Особенности кадровой стратегии торговых организаций (на примере сети магазинов «Евроопт»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Благосостояние каждой организации зависит от множества факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, и эффективность производства, являются кадры (персонал) организации.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. В целом эффективность бизнеса зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил организации и влияет на доход.

Актуальность темы заключается в том, что в условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала, что осуществляется благодаря разработке кадровой политики организации. Сутью же кадровой стратегии является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая стратегия - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой стратегии - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если удачно выработана кадровая стратегия организации.

Управление персоналом, кадровая стратегия, кадровая политика, выражающаяся в процессах и формах найма, условиях контрактов, системе оплаты и стимуляции труда и т.д. по мнению специалистов в области управления являются фундаментом организации, во многом определяющим конкурентоспособность любого предприятия. При желании можно найти довольно много книг, где раскрываются те или иные аспекты работы с персоналом в западных фирмах. Для предприятий актуальны принципы, адаптированные к отечественным условиям и прошедшие проверку практикой.

Целью курсовой работы является выявление особенностей кадровой стратегии организации на примере ООО «Евроторг».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи: изучены типы кадровой стратегии и ее основные этапы; дана общая характеристика ООО «Евроторг»; исследована кадровая стратегия ООО «Евроторг»; проведен анализ достоинств и недостатков кадровой стратегии ООО «Евроторг»; проведен анализ и дана оценка деятельности отдела кадров и кадровой стратегии ООО «Евроторг».

Объектом исследования выступило ООО «Евроторг».

Предметом курсовой работы является изучение разработки кадровой стратегии в ООО «Евроторг».

Для написания работы использовалась специализированная литература по управлению персоналом, публикации в периодической печати, материалы Internet-ресурсов для специалистов по управлению персоналом.

Новизна настоящего исследования состоит в следующих положениях: произведен анализ кадровой стратегии и кадровой политики организации; разработаны предложения, направленные на повышение эффективности кадровой стратегии и кадровой политики торгового предприятия.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

При написании курсовой работы использовались следующие методы: дедукция, индукция, обобщение, описание.

1. Концептуальные основы формирования и реализации кадровой политики торговой организации

1.1. Механизм формирования кадровой стратегии организации

В настоящее время функция управления персоналом на предприятиях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень – от исполнения прямых указаний линейного руководства и «тушения пожаров» к целостной самостоятельной упорядоченной системе способствующей достижению долгосрочных целей организации. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование.^[1]

Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели.^[2]

Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

Кадровое планирование представляет собой процесс разработки комплекса мероприятий, с помощью которых может быть реализована кадровая политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии. Таким образом, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов.^[3]

В настоящее время современные организации функционируют в условиях быстроменяющейся внешней среды и острейшей конкуренции. В таких условиях промышленному предприятию недостаточно быть стабильным, для устойчивости необходимо непрерывное развитие, являющееся ведущим фактором в конкурентной борьбе на рынке. Одним из решающих факторов успеха является повышение эффективности использования его человеческого капитала, поскольку именно персонал становится наиболее дорогим фактором производства. В то же время высокое его качество в значительной степени обеспечивает конкурентоспособность предприятия за счет большей производительности труда и более высокого качества производимой продукции, а также за счет большей гибкости предприятия в условиях изменяющейся внешней среды.^[4]

Активное исследование проблем стратегического управления персоналом, к сожалению, до сих пор не привело к выработке единых подходов в отношении толкования его категорий и методик практического применения. В настоящее время отсутствуют теоретические и практические разработки формирования кадровой стратегии организации, учитывающие все многообразие условий и факторов управления.^[5]

Разработка кадровой стратегии организации является необходимой для предприятий, сориентированных на долгосрочное планирование и развитие. Формирование кадровой стратегии представляет собой самостоятельный, недавно зародившийся в науке раздел управления человеческими ресурсами, позволяющий разделить замысел организации о развитии персонала предприятия и его реализацию. ^[6]

Систематизация научных трудов зарубежных и отечественных ученых по стратегическому управлению позволили уточнить смысл категории «стратегия», определяя ее как генеральную линию развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.^[7]

Кадровая стратегия - это, прежде всего, концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации о своем будущем в области управления персоналом.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется насколько, реализуема общая стратегия организации, и что необходимо изменить в работе с персоналом.^[8]

Исследование внешних и внутренних факторов формирования кадровой стратегии предприятия позволило выявить:

1) специфика внешних условий определяется: ростом числа предприятий в рамках какого-либо сегмента рынка и возрастающей конкуренцией между ними; сужением рынка трудовых ресурсов в целом, квалифицированных в частности; дисбалансом между высоким спросом работодателей на квалифицированных специалистов (рабочих, инженеров, руководителей), минимальным предложением со стороны населения и слабой ориентацией молодежи на выбор специальностей производственной сферы; отсутствием полноценной системы подготовки специалистов для предприятий, и в первую очередь, системы подготовки квалифицированных рабочих кадров.^[9]

2) специфика внутренних условий определяется:

- динамичным ростом предприятий, их стремлением стать лидерами на своем сегменте рынка;

- освоением организациями технологий, ранее не использованных;

- недостатком квалифицированных рабочих кадров, дефицитом молодых кадров;

- ростом требований работников к работодателю: к условиям работы, социальным льготам и уровню заработной платы.

