Особенности кадровой стратегии торговых организаций

Содержание:

Введение

Курсовая работа посвящена сложной и, несомненно, значимой проблеме кадровой стратегии в торговой организации.

Термин «стратегия» дословно переводится как «искусство полководца» Он пришел в управление из военной сферы, где означает разработку и осуществление боевых операций, решающих исход целых кампаний и обеспечивающих победу над противниками. Такое понятие было известно и в древнем Китае, где уже в период между 480 и 221 гг. до н.э. предположительно военачальником Сунь-Цзы написана книга «Искусство стратегии».[5]

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием, и включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Задача стратегии состоит в создании фирме конкурентного преимущества, устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности и уравновешении внешних требований и внутренних возможностей. Через ее призму рассматриваются все деловые ситуации, с которыми организация сталкивается в повседневной жизни.

Способность компании проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям среды и обстоятельствам.

Кадровая стратегия является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. Именно кадровая стратегия имеет цель создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая стратегия должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Цель работы – проанализировать процесс формирования стратегии кадровой политики на предприятии и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

В соответствии с целью необходимо решить следующие задачи:

• изучить основные понятия кадровой стратегии;
• изучить этапы проектирования кадровой политики;
• изучить организационно - производственные показатели деятельности объекта исследования;
• провести анализ стратегии кадровой политики объекта исследования;
• разработать мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия;

Предмет исследования – стратегия кадровой политики торговой организации.

Объектом данной курсовой работы является система реализации кадровой стратегии в организации.

В 1 главе мы рассмотрим теоретические аспекты кадровой стратегии организации, в которую входят: основные подходы к определению кадровой стратегии, типы кадровой стратегии, формирование кадровой стратегии;

Во 2 главе проанализируем кадровую политику ООО «ТД «Дюрэй»

В 3 главе разработать мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия;

В качестве информационной базы для написания работы были использованы работы таких ученых, как Веснин В.Р., Герчиков И.Н., М. Томас, Мазманова Б.Г., Савицкая Г.В., Кибанов А.Я. и других.

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии торговой организации

1.1 Понятия и типы кадровой политики

Любая организация может достичь самых высоких целей, любых прибылей при наличии одного условия - если у нее есть специалисты, способные решать поставленные задачи. Для развития организации необходимо постоянное внимание к решению трех ключевых задач: выбрать сферу деятельности; подобрать необходимых специалистов; организовать работу с максимальной результативностью.[1]

Эти задачи наравне с другими решают кадровые службы. В последнее десятилетие ученые во многих странах отмечают изменение роли кадровых служб в организациях. В нашей стране роль кадровых служб изменилась коренным образом в связи с изменением экономических и социально-политических отношений. Система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению кадрами являлся отдел кадров, на который были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

В настоящее время все российские организации находятся в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся рыночной ситуации, поэтому они должны концентрировать свое внимание не только на сфере производства, но и вырабатывать оптимальную кадровую стратегию, так как именно персонал является ключевым фактором, определяющим успех деятельности любого предприятия.

Стратегия управления персоналом, призванная предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации, должна отвечать основным требованиям:[4]

• носить долгосрочный характер, так как изменение поведенческих и других установок требует длительного периода времени;
• учитывать влияние многих факторов как внешней, так и внутренней среды и быть связанной со стратегией развития предприятия в целом.

Кадровая стратегия в организации состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала предприятия и призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом для стимулирования и оптимизации их влияния на работников, особенно их трудовые качества, квалификацию и создание единой, соответствующей конкретной целевой группе политики управления персоналом.

Стратегия управления персоналом, направленная на достижение конкретных целей организации, определяет основные направления работы, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность ее реализации.[1]

В основе стратегии управления персоналом лежит общая стратегия развития организации. Как и стратегия развития компании, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций предприятия и возможностей, предоставляемых внешней деловой средой.

Самым эффективным из них является формирование стратегии управления персоналом способом «сверху-вниз», где доминирующая роль в разработке кадровой стратегии принадлежит высшему руководству, которое сначала определяет общую стратегию управления персоналом организации, а затем стратегии для каждого конкретного подразделения предприятия.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы, с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации.

Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели.[13]

Основная цель кадровой политики - внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом.

Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

Кадровая стратегия государства определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая стратегия включает такие элементы: тип власти в обществе; стиль руководства; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор.[18]

Кадровое планирование представляет собой процесс разработки комплекса мероприятий, с помощью которых может быть реализована кадровая политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии. С точки зрения продолжительности периода, на который разрабатываются программы по работе с персоналом, кадровое планирование можно разделить на долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и краткосрочное (оперативное).

