Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Управление развитием организации: сущность и функции)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успешное функционирование предприятия требует постоянной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, своевременной реакции на требования потребителей продукции и услуг. Однако действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. 
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации.

Данные обстоятельства вызывают повышенный интерес к исследованию особенностей разработки стратегии развития предприятия в современных российских условиях, к методам и инструментам, которые могут быть использованы в этом процессе. Несмотря на то, что проблемы стратегического планирования и управления уже длительное время являются предметом повышенного внимания экономистов и управленцев, сложный и противоречивый процесс развития бизнеса в России требует углубления исследований по различным аспектам процесса разработки стратегии.

Объект исследования – развитие организации в современных рыночных условиях.

Предмет исследования – управление развитием фармацевтической организации «Первая помощь».

Целью курсовой работы является разработка основных направлений стратегического развития хозяйствующего субъекта – предприятия «Первая помощь» в аспекте кадровой политики. В соответствии с намеченной целью были поставлены следующие задачи:

- проанализировать сущность управления развитием предприятия;

- рассмотреть теоретические принципы и методологические основы определения сущности и содержания стратегии развития предприятия;

- провести анализ реализуемой стратегии компании «Первая помощь»;

- разработать основные направления деятельности и мероприятия в рамках стратегии развития компании «Первая помощь».

Методологической базой и теоретической основой проведения исследования послужили концептуальные положения, методические разработки и рекомендации специалистов по стратегическому менеджменту, труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического планирования.

В процессе исследования были применены системный, статистический, метод качественного прогнозирования, сравнительный анализ, метод частных наименьших квадратов. При выполнении работы использовались такие общенаучные принципы и методы исследования, как единство исторического и логического подходов, классификация, научная абстракция.

Структура курсовой работы соответствует логике и последовательности поставленных задач и включает, помимо введения, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения. Во введении обосновывается актуальность проведенного исследования, дается характеристика объекта и предмета исследования.

В теоретической главе рассмотрены сущность управления развитием предприятия, стратегии развития предприятия и виды стратегий, а также обобщены теоретические и методологические основы по процессу разработки стратегии, инструментам стратегического планирования.

В аналитической главе проведен анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия, определены ключевые факторы успеха, проведена оценка проблем реализации стратегии развития на уровне отдельной аптеки сети «Первая помощь».

В практической главе разработаны предложения по разрешению проблем развития компании и проведена прогнозная оценка экономической целесообразности предложенных мероприятий.

В заключении содержатся основные выводы исследования и предлагаются рекомендации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Управление развитием организации: сущность и функции

Любая организация неизбежно должна меняться. Это не является произвольным выбором ее руководства. Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями.

Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. Это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями.

Некоторые управленцы всякое положительное изменение в организации считают ее развитием. Такая позиция некорректна. Изменения могут повлиять на качество и эффективность деятельности, но принципиальная основа технологии может остаться прежней и сущностные характеристики производственных результатов не меняются. Изменение тут налицо, а развития нет. Развитие имеет место тогда, когда система приобретает новые интегративные свойства, которых у нее не было [10, c. 35]. В словаре русского языка термин «изменение» трактуется как «поправка, перемена, меняющая что-нибудь прежнее». При толковании данного термина ничего не говорится о прогрессивности, совершенствовании, эффективности. Соответственно, не все новое в ходе изменений или обновлений может привести к положительному результату [31].

Таким образом, неверно отождествлять любое изменение с прогрессивным и современным. Далеко не все новое прогрессивно. Прогрессивно только то, что эффективно, вне зависимости от того, когда возникло. О прогрессивности или непрогрессивности нового средства окончательно можно судить лишь по результатам его освоения. В идеале грамотно реализованное изменение должно гарантировать успех развития организации в максимально возможной степени. Изменение считается успешным, если освоение положенного в его основу нового средства позволило решить задачи развития организации.

Развитие предполагает качественное преобразование и обновление двух взаимосвязанных частей: объекта и субъекта воздействия. Практика показывает еще одно важное, существенное свойство феномена развития - его многовариантность [10, c. 54].

На основании вышесказанного необходимо дать определение понятия «развитие» применительно к объекту нашего рассмотрения - организации.