Можно сказать, что основным вкладом в развитие управления вообще и управления персоналом в частности, является разработка методических рекомендаций по формированию и реализации кадровой стратегии предприятия, базирующейся на SWOT-aнaлизe и модели конкуренции Портера. ^[10]

Для достижения этой цели, прежде всего, должна быть сформулирована последовательность шагов по формированию кадровой стратегии предприятия, в рамках которой должны быть разработаны методические основы проведения анализа внешней кадровой среды организации на основе модели прогнозирования кадрового предложения и информации о внешнем рынке труда, а также методические основы проведения анализа внутренней кадровой среды организации на основе информации, полученной по результатам аттестации персонала и статистического анализа.^[11] Также для достижения указанной цели разрабатывается и предлагается адаптированная методика проведения аттестации персонала, разработан показатель, позволяющий более эффективно контролировать работу с персоналом в подразделениях крупного предприятия.^[12]

В связи с тем, что в литературе и практике деятельности предприятий (в основном, зарубежных) процесс формирования общефирменной стратегии достаточно детально проработан, на взгляд автора означенный подход обладает целым рядом преимуществ.^[13] Он, в частности, позволяет:

- более эффективно осуществлять процесс формирования кадровой стратегии;

- комплексно подойти к решению кадровых проблем предприятия, оценить в совокупности влияние и внутренней и внешней среды организации. На это направлено применение SWOT-анализа, модели конкуренции Портера и матрицы анализа конкуренции и др.;

- организовать более эффективную и целенаправленную деятельность предприятия на внешнем рынке труда. Это связано с тем, что в рамках данного подхода много внимания уделяется конкуренции на рынке труда, рыночной конъюнктуре, конкурентному положению предприятия и другим показателям, позволяющим оценить реальную возможность приобрести на рынке необходимый ресурс (рабочую силу) и определить пути увеличения этой возможности;^[14]

- более качественно осуществить распределение необходимого количества трудовых ресурсов в соответствии с перспективами развития организации. Это достигается за счет целенаправленности воздействий на кадровую подсистему предприятия в рамках общекорпоративной и кадровой стратегии;

- повысить мотивацию персонала к более производительному труду и удовлетворенность работой.^[15]

Проведение аттестации на основе предложенного метода построения профилей работников и работ и применение указанного выше показателя позволяет эффективно решать следующие основные вопросы кадровой политики предприятия:

- оценить качественный состав кадров предприятия (состояние кадрового потенциала) и тенденции его изменения;

- охарактеризовать уровень использования кадрового потенциала и выявить резервы его повышения;

- сформировать кадровый резерв предприятия;

- обосновать планы предприятия по ротации кадров, планированию карьеры резервистов;

- обосновать планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников предприятия;

- обосновать систему долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов по персоналу;

- эффективно контролировать работу с персоналом во всех подразделениях и на всех участках работы предприятия.^[16]

1.2. Особенности формирования и реализации кадровой стратегии торговой организации

Сегодня под кадровой стратегией понимается определение перспективных целей, задач управления персоналом с учетом внешней среды, а также средств, методов, решений, ресурсов, при помощи которых наилучшим образом реализовывается миссия, достигаются цели и решаются задачи, обеспечены конкурентные преимущества организации. ^[17]Очевидно, что такое понимание стратегии принципиально не отличается от приведенного выше определения кадровой политики^[18].

Разделение понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия» носит, наверное, больше теоретический характер. Они взаимосвязаны и тесно переплетены. Для практиков важнее не то, какой термин применяется, а какое содержание в него вкладывается и как его можно реализовать при управлении персоналом конкретной организации.

Кадровые стратегии, по мнению автора, есть единство планов, ресурсов, средств, при помощи которых можно достичь конкретных целей по управлению персоналом, вытекающих из кадровой политики на определенном этапе существования (развития) организации.^[19]

Стратегии направлены на достижение целей организации, но в подчиненном кадровой политике более узком, практичном плане, потому что направлены на ее реализацию и реальное воплощение.^[20] Кадровые стратегии, решающие задачи кадровой политики, могут быть различными, к примеру:

– стратегия омоложения кадров;

– стратегия снижения затрат на персонал;

– стратегия перманентного развития персонала и управления его знаниями;

– стратегия создания действенного резерва руководящих кадров;

– стратегия объективной оценки трудовой деятельности каждого работника;

– стратегия повышения ответственности руководителей структурных подразделений за эффективное управление персоналом;

– стратегия создания высокорезультативных рабочих команд;

– стратегия выращивания специалистов - «звезд», на которых равняются другие работники;

– стратегия сокращения персонала и взаимозаменяемость персонала;

– стратегия расширения полномочий руководителей и специалистов одновременно с повышением их ответственности за результаты работы.^[21]

На выбор стратегии влияют различные факторы:

– цели и задачи на данном этапе развития организации;

– внутриорганизационные кадровые проблемы;

– ситуация на рынке труда;

– конкурентные тенденции в кадровой сфере;

– управленческие и финансовые возможности организации и т. д.

Кадровые стратегии, как и кадровая политика, могут разрабатываться на различные периоды и быть, как правило, среднесрочными и долгосрочными. Выбор срока их действия зависит от многих факторов: стадии развития организации, изменяющихся организационных целей, других внутренних и внешних факторов.^[22]

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.^[23]

Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.^[24]

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

В настоящее время можно выделить три варианта стратегий в отношении персонала: стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности. Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а также от отрасли и величины предприятия. Представляется, что со временем большее распространение получит стратегия вовлеченности, поскольку будет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой.^[25]

Основные этапы формирования и реализации кадровой стратегии предприятия представлены в приложении 1.^[26]

Первым шагом на пути формирования кадровой стратегии является выработка кадровой концепции. Кадровая концепция - это основные принципы работы с персоналом, «миссия», связанная с кадровой подсистемой предприятия. В ней должны быть отражены основополагающие принципы, от которых отталкиваются кадровая служба и руководство предприятия во всем, что связано с приемом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и другими действиями, призванными обеспечить реализацию общей стратегии предприятия и наиболее оптимально использовать человеческие ресурсы. Кадровая концепция должна быть тесно увязана с миссией организации и обеспечивать базу для ее успешного выполнения.^[27]

Следующим шагом при формировании кадровой стратегии является выработка стратегических целей работы с персоналом. Менеджерам, занимающимся формированием стратегии, следует четко понимать, что миссия организации, или в данном случае кадровая концепция, останется только хорошим намерением и замечательной идеей, если не будет реализована в конкретных долгосрочных планах. Следует четко определить, каких конкретных показателей в кадровой работе следует достигнуть и к какому сроку, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровой концепции. Как и кадровая концепция, стратегические цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и в конечном счете миссии организации.

Следующим шагом будет анализ тех возможностей и ограничений, которые имеются внутри предприятия и в окружающей среде, т.е. анализ внешней и внутренней среды.^[28] Анализ внутренней среды организации даст возможность ответить на вопрос, на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение; есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации; каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда. Для этого, прежде всего, необходимо осуществить оценку наличных трудовых ресурсов и выявить возможности для более оптимальной расстановки кадров, а также определить возможные просчеты в системе мотивации и социального обеспечения персонала.