Таким образом, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов.

Философия предприятия - это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению глобальной цели предприятия.[7]

Основные разделы, касающиеся философии предприятия: цели и задачи предприятия; декларация прав сотрудника; деловые и нравственные качества; условия труда, рабочее место; оплата и оценка труда; социальные блага; социальные гарантии; увлечения (хобби).

При выборе стратегии кадровой политики учитываются факторы свойственные внешней и внутренней среде предприятия: требования бизнеса, стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе; ситуация на рынке труда; спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом. Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему [2]:

1. Стратегия кадровой политики должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия.

2. Стратегия кадровой политики должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, так как со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой, динамической, то есть корректироваться в соответствии с изменениями тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Поскольку формирование рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, исходить реализация финансовых возможностей.

3. Стратегия кадровой политики должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на далёкую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели. Кадровая политика формирует [20]: требования к рабочей силе на стадии её найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.); отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы; отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части); отношение к характеру подготовки новых работников в организации, её глубине и широте, а также к переподготовке кадров; отношение к внутрифирменному движению кадров и т.д. В рамках общей концепции развития предприятия выделяются три её важнейших части: производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т.д.; финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов; социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека. Каждая из них имеет непосредственное влияние на кадровую политику, т.к. определяет какие кадры нужны организации, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

1.2 Типы кадровой стратегии

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:[9]

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании .[3]

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.

Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.[16]

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.[6]

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.[10]

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

1.3 Формирования кадровой стратегии

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая стратегия организации.

Рассмотрим основные этапы формирования кадровой стратегии в торговой организации.[8]

На первом этапе осуществляется постановка целей и задач кадровой политики. Конечно, основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому сотруднику работы согласно его способностям и квалификации.

Второй этап формирования кадровой стратегии в организации состоит из трех блоков:

1. формируются качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места сотрудника и требований к претенденту на должность;

2) определяются количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале организации работников по должностям, квалификационным характеристикам;

3) формулируются основные принципы кадровой стратегии по основным направлениям: подбору и расстановке кадров, формированию и подготовке резерва на административные должности, оценке степени их квалификации, оплаты труда, использованию кадрового потенциала.

На третьем этапе происходит выбор основных форм и методов управления персоналом, создается научно-методический инструментарий кадровых мероприятий.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.[11]

Кадровая политика организации – главное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала. Для создании квалифицированного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка, с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.[14]

Кадровая стратегия является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая стратегия осуществляется тогда, когда руководство компании не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации отрицательных последствий.[19]

Реактивная кадровая стартегия проводится в случае, когда руководство компании контролирует симптомы негативного состояния в работе с персонала, причины конфликтные ситуации, отсутствие мотивации.

Превентивная кадровая стратегия проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководитель компании имеет не только прогноз, но и средства воздействия на данную ситуацию.

Формирование кадровой стратегии торговой организации должно происходить в следующей последовательности:[15]

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
2. планирование потребностей в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров в организации;
3. создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;
4. формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
5. обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация работников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;
6. анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Кадровая стратегия тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой стратегии происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления компанией, управления экономической и внешне хозяйственной деятельностью, управления персоналом компании в сфере услуг. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку задачей кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми сотрудниками. Очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочих мест, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья работников, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в областях научно-технической, производственной, экономической деятельности.

Следует учитывать, как отмечалось выше, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый сотрудник компании. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой стратегии. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтных ситуаций нужно искать справедливые компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.

Формирования кадровой стратегии связано с принципами, характеристикам и основными направлениями необходимыми для управления персонала и одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии ООО «ТД «Дюрэй»

2.1. Организационные производственные показатели деятельности предприятия

Компания «Дюрэй» является торговой компанией профессиональных светодиодных светильников DURAY™. Собственный производственный комплекс 4000 м² находится в г. Пермь. Действуют 4 производственные линии. Постоянная производственная мощность – 25 000 светильников в месяц.

Начиная с 2009 года, мы создаем порядка 5 новых светильников в 20 модификациях каждый год. На сегодня серийный ассортимент насчитывает свыше 80 моделей и 2 000 модификаций, что позволяет полностью заменить традиционные устаревшие аналоги во всех сферах жизнедеятельности - от освещения офисных, общеобразовательных и медицинских учреждений до многоуровневых промышленных цехов и освещения улиц и автодорог.

Ассортимент DURAY ^тм представлен более, чем в 60 регионах РФ и стран СНГ. Партнерская сеть насчитывает свыше 200 компаний-представителей. Отгрузка осуществляется с центрального склада в Перми и регионального склада в Москве.

