадровая стратегия должна быть ориентирована на будущее. Необходимо разработать и использовать самые современные методы управления персоналом, чтобы создать конкурентное преимущество и избежать распространенных ошибок. Их эффективность может быть оценена в течение следующего года.

На основании исследований, проведенных в этом курсе, мы можем сделать следующие выводы:

Создание предприятий, ключом к их эффективному функционированию является построение оптимальной структуры управления организацией на основе системы оценки эффективности организационной структуры.
Для крупных предприятий и фирм целесообразно использовать комбинированные системы управления с делегированием функций, прав, обязанностей нижестоящим подразделениям и подразделениям, наделенным определенными полномочиями и независимостью при принятии решений.
Для компаний среднего и малого бизнеса использование линейных функциональных систем управления является более эффективным, позволяя избежать негативных последствий набухания аппарата управления.
Системы управления должны быть гибкими и адаптируемыми к меняющимся рыночным условиям. Это, в свою очередь, требует исследований в области маркетинга и управления персоналом, которые должны быть органически включены в управленческую службу.
Работам по разработке и строительству организационных систем и структур управления предприятиями должно предшествовать изучение их производственной и коммерческой деятельности с использованием обширной технико-экономической информации.

Руководству нужно больше доверять сотрудникам, развивать уверенность в себе и дать каждому шанс выиграть.

Список используемой литературы

Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. Управление персоналом. – ТетраСистемс, 2012.
Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К., Памбухчиянц О.В. Организация, технология и проектирование предприятий (в торговле). – Дашков и К, 2015.
Калюгина С. Н. Социальная стратегия организации. – Директ-Медиа, 2014.
Мазанкова Т.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговли). – Директ-Медиа, 2015.
Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия. – Директ-Медиа, 2014.
Шапиро С. А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации. – Директ-Медиа, 2015.
Шапиро С. А., Самраилова Е. К., Хусаинова Н. Л. Теоретические основы управления персоналом. – Директ-Медиа, 2015.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2017.
Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2019.
Фёдорова, Н.В. Управление персоналом (для спо) / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2017.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория.: Кн.2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева и др. - М.: Инфра-М, 2018.
Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. - М.: Инфра-М, 2018.
Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: Юнити, 2017.
Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Уч. / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018.
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018.
Бычков, В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. - М.: Инфра-М, 2018.
Руденко, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. - Рн/Д: Феникс, 2018.

Руденко, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. - Рн/Д: Феникс, 2018. ↑
Бычков, В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. - М.: Инфра-М, 2018. ↑
Руденко, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. - Рн/Д: Феникс, 2018. ↑
Бычков, В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. - М.: Инфра-М, 2018. ↑
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2017 ↑
Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019. ↑
Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019. ↑
Бычков, В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. - М.: Инфра-М, 2018. ↑
.Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019 ↑
Руденко, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. - Рн/Д: Феникс, 2018. ↑
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2017 ↑
Руденко, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. - Рн/Д: Феникс, 2018. ↑
Шапиро С. А., Самраилова Е. К., Хусаинова Н. Л. Теоретические основы управления персоналом. – Директ-Медиа, 2015 Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018.. ↑
Бычков, В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. - М.: Инфра-М, 2018. ↑
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2017 ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018.. ↑
Руденко, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. - Рн/Д: Феникс, 2018. ↑
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2017 ↑
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2017. ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. ↑
Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019 ↑
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2017 ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. ↑
Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019 ↑
Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019. ↑
Бычков, В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. - М.: Инфра-М, 2018.. ↑
Шапиро С. А., Самраилова Е. К., Хусаинова Н. Л. Теоретические основы управления персоналом. – Директ-Медиа, 2015. ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018.. ↑
Бычков, В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. - М.: Инфра-М, 2018. ↑