При анализе внешней среды организации^[29] также следует проанализировать, насколько данный рынок привлекателен с точки зрения возможности для компании получить то, что она хочет. Здесь должен быть рассмотрен круг проблем, который во многом идентичен кругу вопросов, рассматриваемых при формировании корпоративной стратегии. В частности, менеджерам следует проработать следующие проблемы: потенциал роста рынка; благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил; ситуация с миграцией, безработицей; возможность прихода/ухода крупных (или нескольких мелких) фирм; стабильность предложения рабочей силы; усиление или ослабление сил конкуренции; степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка, и др.^[30]

Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом.^[31]

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.^[32]

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.^[33]

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.^[34]

При оценке кадровой стратегии нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различном виде интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.^[35]

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.^[36] При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой стратегии.

В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.^[37]

2. Анализ и оценка кадровой стратегии сети магазинов «Евроопт»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Евроторг»

Общим собранием участников ООО «Евроторг» 30.09.2016 г. Общество с ограниченной ответственностью «Евроторг» реорганизовано в форме присоединения к нему Общества с ограниченной ответственностью «Бизнес МИДЛ».

Общим собранием участников ООО «ЕВРОТОРГ» 23 ноября 2016 г. принято решение о реорганизации Общества с ограниченной ответственностью «ЕВРОТОРГ» в форме присоединения к нему Общества с ограниченной ответственностью «ИнРудИнвест».

Общим собранием участников ООО «ЕВРОТОРГ» 23 ноября 2016 г. принято решение о реорганизации Общества с ограниченной ответственностью «ЕВРОТОРГ» в форме присоединения к нему Общества с ограниченной ответственностью «Руд-ЮГ».

30.11.2016 г. устав ООО «Евроторг» зарегистрирован в Мингорисполкоме в новой редакции.

Общим собранием участников ООО «Е-маркет» 12 декабря 2016 г. принято решение о реорганизации Общества с ограниченной ответственностью «Е-маркет» в форме присоединения к нему Общества с ограниченной ответственностью «Найз Прайз».

Миссия организации: Помогаем улучшить качество жизни жителей Беларуси, предлагая наилучшие цены и тщательно продуманный ассортимент товаров.

Принципы:

Клиент - приоритет №1. Приоритетом сети магазинов «Евроопт» является работа с покупателем, обеспечение широкого ассортимента, удовлетворяющего потребностям жителей Беларуси, установление доступных цен и развитие программ лояльности.

Честность и справедливость. Мы честны с покупателями и партнерами. Мы выполняем свои обещания и берем ответственность за свои решения.

Работа на 110%. Мы используем в своей работе передовые технологии и знания, наши сотрудники - уверенные в себе профессионалы.

Стандарты качества. Все магазины сети работают по единому стандарту обслуживания: вне зависимости от размера или географического положения торгового объекта. С самого момента своего основания «Евроопт» является для покупателя сетью, предлагающей наиболее выгодные цены на свой ассортимент, что неоднократно подтверждалось республиканскими и международными исследовательскими компаниями.

В 2013 году работает 203 магазина. Диплом «Бренд лидер» в потребительской номинации в категории «Гипермаркеты, торговые сети и центры» конкурса «Бренд года». Лучшая торговая сеть в конкурсе «Выбор года».

2014 год. Работает 298 магазинов. Организован сервис доставки продуктов – интернет-гипермаркет «Е-доставка» (www.edostavka.by). Диплом «Бренд лидер» в потребительской номинации в категории «Гипермаркеты, торговые сети и центры» конкурса «Бренд года». Сеть продовольственных магазинов №1 в конкурсе «Выбор года».

2015 год. Сеть «Евроопт» насчитывает 438 магазинов.

В 2016 году было открыто 16 торговых объектов. Общее количество магазинов «Евроопт» составило 454. Запуск 2 новых форматов торговли: cash&carry (открыто 6 оптовых секций на базе гипермаркетов) и Euroopt Super (супермаркет с премиальным ассортиментом). В ноябре старт нового онлайн проекта - «ГиперМолл».

Компания «Евроопт» - одна из крупнейших розничных сетей Беларуси.

На 1 января 2016 года торговая сеть «Евроопт» насчитывает 438 магазина. И мы продолжаем активно развиваться. За 2015 год было открыто более 100 новых торговых объектов. Такое динамичное развитие нашей компании объясняется высоким спросом покупателей на продукцию и качество сервиса компании «Евроопт».

Победителем первого ежегодного конкурса в области коммерческой недвижимости EuropaProperty в Северо-Восточной Европе в номинации «Розничный оператор года» в регионе признана торговая сеть «Евроопт».

Организаторы конкурса EuropaProperty рассмотрели проекты, реализованные в 2014 году из стран Балтии, Беларуси, а также Калининградской области России. Вне конкуренции в этом регионе оказалась наша торговая сеть «Евроопт». Как отметили организаторы конкурса, победа присуждена «за активность в регионе, расширение бизнеса, занимаемую на рынке долю, использование инноваций в торговой сфере, реализацию успешной концепции ведения бизнеса, а также за удачный дизайн торговых объектов».

По словам членов жюри, EuropaProperty, в странах Северо-Восточной Европы сфера ретейла привлекает все более пристальное внимание инвесторов и девелоперов. Активное развитие здесь розничной торговли способствует строительству все новых объектов коммерческой недвижимости и внедрению самых современных технологий в этом бизнесе. Несомненным лидером региона в строительстве гипермаркетов стала торговая сеть «Евроопт», которая в минувшем году реализовала проекты создания многофункциональных торговых комплексов «Е-Сити». Именно поэтому сеть «Евроопт» получила и вторую награду в конкурсе - в номинации «Гипермаркет года» стран Северо-Восточной Европы.