Основным видом деятельности ООО «Торговый дом «Дюрэй» является розничная и оптовая торговля продуктами питания, а также товарами первой необходимости.

Размер предприятия характеризуется основным показателем - объемом производимой продукции за год в натуральном и стоимостном выражении.

Данные о доходах от основной деятельности ООО «Торговый дом «Дюрэй» за 2016 - 2018 гг.

Видом услуг, обеспечившим не менее чем 10 процентов объема реализации (выручки) эмитента за отчетный период являлась розничная торговля.

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.
Доходы, всего, тыс. руб.	33387550	53063261	97870954
Доходы от розничной торговли, тыс.руб.	29094674	45441027	84804562
Доходы от оптовой торговли, тыс. руб.	1897813	2775929	3632135,8
Прочие доходы, тыс. руб.	2395063	4846305	9416255,8
Доля доходов от розничной торговли в общих доходах эмитента, %.	87,14%	85,64%	86,65%
Доля доходов от оптовой торговли в общих доходах эмитента, %.	5,68%	5,23%	3,73%

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью

Сокращенное наименование: ООО "Торговый дом "Дюрэй"

Место нахождения: г. Пермь, ул. Рязанская, 104

Телефон: 8(342)209-57-57

Адрес электронной почты: info@duray.ru

Адрес страницы (страниц) в сети "Интернет", на которой (на которых) публикуется полный текст ежеквартального отчета: https://duray.ru

Полномочия единоличного исполнительного органа предприятия осуществляет генеральный директор: с 03.10.2009 г.

Демаков Вадим Вадимович, год рождения: 05.06.1983 г.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором. Генеральный директор предприятия несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности, исполнение договоров и соглашений. Генеральному директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников предприятия; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости.

Генеральному директору непосредственно подчиняется его заместители. Заместители директора дают распоряжения другому руководящему составу предприятия.

2.2 Анализ кадровой политики ООО «ТД «Дюрэй»

С помощью “диагностической модели Иванцевича” выбираем тип кадровой стратегии, который наиболее полно соответствует общему состоянию организации.

В результате проведенной оценки было определено, что на предприятии реализуется “стратегия динамического роста с учетом предпринимательской стратегии – в плане быстрого осуществления ближайших мер и стратегии прибыльности – в плане сохранения существующего уровня прибылей”. То есть на предприятии на 80% реализуется стратегия динамического роста, на 10% предпринимательская и на 10% стратегия прибыльности.

Так как вторым значимым критерием разработки кадровой стратегии предприятия является наличие ресурсов, обеспечивающих реализацию приоритетных целей, необходимо провести анализ имеющихся на предприятии ресурсов и определить, какая часть из них может быть направлена на реализацию мероприятий.

Типы и значимость потребляемых ресурсов (10 – max, 1 – min значимость)

Потребляемые ресурсы	Наличие данного типа ресурсов в организации
Финансовые	9
Материальные	7
Энергетические	5
Информационные	7
Людские	5

Проводим сопоставление целей организации с функциями управления персоналом (УП).

Функции УП: отбор и расстановка служащих; вознаграждения (зарплата и премии); оценка; развитие (повышение квалификации); планирование продвижения по службе.

В результате сопоставления определяем, какие функции УП обеспечивают реализацию каждой конкретной цели. С помощью экспертной оценки были выделены те направления кадровой работы, которые в наибольшей степени обеспечивают реализацию приоритетных целей организации (табл. 2).

Таблица 2. Функции управления персоналом

Разработка кадровых мероприятий на оперативном уровне. Осуществляется путем детального раскрытия каждой функции УП применительно к конкретным целям организации. На этапе такой детальной проработки используется механизм “мозгового штурма”.

Результаты “мозгового штурма”[17]

1. Отбор и расстановка кадров:

1.1. Заключение договоров с вузами, техникумами, училищами.

1.2. Использование средств массовой информации.

1.3. Использование банка данных уволенных специалистов.

1.4. Разработка программ конкурсного отбора.

2. Переработка систем и форм оплаты труда (по конечному результату).

3. Разработка программы по аттестации предприятия и сотрудников.

4. Организация переобучения персонала на основании аттестационной оценки с учетом их дальнейшего распределения в службы предприятия.

5. Разработка плана мероприятий по работе с молодыми специалистами.

6. Создание резерва руководящих кадров (включая линейный персонал).

7. Создание молодежного КБ из состава молодых специалистов.

8. Разработка перспективного плана социального развития предприятия.

9. Разработка мероприятий по усилению безопасности предприятия и укреплению трудовой дисциплины (проводить анализ трудовой дисциплины на Днях дисциплины).

