Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Понятие кадровой стратегии, признаки, характеристики персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что трудовые ресурсы или кадровый потенциал является одним из важнейших индикаторов экономической безопасности предприятия. Экономическая безопасность любого предприятия во многом зависит от трудовых ресурсов. Лидирующие позиции материальных активов, как фактора производства, ушли в прошлое. Кроме того, даже высокотехнологичное оборудование в настоящее время — это не тот фактор производства, который может обеспечить максимум экономического развития предприятию. Самый рентабельный в долгосрочной перспективе фактор производства — человеческий труд.

Организация, предприятие, крупная компания или даже мелкая фирма имеет сложную структуру, элементы которой взаимосвязаны и взаимозависимы. От эффективного управления ею зависит эффективность производства, качество и конкурентоспособность продукции, объемы и темпы прироста вырабатываемой продукции. Плохая организация даже в одном, самом незначительном элементе сложной системы может сказаться на эффективности деятельности компании в целом.

Особого внимания заслуживает кадровая стратегия компании. Способность организации получать прибыль зависит от общего впечатления, которое создают все ее сотрудники на клиентов. Это впечатление сформировывается качеством услуги, товара, которые реализует организация, надежностью, быстротой обслуживания, и, конечно же, отношением к клиенту. Весь коллектив — от топ-менеджера до самого низкооплачиваемого работника — влияет на мнение, которое складывается у общественности, и репутацию компании в целом.

Каждый менеджер заинтересован в том, чтобы его компания стала лучшей на рынке. Это, несомненно, зависит от кадрового потенциала компании, слаженности работы в коллективе, профессионального, работоспособного, правильно мотивированного персонала. Чтобы обеспечить организацию этими необходимыми условиями, необходима правильно спланированная и детально продуманная кадровая политика. Сделать это непросто: у руководителей возникает множество разнообразных проблем, связанных с неправильной организацией труда, несоответствием в балансе «права — обязанности», с созданием неблагоприятной среды в коллективе, отсутствием перспектив для личностного развития и возможности карьерного роста и многое другое.

Как говорится, кадры решают всё. Поэтому, современному менеджеру просто необходимо знать все аспекты кадровой политики и правильно её сформировать. Актуальность темы обусловлена современными задачами, которые ста­вятся перед руководителями организации для обеспечения безопасности дея­тельности.

Целью исследования является исследование основ кадровой составляющей хозяйствующего субъекта.

Достижению цели способствовало решение задач

— рассмотреть понятие кадровой стратегии, признаки и характеристики персонала;

— проанализировать роль кадровой службы на предприятии;

— исследовать задачи, этапы, виды кадровой стратегии;

— проанализировать кадровую стратегию в торговом предприятии «КИС-авто» и дать оценку кадрового потенциала предприятия

Объект курсовой работы — магазин «КИС-авто».

Предмет курсовой работе — проблемные вопросы кадрового потенциала предприятия, формирование кадровой стратегии на предприяии.

Методологической основой исследования выступают исходные принципы познания (научная объективность, системность и др.); логические приемы и операции (анализ, синтез, определение и др.); различные (общие, частные и специальные) методы познания, в частности диалектический, системно-структурный метод, а также сравнительный .

При подготовке данной курсовой работы были использованы труды отечественных ученых экономистов, таких как: Дружкова В.Н., Евсеева А.И., Коннов С. С., Красюченко А.И., Лысак К.В. и другие.

При написании работы использовались учебные пособия по финансам; периодические издания, а также аналитические материалы и информационные ресурсы сети Интернет.

Курсовая работа имеет традиционную структуру и состоит из введения, двух глав, включающих в себя параграфа, заключение и списка использованных источников.

1. Теоретические основы кадровой стратегии и потенциала организации

1.1. Понятие кадровой стратегии, признаки, характеристики персонала

Кадры и персонал являются базовыми понятиями в теории управления персонала, они различаются, и более того, каждое понятие имеет свои особенности. Понятие человеческих ресурсов представляет собой совокупность потенциала людей к производству материальных и духовных благ. [3; 30] Такой показатель является одним из важнейших факторов производства различной продукции. Очень важно правильное использование человеческих ресурсов, так как они играют огромную роль в эффективности работы современной организации.

Именно правильная постановка цели организации приводит к увеличению эффективности её деятельности. В современных организациях характерно наличие лиц, которые хоть и не являются персоналом, но входят в кадровое поле организации. Это могут быть акционеры, совет директоров и другие группы.

Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.[3; 34]

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий. [7; 18]

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты (гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д. При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации. [3; 37]

Для осуществления различных направлений кадровой стратегии предприятия существуют инструменты её реализации. К ним относятся следующие:

– Текущая кадровая работа. Она представляет собой тот процесс, который уже задействован в её реализацию, но перед этим кадровыми экспертами уже были проработаны отдельные моменты. [2; 123]

– Руководство персоналом. Это очень нелегкая работа, её осуществляет специально обученный человек. Он, конечно же, должен обладать навыками в работе с персоналом. Для лучшего руководства этот человек должен стать не только руководителем, но и лидером.