Генеральный директор сети «Евроопт» Филипп Артеменко подчеркнул, что награды престижного конкурса EuropaProperty - подтверждение международного признания успешной работы белорусского ретейлера. «При проектировании и строительстве торговых объектов сеть «Евороопт» внедряет самые современные технологии, использует инновационное холодильное и вентиляционное оборудование, применяет энергосберегающие решения. Ведь грамотно спроектированный и возведенный объект с комфортным торговым залом и широким ассортиментом товаров по доступным ценам - как раз то, что востребовано белорусским покупателем и что создает в стране торговая сеть «Евроопт», - отметил руководитель компании. Магазины «Евроопт» работают в 69-ти городах и поселках Беларуси. Также запущена очень удобная услуга для жителей Минска – сервис «Доставка продуктов на дом», открыли первый в стране сетевой магазин на селе, запустили в гипермаркетах линию продуктов премиум-класса – французскую выпечку, изготовленную по франшизе международной компании «Гренье-а-пэн». И, конечно же, важное достижение года – открытие четырех торгово-развлекательных комплексов «Е-сити» в Минске, Могилеве и Слониме. Покупатели этих комплексов получают максимум товаров и услуг в одном месте по самым привлекательным ценам.

2.2. Организационно-методическое и информационное обеспечение разработки кадровой стратегии ООО «Евроторг»

Практическая деятельность каждой организации связана с постоянным стремлением сохранить и преумножить свои позиции: предложить лучший товар, увеличить продажи, получить прибыль, превзойти конкурентов. Организация должна действовать в соответствии с современными тенденциями развития бизнеса, основными из которых являются: глобализация (ужесточение мировой конкуренции за потребителя, ресурсы, инвестиции); необходимость оперативного принятия сложных решений, обеспечения рациональности и эффективности действий; высокий уровень инновационности, технологичности и автоматизации бизнес-процессов и др.^[38]

Эти тенденции прямо или косвенно диктуют необходимость изменения в содержании труда, способах и методах управления человеческими ресурсами. Как следствие, актуализируются проблемы постоянного развития системы управления персоналом организации, усиления ее стратегической, инновационной направленности в условиях модернизационных изменений.

Таким образом, в настоящее время человеческий капитал определяет потенциал развития, как экономики страны, так и отдельно действующего субъекта. Завоевание и сохранение последним своих рыночных позиций обуславливает практическую потребность в дальнейшем развитии стратегического подхода к управлению персоналом, реализации активной сбалансированной кадровой стратегии. Её непременными условиями являются освоение методов и технологий стратегического менеджмента, использование возможностей и преимуществ передовых подходов к управлению персоналом.^[39]

Будучи функциональной стратегией предприятия (наряду с маркетинговой, производственной и др.), кадровая стратегия является одним из основополагающих элементов управления, инструментом достижения глобальных корпоративных целей. Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию, и ее персонал. С её помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия компании, и что необходимо изменить в работе с персоналом.

Кроме того, разработка кадровой стратегии способна стать импульсом к формированию общей стратегии организации, ориентированной на перспективу, позволяющей предвидеть и минимизировать риски во всех функциональных сферах.^[40]

Разрабатывая кадровую стратегию, организация подтверждает уникальность, высокую значимость сотрудников в ее деятельности, развитии её конкурентной позиции. Кадровая стратегия позволяет сформировать конкурентное преимущество, основанное на эффективном управлении персоналом, одна из очевидных выгод которого состоит в его не воспроизводимости. При этом ключевой предпосылкой к созданию конкурентного преимущества является способность производить продукцию или услуги, отличные от продукции или услуг конкурентов, во многом, за счет формирования и развития отношений сотрудничества и партнерства между персоналом и организацией, развития интеллектуального капитала.^[41]

Процесс реализации кадровой стратегии затрагивает, как правило, работников многих структурных подразделений предприятия, начиная с крупных производственных и заканчивая небольшими бригадами рабочих и служащих. И в этом смысле все руководители всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности по отношению к своим подчиненным, а все сотрудники службы управления персоналом являются участниками этого процесса.^[42]

Независимо от особенностей организации в процессе выполнения кадровой стратегии необходимо решить некоторые управленческие задачи.

Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержание стратегий и задач функциональных и структурных подразделений.

Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:

- наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий;

- качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;

- взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;

- качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;

- качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой);

- качество и состав применяемых методов управления персоналом.^[43]

Следующий этап контроль реализации стратегий; разработка новых при необходимости. Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль представляет собой выполнение следующих задач: контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом; контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды; контроль соответствия стратегии состоянию внутренней среды хозяйствования.^[44]

Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов, их анализа, оценки, аккумуляции необходимых данных, адресности выводов.

Наиболее сильные и масштабные, факторы, воздействующие на формирование и осуществление процесса стратегического контроля - это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состоянию среды; качество обратной связи; наличие и качество механизмов координации.^[45]

В состав мероприятий по координации реализации кадровой стратегии входят действия, направленные на:

- изменения в самой системе стратегического управления персоналом;

- изменения во внешней и внутренней среде системы стратегического управления персоналом;

- по координации стратегий (альтернативные варианты и пр.).

Координационное управление (наиболее трудно формализуемый процесс) требует специальной подготовки управляющих персоналом и тесно взаимосвязано с процессом стратегического контроля и информационного обеспечения системы. Для осуществления координации необходимо понимание процессов и принципов стратегического планирования и управления; наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации; наличие методов реализации ситуационного управления (управления по. слабым сигналам, управления в условиях неопределенности); умение определять состав и структуру ситуации.^[46]

Таким образом, согласно вышеизложенной информации, представим алгоритм разработки кадровой стратегии (Приложение 2).

Кадровая стратегия может охватывать различные аспекты управления персоналом компании (Приложение 3).

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды компании и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию предприятия.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникает необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ сферы персонала.^[47]

Таким образом, процесс формирования кадровой стратегии состоит из следующих этапов:

- сбор информации о внешней и внутренней среде;

- анализ информации;

- разработка стратегии;

- внедрение стратегии;

- стратегический контроль ее реализации и координации.

Чтобы стать эффективным инструментом повышения конкурентоспособности предприятия, каждый этап формирования кадровой стратегии должен быть реализован в полной мере. Вследствие соблюдения данного условия, включая принцип непрерывности реализации процесса формирования кадровой стратегии, последняя будет способствовать увеличению возможностей компании в области персонала. Кроме того, организация сможет противостоять конкурентам на соответствующем рынке,

эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении, расширять конкурентные преимущества за счет создания условий для развития и эффективного использования кадрового потенциала, формировать квалифицированный персонал, а также полностью раскрывать способности персонала к творческому и инновационному развитию, для достижения, как целей компании, так и личных целей ее сотрудников.^[48]

Процесс разработки кадровой стратегии может проходить двумя способами: «сверху-вниз» и «снизу-вверх».