Развитие организации – это закономерное, целесообразное, как правило, эволюционное, управляемое (самоуправляемое) позитивное изменение в заранее обозначенное время самой организации (ее целей, содержания, методов, форм организации производственного процесса) и ее управляющей системы, приводящее к достижению качественно новых результатов деятельности.

В управлении организацией нужно различать управление ее функционированием и управление развитием, поскольку они имеют разные объекты, а значит, иными будут решаемые задачи и способы их решения [5, c. 57].

Управление функционированием организации призвано обеспечивать использование имеющегося у нее производственного потенциала на ранее достигнутом уровне. Его объектом служит производственный процесс и обеспечивающие его процессы, т.е. процессы материально-технического, кадрового, финансового и другого обеспечения.

Управление развитием организации призвано обеспечивать наращивание потенциала организации и повышение уровня его использования, коэффициент полезного действия за счет освоения каких-то новшеств. Его объектом выступают процесс преобразования и процессы его обеспечения.

Управление функционированием ориентировано на настоящее, а управление развитием - на будущее. Оно должно обеспечивать адекватное понимание потребностей (не только тех, которые уже проявили себя, но и тех, которые актуализируются в будущем) и возможностей развития, постановку ясных и реалистичных целей, выбор рациональных способов их достижения, заинтересованность трудового коллектива в достижении целей развития, надежный контроль за ходом преобразовательной деятельности и своевременное принятие решений.

Таким образом,  управление развитием организации - это часть осуществляемой в ней управленческой деятельности, в которой посредством планирования, организации, руководства и контроля процессов разработки и освоения новшеств обеспечивается целенаправленность и организованность деятельности персонала организации по наращиванию ее производственного потенциала, повышению уровня его использования и, как следствие, получение качественно новых результатов деятельности [8, c. 438].

Выделяется четыре основных вида управленческих действий: планирование, организация, руководство и контроль. Подходы к выделению функций управления могут быть различными. Нет необходимости останавливаться на анализе разных подходов к выделению функций управления. Считается, что в совокупности этот набор образует полный управленческий цикл от постановки целей до их достижения и потому является необходимым и достаточным. Однако рассматривать эти действия надо как сложные, т.е. имеющие свою структуру и включающие в нее другие действия как компоненты. Так, планирование может включать в себя и действия анализа, прогнозирования, целеполагания, оценки эффективности. Как нет планирования вообще, так нет и анализа вообще. Анализ может осуществляться и в процессе планирования, и в процессе организации, и в процессе руководства. Например, чтобы оценить работу подчиненных, руководитель должен ее вначале проанализировать. Но не результаты анализа являются итогом управления, а решения, принимаемые на их основе. Выработка этих решений относительно целей и способов их достижения (планирование), распределение полномочий и ответственности (организация), постановка заданий исполнителям и их мотивация (руководство), корректировка хода работы (контроль) и являются функциями управления по отношению к тому или иному объекту [15, c. 59].

Таким образом, наиболее общими функциями управления развитием организации являются: планирование развития, организация развития, руководство развитием, контроль развитием (см. рис. 1.1).

Функции управления развитием организации

Контроль развития

Организация развития

Планирование развития

Руководство развитием

Рис. 1.1. Функции управления развитием организации

Элементы общей структуры функций управления развитием организации может быть следующей (см. рис. 1.2). Чтобы конкретизировать эти функции, нужно конкретизировать объект управления. Поскольку декомпозировать объект можно с большей степенью детальности, то и функции могут все более детализироваться. Но такая конкретизация имеет смысл лишь тогда, когда разные функции закрепляются за разными исполнителями.

Специалисты выделяют три ключевых элемента успешной реализации организационных изменений [2; 7; 18] (см. табл. 1.1).

Большинство исследователей сходятся во мнении, что ключевым из указанных элементов выступает стратегия развития организации. В этой связи в следующих разделах проводится более подробный анализ стратегии развития и процесса ее разработки.