– Мероприятия по развитию и повышению квалификации. Это тот момент, который способствует хорошей и качественной работе в организации. Но важно знать, что перед тем как вводить новые мероприятия, необходимо изучить людей, их работу и личностные характеристики.

– Мероприятия по решению социальных проблем. В каждом коллективе возникают конфликтные­ ситуации, которые руководитель и администрация должны решить.

– Вознаграждение и мотивация. Для того, чтобы получить максимальную отдачу от сотрудника, необходимо его правильно мотивировать и вознаградить материально, показывая тем самым, что его работа не напрасна. [2; 125]

Оценка персонала является одним из необходимых инструментов управления. Она дает возможность кадровым службам или руководителям наиболее эффективно проводить кадровую политику, развивая своих сотрудников и привлекая новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

По определению Егоршина А.П., персонал объединяет составные части трудового коллектива предприятия или организации. К нему можно относить всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. [6; 218] В словаре юридических терминов «персонал» трактуется как коллектив работников или совокупность лиц, осуществляющих трудовые функции на основе трудового договора (контракта). По Пугачеву В.П., персонал включает всех работников организации, занятых на предприятии, исключая его собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных функций. [4; 21] Согласно Маслову В.М и Кибанову А.Я., персоналом является личный состав организации, который включает в себя всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Главным критерием принадлежности отдельного индивида к группе «персонала» является его вовлеченность в трудовые отношения в рамках конкретной организации. [1; 55] Основные признаки персонала:

Обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и др.).

Наличие трудовых взаимных отношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором.

Создание работнику специальных и комфортных условий для выполнения задач и целей предприятия, т.е. целевая направленность. [5; 72]

Основными характеристиками персонала являются структура и численность:

I) Под структурой персонала организации понимают совокупность отдельных групп работников, которые объединены по ряду категорий и признаков. В зависимости от участия в производственном процессе выделяется:

Непромышленный персонал: работники, которые не связанны с производственным процессом и его обслуживанием, а также работники социальной инфраструктуры предприятия (сотрудники медицинских и детских учреждений, которые состоят на балансе предприятия и т.д.)

Промышленно-производственный­ персонал (ППП): работники, которые связаны с производство: руководители, специалисты, служащие, рабочие. [11; 6]

Организационная структура – соподчиненность и состав должностных лиц в соответствии со структурой организации предприятия. [5; 76]

II) Под численностью персонала понимают статистический, экономический показатель, который определяет количество людей, которые относятся к той или иной категории по определенному признаку.

Она зависит от трудоемкости рабочих процессов, их степени механизации, компьютеризации и автоматизации, а также от сложности.

На практике различают списочный состав, явочный и среднесписочный:

Списочный состав — это все принятые на постоянную, временную и сезонную работу сотрудники со дня их зачисления на работу со сроком в один день и более. В нем учитываются и фактические работающие сотрудники, и отсутствующие на работе по каким-либо причинам.

Явочный — это количество работников, которые их состоящих в списке явились на место работы. Число фактически работающих показывает численность не только явившегося персонала, но и приступившего к работе. Разность между явочным числом и числом фактически работающих показывает количество лиц, находящихся в целодневных простоях (например, из-за отсутствия материалов или электроэнергии). [5; 77]

Помимо перечисленных выше характеристик, персонал организации рассматривают также по психологическим, физиологическим и социокультурным характеристикам.

Оценка персонала может быть неформальной и формальной, как регулярной, так и нерегулярной в зависимости от потребностей организации. Особенно важна информационная составляющая оценки персонала, т.к. она разъясняет сотрудникам о важности роли каждого в компании и позволяет увидеть, как результат работы каждого вливается в общий результат организации. [5; 343]

Мотивационная составляющая позволяет сотруднику по итогам его работы получить обратную связь, выполняя тем самым насущную потребность каждого работника.

Цели оценки персонала:

1. Оценка результата работы

2. Оценка соответствия занимаемой должности

3. Оценка личных особенностей, которые влияют или могут повлиять на результат труда

4. Оценка потенциала сотрудников и кадрового резерва [5; 332]

Эффективность оценки персонала зависит от профессионализма HR — менеджера. Очень важно уметь адекватно и правильно оценить профессиональные и личностные качества сотрудника, без субъективизма.

Для грамотной оценки персонала существуют определенные требования. Технология оценки должна быть: объективной, т.е. не зависеть от чужого мнения или суждения; достоверной (должен оцениваться реальный уровень владения навыками); надежной (свободной от ситуативных факторов); комплексной (связи­ и отношения внутри организации тоже должны оцениваться, как и каждый из ее членов) и иметь возможность прогноза, чтобы давать данные. Полученные характеристики будут описывать потенциал сотрудника (к каким видам деятельности он способен и на каком уровне может работать). [14; 63]

Оценочные мероприятия должны встраиваться в общую систему кадровой работы организации, чтобы способствовать ее совершенствованию и развитию. В процессе оценивания критерии должны соответствовать реальности, ибо слишком завышенные требования опасны ничуть не меньше заниженных. Плюс необходимо, чтобы критерии оценки и сам процесс были доступны не только узкому кругу специалистов, но и оценщикам, оцениваемым и наблюдателям. Также одновременно с оценкой персонала желательно проводить аттестацию рабочих мест по условиям труда.