10. Создание в составе отдела кадров группы по подготовке и переподготовке рабочих кадров.

Оценка кадровых мероприятий с помощью матрицы “важности – обеспеченности ресурсами”. Так как на этапе генерации идей (шаг 3) критическая оценка была запрещена, необходим дополнительный критический взгляд на предложенные мероприятия перед включением их в план действий.[12]

Оцениваем важность и оснащенность ресурсами предложенного на предыдущем этапе мероприятия с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией. Мероприятия, обозначенные цифрами на шаге 3, размещаются на полях матрицы.

Рис. Матрица “Важности-определенности”

Мероприятия, которые не вошли в область значимых, не исключаются из рассмотрения, просто работа с ними переносится на более поздние сроки. Например, по мероприятию 1.2 – Использование средств массовой информации – после проведения маркетингового исследования. После того как выделены важные и обеспеченные ресурсами мероприятия, осуществляется процесс ранжирования значимых мероприятий.

Это происходит следующим образом: из предложенных к рассмотрению мероприятий выделяется самое значимое – ему присваивается максимальный ранг (7). Из оставшихся, выделяется наименее значимое – ему присваивается минимальный ранг (1). Далее процесс повторяется.

Проработка кадровых мероприятий с точки зрения затраты временных и финансовых ресурсов. Перечень проранжированных мероприятий с распределением временных и финансовых ресурсов приводится в табл. 3.

Таблица 3. Ранжирование кадровых мероприятий

Для реализации функций контроля и коррекции выполнения запланированных кадровых мероприятий необходимо разработать критерии результативности работы.

Перечень возможных показателей результативности.

1. Оценивается производительность – отношение количества продукции к количеству затрат.

2. Заранее оговоренный результат сопоставляется с фактически полученным.

3. Сопоставляется экономичность работы – фактическое потребление ресурсов сравнивается с предполагавшимся их расходованием.

4. Оценивается качество выполненной работы.

5. Оцениваются новшества, введенные работниками в отношении продукта или процесса, если это имеет важное значение.

6. Оценивается удовлетворенность работника организацией, работой, обязанностями и т. п.

Для запланированных кадровых мероприятий были разработаны следующие показатели результативности (на примере одного из показателей) (табл. 4).

Таблица 4. Показатели результативности мероприятия.

На этом этапе осуществляется сведение полученных результатов в итоговую таблицу “План кадровых мероприятий” (на примере одного из показателей) (табл. 5).

Таблица 5. План кадровых мероприятий

После того как определены все необходимые ресурсы, намечены сроки начала и окончания работ и назначен ответственный исполнитель, возможна детальная доработка мероприятия с работниками, которые будут напрямую принимать в нем участие. Необходимо осуществить процесс передачи разработанных мероприятий с уровня руководителей высшего звена управления на уровень руководителей среднего звена и ведущих специалистов. Такой подход в практике управления носит название “партисипативного” и обеспечивает высокий уровень проработки информации. На этом этапе можно считать, что разработка кадровой политики предприятия завершена и начинается внедрение ее в жизнь. Конечно, для того, чтобы разработанный план кадровых мероприятий превратился в политику организации, т. е. являлся руководством к действию необходимы контроль и анализ того, как реализуются разработанные мероприятия, нужно осуществлять оперативную корректировку.

Далее более конкретно остановимся на характеристике отдела кадров. В ООО «ТД «Дюрэй» начальник отдела кадров подчиняется непосредственно генеральному директору. В подчинении начальника отдела кадров находятся менеджер по кадрам.

Начальник отдела кадров обязан систематически проводить анализ текучести кадров, оформлять поступающих на работу, контролировать соблюдение законодательства, изучать состояние дисциплины, руководить организацией всех видов творческого обучения в повышении уровня производственно-технических знаний и квалификации рабочих и служащих.

Менеджер по кадрам непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров. Он обязан составлять совместно с экономистом текущие и перспективные планы потребности в рабочих кадрах по профессиям, обеспечивать предприятие рабочими и управленческими кадрами, вести переговоры с поступающими на работу, осуществлять контроль за состояние трудовой дисциплины, организовывать дежурство специалистов и служащих в выходные и праздничные дни, в отсутствие начальника отдела кадров исполнять его обязанности. Он обязан также осуществлять учёт личного состава предприятия, вести оформление приёма, перевода, увольнения работников, вести архив личных дел, изучать движение и причины текучести кадров, составлять отчёты об использовании бланков трудовых книжек.

Функции отдела кадров представлены в таблице 6.