Элементы общей структуры функций управления развитием организации

Рис. 1.2. Элементы структуры функций управления развитием организации

Таблица 1.1

Ключевые элементы успешных изменений в организации

Стратегия, включая горячую веру в конечную цель

Реализация, то есть надежная система управления

Повышенное внимание к персоналу, проблемам эмоционального и поведенческого плана

  • Инструмент визуализации и декларации целей преобразований (видение будущего)
  • Стратегический план изменений, доступный ключевым участникам преобразований
  • Система управления проектами
  • Среда для совместной работы и коммуникаций участников проектной группы
  • Система контроля текущих задач и поручений
  • Система сбора и экспертизы идей - вовлечение персонала в процесс инициации изменений
  • Портал для публикации информации о целях и ходе организационных изменений
  • Коммуникационный портал - система сбора обратной связи о ходе преобразований, обсуждения возникающих проблем и предложений

1.2. Виды и особенности стратегий развития организации

В настоящее время существует достаточно большое количество определений понятия «стратегия». Термин «стратегия» имеет несколько значений. Мы часто говорим о стратегии в бизнесе, стратегии футбольной игры, стратегии военных действий и даже о стратегии подготовки к экзаменам. Эта множественность привела к тому, что Генри Минцберг предложил свое определение стратегии в рамках так называемых «пяти П» [17, c. 69]. Минцберг выдвинул идею о том, что термин «стратегия» практикуется неоднозначно. По его мнению, стратегия включает:

  • план (plan);
  • прием как тактический ход (ploy);
  • поведенческую модель (pattern of behaviour);
  • позицию по отношению к другим (position in respect to others);
  • перспективу (perspective).

Очень важно рассматривать каждую из этих составляющих во взаимосвязи. Недостатком данной схемы является вынужденное упрощение ее компонентов. «Пять П» не являются взаимоисключающими составляющими. Это означает, что в рамках организации возможно одновременное использование нескольких компонентов.

А. Чандлер считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [23, c. 17]. Другие авторитетные специалисты в области стратегического менеджмента А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд отмечают «стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых руководством для достижения поставленных целей, и деловых подходов, используемых при этом» [25, c. 9].

На основе данных определений и анализа других, предлагаемых в многочисленной литературе и публикациях, посвященных проблемам стратегии фирм, автор настоящей работы предлагает следующее определение: «Стратегия – это направление развития организации, включающее распределение ресурсов на длительную перспективу и стиль организационного поведения».

В зависимости от подхода, используемого при определении стратегии, выделяют различные группы и виды конкурентных стратегий, которые могут использовать организации.

Так, Кныш М.И. в своей работе «Конкурентные стратегии» [12, c. 166-167] выделяет четыре стратегии конкуренции на товарном рынке.

1. Виолентная («силовая») стратегия – стратегия доминирования на обширном рынке, ориентированная на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены продаж.

2. Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия, ориентирующая на выпуск ограниченного количества специализированной продукции высокого качества.

3. Коммутантная (приспособительная) стратегия – стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных, часто меняющихся потребностей.

4. Эксплерентная (пионерская) стратегия – стратегия, ориентирующаяся на радикальные нововведения и привитие новых потребностей и спроса на принципиально новые товары.

Также можно отметить, что стратегический выбор предприятия по М. Портеру включает две составляющие. Первая составляющая стратегического выбора – конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара. Вторая составляющая стратегического выбора – это сфера конкуренции, на которую ориентируется компания в пределах своей отрасли [24, c. 162].

Таким образом, вид конкурентного преимущества и сфера, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, которые показаны на рис. 1.3. Используя предложенную схему, можно, например, определить конкурентные преимущества транснациональных корпораций в автоиндустрии (см. рис. 1.4).

Сфера конкуренции

Широкая цель

Лидерство за счет экономии на издержках

Дифференциация

Узкая цель

Сфокусированные издержки

Сфокусированная дифференциация

Меньшие издержки

Дифференциация

Рис. 1.3. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Сфера конкуренции

Широкая цель

Лидерство за счет экономии на издержках

Тойота

Дифференциация

Дженрал Моторс

Узкая цель

Сфокусированные издержки

Хундаи

Сфокусированная дифференциация

БМВ; Мерседес

Меньшие издержки

Дифференциация

Рис. 1.4. Модель конкурентных преимуществ в автоиндустрии

Корпорация «Toyota» известна во всем мире низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении определенного, достаточно высокого уровня их качества. В свою очередь корпорация «General Motors», конкурируя с «Toyota» в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию свой продукции по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Корпорация «Hyundai» известна во всем мире производством малых автомобилей по низкой стоимости.

