Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Особенности кадровой стратегии предприятия в условиях рыночной экономики)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива[1].

Формирование стратегии управления персоналом предприятия во многом определяется его кадровой политикой.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной стратегии организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Эффективная кадровая политика важна для предприятия любой отрасли.

Основная цель курсовой работы - проанализировать кадровую политику общества с ограниченной ответственностью «Торговый дом «Престиж», и внести предложения по ее усовершенствованию.

Задачи работы:

1. Определить особенности кадровой политики в условиях рыночной экономики;

2. Произвести анализ кадровой политики и эффективность использования трудовых ресурсов в ООО «ТД Престиж»;

3. Определить пути совершенствования кадровой политики кадровой политики ООО «ТД Престиж».

Объектом исследования в работе является ООО «ТД Престиж», на примере которого изучаются вопросы кадровой политики, эффективности использования трудовых ресурсов и разрабатывается программа кадровой политики для данного предприятия.

Предметом исследования в курсовой работе выступает кадровая политика предприятия.

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

1.1. Сущность кадровой стратегии предприятия, ее типы, этапы построения и предъявляемые к ней требования

Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели.

Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал[2].

Формирование стратегии управления персоналом предприятия во многом определяется его кадровой политикой. Вызвано это тем, что стратегия и кадровая политика - взаимосвязанные между собой понятия. На практике провести разграничения между ними достаточно сложно. Объективная потребность в кадровой политике возникает в связи с тем, что от персонала, как наиболее сложного и перспективного, потенциально неисчерпаемого ресурса предприятия, зависит его конкурентоспособность на рынке.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) -специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики[3].

Главным объектом кадровой политики предприятия является -персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: "Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период"[4].

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

- переводить на сокращенные формы занятости;

- использовать на несвойственных работах, на других объектах;

- направлять на длительную переподготовку и т.п.;

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

- вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т.п.

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего[5].

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему[6].

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений[7].

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника[8].

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д[9].

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели[10].

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли[11].

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов[12].

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблице 1[13] .

Таблица 1

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

Открытая

Закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто приводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций. Высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда[14].

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов- внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники и ли кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организация, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

- степень требуемых физических и психических усилий,

- степень вредности работы для здоровья,

- месторасположение рабочих мест,

- продолжительность и структурность работы,

- взаимодействие с другими людьми во время работы,

- степень свободы при решении задач,

- понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации[15].

1.2 Формирование и организация служб персонала на предприятии

Нужна ли на предприятии служба персонала? В какой момент своего развития предприятие начинает испытывать потребность в этой службе? Как руководителю (не специалисту по кадровым вопросам) найти грамотных работников будущего подразделения? Кого лучше приглашать - психологов или управленцев?

Ответы на эти вопросы помогут руководителю предприятия принять решение о создании службы персонала в компании[16].

Функции работников отдела кадров стали разрастаться и значительно усложняться. Окончательно свай взор на проблемы управления персоналом собственники и руководители обратили только в последние годы. Это обусловлено и тем, что сейчас активно внедряются западные модели управления человеческими ресурсами, и тем, что возрождается из многолетнего забвения практическая психология, и в конце концов тем, что аллергия на сталинское «кадры решают все» прошла - ведь кадры действительно решают все: от вопросов деловой репутации и имиджа компании до качества производимой продукции[17].

Сегодня обязанности работника, отвечающего за кадры, на большинстве предприятий выходят далеко за пределы ведения кадровой

документации. Это и поддержание психологически благоприятного климата в коллективе, и разработка гибких схем стимулирования труда, и организация различных обучающих мероприятий (семинаров, тренингов и т.д.)

Подобные перемены не только в функциональном наполнении, но даже в самом названии этой должности (от «инспектора по кадрам» к «менеджеру по персоналу») стали прямым следствием, как общих радикальных изменений экономических и социальных отношений, так и формирующейся на большинстве предприятий внутренней кадровой политики, принципиально иной, нежели во времена «развитого социализма»[18].

Безусловно, грамотная, четко отлаженная и соответствующая законодательству постановка системы кадрового документооборота и сегодня по прежнему не потеряла своей актуальности. Однако, видимо не прозвучит уже неким сверх откровением давно ставшим очевидным факт, что в доперестроечной системе управления возведенное в степень незыблемого абсолюта делопроизводство полностью подменяло собой непосредственное общение «кадровика» с живыми сотрудниками, превращая людей в безликие «штатные единицы»[19].

В последние годы для большинства руководителей стала очевидной значимость каждого отдельного работника в системе общей полноценной работы коллектива и, как следствие, в достижении основной цели -получение прибыли. Роль службы персонала в структуре предприятия претерпела кардинальные изменения. Основная стратегическая задача менеджеров по персоналу сегодня - это создание сплоченной и работоспособной команды единомышленников, заинтересованных в конечном результате своего труда и ощущающих свою моральную принадлежность к предприятию. Это формирование гибкой и индивидуально- ориентированной системы управления, построенной по принципу взаимодействия «лицом к лицу» с каждый работником и призванной способствовать наиболее эффективной деятельности предприятия.

Четко продуманная и хорошо спланированная подобная система на сегодняшний день включает в себя самые различные составляющие: и прицельный точечный подбор новых работников (с дальнейшей психологической адаптацией), и разработку схем мотивации, включающих в себя самые разнообразные стимулы помимо традиционных денежных, и проведение корпоративных мероприятий, и многое другое. Ну и конечно же, в ведении службы персонала по-прежнему остается юридически грамотное оформление кадровой документации[20].

Таким образом необходимость в создании на предприятии подразделения по управлению персоналом, как некой интегрирующей структуры, проводящей последовательную линию объединения наиболее жизнеспособных составляющих традиционно отечественного подхода к управлению человеческими ресурсами и западных моделей управления, для многих руководителей стала очевидной.

В такой же момент существования предприятия возникает потребность в создании службы персонала?

Прежде всего, острую потребность в подразделении, занимающимся персоналом, испытывают создаваемые предприятия.

Очередные политические и экономические перемены в Республике Беларусь, создание условий для вывода капитала из «тени «и перехода компаний к ведению «белого» делопроизводства, более четкая регламентация порядка уплаты налогов на доходы физических лиц- все это послужило основанием для создания служб персонала только сейчас, на тех предприятиях, которые существуют на рынке не один год.

Построение службы персонала на создаваемом предприятии и формирование такой службы в компании с историей существования в несколько лет - это принципиально разные ситуации. Поэтому создание подразделения по управлению персоналом на предприятии можно проводить по двум линиям.

Таким образом, при всей своей видимой сухости и бюрократичности, задача построения кадрового документооборота также закономерно входит в число основополагающих для вновь создающейся службы персонала[21].

К тому же, на поверку оказывается, что вне зависимости от того, что

именно является «отправной точкой» создания кадрового подразделения- расширение предприятия, постановка делопроизводства, упорядочение взаимоотношений в коллективе или иные соображения - ключевые моменты формирования службы персонала, скорее всего, будут одинаковыми.