1.2. Роль кадровой службы предприятия, задачи, этапы, виды кадровой стратегии

Важным условием повышения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия является грамотное комплектование штата организации. Настоящий руководитель должен уметь своевременно увидеть в работнике организаторские способности, рассмотреть такие черты, которые необходимы для работы на данном предприятии. [8; 182]

Нельзя недооценивать роль кадровой службы управления персоналом в обеспечении кадрами на предприятии. Существенную долю рабочего времени сотрудники отдела кадров должны посвящать исследованию источников пополнения кадрами, усовершенствованию подбора квалифицированного персонала. Важно помнить, что данный процесс включает в себя такие этапы, как анализ деловых качеств, выявление их пригодности запросам организации, нужным для выполнения своих обязанностей по должности. [8; 183]

Для того чтобы повысить эффективность работы кадровой службы, служба управления персоналом должна иметь доступ к информации, которая касается не только деятельности компаний, а также непосредственно персональных данных каждого из сотрудников организации. [5; 79] Формирование корпоративной культуры, реализация собственной инициативы в отношении совершенствования системы кадровой безопасности, разработка кадровой политики с учетом требований кадровой безопасности должны являться непосредственными функциями службы управления персонала для поддержания эффективности системы кадровой безопасности. [5; 79]

В самом общем виде, согласно Ф.П. Тарасенко, процесс управления происходит как взаимодействие между объектом управления, субъектом управления и окружающей их средой. Необходимость управления появляется у субъекта при возникновении проблемы [15; 34].

Выделяют следующие функции кадровых служб [13; 97]:

— организационное и методическое обеспечение развития самоуправления в компании, определение форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на управляющие должности, обеспечение заполнения вакантных должностей, а так же изучение мнения о деятельности руководства;

— прогнозирование, определение перспективной и текущей потребности в кадрах и источников её удовлетворения, выявление потребности в подготовке, переподготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка мер и осуществление формирования коллектива;

— планирование и регулирование профессионального роста сотрудников, а так же процессов их перераспределения и высвобождения;

— организационно-методическое обеспечение подготовки и переподготовки кадров, а так же повышения их квалификации, планирование этой деятельности с учетом потребностей производства компании, направление сотрудников в различные учебные заведения на стажировку, обеспечение профессионального роста и развития навыков руководителей первичного звена новейшим методам и формам работы с персоналом;

— изучение профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников на основе аттестации, применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному управлению персоналом в соответствии с их потребностями и склонностями;

— организация работы по профессиональной ориентации молодежи, помощь в адаптации молодых специалистов и работников в организации, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, а так же разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и динамической структуры;

— обеспечение правильного и чёткого использования всех форм стимулирования кадров в соответствии с их трудовой деятельностью и с учётом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение социальной и трудовой активности работников, укрепление морально-психологического климата в коллективе. [17; 34]

Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам: цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации; общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов и иметь план реализации стратегии. [9; 3]

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. [9; 4]

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

1. Устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

2.Устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.;

3.Выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. [17; 35]

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей должна осуществляться в соответствии с разработанным планом. [10; 79]

Но мало просто создать кадровую стратегию и применить её на предприятии, нужен еще и следующий этап – стратегический контроль. Цель стратегического контроля на этапе внедрения – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:

— стратегию предпринимательства;

— стратегию динамического роста;

— стратегию прибыли (рациональности);

— стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

— стратегию резкого изменения курса. [12; 90]

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

2. Анализ и оценка кадровой стратегии предприятия «КИС-авто»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом исследования магазин автозапчастей «КИС-авто», который принадлежит ИП Кисленко В.В. (ОГРНИП 304616117700224, ИНН 616111616367). Основным видом деятельности ИП Кисленко В. В. является 47.8 Торговля розничная в нестационарных торговых объектах и на рынках, дополнительным — 45.32 Торговля розничная автомобильными деталями, узлами и принадлежностями. Относится к числу микропредприятий с численностью сотрудников до 15 человек. Магазин «КИС-АВТО» специализируется на продажах запчастей для немецких машин. Здесь можно сделать заказ на нужные автозапчасти от производителя. [20]

Есть собственная авторазборка, позволяющая продавать запчасти б/у. Оплатить все покупки можно наличными или банковскими карточками. Магазины располагаются по адресам: г. Ростов-на-Дону, пр. Аксайский, д. 5, авторынок «Алмаз» ряд 8 пав.12 и ряд 7 пав.16 и авторынок «Фортуна-Дон», ул. Малиновского, д. 33. [18]

Организационная структура торгового розничного предприятия является линейной. Во главе всего магазина стоит директор, сам Кисленко В.В. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, а также распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками. В подчинении директора находятся: главный бухгалтер, заведующие складом и торговым залом, продавцы и кассиры. [18]

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности сети магазинов «КИС-авто, которые были предоставлены руководством магазина и представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели сети магазинов

«КИС-авто» за 2016-2018 гг. [18]