Таблица 6 Организация управления персоналом в ООО «ТД «Дюрэй»

Основные функции отдела кадров	Степень их реализации, ответственное лицо
Обеспечение организации квалифицированной рабочей силой: - планирование потребностей; -активные методы отбора и найма; -анализ текучести; - создание кадрового резерва	Планирование потребностей и методы отбора и найма происходят по мере необходимости. Анализ текучести осуществляется по мере необходимости.
Развитие кадров: - подготовка и повышение квалификации; - оценка персонала	Повышение квалификации на руководящем уровне проводится 1 раз в год путем направления на курсы. Для среднего звена 1 раз в год проводятся семинары. Повышение работников производится по рекомендации менеджеров среднего звена Оценка персонала производится 1 раз в год путем проведения аттестации.
Оценка результатов деятельности персонала	Мероприятия по оценке деятельности персонала проводятся 1 раз в год
Управление мотивацией поведения персонала и социальным развитием организации	Полный социальный пакет Бесплатные обеды. Оплачивается медицинская страховка. Оплачивается 90%стоимости путевок в летние лагеря отдыха детям сотрудников.
Управление трудовыми отношениями: - анализ и регулирование личностных взаимоотношений; - анализ и регулирование отношений руководства; - управление производственными конфликтами и стрессами; -социально-психологическая диагностика	Психолог в штате отсутствует. Регулированием взаимоотношений и урегулированием конфликтов никто не занимается.
Управление стимулированием персонала	Применяется только материальное стимулирование в виде премий

В ООО «ТД «Дюрэй» для документационного обеспечения работы с персоналом разработаны и применяются следующие документы:

1. Штатное расписание предприятия

2. Правила внутреннего трудового распорядка

3. Коллективный договор

4. Положение о структурных подразделениях

5. Должностные инструкции

6. Графики отпусков.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ТД «Дюрэй» за три последних года представлены в таблице 7.

Таблица 7 Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ТД «Дюрэй».

Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя			Отклонение 2008 г. к 2006 г.
		2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсо-лютн.+, -	Темп роста, %
Объем реализации продукции	тыс.руб	30992,49	48216,96	58957,79	+27965,31	190,2%
Численность работающих	чел.	2333	2950	19405	+17072	831,8%
Производительность труда 1-го работающего	тыс.руб	9931,3	12151,05	3251,58	-6679,72	-32,74%
Фонд заработной платы	тыс.руб	683959	1135658	5870724	+5186765	858,34%
Среднегодовая зарплата 1-го работающего	тыс.руб	26,4	29,5	37,2	+10,8	140,9%
Затраты на производство и реализацию продукции	%	100	100	100	0	100
Прибыль от продажи продукции	тыс. руб.	631293	158400	934190	302897	147,98%
Выручка от продажи продукции, % (отношение выручки к затратам)	%	105	106	106	1,0	100,9%
Рентабельность деятельности	%	5	6	6	1	100,9%

Анализ основных финансово-экономических показателей таблицы 7 показывает, что в 2018 году по сравнению с 2016 годом объём реализации продукции увеличился на 190,23% или на 27965,32 тыс.руб., составив в 2018 г. 58957,79 тыс.руб.

Численность персонала в 2018 году по сравнению с 2016 годом выросла на 17072 чел. И составила 19405 чел. Фонд заработной платы увеличился в 2018 г. на 858,34 % или на 5186765 тыс.руб. по сравнению с 2016 г.

Необходимо отметить, что, несмотря на снижение производительности труда в 2008 году по сравнению с 2016 годом на предприятии наблюдается рост фонда заработной платы, что говорит о неэффективной кадровой политике.

Ключевую роль в формировании кадрового потенциала организации и стратегии ее развития должен играть отдел кадров. На анализируемом предприятии сотрудники отдела кадров выполняют свои функции и поставленные перед ним задачи в полном объеме. В штате организации отсутствует психолог, следовательно, регулированием взаимоотношений и урегулированием конфликтов никто не занимается.

2.2 Анализ кадровой политики ООО «ТД «Дюрэй»

Анализ основных показателей использования кадров ООО «ТД «Дюрэй» начнем с рассмотрения динамики, структуры и структурной динамики персонала. Движение рабочей силы представлено в таблице 6.

Таблица 6. Движение рабочей силы в ООО «ТД «Дюрэй» (чел.)