Итак, в первую очередь необходимо определить численность будущего подразделения. Как правило, количество специалистов по управлению персоналом на предприятии зависит не только от общего штата, но и от системы разделения обязанностей в самой службе персонала. Так, например, в небольшой компании, где в ближайших планах развития не значится глобальное расширение, вполне оправданным может быть существование одного менеджера - «универсала», одновременно решающего вопросы, как технические, так и идеологические: от оформления документов до разработки кадровой стратегии.

Но если в соответствии с изначально большой численностью работников планируется создание целого подразделения по управлению персоналом, перед руководителем предприятия на первом же этапе возникает два традиционных вопроса: сколько менеджеров должно быть в составе подразделения и кто должен стать главным менеджером по управлению персоналом (обладатель диплома психолога, менеджера или юриста)? Разницу во мнениях по этому поводу можно обнаружить заглянув в текст объявлений о вакансиях для менеджеров по персоналу: если в одном

случае требуется работник со строго психологическим образованием, то в другом - обладателей подобной специальности просят не беспокоится[22].

На первоначальном этапе численность будущего подразделения определяется исходя их финансовых возможностей предприятия и общего количества работников. При этом, отталкиваться можно, например, от того, что по нормативам ведения кадровой документации в сфере учета одного инспектора по кадрам должно находится не более 150 личных дел. Окончательное же решение по комплектации кадрового подразделения целесообразно принимать уже после утверждения руководителя этой структурной единицы.

Изначально, в качестве одной из потенциальных моделей, можно принять, например, такое вероятное разделение обязанностей. На предприятии с общей численностью порядка 200- 250 человек и службой персонала 3 человека функциональные задачи между менеджерами по персоналу могут распределяться следующим образом:

  1. руководитель, осуществляющий общий контроль за работой
    подразделения и стратегическое планирование кадровой работы в целом;
  2. менеджер, отвечающий параллельно за подбор нового персонала
    и организацию обучения сотрудников;
  3. инспектор, в ведении которого находятся оформление кадровой
    документации.

Что же касается изначальной специализации и, соответственно, профессионального образования потенциального руководителя кадрового подразделения, очевидно, имеет смысл исходить из того, какие непосредственные задачи в первую очередь будут поставлены перед ним на данном предприятии. Если первоочередной акцепт делается на быстрый количественный рост предприятия, а значит, планируется масштабный и оперативный набор новых работников, создание индивидуальных схем поощрения, прогноз возможных кадровых перемещений, наверняка, наилучшим образом с этим справится человек с психологическим или социологическим образованием. Если же речь идет, прежде всего, о подготовке кадрового учета и делопроизводства, а для ведения обучающих мероприятий и подбора новых сотрудников на данном этапе привлекаются внешние консультанты, то для организации документооборота лучше пригласить человека с базовым юридическим или экономическим образованием[23].

Но при этом, конечно же, необходимо принимать во внимание, что помимо краткосрочных актуальных задач, в дальнейшем перед службой персонала , а следовательно и перед ее руководителем , скорее всего, будет возникать ряд вопросов самого разнопланового характера. Поэтому оптимальным является вариант, когда во внутренней кадровой структуре будут представлены специалисты разных профилей - для обеспечения наиболее эффективной и полноценной деятельности, как непосредственно подразделения, так и предприятия в целом.

Следующий вопрос относится к категории уже не столько стратегической, сколько сугубо практической: где найти будущих сотрудников, и кто будет этим заниматься? «Зона поиска» на сегодня еще более или мене понятна: существуют специализированные печатные издания по поиску персонала, общедоступные сайты в Интернете. Но решением вопроса кому же поручить подбор специалистов по персоналу до тех пор, пока не одного такого специалиста в фирме еще нет, нередко возникают трудности[24].

Не вызывает сомнения, что непосредственно руководитель предприятия должен не только самым пристальным образом рассмотреть кандидатуру будущего руководителя подразделения (если планируется отдел из нескольких человек), но и, по возможности, лично беседовать с каждым «рядовым» менеджером по персоналу. Ведь именно этим людям придется впоследствии не только выстраивать и поддерживать взаимоотношения в коллективе, но и, в буквальном смысле, являть собой «лицо фирмы» для вновь нанимаемых работников. При этом, собственно, поиск и подбор специалистов по персоналу так называемого middle - уровня, возможно, имеет смысл возложить уже непосредственно на самого руководителя отдела персонала; «головная боль» директора будет состоять, в таком случае, только в определении его кандидатуры[25].

Кроме момента непосредственного выбора того или иного кандидата в процессе подбора новых работников неизменно присутствует достаточно трудоемкий и во многом рутинный этап разного рода предварительных операций, как- то: отбор полученных резюме, проведение первичных собеседований, пр. Совершенно очевидно, что руководитель предприятия всем этим заниматься не будет да не должен. Кому же поручить весь этот объем «черновой», но, в конечном итого, крайне ответственной работы[26].

Конечно, проще всего в данном случае обратится к услугам рекрутинговых агентств (одного или нескольких). Безусловно, свои «подводные камни» присутствуют и здесь. Прежде всего, необходимо крайне осмотрительно подходить к выбору самого агентства. Не секрет, что наряду с солидными, обладающими устойчивой репутацией кадровыми центрами, к сожалению, на рынке кадровых услуг по - прежнему немало сомнительных фирм, качество работы которых, мягко говоря, не выдерживает никакой критики. Кроме того, не следует забывать, что менеджеры агентства, несомненно, профессионалы в деле подбора отдела кадров, но при этом они еще и продавцы и их собственная прибыль напрямую зависит от количества трудоустроенных ими соискателей. Таким образом, цель их по большому счету не только удовлетворить запросы клиента, но и в определенном смысле, выгодно «продать товар». А это значит, что при работе с кадровыми агентствами необходимо быть более осторожными и внимательно отслеживать не только особенности биографии и поведения самих претендентов, но и проявление тех или иных торговых уловок со стороны рекрутеров.

Служба персонала современного предприятия - это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто «технических» задач, еще и за формирование благоприятного морально - психологического климата в коллективе, а следовательно, обеспечение высокой работоспособности. Соответственно, чем раньше возникает на предприятии данная структурная единица, тем больше гарантий того, что в дальнейшем руководство и коллектив компании могут быть избавлены от многих «болезней роста».

ГЛАВА 2. СОСТОЯНИЕ И НАПРАВЛЕНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «ТД ПРЕСТИЖ»

2.1 Анализ кадровой политики и эффективности использования трудовых ресурсов

Общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом «Престиж», именуемое как ООО «ТД Престиж» создано на основании решения Гродненского областного исполнительного комитета от 14.04.2003г. № 179 в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь «О хозяйственных обществах», иными законодательными актами Республики Беларусь.

Участниками общества являются гражданин Республики Беларусь Крыгин Владимир Кадырович и гражданин Республики Беларусь Капцевич Людмила Иосифовна.

Общество является коммерческой организацией – юридическим лицом, согласно законодательству Республики Беларусь имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, открывать расчётный, валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь печать, штампы и иные реквизиты со своим наименованием.

В состав Общества входит магазин «Престиж», расположенный в г. Слониме, площадь Ленина, д. 17. Как торговый объект магазин выгодно расположен. Он находится в центре города и по своей специализации является единственным в микрорайоне.