Показатель	Показатели			Соотношение показателей 2018 г. / 2016 г., %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Численность, чел.	9	11	11		122,2
Сред. з/плата, руб.	22000	26000	27800		126,36
Производственная площадь, м2	225	225	225		100
Товарооборот, руб.	19849200	26061500	31586420		182,8
Издержки на реализацию, руб.	2111070	2895300	3000450		159,8
Себестоимость, руб.	10015770	14196490	17523550		178,1
Чистая прибыль, руб.	7722360	8969710	11062420		198,9
Рентабельность, %	63,7	52,5	53,9		117,8

Источник: составлено автором

За последние полгода на предприятии увеличилось количество сотрудников на 2 штатные единицы (или на 22,2%). Расширение штата сотрудников связано с увеличением объемов продаж и расширением ассортимента продукции. Средняя заработная плата по предприятию возросла до 27800 тыс. руб. в месяц. Площадь магазинов за анализируемый период не увеличилась и составляет 225 кв. м.

Результатом проведения активной рекламной политики, а также расширения коммерческих связей и ассортимента реализуемых товаров стал значительный рост товарооборота магазина: за три года он увеличился практически в два раза (на 82,8%). Рост товарооборота сказался и на росте себестоимости продукции (увеличение составило 78%), а также на всех видах издержек (почти на 60%). В результате, роста объемов продаж увеличилась и чистая прибыль предприятия. Рентабельность в течение анализируемого периода колебалась и на в 2018 году составила 53,9%. Для магазинов такой специализации рентабельность несколько мала.

Целями кадровой стратегии «КИС-авто» являются:

— обеспечение «КИС-авто» трудовым потенциалом, достаточным для реализации стратегии его развития;

— забота о сотрудниках предприятия: обеспечение роста их благосостояния, профессиональной реализации и развития, стабильной занятости;

— обеспечение конкурентоспособности ЗАО "ПК "Парадигма" за счет реализации профессиональных и творческих способностей ее работников, их инновационной деятельности;

— обеспечение стабильного положения предприятия и его работников в будущем. [18]

В целях реализации кадровой стратегии на предприятии были разработаны следующие документы: кадровая политика, программа проведения оценки трудового потенциала, программа организации системы планирования кадров и их движения, программа развития кадров, положение о кадровом резерве, положение о системе стимулирования, организационная структура предприятия, положения о структурных подразделениях, штатное расписание и должностные инструкции. Реализацию мероприятий, предусмотренных документами кадровой стратегии, осуществляют руководитель и специалисты кадровой службы, а также сотрудники торгового предприятия «КИС-авто» , участие которых предусмотрено программами кадровой стратегии.

Реализация этих положений достигается за счет всеобщего соблюдения следующих принципов: [18]

— взаимодействие между сотрудниками и руководителями торгового предприятия «КИС-авто» строятся на основе взаимного доверия, уважения и внимания к проблемам работников;

— развитие торгового предприятия «КИС-авто» обеспечивается за счет профессионального, творческого и личностного развития его работников. Предприятие осуществляет развитие работников (их обучение, стажировки, обмен опытом, участие в конференциях и прочее) за свой счет и с добровольного согласия работников;

— торговое предприятие «КИС-авто» относится к высококвалифицированным работникам как к кадровой элите. Она заботится об оптимальных условиях их работы, профессиональном развитии и карьерном росте. Квалифицированные специалисты имеют приоритетное право занять управленческие должности;

— торговое предприятие «КИС-авто» приветствует молодых специалистов — они ее будущее;

— торговое предприятие «КИС-авто» видит себя как сплоченный коллектив, содружество инициативных, небезразличных людей, готовых к взаимовыручке и командной работе;

— торговое предприятие «КИС-авто» старается максимально эффективно организовать сотрудничество работников, отлаженность работы бригад и координации их усилий;

— успехи торгового предприятия «КИС-авто» — это успехи ее сотрудников, результат работы — всеобщий результат труда, вклад каждого в общее дело. Каждый несет ответственность за качество своего труда перед коллегами;

— торговое предприятие «КИС-авто» открыта для своих сотрудников. Каждый работник открыт для конструктивного диалога. Результаты работы торгового предприятия «КИС-авто» , ее успехи и ошибки, планы и цели известны каждому работнику;

— каждый работник стремится к самодисциплине и профессиональному росту. Каждый специалист точно знает свои обязанности, задачи и свою роль в достижении общего результата. Он несет личную ответственность за свой вклад в общее дело;

— каждый работник стремится улучшить работу торгового предприятия «КИС-авто» , предложить новые решения, участвовать в обсуждении всеобщих вопросов, выполнять коллективные решения;

— каждый работник получает справедливое вознаграждение за свой труд. Он может обсуждать свое вознаграждение со своим руководителем. Система вознаграждения понятна каждому работнику и контролируема;

— торговое предприятие «КИС-авто» обеспечивает нормальные и комфортные условия труда для каждого работника и бригады;

— торговое предприятие «КИС-авто» заботится о здоровье работников и физическом состоянии каждого работника и его семьи;