При формировании кадровой стратегии способом «сверху-вниз» высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого конкретного подразделения фирмы.^[49] За счёт участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней деловой среды и определения тенденций в её динамике, связь с общей стратегией развития компании. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. Главная проблема, возникающая при таком способе, - мотивация руководителей низовых подразделений и их подчинённых на реализацию «чужих» для них планов.

При формировании кадровой стратегии способом «снизу-вверх» каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы мероприятий, которые интегрируются в единый план организации. Минус этого способа недостаточная компетенция низовых подразделений в оценке внешней деловой среды, понимании общей стратегии развития организации, её возможностей, приоритетов.

Решением проблем, возникающих при использовании какого-либо из этих вариантов, является создание временных групп из сотрудников организации (с разных уровней управления) с привлечением внешних консультантов для разработки и формирования кадровой стратегии.

Большинство авторов не указывает конкретных, специфических методов разработки кадровой стратегии. Акцент делается на то, что методы, используемые в процессе формулирования персонал-стратегии, общеизвестны и относятся к разделу общих методов менеджмента. На первом этапе разработки кадровой стратегии необходимо изучить современные тенденции в области персонала и по возможности, с использованием творческих методов, адаптировать их к деятельности организации, что позволит выработать основное направление, «миссию», связанную с кадровой подсистемой предприятия.^[50]

Для реализации «миссии» необходима система целей, которая может быть сформирована с использованием методов прогнозирования, позволяющих определить, каких конкретно показателей в кадровой работе следует достичь и к какому сроку. А для того, чтобы согласовать организационные цели и индивидуальные цели сотрудников, необходимо с помощью методов опроса, анкетирования, интервью выявить потребности людей, работающих в организации, и учесть их в процессе формирования целей работы с персоналом.

Для анализа внешней и внутренней среды может использоваться множество разнообразных методов, позволяющих получить достаточную информацию как о состоянии трудового потенциала предприятия; его сильных и слабых сторонах, имеющихся проблемах, так и о состоянии самого предприятия, стратегии его развития, занимаемой доли рынка и т.д., что оказывает первостепенное влияние на последующую разработку альтернативных вариантов кадровой стратегии и выбор оптимального из них.

Организационно-методическое обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность подразделений и отдельных специалистов, занимающихся работой с кадрами, а также систему документов, методических рекомендаций, устанавливающих нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении конкретных задач в области управления человеческими ресурсами.^[51]

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность системы классификации информации и информационного фонда, необходимого для выполнения функциональных задач системы управления персоналом, а также коммуникации между различными подразделениями в процессе работы с кадрами.

В ООО «Евроторг» основная работа по решению вопросов, связанных с управлением персоналом, возложена на отдел по управлению персоналом, который является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется генеральному директору. Общая система управления человеческими ресурсами не имеет подотчетных ей структурных подразделений, а все функции в области управления персоналом возложены на этот отдел. Основными задачами отдела в соответствии с положением являются организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, организация системы учета кадров, анализ текучести кадров.^[52]

К основным функциям отдела по управлению персоналом ООО «Евроторг» относятся следующие:

- разработка планов комплектования организации кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, пуском новых производственных объектов и т.д.;

- анализ состава, деловых и других качеств специалистов организации с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя организации, создания соответствующих условий для повышения образовательного и квалификационного уровня сотрудников;

- контроль за расстановкой и использованием кадров рабочих и служащих, руководящих сотрудников и специалистов; - подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализация совместно с соответствующими подразделениями организации решений аттестационной комиссии;

- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя организации, выдача различного рода справок работникам;

- учет личного состава организации, хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам;

- ведение учета стажа работников организации;

- подготовка материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям; - изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению;

- осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров;

- организация контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.^[53]

Менеджер по персоналу ООО «Евроторг» в соответствии с должностной инструкцией относится к категории руководителей, подчиняется непосредственно генеральному директору и выполняет следующие функции:

- комплектует организацию работниками необходимых профессий, ведет учет личного состава организации и ее подразделений;

- участвует в разработке мероприятий по снижению текучести кадров;

- оформляет документацию по кадрам;

- проверяет соблюдение графиков отпусков в организации;

- осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации;

- предоставляет установленную отчетность.

Деятельность по управлению персоналом в ООО «Евроторг» регламентируется законодательными актами, а также рядом локальных нормативных документов: коллективным договором; правилами внутреннего трудового распорядка; положением об отделе кадров; должностной инструкцией менеджера по персоналу; положением об оплате труда и мотивации работников; положением об условиях и порядке проведения профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников; положением о тарифных ставках и окладах, применяемых в организации; положением об аттестации работников; инструкцией по соблюдению правил техники безопасности.

Важнейшим организационным документом ООО «Евроторг» является коллективный договор, в котором определены: основные права и обязанности сторон трудовых отношений, условия заключения трудового договора и обеспечение занятости, рабочее время, время отдыха, оплата и нормирование труда, основные положения охраны труда и пожарной безопасности, социальные гарантии и льготы, защита трудовых прав работников.

Не менее важным организационно-распорядительным документом, касающимся трудовой дисциплины, являются правила внутреннего трудового распорядка ООО «Евроторг».