ООО «ТД Престиж» является одним из крупнейших предприятий города по обеспечению населения одеждой, нижним бельем, обувью, товарами хозяйственного и бытового назначения.

10 лет успешной работы в городе Слониме дали возможность ООО «ТД Престиж» накопить огромный практический опыт, что позволило построить структуру наших продаж таким образом, чтобы эффективно работать. Сотрудники общества отлично понимают, что работа требует профессионализма, быстроты реакции, четкого соблюдения сроков поставок.

Основными целями деятельности ООО являются:

- хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли;

- обеспечение выполнения доведенного уровня объема розничного товарооборота;

- достижение высоких показателей эффективности работы;

- получение максимальной прибыли от реализации товаров;

- обеспечение высокого качества обслуживания покупателей;

- наиболее полное удовлетворение населения одеждой, нижним бельем, обувью, товарами хозяйственного и бытового назначения.

Кадровая политика на ООО «ТД Престиж» строится по следующим основным направлениям.

Трудовые отношения с работниками ООО, включая вопросы найма и увольнения, режима труда и отдыха, условий оплаты труда, гарантий и компенсаций, регулируются посредством контрактов (трудовых договоров) в соответствии с законодательством и коллективным договором.

Руководитель Предприятия самостоятельно определяет формы и системы оплаты труда своих работников.

Заработная плата (трудовые доходы) работников ООО определяются их личным трудовым вкладом с учетом конечных результатов работы, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются.

Трудовой коллектив ООО:

- решает вопросы заключения администрацией коллективного договора,

- рассматривает его проект и уполномочивает профсоюзный орган подписать его от имени трудового коллектива;

- решает другие вопросы самоуправления трудового коллектива в пределах своей компетенции, установленной законодательством Республики Беларусь и Уставом Предприятия.

Основной формой осуществления трудовым коллективом ООО своих полномочий является общее собрание, которое созывается по мере необходимости.

Основным элементом кадровой политики на предприятии являются работники предприятия. В современных условиях особое значение имеет анализ обеспеченности предприятия кадрами, призванный не только оценивать степень укомплектованности предприятия работниками соответствующей профессиональной и квалификационной подготовки, но и выявлять резервы сокращения потребности в рабочих кадрах за счет улучшения режима работы и условии труда, технического перевооружения и реконструкции производств и участков.

Каждое предприятие должно стремится к тому, чтобы обеспечить выполнение плановых заданий по объему производства продукции и оказанию услуг с меньшей численностью за счет повышения производительности труда и не допускать содержания сверхплановой численности рабочих.

Предприятия должны проявлять постоянную заботу о неуклонном росте профессионального мастерства, образовательного и культурного уровня кадров, перемещение работников с учетом квалификации и интересов производства, проводить подготовку и переподготовку кадров.

Руководство ООО «ТД Престиж» осуществляется в соответствии с законодательством Республики Беларусь и Уставом. ООО «ТД Престиж» самостоятельно определяет структуру управления и затраты на их содержание.

Для определения общеобразовательного уровня работников численность персонала группируют по уровню образования (высшее, среднее специальное, среднее и т.д.) и затем рассчитывают удельный вес каждой группы в общей численности, соответствие общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки инженерно - технических работников занимаемой должности или выполняемой работе, на основании результатов анализа разрабатывают мероприятия по подготовке работников с высшим и средним специальным образованием и повышению общеобразовательного уровня.

Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих производится путем составления наличной численности по специальностям и разрядам с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятию в целом. При этом выявляется излишек или недостаток рабочих по каждой профессии. Отношение объема каждого вида работ к плановому фонду рабочего времени одного рабочего с учетом выполнения норм выработки определяется требуемая численность рабочих.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по участку, бригаде и предприятию сравниваются средние тарифные разряды работ и рабочих.

Квалификационный уровень рабочих определяется на основе сопоставления, например, фактического среднего тарифного коэффициента с плановым, для чего устанавливается плановый тарифный коэффициент (средний разряд работ) и фактический тарифный коэффициент. Если фактический средний тарифный коэффициент ниже планового, то это говорит о том, что фактический квалификационный уровень ниже планового (среднего разряда работ), что безусловно снижает эффективность работы. Поэтому необходимо в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров предусмотреть повышение квалификации рабочих нужных специальностей, которая определяется путем сравнения фактической численности рабочих по специальности с плановой.

Выполнение рабочими низших разрядов работ, требующих более высокой квалификации, ведет к невыполнению выработки, снижению качества продукции. В то же время, когда работа, не требующая высокой квалификации, выполняется рабочими, обладающими таковой, происходит перерасход фонда заработной платы, вследствие выплаты межразрядной разницы. Это вызывает необходимость анализа по документам на сдельную оплату использования рабочих в соответствии с их квалификацией.

По всем категориям персонала определяют абсолютное отклонение от плановой численности и от предыдущего года, а также удельные веса каждой из категорий персонала в общей численности персонала предприятия.

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «ТД Престиж» можно осуществить, используя аналитические расчеты, приведенные в таблице 1.

Таблица 1

Расчет потребности в трудовых ресурсах и расходов на оплату труда

Показатели

2015 год

2016 год

Темп роста, %

Отклонение (+ -),

млн. рублей

Среднесписочная численность, чел

26

26

100

-

Персонал, занятый в основной деятельности, чел:

26

26

100

-

- основные рабочие

15

15

100

-

- руководители

6

6

100

-

- специалисты и служащие

5

5

100

-

Расходы на оплату труда, млн. руб.

297,7

551,9

185,4

+254,2

- в т.ч. включаемые в соответствии с законодательством в затраты на производство и реализацию продукции, млн. руб

283,1

513,3

181,3

+230,2

Среднемесячная заработная плата, тыс. руб

954,2

1768,9

185,4

+814,7

Отчисления на социальные нужды, млн. руб.

104,2

193,1

185,3

+88,9

Итого расходы на оплату труда, с отчислениями на социальные нужды, млн. руб.

401,9

745,0

185,4

+343,1

Количество вновь создаваемых рабочих мест

1

-

-

-

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что в предприятие полностью укомплектовано рабочими. В течение двух последних лет (2015-2016г.) фактическое количество руководящих работников и специалистов соответствовало потребностям предприятия в работниках данной категории.

В процессе анализа изучают также изменения в составе рабочих по стажу работы. Для этого общая численность рабочих разбивается по специальным интервалам и по каждой группе рабочих считается удельный вес. Анализ состава рабочих предприятия по стажу представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ состояния персонала по стажу работы

Стаж работы

Списочная численность на конец года, чел

Удельный вес в общей численности, %

1

2

3

До 1 года

1

3,85

От 1 до 3 лет

1

3,85

От 3 до 5 лет

3

11,54

От 5 до 10 лет

2

7,68

От 10 до 15 лет

6

23,08

Свыше 15 лет

13

50

Всего работающих

26

100

Как видно из данных таблицы 3, наибольший удельный вес занимают рабочие со стажем от 10 до 15 лет, а также свыше 15 лет. У этих категорий работников высокий профессиональный уровень. Исходя из состава работников по стажу, можно сделать вывод о том, что коллектив опытный и профессиональный, что повышает эффективность работы.