— торговое предприятие «КИС-авто» несет социальную ответственность за своих работников. Их трудовая деятельность оформляется надлежащим образом;

— работник знает, что успех и развитие торгового предприятия «КИС-авто» зависит от успеха и развития ее клиентов, он уважает интересы клиентов и стремится создать продукт, максимально соответствующий требованием и потребностям клиента. [18]

Целевые подпрограммы кадровой стратегии предприятия «КИС-авто»

Детальная проработка и реализация кадровой стратегии предприятия осуществляется на уровне ее целевых подпрограмм, а именно:

— программы анализа текущей величины трудового потенциала предприятия;

— программы планирования кадров и управления их движением;

— программы реализации трудового потенциала предприятия;

— программы развития кадров. [18]

Целью реализации программы анализа величины трудового потенциала является определение величины имеющегося у предприятия трудового потенциала и его составляющих, определение достаточности данного потенциала и планирование численности персонала на предстоящий период деятельности торгового предприятия «КИС-авто» . [18]

Задачами программы анализа величины трудового потенциала «КИС-авто» являются:

— оценка уровня профессионального образования работников;

— оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников;

— анализ реализации творческого потенциала работников;

— анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности;

— оценка оптимальной требуемой величины трудового потенциала;

— определение оптимальной численности персонала предприятия. [18]

Целью программы управления движением кадров является обеспечение своевременной и качественной комплектации кадрами «КИС-авто», за счет внутреннего и внешнего поиска, в соответствии с потребностями и стратегическими задачами деятельности предприятия.

Реализация данной программы регулируется положениями кадровой стратегии и кадровой политики предприятия.

Программа реализации профессиональных и творческих способностей работников предприятия «КИС-авто» включает следующий блок вопросов:

— управление трудовой мотивацией;

— система оплаты труда;

— система нематериального стимулирования.

Данная программа основана на следующих принципах торгового предприятия «КИС-авто» в отношении стимулирования труда:

— соответствие законодательству РФ;

— справедливое вознаграждение работников за результаты их труда;

— нацеленность на повышение результатов деятельности торгового предприятия «КИС-авто» ;

— забота о благополучии работников и членов их семьи;

— индивидуальный подход к оплате труда различных специальностей;

— равные возможности всех работников торгового предприятия «КИС-авто» в увеличении своего благосостояния;

— простота расчетов окладов, надбавок, доплат и премий, а также прочих видов вознаграждения за трудовую деятельность;

— доступности информации о правилах определения размера вознаграждений работников торгового предприятия «КИС-авто» .

Программа развития кадров предприятия нацелена на решение таких задач как:

— организация технического и экономического обучения персонала;

— повышение квалификации сотрудников предприятия;

— формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);

— планирование деловой карьеры работников предприятия. [18]

Целью данной программы является обеспечение постоянного кадрового развития в соответствии со стратегическими целями торгового предприятия «КИС-авто» и потребностями работников в профессиональном росте.

Программа развития кадров учитывает условия деятельности предприятия, стратегию его развития и текущий уровень трудового потенциала. Торговое предприятие «КИС-авто» стремится организовать внутреннюю систему развития кадров — наставничество, ротация персонала, передача опыта наиболее квалифицированных работников молодому кадровому резерву, закрепление персонала в торгового предприятия «КИС-авто» , повышение его лояльности к торгового предприятия «КИС-авто» , внедрение новых производственных технологий, внедрение проектных форм управления, развитие инновационной деятельности.

Приоритетные формы развития: внешние и внутренние формы обучения, повышение квалификации работников проблемных участков в торгового предприятия «КИС-авто» , улучшение коммуникационных каналов; кружки качества, совещания по стратегии развития и задачам структурных подразделений, стажировки с отрывом от производства на предприятия смежного профиля деятельности, семинары по актуальным вопросам деятельности торгового предприятия «КИС-авто» , формирование программы наставничества на предприятии.

Представленный пакет программ позволяет решать задачи кадровой стратегии предприятия.

2.2. Анализ системы обеспечения кадрами на предприятии

Важным аспектом магазина автозапчастей «КИС-авто» является его кадровый состав, поэтому проведем анализ по ряду показателей.

За период с 2016 по 2018 гг. общее количество сотрудников ИП Кисленко В.В. увеличилось на 2 человека и составило 11 сотрудников (рис.1). Прирост произошел вследствие расширения объемов реализации продукции.

Рис. 1. Количество сотрудников ИП Кисленко В.В., чел. [18]

При анализе кадров предприятия также необходимо учитывать качественный состав персонала. Структура сотрудников представлена на рис. 2. На управленческий персонал предприятия приходится 27% всех сотрудников. Такую же долю составляют специалисты (27%), к которым относится бухгалтер, менеджер торгового зала, заведующий складом. Почти половину сотрудников (46%) можно отнести к рабочему персоналу.

Рис. 2. Структура персонала ИП Кисленко В.В. в 2018 г., %[18]

Изучение кадров должно содержать анализ качественной структуры, которая характеризуется возрастом, полом и образованием.