Показатели движения	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Численность персонала на начало года, чел.	2086	2580	320
Принято на работу, чел.	512	745	9200
Выбыло, чел.	18	5	20
В том числе: по собственному желанию	18	3	12
уволено за нарушение трудовой дисциплины	0	2	8
Численность персонала на конец года, чел.	2580	3320	19520
Среднесписочная численность персонала, чел.	2333	2950	19405
Коэффициент оборота по приему работников	21,95	25,25	98,94
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,78	0,17	0,58
Коэффициент текучести кадров	0,78	0,1	0,04
Коэффициент постоянства кадров	0,80	0,25	0,52

Для характеристики движения рабочей силы в ООО «ТД «Дюрэй» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

2016г: Кпр=512/2333 * 100% = 21,95 %

2017г: Кпр=745/2950 * 100% = 25,25 %

2018г: Кпр=19200/19405* 100% = 98,94%

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

2016г: Кпр=18/2333 * 100% = 0,78 %

2017г: Кв=5/2950* 100% =0,17%

2018г: Кв=112/19405* 100% = 0,58%

3. Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

2016г: Кпр=18/2333 * 100% = 0,78 %

2017г: Кв=3/2950* 100% =0,1%

2018г: Кв=8/19405* 100% = 0,04%

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия:

2016г: Кпр=2002/2333 * 100% = 85,81 %

2017г: Кпр=2338/2950 * 100% = 79,25 %

2018г: Кпр=19188/19405* 100% = 98,88%

Из проведенного анализа видно, что организация находится в стадии роста, в частности в 2018 году в организацию было принято 84% персонала от среднесписочной численности в данный период. Количество выбывшего персонала в 2018г. по сравнению с 2017г. увеличилась с 5 чел. до 120чел.

Рис. 3. Структура персонала предприятия по возрасту

По проведенному анализу можно отметить, что персонал фирмы преимущественно молодого возраста за исключением руководящего аппарата.

Анализ развития ООО «ТД «Дюрэй» показал, что с момента регистрации предприятия прошло пятнадцать лет. Основной персонал предприятия имеет стаж работы 1-3 лет, что составляет 47%, 33% - стаж работы 4-6 лет, а 20% - это старейшины предприятия.

Рис. 4.Структура персонала предприятия по стажу работы

Из данной диаграммы видно, что в основном состав персонала - молодые специалисты. Это связано с расширением штатного расписания, что характеризует стабильность предприятия в условиях рыночной экономики.

Далее необходимо рассмотреть структуру персонала по образованию (рис. 5).

Рис. 5 Структура персонала предприятия по образованию

Рисунок 5 показывает, что преобладающее большинство работников с высшим образованием - 44%, 29% - со среднетехническим образованием, а 27% имеют незаконченное высшее образование– это связано с тем, что большинство сотрудников молодые специалисты.

Далее необходимо рассмотреть структуру персонал по полу (рис. 6) .

Рис. 6.Структура персонала предприятия по полу

В полученной диаграмме видно преимущество персонала мужского пола, что напрямую связано со спецификой предприятия. В данной фирме мужчины занимают руководящие должности.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание руководству предприятия следует уделить повышению профессионального уровня.

В организации подбор персонала проводит начальник отдела кадров совместно с инспектором отдела кадров.

Исходными данными для отбора и расстановки являются: кадровая политика организации; Трудовой кодекс; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда.

В ООО «ТД «Дюрэй» существует система отбора персонала, включающая следующие этапы: анкетирование (используется стандартная анкета на основе резюме); оценка профессиональных знаний с помощью тестов, заданий; тестирование, проводимое менеджером по персоналу; подведение итогов первичного отбора менеджеров по персоналу (наиболее важным фактором для приема кандидата является его соответствие предъявляемым требованиям, значительную роль играет его психологический портрет и совместимость с коллективом, в котором предстоит работать); собеседование с руководителем отдела и окончательный отбор. Один раз в год проводится аттестация сотрудников Аттестация является одним из способов контроля и оценки деловых качеств работника. Проверка соответствия работника занимаемой должности всегда была одним из основных назначений аттестации.

В ТК РФ вопросам правового регулирования аттестации не посвящено ни одной нормы. Лишь в п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ указывается на право работодателя расторгнуть с работником трудовой договор в связи с его несоответствием занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. При этом порядок проведения аттестации устанавливается трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, принимаемыми с учетом мнения представительного органа работников.[11]

Для решения проблемы подбора и грамотной расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Глава 3. Направления совершенствования кадровой политики предприятия

3.1 Совершенствование организационной структуры предприятия

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Организационную структуру можно сравнить со скелетом живого организма - с основой конструкции, которая связывает воедино функционирующие отдельные части тела. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. То есть, структура организации устанавливает некоторый общий набор предварительных положений и предпосылок, определяющих, какие члены организации несут ответственность за те или иные виды решений.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.[18]

Диагностика структуры управления основана на проверке важнейших требований к структуре: соответствие целям, факторам внешней и внутренней среды, функциям управления, стратегиям развития.

Прежде всего, структура управления должна отражать основные цели организации, а следовательно, подчинена структуре самой организации (таблица 7).