Численность рабочих можно также анализировать по полу, возрасту и образованию и т.д.

Проанализируем состояние персонала ООО «ТД Престиж» по возрасту в таблице 3.

Таблица 3

Анализ состояния персонала по возрасту за 2016 год

Возраст

Списочная численность на конец года, чел

Удельный вес в общей численности, %

До 31 года

11

42,31

От 32 до 39 лет

3

11,54

От 40 до 49 лет

8

30,77

От 50 до 54 лет

2

7,69

55 лет и старше

2

7,69

Всего работающих

26

100

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что наибольший удельный вес в структуре персонала по возрасту занимают работники до 31 года, 42,31%, значительный удельный вес мают работники от 40 до 49 лет 30,77%. Т.е. персонал предприятия в основном представлен работниками до 31 года. Данный факт с одной стороны является положительным для предприятия, так как этими работниками уже накоплен жизненный и профессиональный опыт, который они могут применить на благо предприятия, и как свидетельствует жизненная практика эти работники легко воспринимают изменения, происходящие в современном экономическом мире, наполненном новейшими технологиями и разработками.

Далее необходимо провести анализ образовательного уровня работников ООО «ТД Престиж» (Таблица 4.)

Таблица 4

Анализ образовательного уровня работников за 2016 год

Наименование показателя

Списочная численность работников на конец года, человек/уд.вес,

%

В том числе

Служащие,

человек/

уд. вес,

%

Из них

Рабочие

человек/

уд. вес, %

Руково-дители

человек/

уд. вес,

%

Специа-

листы,

человек/

уд.вес,

%

Другие

служащие,

человек/

уд. вес,

%

Всего работников

26/100

-

5/19,23

5/19,23

-

16/61,54

В том числе

высшее

6/23,07

4/15,38

2/7,69

среднее специальное

9/34,62

1/3,85

3/11,54

5/19,23

среднее

11/42,31

11/42,31

Анализируя данные таблицы 4. можно увидеть, что из общей численности персонала предприятия высшее образование имеют 6 человек или (23,07 %), среднее специальное образование – 9 человек (34,62%), среднее образование - 11 человек (42,31%). Данная ситуация обусловлена тем, что наибольший удельный вес в общей численности работников ООО «ТД Престиж» занимают со средним и средне-специальным образованием.

Из 5 руководителей высшее образование имеют 4 человек или 20%, среднее специальное получили 9 человек (34,62%). Директор общества имеет высшее образование. Из 5 специалистов высшее образование имеет 2 человека (7,69%), среднее специальное - 3 человека (11,54%).В категорию специалистов ООО «ТД Престиж» включены: юрисконсульт, бухгалтера, экономисты.

Из 16 рабочих: 5 рабочих (19,23%) имеют среднее специальное образование. 11 человек рабочих или 42,31% от их общего числа имеют только среднее образование.

Наиболее важным этапом в анализе обеспеченности рабочей силой предприятия является изучение ее движения. Для этого рассчитываются специальные коэффициенты движения рабочих:

Анализ движения кадров в ООО «ТД «Престиж» представлены в таблице 6.

Таблица 5

Анализ движения кадров

Показатели

За 2015 год

За 2016 год

Отклонение

1

2

3

4

1. Состояло по списку на начало года

26

26

0

2.Принято

2

2

0

3. Выбыло

2

_

В том числе:

3.1.По собственному желанию

2

2

-

3.2. Уволено за прогулы и прочие нарушения трудовой дисциплины

0

0

0

3.3. Выбыло по прочим причинам

0

0

0

4. Состояло по списку на конец года

26

26

5. Среднесписочная численность рабочих

26

26

0

6. Коэффициент оборота по приему

0

0

7. Коэффициент оборота по выбытию

0

0

8. Коэффициент текучести

Коэффициент текучести рабочих кадров фактически за предыдущий и отчетный год составил 0.

Как мы видим из таблицы 5. текучести кадров не наблюдается, но высокая текучесть кадров может быть обусловлена различными причинами, основными из которых являются: недостатки в организации производства, труда и заработной платы рабочих и служащих; отсутствие условий для повышения квалификации; низкий уровень трудовой дисциплины, низкая заработная плата; отсутствие мер по стимулированию работников, т.е. проведением неэффективной кадровой политики.

Имея постоянный штат, предприятие укрепляет свои позиции в кадровой политике.

Важным моментом в анализе трудовых ресурсов и кадровой политике на предприятии является анализ профессионального обучения работников за год (таблица 6).

Таблица 6

Анализ состояния профессионального обучения работников

Показатели

за 2015 год

за 2016 год

Отклонение

Всего обучено

1

2

+1

В том числе: повысили квалификацию

Прошли профессиональную подготовку и переподготовку

1

2

+1

Обучено другим профессиям

Переподготовлено

0

0

0

На предприятии ООО «ТД Престиж» разработано грамотное и с точки зрения кадровой политики эффективное Положение о непрерывном профессиональном обучении специалистов и рабочих кадров

Основными положениями данного документа являются:

- повышение квалификации кадров имеет беспрерывный характер и осуществляется на протяжении всей трудовой деятельности в целях последовательного расширения и углубления знаний, совершенствования профессионального мастерства в соответствии с требованиями научно - технического прогресса, современного хозяйственного механизма и изменений законодательства.

- Вся работа по организации непрерывного повышения квалификации кадров направлена на обеспечение эффективной работы трудового коллектива предприятия.

- Непрерывное профессиональное обучение кадров включает повышение их квалификации и переподготовку.

- Устанавливаются следующие основные виды обучения руководящих работников, специалистов и рабочих кадров, которые обеспечивают их непрерывность:

- систематическое, самостоятельное обучение (самообучение);

- организованное обучение на производстве;

- краткосрочное обучение на производстве;

- краткосрочное обучение;

- продолжительное периодическое обучение;

- стажировка

- переподготовка - приобретение новой специальности.

Ранее на предприятии в период с 2010 по 2013 год все основные принципы данного положения осуществлялись в полном объеме. Обучение работников проводилось регулярно. В течение трех последних лет положение с непрерывным обучением значительно ухудшилось в связи с отсутствием денежных средств.

На основании данных таблицы 6. видно, что в 2015 году прошли обучение 1 работник предприятия, что составляет 3,44 % от общей численности работников. Из них повысило квалификацию 1 человек или 100% от численности обучившихся.

Анализ состояния профессионального обучения работников в 2016 году позволяет выявить, что в отчетном году прошли обучение 2 работника, что составляет 6,89% от общей численности работников. Из них 2 прошли профессиональную подготовку и переподготовку.

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что в целом на предприятии уделяется внимание профессиональному обучению работников, так в 2015 году удельный вес обученных работников составлял 3,84%, а в 2016 году удельный вес обученных работников составлял 6,89 %. Однако следует отметить, что в 2016 году увеличилось количество обученных на 1 человека. Увеличение является положительным моментом, так как профессионально подготовленные кадры улучшают экономическую эффективность деятельности предприятия.

Далее для того, чтобы наиболее полно исследовать кадровую ООО «ТД Престиж» проанализируем трудовые и социально - экономические отношения, существующие на предприятии.

Локальным нормативно - правовым актом, регулирующим трудовые и социально - экономические отношения между предприятием и работниками является коллективный договор.