В 2018 г. в организации работало 11 человек, из них 4 женщины, что составляет 36% от общей численности персонала организации (рис. 3.). Сложившаяся половая структура кадров объясняется спецификой деятельности магазина: знание устройства автомобилей, а также зачастую большая масса реализуемой продукции диктует необходимость приема на работу именно мужчин.

Рис. 3. Половой состав сотрудников магазина в 2018 г., %[18]

Анализ возрастной структуры показывает, что в 2018 г., возраст большинства сотрудников был в пределе 25 — 35 лет (64%). По два сотрудника приходилось на группу моложе 25 лет и старше 35 лет (рис. 4).

Рис. 4. Возрастная структура кадров ИП Кисленко В.В. в 2018 г., %[18]

Следует отметить, что высокая доля работников более молодых возрастов объясняется спецификой деятельности магазина, молодые сотрудники более активны, мобильны, легче и быстрее адаптируются к новым условиям работы. Кроме того, наиболее возрастными сотрудниками являются управленческий состав предприятия, наиболее опытные сотрудники.

Таким образом, проведенная организационно-экономическая характеристика показала, что предприятие довольно успешно ведет свою деятельность. Основные экономические показатели свидетельствуют о постепенном повышении эффективности функционирования сети магазинов «КИС-авто» На предприятии успешно сформировалась своя организационная система, трудовой коллектив. Как уже было сказано выше, для предприятия сферы услуг одним из наиболее важных факторов эффективной работы является высококвалифицированный и профессиональный персонал. Поэтому целесообразным будет более подробно рассмотреть кадровый состав сети магазинов.

2.3. Оценка кадрового потенциала предприятия

Уровень текучести кадров — один из самых показательных критериев кадровой безопасности. Для ее оценки в организации необходимы данные, представленные в таблице 2.

Таблица 2

Показатели для оценки текучести кадров сети магазинов «КИС-авто» [18]

за 2016-2018 гг., чел.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Общая численность:	9	11	11
Всего принято	2	5	2
Всего выбыло	2	3	2

С помощью представленных в таблице данных, рассчитаем коэффициент оборота по приему (1), по выбытию (2), текучести (3), замещения (4).

К.об. по приему = Ч принятых за период / Ср. ч работников (1);

К.об. по выбытию = Ч выбывших за период / Ср. ч работников (2);

К. текучести = Ч выбывших за период / Ч на конец периода (3);

К. замещения = (Ч прин.— Ч выб.) / Ср. ч работников (4);

В таблице 3 представлен рассчитанные коэффициенты по годам.

Таблица 3

Коэффициент оборота по приему, по выбытию, текучести, замещения

кадров сети магазинов «КИС-авто» за 2016-2018 гг. [18]

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Коэффициент оборота по приему	0,22	0,5	0,18
Коэффициент оборота по выбытию	0,22	0,3	0,18
Коэффициент текучести	0,22	0,27	0,18
Коэффициент замещения	0	0,18	0

В 2018 году коэффициент оборота по приему составил 0,18. Произошло его снижение по сравнению с 2016 годом на 0,04. Данный коэффициент показывает, какая часть работников принята вновь за учётный период. Таким образом, за анализируемый период доля нанятых работников снизилась, у сети магазинов «КИС-авто» потребность в новых сотрудниках сократилась.

Информацию о доле работников, уволенных за учётный период, отображает коэффициент оборота по выбытию, который за период снизился на 0,04.

Коэффициент текучести показывает, какая часть работников была уволена за учётный период. В сети магазинов «КИТ-авто» происходит сначала увеличение количества сотрудников в период с 2016 по 2017 годы (0,22 против 0,27), а затем уменьшение данного показателя до уровня 0,18. Стоит отметить, что высокие значения коэффициентов текучести кадров значительно превышают норму (нормальный уровень — от 5 до 10%) и составляют 18-27%.

За время работы предприятия количество уволенных человек меньше, чем принятых на работу. Об этом свидетельствуют высокие значения показателя замещения персонала. Однако наблюдается его рост с 0 до 0,18. В сложившейся ситуации следует отметить снижение текучести кадров в организации.

Помимо кадрового состава важно провести оценку системы управления персоналом на предприятии, поскольку она оказывает воздействие на все составляющие кадровой безопасности: безопасность жизнедеятельности, профессиональную, социально-мотивационную и антиконфликтную безопасность,

Анализ системы управления персоналом в сети магазинов «КИС-авто» был проведен по следующим критериям.

1. Планирование персонала.

Планирование потребности фирмы в кадрах, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и кадрам.

Целью разработки плана по труду и кадрам является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в кадрах и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.

2. Отбор и найм персонала.

На предприятии ИП Кисленко В.В. используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается на внутренние источники. На естественно высвобождаемые места (увольнение) переводят работников с более низких должностей (например, продавцов или кассиров), стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте.

До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:

— заполнение бланка заявления;

— предварительная беседа с непосредственным руководителем;

— проверка послужного списка;

— принятие решения.

3. Адаптация персонала.

Целью системы адаптации в сети магазинов «КИС-авто» является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

— ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность (достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки; уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей);

— сокращение уровня текучести кадров (снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок; уменьшение количества сотрудников, покинувших организацию в течение первого года работы).