2.3. Анализ и оценка деятельности отдела кадров и кадровой стратегии ООО «Евроторг»

Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что кадровая стратегия это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период. Они выделяют также понятие «кадровая работа», включая в ее содержание подготовку кадров, их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание, организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование движения кадров, их переаттестацию.^[54]

Исходными положениями стратегии в области кадров являются следующие:

1 политика занятости - обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных работ, безопасности и возможности для продвижения;

2 политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли улучшить использование своих нынешних обязанностей и подготовиться к продвижению;

3 политика оплаты труда - предоставление более высокой зарплаты, чем в других организациях, в соответствии со структурой, определенной способностями, опытом, ответственностью;

4 политика производственных отношений - установление процедур для простого решения трудовых проблем;

5 политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей, социальные условия отдыха должны быть желанны для работников и взаимовыгодны для них и организации.^[55]

Каждое из этих направлений требует точного выполнения посредством охвата таких субъектов, как:

- занятость (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, наем стариков и инвалидов, продвижение по службе, отпуска, увольнение);

- обучение (проверка новых работников, практическое обучение, развитие);

- оплата труда (льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне);

- трудовые отношения (шаги по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами);

- благосостояние (пенсии, пособия по болезни, транспортные услуги, жилье, питание, помощь в личных проблемах и т.п.).^[56]

Продекларированная цель кадровой политики общества - привлекать лучших сотрудников и создавать сплоченную команду профессионалов высоко класса, которые гордятся своей компанией и все усилия прилагают для ее роста и процветания.

В настоящее время отдел по управлению персоналом представлен тремя секторами: сектор мотивации и оплаты труда, представленный экономистами по труду; сектор по подбору персонала, адаптации и обучению, представленный менеджерами по подбору, адаптации и обучению; сектор кадрового сопровождения, представленный заместителем директора по персоналу, начальником отдела кадров, инспекторами по кадрам и специалистом по подготовке документов. Возглавляет отдел директор по персоналу.

Подбор кадров на руководящие должности осуществляется, в основном, по критерию «опыт работы», «мой знакомый» и на основании впечатления, произведенного на генерального директора.

Кроме того, используется биографический метод, т.е. при приеме на работу собирается папка со следующими документами: личное заявление, анкета, ИНН, страховое пенсионное свидетельство, документы об образовании, характеристика. С кандидатами проводится личное собеседование, по результатам собеседования кандидат принимается на работу на трехмесячный испытательный срок. Во время испытательного срока работник получает от своего непосредственного руководителя ряд заданий, о качестве выполнения которых руководитель отчитывается перед директором. Если по истечении испытательного срока работник показывает себя, как квалифицированный специалист и руководство считает, что его можно принять на работу, то начальник отдела кадров заполняет на него все необходимые документы. Если работник не выдержал испытательного срока или не подходит по другим причинам, перед ним извиняются и производят расчет.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако данное положение вещей мало беспокоит администрацию. В Обществе нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение.

Стоит отметить, что в обществе мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. Компания не строит жилья, не субсидирует расходы на питание и транспорт и т.д. В обществе нет в штате психолога, который бы помогал в решении личных проблем работников.

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание работников ООО «Евроторг». Сейчас прошли времена, когда человек работал по 15-20 лет на одном и том же месте, разве что в отдаленных от центров районах еще сохранились такие тенденции. Внутренний потенциал сотрудников задействуется, когда осуществляется стимулирование в плане карьерного роста, когда создается комплекс мер стимулирования наилучшего труда, а также профессионального развития работников. Оно является одним из основных кадровых направлений работы ООО «Евроторг».

Внутри организации карьера работников связана с передвижением его в организации.^[57] Карьерная линия может быть как горизонтальной, так и вертикальной:

вертикальная - рост в должностном плане;

горизонтальная - внутриорганизационное продвижение, например, работа в различных отделах одного уровня;

центростремительная - движение к головной части фирмы, управляющему центру и наибольшее внедрение в принятие решений высшим звеном.

При приеме сотрудника, специалист по персоналу должен учитывать, какую из ступеней карьеры он проходит в настоящий момент. В дальнейшем это поможет уточнить цели его профессиональной деятельности, степень его динамичности, а также - характер мотивации. Карьерный этап (как конкретный временной момент) может не всегда быть связан с профессиональным этапом развития. Работник, который находится на этапе продвижения, в другой профессии, к которой он продвигается, может еще не быть большим профессионалом. Поэтому карьерный этап (временной период развития личности и фазы развития профессионала) нужно разделять с профессиональным (периодами постижения новых видов деятельности).^[58]

Система управления процессом карьеры в комплексе должна включать в себя взаимносвязанные цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Целями комплексной системы управления процессом карьеры в ООО «Евроторг» являются:

- сформировать, развить и рационально использовать профессиональный потенциал всех работников, а также организации в целом;

- обеспечить преемственность профессионального опыта и культуры организации;

- достичь взаимопонимания между организацией и работником по вопросам его профессионального развития и продвижения;

- создать благоприятные условия для развития и продвижения специалистов в пределах организации.

Функции системы управления процессом карьеры в ООО «Евроторг» соответственно будут:

- исследовать проблемы, связанные с выявлением потребностей в кадрах управления, а также с развитием их и продвижением; прогнозировать перемещения на ведущих руководящих должностях;

- планировать профессиональное развития (учебу, стажировки), технику оценки должностного перемещения (повышения) работников, карьерный процесс по всей организации в соответствии с целями и возможностями организации, а также со способностями персонала и их потребностями;

- организовать процессы обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение каких-либо вакансий;

- активизировать карьерные устремления руководителей, создать благоприятные условия для персонального управления карьерой: самомаркетинга, самопрезентации, саморекламы;

- координировать и согласовать действия разных звеньев системы карьерного управления;

- контролировать выполнение функций, оценивать эффективность управления карьерой на основе организации системы определенных показателей.

Помимо этого, кадровая направленность ООО «Евроторг» выражается в социальной защищенности работников. Это отражается в коллективном договоре данного предприятия.

При этом необходимо учитывать, что в силу кризисного и переходного состояния общества потребности в нем, также, как и основные факторы деятельности имеют ряд особенностей - большая часть первичных потребностей может быть неудовлетворена, но в то же время люди способны работать без оплаты труда, мотивируя работу вторичными потребностями, либо привычкой. Поэтому, когда мы пользуемся в работе какими-либо методами мотивации, основываясь на их как содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать под конкретную ситуацию и характеристики трудовых коллективов.

На данный момент в общественной литературе можно найти множество разработок, которые описывают детальное рассмотрение предметов, процессов и методов стимулирования.^[59]

Проведенное исследование среди работников предприятия путем анкетирования показывает, что наибольшее значение среди форм мотивации работники отдают окладу (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальной надбавке 3,82), а затем уже различным видам премий, медицинскому страхованию, возможности получения кредитов и материальной помощи.