Основными положениями коллективного договора в области производственно- экономической деятельности являются следующие основные моменты:

- наниматель совместно с руководителями структурных подразделений и административно-управленческим персоналом предприятия обязуется обеспечить формирование таких экономических, финансовых условий, которые направлены на повышение стабилизации и эффективности производства, наращивание объемов продукции, работ и услуг, для создания новых рабочих мест;

- в случае отсутствия сбыта продукции Наниматель и Профком принимают отдельное решение, определяющее пути выхода из сложившейся ситуации и меры по социальной защите работников;

- при изменении форм собственности и хозяйствования проводить предварительные переговоры с Профкомом, добиваясь общего согласия по вопросам, затрагивающим жизненно важные интересы работников, в том числе сохранения рабочих мест, условий труда, повышения заработной платы;

- ежеквартально, а при необходимости - ежемесячно, информировать коллектив об экономическом положении предприятия и его подразделений о принимаемых оперативных мерах, текущих и перспективных планах развития предприятия и его стратегии развития, способных реально повлиять на улучшение результатов работы;

- ООО «ТД Престиж», Профком признают, что обеспечение стабильной работы трудового коллектива является основной задачей каждой из сторон по вопросам, входящим в их компетенцию, как гарантии выполнения коллективного договора;

- Профком ООО «ТД Престиж» обязуется отстаивать законные социально-экономические интересы, правовые гарантии работников при изменении форм собственности на предприятии.

В области занятости и мер социальной защиты высвобождаемых работников Наниматель обязуется:

- обеспечить полную занятость и использовать работающих на предприятии в соответствии с профессией, квалификацией и трудовым договором;

- проводить анализ состояния занятости, прогноз развития предприятия, при необходимости разработать с участием Профкома программу занятости предприятия, сохранения количества и создания новых рабочих мест;

- не допускать массового сокращения численности работников в течении года;

- ликвидация или реорганизация предприятия и его структурных подразделений, полная или частичная приостановка производства по инициативе Нанимателя, влекущие за собой сокращение рабочих мест или ухудшение условий труда, могут осуществляться при условии предварительного уведомления не позднее, чем за три месяца Профкома, и проведения с ним переговоров по соблюдению прав и интересов трудящихся.

В области оплаты труда коллективным договором предусмотрены следующие основные направления:

- наниматель обязуется производить оплат у труда в пределах средств, заработанных коллективом;

- оплату труда работников производить на основе тарифных ставок и окладов, определяемых в соответствии с разрядами и тарифными коэффициентами;

- принять на предприятии следующие формы и системы оплаты труда: сдельно - премиальную и повременно – премиальную;

- руководитель предприятия имеет право: увеличивать (уменьшать) должностные оклады руководителей, специалистов и служащих;

- на предприятии установлены доплаты и надбавки к тарифным ставкам и должностным окладам, повышение квалификации.

Так же на предприятии предусмотрены и другие виды надбавок и доплат: за профессиональное мастерство, за высокие творческие, производственные достижения в работе, за совмещение профессий.

Так же Наниматель обязуется производить премирование работников за основные результаты хозяйственной деятельности предприятия.

При заключении коллективного договора стороны исходили из признания и обеспечения приоритета жизни и здоровья работников по отношению к результатам производственной деятельности предприятия. Ответственность за состояние условий и охраны труда работников несет Наниматель.

На основании представленных данных необходимо отметить, что на данном предприятии существует тщательно продуманная кадровая политика.

2.2 Пути совершенствования кадровой политики ООО «ТД Престиж»

Следует отметить, что никакая теория, программа или правительство не могут сделать предприятие успешным: это могут сделать только люди.

Необходимо заострить внимание руководства ООО «ТД Престиж», что в современном бизнесе особое значение имеет каждый работник, так как возрастает влияние уровня его профессионализма и качества труда на конечные результаты работы всего предприятия.

Основными направлениями совершенствования кадровой политики ООО «ТД Престиж» могут являться:

  • Политика занятости - обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий труда, безопасности и возможностей продвижения;
  • Политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими
    мощностями, чтобы работники могли улучшить исполнение своих
    нынешних обязанностей и подготовиться к продвижению;
  • Политика оплаты труда - предоставление более высокой зарплаты,
    чем в других местных фирмах, в соответствии со структурой,
    определяемой способностями, опытом, ответственностью;
  • Политика производственных отношений - установление
    определенных процедур для решения трудовых проблем;
  • Политика благосостояния обеспечение услуг и льгот, более
    благоприятных, чем у других нанимателей; социальные условия
    отдыха должны быть желанны для работников и взаимовыгодны для
    них и компании.

Остановимся более подробно на совершенствовании кадровой политики в области материального вознаграждения работников и улучшения условий труда.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед ООО «ТД Престиж» встает необходимость работать по новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия, а в особенности вклад работников управления.

Несомненно, что для улучшения эффективности труда работников необходим соответствующий механизм стимулирования, который мог бы влиять на структуру ценностей трудовой деятельности.

Ввиду особой трудности современного развития экономики и имеющих место кризисных явлений, сегодня можно говорить о глубинной проблеме трудовой мотивации, она касается материального мотивирования, то есть в более узком смысле - оплаты труда.

В настоящее время в области оплаты труда работников ООО «ТД Престиж» сложилась такая ситуация, для которой характерно полное расхождение ранее провозглашенных принципов с реальной действительностью. Их материальное благосостояние связано не только с эффективностью производства услуг населению, общественной полезностью производимых услуг, но даже с объемом произведенных услуг.

Поэтому первым шагом в разработке модели эффективной кадровой политики должно быть изменение в механизме формирования оплаты труда на предприятии.

В ООО «ТД Престиж», а также на других предприятиях Республики Беларусь целесообразно установить следующий порядок формирования фонда оплаты труда:

1. На предприятии формируется цель развития - конечный народнохозяйственный результат их труда, выраженный в нормативах. К их числу можно отнести: темп роста чистой продукции (работ, услуг); уровень интенсификации производства. Данные нормативы отражают потенциальные возможности предприятия. Степень их достижения - критерий оценки деятельности всех руководителей.

Однако это не означает, что нужно вернуться к директивному планированию.

Данные показатели целесообразно формировать в виде цели развития предприятия и доводить их в виде контрольных цифр.

  1. Определяется плановая (рекомендуемая) доля фонда оплаты труда в
    национальном доходе, которая на предприятии находится в зависимости от
    степени достижения им плановых нормативов (потенциальных
    возможностей), отражающих конечный народнохозяйственный результат их
    труда.
  2. Превышение плановой (рекомендуемой) доли фонда оплаты труда в
    чистой продукции целесообразно облагать налогом, в 3-4 раза
    превышающим налог на прибыль.

Внедрение предлагаемого механизма формирования фонда оплаты труда поставит предприятие в условия, требующие роста объема производства, его эффективности, окажет положительное влияние на повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции (работ, услуг) на мировом рынке. Нормативы целесообразно доводить до министерств ведомств, предприятий в виде контрольных цифр. Степень их достижения и должна стать критерием оценки деятельности руководителей предприятий, а также определить величину фонда оплаты труда каждого трудового коллектива, руководителя, отдельного работника.