Адаптация персонала проводится в форме наставничества. При поступлении на работу проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 15% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность — один месяц, для молодых специалистов по решению руководителя стажировка может быть продолжительней.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.

В целом можно говорить об эффективности адаптации работника в сети магазинов «КИС-авто».

4. Мотивация персонала.

Любая мотивационная система должна обеспечивать возможность сотрудника свободно реализовывать свои потребности и желания.

У ИП Кисленко В.В. правовым актом, регулирующим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работниками и работодателем является трудовой договор, который затрагивает все аспекты стимулирования работников.

Основной раздел трудового договора — система оплаты труда.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или результатами труда.

Тарифная система оплаты труда применяется в данной организации в повременно-премиальной форме.

Устанавливаются доплаты работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу, в размере 15% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов

К материально-неденежному стимулированию относятся: поздравление и вручение подарков к празднику 23 февраля, 8 марта, организация бесплатных новогодних корпоративов для сотрудников, вручение грамот и дипломов лучшему сотруднику года, месяца; детские подарки, а также билеты на посещение спектаклей и концертов.

Проведенный анализ системы управления персоналом сети магазинов «КИС-авто» позволяет определить степень реализации функций управления кадрами (табл. 4).

Таблица 4

Степень реализации функций управления кадрами организации[18]

№ п/п	Функции	Степень реализации
		Реализуется	Частично реализуется	Не реализуется
1.	Планирование	+
2.	Отбор персонала	+
3.	Аттестация сотрудников			+
4.	Обучение и развитие персонала		+
5.	Мотивация		+

Данные таблицы 4 свидетельствуют о том, что такие функции управления кадрами как мотивация и обучение и развитие персонала реализуются не полной степени, а аттестация сотрудников не применяется.

Таким образом, проведенный анализ системы управления персоналом и кадрового состава сети магазинов «КИС-авто» позволяет сделать следующие выводы.

Во-первых, в течение анализируемого периода наблюдалось увеличение количества сотрудников предприятия. В то же время имелись факты добровольного ухода сотрудников, что свидетельствует либо о неудовлетворительных условиях работы, либо о наличии личных причин.

Во-вторых, текучесть кадров на предприятии ИП Кисленко В.В. является выше нормы и составляет 18-27%.

В-третьих, анализ системы управления показал, что в сети магазинов «КИС-авто» реализуется планирование и отбор персонала. Следовательно, руководство заинтересовано в том, чтобы штат сотрудников был укомплектован.

В-четвертых, в связи со спецификой и большим количеством товарных позиций магазина производится обучение новых сотрудников по системе наставничества. Тем самым руководство стремиться к снижению рисков антиконфликтной и профессиональной безопасности. Процесс адаптации нового сотрудника проходит быстрее.

В-пятых, частично реализуется мотивация сотрудников за счет методов ценового и неценового стимулирования.

В целом, можно утверждать, что кадровая безопасность как составляющая экономической безопасности сети магазинов «КИС-авто» находится на среднем уровне. В связи с высокой текучестью кадров приходится использовать наставничество, за которое приходится платить курирующему работнику. Таким образом, расходы ИП Кисленко В.В. увеличиваются.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Нельзя недооценивать роль службы управления персоналом в обеспечении кадрами в торговых предприятиях. Однако, для того чтобы повысить эффективность работы кадровой службы по обеспечению кадровой безопасности, служба управления персоналом должна иметь доступ к информации, которая касается не только деятельности торговых предприятий, а также непосредственно персональных данных каждого из сотрудников организации.

Формирование корпоративной культуры, реализация собственной инициативы в отношении совершенствования системы кадровой безопасности, разработка кадровой политики с учетом требований кадровой безопасности должны являться непосредственными функциями службы управления персонала для поддержания эффективности системы кадровой безопасности.

Основной круг проблем, влияющих на эффективность управления на предприятиях обусловлен следующим:

1) отсутствие жесткой дисциплины (что преодолевается лишь серьезным наказанием);

2) авторитарность управления;

3) порочная «ориентация на контроль» (неэффективность единообразия в управлении регионами и рынками);

4) страх демонстрации своего мнения вышестоящим управляющим органам;

5) неэффективная производительность;

6) внимание целедостижению в ущерб целеполаганию;

7) коррупция;

Неэффективное управление приводит к рискам и потерям для торгового предприятия. Минимизировать риски в экономической деятельности торговых предприятий возможно только с помощью хорошо обученного и грамотно расставленного персонала, а следовательно и правильно сформированной кадровой стратегией.

Сеть магазинов автозапчастей «КИС-авто», которая принадлежит ИП Кисленко В.В. стабильно функционирует, успешно ведет свою экономическую деятельность, свидетельством чему является рост чистой прибыли на 98,9%, рентабельности на 17,8% за период с 2016 по 2018 гг.

Анализ и оценка трудовых ресурсов сети магазинов «КИС-авто» показал, что уровень текучести кадров достаточно высокий и составляет 18-27%. Это снижает в целом экономическую, в том числе и кадровую безопасность ИП Кисленко В.В., так как необходимо осуществлять регулярное планирование и поиск новых сотрудников, использовать систему наставничества и нести издержки на оплату затраченного времени курирующим работникам, чтобы снизить риски.