Таблица 7 Соответствие структуры управления ООО «ТД «Дюрэй» целям организации

Ключевые цели	Оценка	Обоснование
Увеличение объема продаж	4	+ хорошо организован сбытовой процесс
Снижение издержек	4	+ хорошо развит контроль за расходованием средств
Повышение рентабельности деятельности	5	+ оплата труда персонала на всех уровнях зависит от общей эффективности деятельности предприятия + присутствует транспортный отдел
Выход на новые рынки	3	- мало активно подразделение, осуществляющее юридический контроль за деятельностью подразделения

Следует отметить, что в настоящее время главная стратегическая цель ООО «ТД «Дюрэй» – это выход на новые рынки.

Анализ соответствия организационной структуры управления основным целям показал, что существующая организационная структура подразделения требует совершенствования, т.е. внедрения соответствующих подразделений, а также координирование работы существующих. Это мероприятие приведет к оптимальному соответствию структуры управления поставленным целям и стратегии.

Таблица 8 «Профиль» организационной структуры ООО «ТД «Дюрэй»

№ п/п	КРИТЕРИЙ	Количественная оценка
		1	2	3	4	5
1	Гибкость				*
2	Экономичность			*
3	Инновационность			*
4	Полнота охвата функций управления		*
5	Своевременность принятия решения			*
6	Оперативность контроля				*
7	Мотивация персонала				*
8	Повышение конкурентоспособности			*
9	Делегирование полномочий			*

Использование данных элементов исследования организационной структуры управления позволило углубить анализ, и выявить недостатки в распределении функциональных обязанностей персонала.

Таблица 9 Решетка сильных/слабых сторон в структурно-функциональной области

Направление	Оценка позиции
	слабая	средняя	сильная
Вклад структуры в достижение генеральной цели			х
Роль структуры в обеспечении целостности системы предприятия		х
Общий принцип структуризации		х
Соответствие функций и структуры			х
Экономичность структуры			х
Ориентация структуры и функций на реализацию стратегического управления			х

Анализ организационной структуры управления показывает также что контрольная функция за деятельностью всего предприятия полностью лежит на генеральном директоре (таблица 10).

Таблица 10 Матрица ответственности за выполнение процесса

Сотрудник Функция	Генеральный директор	Коммерческий директор	Зам. директора по производству
Планирование	И	О	У
Координирование	И	О	У
Организация	И	О	У
Осуществление процесса	И	У	О
Контроль выполнения	И	О	У
Управление процессом	И	У	О
Отчетность в ходе процесса	И	О	О

О — ответственный, У — участвует в работе, И — получает информацию о результате.

Как видно из таблицы контрольная функция полностью возложена на генерального директора. Для оценки рациональности структуры каждому элементу модели придадим определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Локхидская система весов подытожена в таблице 11.

Таблица 11 Шкала весов Локхида для ООО «ТД «Дюрэй»

Сходство функций	Оценка
Географическая близость	Различные географические местности 15
Сложность функций	Высокосложные, разнообразные 10
Руководство и контроль	Постоянное тесное руководство 15
Координация	Обширные взаимные неповторяющиеся взаимоотношения 10
Планирование	Требуются обширные усилия; районы и политика не определены 10
Итого	60

Наиболее важный фактор, отраженный в таблице весов для ООО «ТД «Дюрэй» руководство и контроль и географическая близость с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации. Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваивается очко. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма в результате очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, больше объем контроля. Предложенный охват контролем был разработан для позиции руководителя среднего уровня и отражен в таблице 12.

Таблица 12 Индекс для руководителя и предлагаемый охват контролем

Индекс руководства	Предлагаемый стандартный охват
40-50 37-39 34-36 31-33 28-30	4-6 4-7 5-8 6-9 7-10

Таким образом, для руководителя ООО «ТД «Дюрэй» максимальное количество подчиненных не должно превышать 4 человек, в связи с этим были произведены некоторые преобразования в организационной структуре управления:

Во-первых, были разделены функции управления на коммерческую и производственную и в связи с этим введены должность коммерческого директора и директора по производству, которые подотчетны непосредственно генеральному директору.

По результатам проведенного исследования организационной структуры управления можно сделать вывод о наличии определенных достоинств. В подразделении присутствует важный для подобного рода предприятий - транспортный отдел.

Инженера по труду необходимо включить в состав отдела кадров.

Также несовершенна сама организационная структура управления, подразделения в частности отдельно выделен инспектор по охране труда и подчиняется он напрямую генеральному директору, хотя все основные функции по управлению персоналом делегированы начальнику отдела кадров, соответственно необходимо инспектора по охране труда перевести в подчинение начальника отдела кадров.