Безусловно, в условиях постоянного роста цен внедрить предлагаемый механизм сложно. Но это не означает, что нужно оставить действующий порядок формирования фонда оплаты труда в прежнем виде.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека.

Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудится с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Также в ООО «ТД Престиж» необходимо:

- обеспечить создание на работе климата взаимного уважения, доверия и

поддержки;

- работник управления должен иметь интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

- устанавливать четкие цели и задачи;

- давать оценку вклада работника предприятия в результаты деятельности предприятия на основе обратной связи;

- предоставлять возможности роста работников предприятия и раскрытия их потенциала;

- предоставлять всем равные возможности при продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, результативностью их работы и накопленным опытом;

- компенсировать затраты усилий сотрудников пропорционально их вкладу в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

- признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов.

Хотя существует общее понимание необходимости кадровой политики, имеются и некоторые споры в отношении того, нужно ли оформлять эту политику в письменной форме.

Отметим главные преимущества письменного оформления кадровой политики:

  • четко определены виды действий, которые должны предприниматься для достижения целей предприятия;
  • ясность в понимании проблем руководства кадров;
  • побуждение к сотрудничеству путем координации деятельности
    между различными службами и отделами;
  • единообразие и последовательность в принятии решений;
  • установление стандартов для менеджеров, что помогает им в различных ситуациях;
  • содействие децентрализации власти, что улучшает производственные отношения;
  • содействие развитию обучения и менеджмента;
  • убеждение сотрудников в «доброй воле» компании;
  • информирование работников о правилах, которыми они должны
    руководствоваться;
  • укрепление морали и улучшение отношений.

Программа кадровой политики предприятия - это основополагающий документ, тесно связанный со стратегией развития предприятия, должен разрабатываться на основании предложений высшего звена, и является для них инструментом построения системы отношений с персоналом.

На предприятии ООО «ТД Престиж» такого документа не существует. В связи с чем существует необходимость в ее разработке и утверждении. В ходе бакалаврской работы был разработан следующий вариант Положения о кадровой политике в ООО «ТД Престиж»:

Кадровая политика - целостная стратегически ориентированная политика работы с персоналом компании.

Кадровая политика определяет цели, задачи, принципы и методы их реализации в области обеспечения предприятия кадрами.

Положение о кадровой политике разрабатывается или корректируется ежегодно и утверждается не позднее 15 января каждого года.

Внесение изменений в Положение о кадровой политике осуществляется по результатам мониторинга кадрового состава, результатов работы предприятия, системы управления.

Основные задачи кадровой политики (Приложение А).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Резюмируя вышесказанное сделаем некоторые выводы.

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических
взглядов, идей требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по - разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким
путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т. п.

  • подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет
    необходимую подготовку;
  • набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих
    высвобождению с предприятия;
  • набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся
    численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой -динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы
связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика
должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных
финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта.

Численность работников в 2015 году по сравнению с 2016 годом осталась прежней. Это говорит о том, что на предприятии используются в основном интенсивные факторы развития производства, а не экстенсивные факторы, к которым относится численность рабочих.

Наибольший удельный вес на предприятии занимают рабочие со стажем работы свыше 15 лет, а также от 10 до 15 лет. У этих категорий высокий профессиональный уровень. Исходя, из состава работников по стажу можно сделать вывод о том, что постепенно обновляются кадры, что с одной стороны, снижает эффективность работы, т. к. обновленные кадры являются менее опытными, а с другой стороны осуществляется прилив новых сил и новых идей.

Наибольший удельный вес в структуре персонала по возрасту занимают работники до 31 года 42,31 %. Значительный удельный вес занимают работники от 40 до 49 лет 30,77%. Т. е. персонал предприятия в основном представлен работниками до 31 года. Данный факт является положительным для данного предприятия, так как данными работниками уже накоплен некоторый жизненный и профессиональный опыт, который они могут применить на благо предприятия, и как свидетельствует жизненная практика эти работники легко воспринимают изменения происходящие в современном экономическом мире, наполненном новейшими технологиями и разработками.

Имея постоянный штат, предприятие укрепляет свои позиции в кадровой политике.

На основании представленных данных необходимо отметить, что на
данном предприятии существует тщательно продуманная кадровая политика.

Необходимо заострить внимание руководства ООО «ТД Престиж», что в современном бизнесе особое значение имеет каждый работник, так как возрастает влияние уровня его профессионализма и качества труда на конечные результаты работы всего предприятия. Руководству предприятия необходимо разработать и утвердить документ эффективной кадровой политики.

Основными направлениями совершенствования кадровой политики
ООО «ТД Престиж» могут являться:

- Оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений компании.

- Создание эффективной системы мотивации сотрудников компании.

- Создание и поддержание организационного порядка в компании, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины.

- Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев.

- Формирование и укрепление корпоративной культуры компании.

Программа кадровой политики предприятия - это основополагающий документ, тесно связанный со стратегией развития предприятия, должен разрабатываться на основании предложений руководителей высшего звена, и является для них инструментом построения системы отношений с персоналом.

В ООО «ТД Престиж» такого документа не существует. В связи, с чем существует необходимость в его разработке и утверждении.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Республика Беларусь. Кодексы. Трудовой кодекс от 26 июля 1999г. № 296-3: / Сборник нормативных правовых актов о труде.- Мн.: Амалфея, 2012. – 454 с.

2 Положение о кадровой службе (отделе кадров) «ТД «Престиж» от 12.08.2012 года / локальный нормативный правовой документ.

3 Коллективный договор 2016 года / локальный документ «ТД «Престиж» «Любанский сыродельный завод».

4 Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. – Мн.: Современная школа, 2010. – 448 с.

5 Ворончук, И. Перспективы управления персоналом -. Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал на службе у профессионалов / учредитель ОДО «Профигруп» - Мн. – 2016. - № 2.

6 Золотогоров, В.Г. Организация производства и управление предприятия: учебное пособие / В.Г. Золотогоров. – Мн.: Книжный дом, 2013. – 448 с.

7 Ильин, А. И. Планирование на предприятии: учебное пособие / А.И. Ильин. — 9-е изд. — Мн.: Новое знание, 2015. — 668 с.