Стратегия фирм «БМВ» и «Мерседес» (корпорация «Daimler») рассчитана на производство высококачественных автомобилей для определенного, обеспеченного слоя населения. При этом различие вида дополнительных спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж самих фирм позволяет занимать устойчивую долю рынка.

Существует три основных варианта типовых стратегий (см. табл. 1.2)

Таблица 1.2

Варианты типовых стратегий

Содержание

Вариант типовой стратегии

Стратегия дифференциации

Создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов; данное обстоятельство позволяет ей предлагать более высокие цены

Стратегия лидерства по издержкам

Достигнув низких затрат на производство, компания может получать более высокие прибыли при низких ценах

Стратегия фокусирования

Применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно только на одном сегменте)

Стратегии, которые рассматриваются Ф. Котлером и М. Портером могут быть объединены в четыре группы. Эти стратегии принято называть базисными (эталонными), они наиболее распространены и проверены временем [14, c. 248-266; 20, c. 89-113]. Виды базисных стратегий представлены по Ф. Котлеру и М. Портеру в табл. 1.3.

Первая группа – стратегии концентрированного роста. В случае использования данной стратегии фирма пытается улучшить свою продукцию или начать производство новой продукции, не меняя своей отрасли и рынков. В данную группу входят: стратегия усиления позиции; стратегия развития рынка; стратегия развития продукта.

Вторая группа – стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение и рост фирмы путем добавления новых структур. К данным стратегиям относятся стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия впередидущей вертикальной интеграции.

Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма не может развиваться дальше на данном рынке и в данной отрасли с данной продукцией. В эту группу стратегий включаются стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломератной диверсификации.

Таблица 1.3

Базисные (эталонные) стратегии (Ф. Котлер, М. Портер)

1. Стратегии концентрированного роста

2. Стратегии интегрированного роста

3. Стратегии диверсифицированного роста

4. Стратегии сокращения

1.1. Стратегия развития продукта

2.1. Стратегия впередидущей вертикальной интеграции

3.1. Стратегия центрированной диверсификации

4.1. Стратегия ликвидации

1.2. Стратегия развития рынка

3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации (узкая диверсификация)

4.2. Стратегия «сбора урожая»

1.3. Стратегия усиления позиций (Позиционирование)

2.2. Стратегия обратной вертикальной интеграции

3.3. Стратегия конгломератной диверсификации (широкая диверсификация)

4.3. Стратегия организационного сокращения

4.4. Стратегия сокращения издержек

Четвертая группа включает стратегии сокращения, которые реализуются тогда, когда фирмы нуждаются в переориентации своего потенциала после периода роста, когда происходит начало периода спада. К этой группе относятся стратегия ликвидации, стратегия сбора урожая, стратегия организационного сокращения, стратегия сокращения расходов.

Одной из моделей, используемых при разработке стратегических альтернатив, была «Матрица возможностей по товарам/рынкам», предложенная И. Ансоффом под названием «вектор роста» [1, c. 67]. Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация (рис. 1.5).

РЫНКИ

имеющиеся новые

I II

Сокращение Развитие рынка

Расходов

III Разработка нового IV Диверсификация

товара

III IV

Развитие

товара диверсификация

имеющиеся

ПРОДУКТЫ

новые

Рис. 1.5. Матрица «Вектор роста»

Выбор конкурентной стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. Представленные в данном параграфе варианты конкурентных стратегий являются основными подходами к типологии стратегий развития предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЕАЛИЗУЕМОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ АПТЕКИ СЕТИ «ПЕРВАЯ ПОМОЩЬ»

2.1. Краткая характеристика деятельности компании «Первая помощь»

История сети аптек «Первая Помощь» начинается  с 1997 года, когда на базе компании «Генезис» было открыто несколько аптечных пунктов в качестве маркетингового проекта в рамках контроля спроса. Позже направление было выделено в отдельный бизнес-проект и появилось название проекта - «Первая Помощь». В 1998 году сеть насчитывала уже 21 аптечный киоск в Санкт-Петербурге. В том же году начала работу бесплатная телефонная служба компании - «324-44-00».