Заключение

При формировании стратегии нельзя учесть всех возможностей, поскольку ее разработка часто основывается на недостоверной или неполной информации.

При осуществлении миссии фирмы, достижении ее целей или коренном изменении ситуации она полностью обновляется, ибо перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые стратегия была.

Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.

В современный период в теории и практике стратегического менеджмента все большее внимание уделяется проблемам стратегического управления персоналом, поскольку иные подходы к управлению человеческими ресурсами оказываются недостаточными в условиях быстрых, турбулентных перемен во внешней среде.

Происходит становление нового технологического уклада, переход к информационному обществу – обществу знаний, обостряется конкурентная борьба, поэтому настоятельно требуется использование гибкой, высококвалифицированной рабочей силы, вовлеченной в достижение наиболее важных целей организации.

Стратегическое управление персоналом - управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Кадровая политика организации — это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров в ООО «ТД «Дюрэй» являются: кадровая политика организации; Трудовой кодекс; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда.

Организационная структура управления в ООО «ТД «Дюрэй»» - линейно-функциональная, что может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.

ООО «ТД «Дюрэй» целесообразно создать резерв управленческих кадров, что в условиях данного предприятия имеет свои преимущества:

- облегчается принятие кадровых решений (известны все потенциальные кандидаты на ключевые должности; существует ясность относительно сильных и слабых сторон каждого резервиста);

- экономятся время и деньги на поиск достойной замены на освободившиеся позиции, а также существенно сокращается время "вхождения" нового руководителя в должность;

- сотрудники мотивированы достигать лучших результатов (существуют прозрачные критерии оценки и долгосрочные цели развития);

- талантливые люди остаются в организации (так как видят перспективы роста);

- облегчается процесс составления программ обучения (известно, кого и чему необходимо учить, создаются прицельные программы подготовки резервистов);

- уже сегодня задействуется потенциал будущих руководителей (за счет привлечения талантливой молодежи к решению актуальных задач).

Таким образом, повышается кадровый потенциал компании в целом, что служит залогом успешного развития бизнеса компании.

Как показало исследование, система стимулирования труда сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом ООО «ТД «Дюрэй», ее совершенствование является серьезным фактором повышения эффективности хозяйственной деятельности данного предприятия.

Основным направлением совершенствования стимулирования труда должна быть оптимизация премирования. В целях стимулирования роста производительности труда и его качества можно порекомендовать премирование работников из специального фонда по балльной системе с учетом квалификации, стажа работы, и др. Победителями соревнования становятся работники, набравшие наибольшее количество баллов, что и определяет размер их вознаграждения. Применение предложенной системы премирования дает возможность для работника сформировать и поддерживать свой профессиональный рейтинг. Это позволит сформировать и удержать основное ядро работников.

Материальное стимулирование в виде заработной платы занимает господствующее положение в системе общей мотивации. Также широко используется социально-натуральное поощрение: продажа работникам продукции в счет оплаты труда с отсрочкой платежей на определенный период.

В качестве преимущества можно отметить тот факт, что в для стимулирования труда работников используются неэкономические методы, к которым можно отнести присвоение звания «Лучший работник» предприятия и отрасли; присуждение наград на уровне предприятия и отрасли.best.ru

Список использованной литературы

1. Аксенова О.Г. Методика адаптации: быстро и качественно // Справочник по управлению персоналом № 6, 2016.
2. Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб., 2017.
3. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: ЭКО, 2015.
4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Стратегии управления персоналом. – М, 2006.
5. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2016
6. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент., 2006, М., Издательство проспект.
7. Галимулин В.М. Наставничество в системе адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом № 10, 2010.
8. Ганихина Д.Ю. Наставничество в системе обучения и адаптации новых сотрудников // Справочник по управлению персоналом № 5, 2014.
9. Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. — Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2015.
10. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2017.
11. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 3-е изд. -Н. Новгород: НИМБ, 2013.
12. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ 2016
13. Козлов А. А. К вопросам управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом, №1, 2016.
14. Липатов B. C. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. - М.: Люкс-арт, 2015.
15. Магура М. И. Создание системы управления персоналом организации // Управление персоналом, №7, 2012, с. 14-20
16. Мальцева И.Н. Начало пути: работа с молодыми специалистами // Справочник по управлению персоналом № 9, 2015.
17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2018.
18. Муравьева И.В. Как и для чего регламентировать кадровую политику? // Справочник по управлению персоналом № 8, 2017.
19. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 2017.
20. Шебалкина И.П. Формирование инновационной кадровой политики: роль личности // Справочник по управлению персоналом № 9, 2016.