  1. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие/ А.Я. Кибанов. – СПб.: КноРус, 2015. – 208 с.
  2. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие/ А.Я. Кибанов. – СПб.: Проспект, 2014. – 60 с.
  3. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие/ В.В. Лукашевич. – СПб.: КноРус, 2015. – 350 с.
  4. Лукаш, Ю.И. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива. М., 2007 – 43 с.
  5. Мелких, Е.Г. Планируем численность работников / Н.Г. Мелких. Экономика. Финансы. Управление: производственно-практический журнал для руководителей и специалистов экономических служб / учредитель ООО «Промкомплекс» - Мн. - 2015. - № 2.
  6. Национальная экономика Беларуси: учебник / В. Н. Шимов, Я. М. Александрович, А. В. Богданович; под ред. д-ра экон. наук, проф. В. Н. Шимова. - 2-е изд., перераб. и доп. - Мн.: БГЭУ, 2014. - 751 с.
  7. Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник/ Ю.Г. Одегов. – СПб.: Юрайт, 2014. – 444 с.
  8. Пархинович, А.В. Роль кадровой службы при приеме на работу руководителя организации / А.В. Пархинович. Экономика. Финансы. Управление: производственно-практический журнал для руководителей и специалистов экономических служб / учредитель ООО «Промкомплекс» - Мн. - 2016. - № 8.
  9. Привалова, Н.Н. Демографическая ситуация и рынок труда / Н.Н Привалова, Л.С. Станишевская. Экономический бюллетень / учредитель Научно-исследовательский экономический институт Министерства экономики Республики Беларусь, 2016. - № 2.
  10. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика/ В. Тараненко. – М.: ЛитРес, 2014. – 290 с.
  11. Цыганов А.М. Сокращение издержек на персонал/ А.М. Цыганов. – М.: Эксмо, 2016. – 230 с.
  12. Экономика предприятия: учебный комплекс / А.А. Лобан, В.Т. Пыко. – Мн.: Мисанта, 2014. – 264 с.
  13. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом – Часть 2/ Е.С. Яхонтова. – М.: РАНХиГС, 2013. – 450 с.
  14. Государственная программа инновационного развития Республики Беларусь на 2016-2020 годы [Электронный ресурс]: Указ Президента Республики Беларусь от 31.01.2017 №31. – Режим доступа:http:// www. mshp.gov.by/programms/fdbac4b499a1dde8.html

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Основные задачи кадровой политики

1.1. Оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений компании.

1.2. Создание эффективной системы мотивации сотрудников компании.

1.3. Создание и поддержание организационного порядка в компании, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины.

1.4. Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев.

1.5. Формирование и укрепление корпоративной культуры компании.

1. Оптимизация кадрового состава

1.1. Оптимизация кадрового состава предполагает осуществление ротаций сотрудников, как внутренних, то есть осуществление должностных перемещений сотрудников внутри компании, так и внешних, то есть увольнение сотрудников, не соответствующих по своим качествам и профессиональным компетенциям тем требованиям, которые предъявляются к сотруднику на конкретном рабочем месте или должности.

1.2. Оценка профессионального уровня и качества выполнения функциональных обязанностей сотрудников проводится в соответствии с разработанной и утвержденной процедурой периодических аттестаций.

1.3. Реализация принципа профессионализма и личностных компетенций осуществляется через многоступенчатую процедуру отбора и приема на конкурсной основе. При этом оценка профессиональных компетенций кандидата осуществляется непосредственным начальником будущего сотрудника (первый этап). Оценка личных и деловых качеств кандидата проводится руководителем отдела персонала (второй этап). Заключение о соответствии знаний, навыков, опыта, деловых и личных качеств кандидата требованиям должности, также о соответствии кандидата корпоративной культуре компании доводится до сведения руководства компании и является решающим при приеме на работу в компанию.

1.4. Порядок организации работы по оптимизации кадрового состава компании:

1.4.1. Определить необходимый и достаточный количественный состав подразделений исходя из функциональных задач и объема выполняемых работ. Основой прогнозирования потребности в персонале являются стратегия компании, система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала.

1.4.2. Определить квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам.

1.4.3. Осуществить поиск и подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, к их личностным, профессионально важным психологическим и социальным качествам. Подбор менеджеров осуществляется преимущественно из внутренних источников. Подбор специалистов и рабочих осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников.

1.4.4. При отборе сотрудников используется принцип ротации кадров. Ротация специалистов осуществляется до достижения ими возраста 45 лет.

1.4.5. Отбор на вакантные должности производится на основе конкурса. Условия конкурса устанавливаются отдельно для каждой категории работников по согласованию с руководителями структурных единиц. Конкурс проводится на основе открытости условий его проведения и объективности отбора и результатов.

1.4.6. При найме работников соблюдаются требования ТК РБ, устанавливается испытательный срок. Окончательное решение о приеме в штат производится по результатам испытательного срока.

1.4.7. Все сотрудники, вновь принимаемые в компанию, проходят процедуру введения в должность.

1.4.8. Профессиональная адаптация вновь принимаемых работников осуществляется на местах в соответствии с индивидуальными планами с применением наставничества.

Иные принципы подбора сотрудников, такие как общность по предыдущим местам работы с руководителем подразделения, родственные связи, приятельские отношения, личная преданность, другое, как правило, не допускаются.

2. Создание эффективной системы мотивации и стимулирования персонала

2.1. Задача функционирования системы мотивации и стимулирования персонала состоит в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника компании в достижении планируемой результативности личной трудовой деятельности и коллективных результатов труда, а по возможности и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми.

2.2. Базовым компонентом системы мотивации и стимулирования сотрудников компании является механизм материального вознаграждения, обеспечивающий взаимосвязь оплаты и результатов труда. Основной принцип материального вознаграждения - равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающих равные уровни результативности деятельности.

2.3. Материальное вознаграждение сотрудников состоит из постоянной гарантированной части заработной платы, выступающей в виде должностного оклада, и переменной части, которая является функцией результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всей компании.

2.4. Размер должностного оклада зависит от категории должности и должностного разряда, который устанавливается по результатам оценки работы сотрудника за год.

2.5. Переменная часть денежного вознаграждения выплачивается в виде премии:

- для руководства компании - по результатам работы всей компании на основе финансовых показателей эффективности;

- для руководителей подразделений и сотрудников вспомогательных служб - в виде премии за высокий уровень профессионализма (не более 100% должностного оклада);

- для руководителей и сотрудников основных подразделений - по ежемесячным экономическим результатам работы подразделения (в размере от 1 до 5% от прибыли, полученной по результатам работы за месяц);

- для тех категорий должностей, на которых возможен пооперационный учет результативности работы персонала, переменная часть напрямую зависит от эффективности личной деятельности.

2.6. По мере повышения экономической и финансовой эффективности деятельности компании будет расширяться социальный пакет, который включает в себя организацию и частичную компенсацию стоимости питания сотрудников в рабочее время, полис дополнительного медицинского страхования, полис страхования жизни, компенсации транспортных расходов, организацию досуговых мероприятий, скидки на товары, производимые компанией.

2.7. Порядок и механизмы оплаты труда сотрудников компании регламентируются внутренними нормативными документами - Положением об оплате труда и Положением о премировании персонала.

3. Создание и поддержание организационного порядка в компании

3.1. Важнейшим условием достижения стратегических целей компании является безусловное выполнение всеми сотрудниками своих должностных обязанностей, неукоснительное соблюдение трудовой и производственной дисциплины, требовательность руководителей к подчиненным, безусловное выполнение подчиненными распоряжений, указаний, рабочих заданий.

3.2. Основой исполнительности является организационный порядок в компании, когда сотрудники знают и выполняют свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях, руководители несут ответственность за принятые решения в рамках своей зоны ответственности, осуществляется планирование, отчетность и контроль за исполнением принятых решений в соответствии с принятыми и утвержденными правилами, методиками и инструкциями.

3.3. Правила производственного поведения регламентируются Правилами внутреннего трудового распорядка, этические нормы делового поведения - Корпоративным кодексом, должностные обязанности, права и ответственность закреплены в должностных инструкциях, положениях и регламентах компании.