Если изначально «Первая Помощь» развивалась как сеть аптечных киосков, то позднее было принято стратегическое решение отказаться от данного формата в пользу классических аптек. В 1999 году в сети «Первая Помощь» - 11 аптек и 15 аптечных киосков. В 2000 году количество аптек увеличилась до 15. Кратко история развития компании «Первая Помощь» с указанием ключевых событий представлена на табл. 2.1.

По данным российской аналитической компании «Фармэксперт», сеть «Первая Помощь» занимает 4-е место в рейтинге наиболее значимых региональных и межрегиональных аптечных сетей.

Особенностями и конкурентными преимуществами сети являются централизованный склад хранения (что позволяет работать напрямую с производителями) и мощная ERP-система.

За последний год, благодаря единой системе закупок, поддерживаемой ERP-системой, компания смогла выстроить прозрачные и взаимовыгодные формы сотрудничества с дистрибуторами: без ретро-бонусов, с одинаковыми условиями отсрочки, без каких-либо дополнительных преференций. В соответствие с электронной системой «Трафик ПП», поставлять продукцию на склад «Первой Помощи» возможно, только предлагая оптимальный уровень цен и стабильно высокое качество продукции. За последний год компания значительно увеличила число прямых контрактов с производителями лекарственных средств, биологически активных добавок и космецевтики: что по многим позициям значительно выгоднее за счет низких цен и возможностей логистики компании.

Таблица 2.1

Краткая история развития компании «Первая Помощь»

Год

События

2001

Сеть «Первая Помощь» насчитывает 29 аптек и 11 аптечных киосков, расположенных во всех районах Санкт-Петербурга. К 2001 году «Первая Помощь» внедряет в работу программный продукт компании ORACLE - мирового лидера в разработке ERP - систем. К концу года число аптек возросло до 52.

2003

Сеть объединяет 65 аптек. Объем реализации вырос на 50% по сравнению с 2002 годом.

2004

Одним из стратегически важных направлений деятельности компании является развитие сети фармамаркетов - аптек с «открытой выкладкой». Уже в 2004 году было открыто 14 фармамаркетов в разных районах Санкт-Петербурга. В декабре 2004 года «Первая Помощь» открыла собственный интернет-магазин www.apteka-pp.ru.

2005

Компания «Первая Помощь» объединяет 75  аптек, в том числе 25 фармамаркетов и по данным маркетинговых исследований Европейской исследовательской корпорации Taylor Nelson Sofres занимает более 20% рынка сетевых аптек Петербурга, являясь по сути одним из лидеров петербургского рынка.  Годовой оборот компании оценивается в $46,1 млн. В этом же году ЗАО «Первая Помощь» становится первой российской аптечной сетью, получившей сертификат соответствия международной Системе Менеджмента Качества ИСО 9000-2001.

2006

Открыта первая аптека в Москве на Ленинградском пр., 12. На начало 2006 года - общее количество аптек сети- 80, включая первую аптеку в Москве.

2007

Компания объединяет 101 аптеку, в т.ч. 90 в Санкт-Петербурге  и 11 в Москве. По данным независимых маркетинговых исследований занимает более 20% рынка сетевых аптек Петербурга. В 2007 году открываются первые аптеки сети в Екатеринбурге.

2008

Сеть насчитывает около 140 аптек.

2013

«Первая Помощь» представлена в 3 регионах России (Санкт-Петербург, Москва, Екатеринбург) и насчитывает около 170 аптек.

2014

Начало нового этапа в истории компании. Новая разработанная бизнес-стратегия компании предусматривает расширение розничной аптечной сети в Москве и Санкт-Петербурге и сокращение нерентабельных для сети регионов. Поэтому было принято решение о продаже екатеринбургского филиала местному игроку - сети аптек «Классика».

«Первая Помощь» на сегодняшний день является самостоятельной компанией: ранее компания была объединена единым акционерным капиталом с Холдингом «Генезис» и производственной компанией «Вертекс» (но юридически и финансово они всегда были разделены). В настоящее время компании поддерживают партнерские, коммерчески взаимовыгодные отношения, будучи независимыми друг от друга.