Как наиболее важные выделены такие формы мотивации, как: присутствие хорошего морального климата в коллективе; условия для карьерного роста; наличие хороших условий труда; существование оплаты путевок; наличие социальных оплачиваемых отпусков.

Как наиболее возможные факторы демотивации выделены следующие: нарушать негласный контракт; не использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит; игнорировать идеи и инициативы; не поощрять чувство причастности к компании; отсутствует у сотрудников ощущений достижений, нет видимости результата, нет личного и профессионального роста; отсутствует признание достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствуют изменения в статусе сотрудника.^[60]

Мотивация в управлении персоналом должна пониматься как процесс активизации личностных мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов руководством (внешняя мотивация) для того, чтобы побудить их к наиболее эффективному труду. Целями мотивации являются формирование комплексов условий, которые побуждают человека осуществлять действия, направленные на достижение целей с наилучшим эффектом.^[61] Процесс мотивации упрощенно можно разбить на следующие этапы: выявлять потребности, формировать и развивать мотивы, управлять ими для изменения поведения людей, которое необходимо для реализации целей, корректировать мотивационный процесс в зависимости от степени достижения результатов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управление персоналом - понятие сложное и многогранное, поскольку находится на стыке двух областей научных исследований: стратегического управления и управления персоналом. Однако изучение и критический анализ подходов к его сущности показал, что в них в той или иной степени отражены базовые теоретические положения, обобщение которых позволит достичь цели исследования.

Стратегическое управление персоналом- процесс формирования, эффективного использования и развития человеческого потенциала предприятия для достижения стратегических целей деятельности в нестабильной среде функционирования с учетом особенностей взаимоотношений, интересов и потребностей работников.

Эффективность коммерческой деятельности было и остается актуальной задачей ООО «Евроторг». Важное место в решении этой задачи всегда занимала аттестация персонала.

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник - стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Взаимозаменяемость сотрудников внутри отделов. Основная ценность, которую руководство пыталось донести до сотрудников - это готовность и возможность сотрудников внутри отдела при необходимости заменять друг друга по любым вопросам.

Ориентация на внутренний кадровый и инновационный потенциал сотрудников. На освобождающиеся управленческие должности выдвигались специалисты с опытом работы на предприятии не привлекались управленцы из вне. Приветствовались готовность и умение решать задачи, не регламентированные существующими формами и инструкциями. Такие сотрудники ценились, продвигались и поддерживались.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами, утверждение норм и правил трудовой дисциплины и меры ответственности за нарушение, устранение барьеров общения между сотрудниками и руководством.

Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Артамонов, Б. В.Стратегия кадровой политики: учеб. пособие / Б.В. Артамонов, И.В. Воробьев. - М.: Изд-во МГТУ ГА, 2013 - 80 с.

2. Борисова, А. А. Механизм формирования трудовых отношений на предприятии: учебное пособие / А. А.Борисова. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2010. - 203 с.

3. Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика: курс лекций / Л.С. Вечер. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012. – 351 с.

4. Виноградова, Н. П. Управление персоналом: обучение, кадровый менеджмент / Н. П.Виноградова, А. А.Попова. - Костанай: Костанайский фил. ФГБОУ ВПО "ЧелГУ", 2015 - 262 с.

5. Временный персонал как средство борьбы с безработицей // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. - 2009. - №8. - с. 53-54.

6. Гильдингерш, М. Г. Теория и практика кадровой политики государства и организации: учебное пособие / М. Г. Гильдингерш. - Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. экономического ун-та, 2015 - 119 с.

7. Демин, Ю. М. Аттестация персонала: практическое пособие / Ю. М. Демин. - Питер, 2013. - 170 с.

8.Ивановская, Л. В. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов. - Москва: Проспект, 2012. – 57 с.

9. Эффективная кадровая политика: Факторы, условия, практика  / М. П. Захаренко //  Динамика систем, механизмов и машин: журнал / учредитель: Омский гос. технический ун-т.-  Омск: ОмГТУ, 2014.- №5, с. 37-41

10. Кадровый менеджмент: управление персоналом и развитие трудового потенциала: монография / [С. А. Борисов и др.]. - Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2016 - 304 с.

11. Клестова-Надеева, Е. Инвестиции в персонал: будущее – за лидерами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - №2. - с. 78-80.

12. Кибанов, А. Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, И. А. Федорова. Москва: Проспект, 2012. – 74 с.

13. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – 59 с.

14. Кондратьев, Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э. В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с.

15. Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации: монография / Н. М. Кузьмина.- Москва: ИНФРА-М, 2016 - 167 с.

16. Лукаш, Ю. А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю. А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2007. - 143 с.

17. Малыхин, М. Дорогие кадры держат рынок: компании сами научились подбирать линейный персонал и теперь обращаются к агентствам лишь в поисках ценных кадров // Ведомости. - 2013. - №226. - с. 20.

18.Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с.

Приложение 1

Этапы формирования кадровой стратегии

Приложение 2

Алгоритм разработки кадровой стратегии

Приложение 3

Соствляющие стратегии управления персоналом

1. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – 59 с. ↑

2. Артамонов, Б. В.Стратегия кадровой политики: учеб. пособие / Б.В. Артамонов, И.В. Воробьев. - М.: Изд-во МГТУ ГА, 2013 - 80 с. ↑

3. Кадровый менеджмент: управление персоналом и развитие трудового потенциала: монография / [С. А. Борисов и др.]. - Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2016 - 304 с. ↑

4. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – 59 с. ↑

5. Кондратьев, Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э. В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с. ↑

6. Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации: монография / Н. М. Кузьмина.- Москва: ИНФРА-М, 2016 - 167 с. ↑

7. Кондратьев, Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э. В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с. ↑

8. Артамонов, Б. В.Стратегия кадровой политики: учеб. пособие / Б.В. Артамонов, И.В. Воробьев. - М.: Изд-во МГТУ ГА, 2013 - 80 с. ↑

9. Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика: курс лекций / Л.С. Вечер. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012. – 351 с. ↑

10. Кондратьев, Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э. В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с. ↑

11. Ивановская, Л. В. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов. - Москва: Проспект, 2012. – 57 с. ↑

12. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

13. Клестова-Надеева, Е. Инвестиции в персонал: будущее – за лидерами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - №2. - с. 78-80. ↑

14. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

15. Лукаш, Ю. А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю. А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2007. - 143 с. ↑

16. Клестова-Надеева, Е. Инвестиции в персонал: будущее – за лидерами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - №2. - с. 78-80. ↑

17. Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика: курс лекций / Л.С. Вечер. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012. – 351 с. ↑

18. Ивановская, Л. В. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов. - Москва: Проспект, 2012. – 57 с. ↑

19. Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика: курс лекций / Л.С. Вечер. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012. – 351 с. ↑

20. Виноградова, Н. П. Управление персоналом: обучение, кадровый менеджмент / Н. П.Виноградова, А. А.Попова. - Костанай: Костанайский фил. ФГБОУ ВПО "ЧелГУ", 2015 - 262 с. ↑

21. Виноградова, Н. П. Управление персоналом: обучение, кадровый менеджмент / Н. П.Виноградова, А. А.Попова. - Костанай: Костанайский фил. ФГБОУ ВПО "ЧелГУ", 2015 - 262 с. ↑

22. Ивановская, Л. В. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов. - Москва: Проспект, 2012. – 57 с. ↑

23. Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика: курс лекций / Л.С. Вечер. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012. – 351 с. ↑

24. Артамонов, Б. В.Стратегия кадровой политики: учеб. пособие / Б.В. Артамонов, И.В. Воробьев. - М.: Изд-во МГТУ ГА, 2013 - 80 с. ↑

25. Гильдингерш, М. Г. Теория и практика кадровой политики государства и организации: учебное пособие / М. Г. Гильдингерш. – С-т-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. экономического ун-та, 2015 - 119 с ↑

26. Эффективная кадровая политика: Факторы, условия, практика  / М. П. Захаренко //  Динамика систем, механизмов и машин: ж-л / учредитель: Омский гос. технический ун-т.-  Омск: ОмГТУ, 2014.- №5, с. 37-41 ↑

27. Артамонов, Б. В.Стратегия кадровой политики: учеб. пособие / Б.В. Артамонов, И.В. Воробьев. - М.: Изд-во МГТУ ГА, 2013 - 80 с. ↑

28. Кондратьев, Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э. В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с. ↑

29. Клестова-Надеева, Е. Инвестиции в персонал: будущее – за лидерами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - №2. - с. 78-80. ↑

30. Кондратьев, Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э. В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с. ↑

31. Гильдингерш, М. Г. Теория и практика кадровой политики государства и организации: учебное пособие / М. Г. Гильдингерш. – С-т-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. экономического ун-та, 2015 - 119 с. ↑

32. Малыхин, М. Дорогие кадры держат рынок: компании сами научились подбирать линейный персонал и теперь обращаются к агентствам лишь в поисках ценных кадров // Ведомости. - 2013. - №226. - с. 20. ↑

33. Кондратьев, Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э. В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с. ↑

34. Малыхин, М. Дорогие кадры держат рынок: компании сами научились подбирать линейный персонал и теперь обращаются к агентствам лишь в поисках ценных кадров // Ведомости. - 2013. - №226. - с. 20. ↑

35. Кондратьев, Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э. В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с. ↑

36. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – 59 с. ↑

37. Малыхин, М. Дорогие кадры держат рынок: компании сами научились подбирать линейный персонал и теперь обращаются к агентствам лишь в поисках ценных кадров // Ведомости. - 2013. - №226. - с. 20. ↑

38. Артамонов, Б. В.Стратегия кадровой политики: учеб. пособие / Б.В. Артамонов, И.В. Воробьев. - М.: Изд-во МГТУ ГА, 2013 - 80 с. ↑

39. Кадровый менеджмент: управление персоналом и развитие трудового потенциала: монография / [С. А. Борисов и др.]. - Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2016 - 304 с. ↑

40. Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика: курс лекций / Л.С. Вечер. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012. – 351 с. ↑

41. Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика: курс лекций / Л.С. Вечер. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012. – 351 с. ↑

42. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – 59 с. ↑

43. Эффективная кадровая политика: Факторы, условия, практика  / М. П. Захаренко //  Динамика систем, механизмов и машин: ж-л / учредитель: Омский гос. технический ун-т.-  Омск: ОмГТУ, 2014.- №5, с. 37-41 ↑

44. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

45. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

46. Малыхин, М. Дорогие кадры держат рынок: компании сами научились подбирать линейный персонал и теперь обращаются к агентствам лишь в поисках ценных кадров // Ведомости. - 2013. - №226. - с. 20. ↑

47. Кибанов, А. Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, И. А. Федорова. Москва: Проспект, 2012. – 74 с. ↑

48. Кибанов, А. Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, И. А. Федорова. Москва: Проспект, 2012. – 74 с. ↑

49. Клестова-Надеева, Е. Инвестиции в персонал: будущее – за лидерами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - №2. - с. 78-80. ↑

50. Кондратьев, Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э. В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с. ↑

51. Кондратьев, Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э. В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с. ↑

52. Лукаш, Ю. А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю. А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2007. - 143 с. ↑

53. Лукаш, Ю. А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю. А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2007. - 143 с. ↑

54. Демин, Ю. М. Аттестация персонала: практическое пособие / Ю. М. Демин. - Питер, 2013. - 170 с. ↑

55. Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации: монография / Н. М. Кузьмина.- Москва: ИНФРА-М, 2016 - 167 с. ↑

56. Ивановская, Л. В. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов. - Москва: Проспект, 2012. – 57 с. ↑

57. Ивановская, Л. В. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов. - Москва: Проспект, 2012. – 57 с. ↑

58. Виноградова, Н. П. Управление персоналом: обучение, кадровый менеджмент / Н. П.Виноградова, А. А.Попова. - Костанай: Костанайский фил. ФГБОУ ВПО "ЧелГУ", 2015 - 262 с. ↑

59. Борисова, А. А. Механизм формирования трудовых отношений на предприятии: учебное пособие / А. А.Борисова. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2010. - 203 с. ↑

60. Борисова, А. А. Механизм формирования трудовых отношений на предприятии: учебное пособие / А. А.Борисова. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2010. - 203 с. ↑

61. Временный персонал как средство борьбы с безработицей // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. - 2009. - №8. - с. 53-54. ↑