3.4. Так как организационный порядок является основой деятельности компании, то любое нарушение требований документов, регламентирующих данный порядок, будет рассматриваться как серьезный проступок, подлежащий соответствующему наказанию как экономического, так и административного характера, вплоть до увольнения виновного сотрудника.

4. Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации

4.1. Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников компании должен поддерживаться и развиваться в системе постоянного обучения и повышения квалификации. Основной упор в данном процессе делается на внутрикорпоративное обучение, которое может выступать в разнообразных формах: обучение на рабочем месте, наставничество, внутрифирменные семинары и тренинги. Стремление сотрудников к повышению квалификации будет поддерживаться и стимулироваться руководством компании как морально, так и материально.

4.2. Для определения потребности в обучении компания регулярно проводит процедуры оценки и аттестации персонала, а именно:

- аттестация проводится для всех сотрудников согласно периодичности, установленной в Положении об аттестации;

- оценка результатов работы подразделений проводится ежемесячно, в рамках учета и контроля результативности выполнения текущих задач;

- оценка результатов деятельности руководителей проводится ежегодно;

- оценка специалистов проводится выборочно по рекомендациям руководителя. По результатам оценки составляются планы индивидуального развития.

4.3. Обучение планируется и проводится с целью подготовки персонала к решению стоящих перед компанией задач и повышения профессионального уровня персонала.

4.4. Затраты компании на обучение утверждаются на Совете директоров и составляют ~ 0,2% от выручки.

4.5. Возможна оплата обучения сотрудников за счет предприятия в случаях производственной необходимости. После обучения специалист обязан отработать в компании период, определяемый в ученическом договоре, либо возместить компании затраты на свое обучение.

5. Формирование и укрепление корпоративной культуры компании

5.1. Укрепление корпоративной культуры должно проводиться через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников компании чувства общности, принадлежности к компании, лояльности и надежности в работе. Создание положительного имиджа как внутри компании, так и во вне будет способствовать воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в трудовом коллективе.

5.2. Принципы корпоративного поведения и требования к корпоративной культуре отражены в Корпоративном кодексе.

5.3. Основная ответственность в случае неэффективной реализации положений Корпоративного кодекса возлагается на отдел персонала, который в тесном взаимодействии с подразделениями и руководителями должен реализовывать цели, указанные в п. 6.1 Положения о кадровой политике.

6. Заключительные положения

6.1. Для реализации кадровой политики отделом персонала разрабатываются соответствующие программы и нормативные документы, позволяющие осуществлять достижение поставленных целей.

6.2. Контроль за реализацией Положения о кадровой политике осуществляет руководитель отдела персонала.

6.3. Для осуществления оценки эффективности проводимой в компании кадровой политики отделом персонала осуществляется мониторинг, включающий в себя систему показателей, отражающих эффективность кадровой работы на предприятии, методику ее оценки и разработку рекомендаций.

6.4. Ответственность за проведение мониторинга и разработку проекта изменений Положения о кадровой политике несет руководитель отдела персонала.

6.5. Данный документ необходимо довести до сведения руководителей всех уровней для обязательного использования в работе.

  1. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие/ А.Я. Кибанов. – СПб.: Проспект, 2014. – 60 с.

  2. Ворончук, И. Перспективы управления персоналом - Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал на службе у профессионалов / учредитель ОДО «Профигруп» - Мн. – 2016. - № 2.

  3. Золотогоров, В.Г. Организация производства и управление предприятия: учебное пособие / В.Г. Золотогоров. – Мн.: Книжный дом, 2013. – 448 с.

  4. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом – Часть 2/ Е.С. Яхонтова. – М.: РАНХиГС, 2013. – 450 с.

  5. Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник/ Ю.Г. Одегов. – СПб.: Юрайт, 2014. – 444 с.

  6. Мелких, Е.Г. Планируем численность работников / Н.Г. Мелких. Экономика. Финансы. Управление: производственно-практический журнал для руководителей и специалистов экономических служб / учредитель ООО «Промкомплекс» - Мн. - 2015. - № 2

  7. Экономика предприятия: учебный комплекс / А.А. Лобан, В.Т. Пыко. – Мн.: Мисанта, 2014. – 264 с.

  8. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика/ В. Тараненко. – М.: ЛитРес, 2014. – 290 с.

  9. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика/ В. Тараненко. – М.: ЛитРес, 2014. – 290 с.

  10. Ильин, А. И. Планирование на предприятии: учебное пособие / А.И. Ильин. — 9-е изд. — Мн.: Новое знание, 2015. — 668 с.

  11. Привалова, Н.Н. Демографическая ситуация и рынок труда / Н.Н Привалова, Л.С. Станишевская. Экономический бюллетень / учредитель Научно-исследовательский экономический институт Министерства экономики Республики Беларусь, 2016. - № 2.

  12. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие/ В.В. Лукашевич. – СПб.: КноРус, 2015. – 350 с.

  13. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. – Мн.: Современная школа, 2010. – 448 с.

  14. Пархинович, А.В. Роль кадровой службы при приеме на работу руководителя организации / А.В. Пархинович. Экономика. Финансы. Управление: производственно-практический журнал для руководителей и специалистов экономических служб / учредитель ООО «Промкомплекс» - Мн. - 2016. - № 8.

  15. Пархинович, А.В. Роль кадровой службы при приеме на работу руководителя организации / А.В. Пархинович. Экономика. Финансы. Управление: производственно-практический журнал для руководителей и специалистов экономических служб / учредитель ООО «Промкомплекс» - Мн. - 2016. - № 8.

  16. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. – Мн.: Современная школа, 2010. – 448 с.

  17. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. – Мн.: Современная школа, 2010. – 448 с.

  18. Лукаш, Ю.И. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива. М., 2007 – 43 с.

  19. Золотогоров, В.Г. Организация производства и управление предприятия: учебное пособие / В.Г. Золотогоров. – Мн.: Книжный дом, 2013. – 448 с.

  20. Ворончук, И. Перспективы управления персоналом [Текст] / И. Ворончук. Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал на службе у профессионалов / учредитель ОДО «Профигруп» - Мн. – 2016. - № 2.

  21. Ворончук, И. Перспективы управления персоналом [Текст] / И. Ворончук. Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал на службе у профессионалов / учредитель ОДО «Профигруп» - Мн. – 2016. - № 2.

  22. Ворончук, И. Перспективы управления персоналом - Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал на службе у профессионалов / учредитель ОДО «Профигруп» - Мн. – 2016. - № 2.

  23. Цыганов А.М. Сокращение издержек на персонал/ А.М. Цыганов. – М.: Эксмо, 2016. – 230 с.

  24. Цыганов А.М. Сокращение издержек на персонал/ А.М. Цыганов. – М.: Эксмо, 2016. – 230 с.

  25. Ильин, А. И. Планирование на предприятии: учебное пособие / А.И. Ильин. — 9-е изд. — Мн.: Новое знание, 2015. — 668 с.

  26. Ильин, А. И. Планирование на предприятии: учебное пособие / А.И. Ильин. — 9-е изд. — Мн.: Новое знание, 2015. — 668 с.