2.2. Оценка реализуемой стратегии развития компании «Первая помощь»

Основные показатели финансово-экономической деятельности компании отражены в табл. 2.2. Структура себестоимости реализуемой продукции компании «Первая Помощь» представлена в табл. 2.3.

Таблица 2.2

Основные показатели финансово-экономической деятельности компании

Наименование показателя

2013

2014

2015

2016

Стоимость чистых активов компании, руб.

33 257 790

32 942 320

33 666 060

31 212 300

Отношение суммы привлечённых средств к капиталу и резервам, %

62,1 %

157,3 %

164,8 %

186,2 %

Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %

36,9 %

54,7 %

74,1 %

88,7 %

Покрытие платежей по обслуживанию долгов, руб.

0,99

-0,01

1,2

-2,7

Уровень просроченной задолженности, %

0,19

0,89

0

3,3

Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз

3,72

4,44

7,3

1,3

Производительность труда, руб./чел.

-

-

-

348 212

Амортизация к объему выручки, %

2,64

3,63

4,8

9,2

Таблица 2.3

Структура себестоимости (компания «Первая Помощь»)

Наименование статей

2013

2014

2015

2016

Расходы на закупку,%

47,36%

43,29%

47,15%

44,38%

Вспомогательные материалы, %

10,29%

9,07%

8,15%

8,13%

Тара ,%

1,67%

1,51%

1,38%

1,19%

Топливо, электроэнергия, %

2,00%

2,47%

1,76%

2,47%

Зарплата основных сотрудников с отчислениями, %

7,80%

7,98%

7,18%

6,66%

Административно-управленческие расходы, %

12,28%

15,32%

16,83%

19,94%

Общехозяйственные расходы, %

11,33%

12,03%

11,08%

11,43%

Коммерческие расходы, %

7,26%

8,34%

6,47%

5,80%

Полная себестоимость ,%

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

Справочно: Выручка от реализации, %

151,99%

135,04%

132,97%

124,76%

Финансовые характеристики компании (ликвидность) представлены в табл. 2.4. Уставный капитал компании составляет 1 692 132 руб., что соответствует учредительным документам; размер резервного капитала компании, формируемого за счет отчислений из прибыли, - 51 240 тыс. руб.; размер добавочного капитала, отражающий прирост стоимости активов, выявляемый по результатам переоценки – 98 068 543 руб.; общая сумма капитала - 312 123 079 руб.

Таблица 2.4

Показатели ликвидности компании «Первая Помощь»

Наименование показателя

2013

2014

2015

2016

Индекс постоянного актива

0,75

1,86

2,2

2,1

Коэффициент текущей ликвидности

2,37

1,3

0,7

0,8

Коэффициент быстрой ликвидности

1,77

0,78

0,3

0,3

Коэффициент автономии собственных средств

0,62

0,39

0,3

0,4

Рассчитанные показатели ликвидности за анализируемый период отражают следующие тенденции в развитии компании «Первая Помощь»:

1. Уменьшение коэффициента абсолютной ликвидности характеризует снижение величины денежных средств у компании.

2. Снижение коэффициента промежуточной ликвидности свидетельствует о снижении компанией привлекательности и надежности для кредиторов.

3. Отрицательно характеризует компанию снижение коэффициента текущей ликвидности.

Таким образом, учитывая полученные выводы по результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности (уменьшение собственных оборотных средств, ухудшение значений коэффициентов ликвидности и др.), при реализации стратегического плана компания ориентируется на внешние источники финансирования и при этом соблюдает пропорции, которые не усиливают зависимость компании внешних источников финансирования. В то же время наблюдается рост выручки компании за счет роста продаж продукции.

Краткая характеристика персонала компании представлена в табл. 2.5. Служба персонала компании «Первая Помощь» провела опрос своих работников в декабре 2016 г. Всех респондентов попросили ответить на вопрос: «Нравится ли Вам работать в Компании?», предложив им выбрать один из представленных ответов. Полученные результаты распределены по таблицам по следующим признакам: возраст сотрудников, их образование и стаж работы в данной организации (табл. 2.6-2.8).

Таблица 2.5

Трудовые ресурсы компании «Первая Помощь»

Наименование показателя

2015 г

2016 г

Среднесписочная численность работников, чел.

1314

1299

Объем денежных средств, направленных на оплату труда, руб.