Основной круг проблем, влияющих на эффективность управления на предприятиях обусловлен следующим:

1) отсутствие жесткой дисциплины (что преодолевается лишь серьезным наказанием);

2) авторитарность управления;

3) порочная «ориентация на контроль» (неэффективность единообразия в управлении регионами и рынками);

4) страх демонстрации своего мнения вышестоящим управляющим органам;

5) неэффективная производительность;

6) внимание целедостижению в ущерб целеполаганию;

7) коррупция;

Неэффективное управление приводит к рискам и потерям для предприятия. Минимизировать риски в экономической деятельности предприятий возможно только с помощью хорошо обученного и грамотно расставленного персонала.

В заключение отметим следующее, эффективное использование кадрового потенциала является ключевым фактором успеха любого предприятия, поскольку именно персонал, его мотивация, его участие в повседневной работе является тем модификатором, который многократно усиливает имеющиеся ресурсы. Важным условием повышения эффективности использования кадров предприятия как основы его экономической безопасности является грамотное комплектование штата организации. Настоящий руководитель должен уметь своевременно увидеть в работнике организаторские способности, рассмотреть такие черты, которые необходимы для работы на данном предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• • • 1. Исаева, О. М. Управление персоналом : учебник и практикум для среднего профессионального образования — М: Юрайт, 2019. — 168 с.
      2. Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата — Москва : Юрайт, 2019. — 431 с.
      3. Мехтиханова, Н. Н. Психологическая оценка персонала : учебное пособие для вузов / Н. Н. Мехтиханова. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Юрайт, 2019. — 195 с.
      4. Мизинцева, М. Ф. Оценка персонала : учебник и практикум для академического бакалавриата. — Москва : Юрайт, 2019. — 378 с.
      5. Управление персоналом: учебник и практикум для прикладного бакалавриата ; под редакцией А. А. Литвинюка. — Москва : Юрайт, 2019. — 498 с.
      6. Управление человеческими ресурсами : учебник для бакалавриата и магистратуры / Н. Д. Гуськова, И. Н. Краковская, А. В. Ерастова, Д. В. Родин. — Москва : Юрайт, 2019. — 212 с.
      7. Хруцкий, В. Е. Оценка персонала. Сбалансированная система показателей : практическое пособие. — Москва : Юрайт, 2019. — 208 с.
      8. Беседина Л.А. Организация процесса подбора персонала // В сборнике: Современные технологии управления персоналом. — 2018. — С. 182-184.
      9. Волкова, И. А. Адаптация персонала как способ формирования кадровой политики организации / И. А. Волкова // Концепт. — 2017. — №1. — С. 1-5.
      10. Димитрюк А.А. Проблемные поля в оценке персонала организации в современных экономических условиях // Форум молодых ученых. — 2016.— № 3 (3). — С. 79-85.
      11. Колпакова Ю. С. Современные методы подбора и оценки персонала // Известия Регионального финансово-экономического института. — 2018. — № 1 (16). — С. 5.
      12. Минева О.К. Современные технологии развития персонала через оценку трудовой деятельности // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. — 2016. — № 8-2 (21). — С. 90-94.
      13. Огаркова, Т. В. Актуальные проблемы совершенствования кадровой политики предприятия // Символ науки. — 2017. — №2. — С. 97-99.
      14. Попкова Ю.С. Подходы к оценке эффективности системы управления персоналом // В книге: Конкурентоспособность территорий Материалы XIX Всероссийского экономического форума молодых ученых и студентов: в 8 частях. — 2016. — С. 63-67.
      15. Тарасенко, Ф.П. О роли ошибок в управленческой деятельности // Проблемы управления в социальных системах. — 2011. — Т.2. — Вып.4. — С.34
      16. Харькова О.А. Актуальные тенденции в оценке персонала организации // Приоритетные направления развития науки и образования. — 2016. — № 4-2 (11). — С. 230-233.
      17. Чередниченко А.Н. Новое в оценке персонала организации // В сборнике: Социально-экономические тенденции: оценка, анализ, прогноз . — 2016. — С. 43-47.

Индивидуальный предприниматель Кисленко Виталий Викторович [Электронный ресурс]. — URL: https://zachestnyibiznes.ru/company/ ip/304616117700224_616111616367_KISLENKO-VITALIY-VIKTOROVICh

• • • 1. Никишина А.Л. Исследование современных технологий подбора персонала [Электронный ресурс] / А.Л. Никишина // Тольяттинский государственный университет. 2016. — Режим доступа к ресурсу: http://elibrary.ru/item.asp?id=26479948.

Сеть магазинов автозапчастей «КИС-авто» [Электронный ресурс]. — URL: https://razborka61.blizko.ru/

• • • 1. Федорова А.С. Современные проблемы в процессе отбора и найма персонала в организации [Электронный ресурс] // Вестник Университета технологий и дизайна. — 2013. — Режим доступа к ресурсу: http://elibrary.ru/item.asp?id=21608606