90 774 696

86 029 473

Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, руб.

26 0 6 988

5 484 795

Таблица 2.6

Отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста сотрудников

Нравится ли Вам работать в Компании

Распределение работников по возрасту

до 30 лет

до 40 лет

до 50 лет

свыше 50 лет

%

%

%

%

Нравится, работой доволен

26,9

29,8

44,4

44,4

В целом нравится, но хотелось бы изменений

40,4

46,5

38,8

33,3

Мне все равно, где работать

14

5,2

9,3

22,2

Совсем не нравится, но пока работаю

11,7

11,6

5,6

0

Затрудняюсь ответить

7

6,9

1,9

0

Проанализировав эти данные, можно сформулировать следующие основные выводы. Во-первых, с увеличением возраста увеличивается процент довольных работой сотрудников. Это может означать, что с возрастом человек лучше осознает, чем он хотел бы заниматься в жизни. В то же время процент желающих что-нибудь изменить в работе, достаточно большой. Данный факт может свидетельствовать о том, что сотрудники ощущают усталость от монотонной работы. Ответ «Совсем не нравится, но пока работаю» встречается реже с увеличением возраста трудящихся. В основном - это персонал, который трудится в рамках испытательного срока, точнее, сотрудники, работающие меньше трех месяцев. Также стоит отметить, что с увеличением возраста процент людей, затруднившихся ответить на данный вопрос, уменьшается, а работники старше 50 лет, вообще не обратились к этому варианту.

Таблица 2.7

Отношение к выполняемой работе в зависимости от образования сотрудников

Нравится ли Вам работать в Компании

Распределение работников по образованию

высшее

средне-техн.

Среднее

%

%

%

Нравится, работой доволен

73,5

34,9

30,8

В целом нравится, но хотелось бы изменений

23,4

29,9

30,9

Мне все равно, где работать

1,02

22,1

21,1

Совсем не нравится, но пока работаю

1,02

10,4

13,4

Затрудняюсь ответить

1,02

2,7

3,8

Таблица 2.8

Отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы сотрудников в Компании

Нравится ли Вам работать в Компании

Распределение работников по стажу работы

До 0,5 года

До 1 года

До 2 лет

До 3 лет

Более 3 лет

%

%

%

%

%

Нравится, работой доволен

50,3

49,3

45,9

39,1

100

В целом нравится, но хотелось бы изменений

26,1

25,3

22

30,4

0

Мне все равно, где работать

9,1

8,9

18,3

17,4

0

Совсем не нравится, но пока работаю

8,5

11

8,3

8,7

0

Затрудняюсь ответить

6

5,48

5,5

4,35

0

Во-вторых, сотрудники с высшим образованием удовлетворены работой в компании, их процент очень высокий - 73,5%; со средним образованием - 30,8% . Количество служащих, желающих изменений, увеличивается по мере снижения уровня образования. Также наблюдаются отличия по ответу у сотрудников с различным уровнем образования, которым совсем не нравится, но пока работают. У сотрудников с высшим образованием этот процент составил всего 1,02; со средне - техническим – 10,4%; а со средним образованием 13,4. Соответственно, каждый седьмой сотрудник недоволен работой в организации. Это в основном младший обслуживающий персонал, который, как правило, всегда характеризуется большой «текучестью кадров».

В-третьих, с увеличением стажа работы в компании, количество сотрудников, довольных своей работой, уменьшается. В то же время в среднем 26% сотрудников ответили «В целом нравится, но хотелось бы изменений». К сожалению, 17,4% сотрудников со стажем работы в компании до 3 лет, ответили, что им все равно где работать; 8,7% сотрудников - совсем не нравится, но пока работаю; а среди сотрудников со стажем до 0,5 года это составило 9,1% и 8,5% соответственно.

Также для определения сфер для совершенствования деятельности компании «Первая Помощь», в том числе в области маркетинга, и оценки степени самоактуализации сотрудников был разработан опросный лист.

В целом, необходимо отметить, что в настоящее время внутренняя среда компании «Первая Помощь» характеризуется сильными сторонами, исключение – финансовые возможности, которые в условиях медленного выхода из разразившегося экономического кризиса и ужесточения контроля над деятельностью фармацевтических кампаний серьезно уменьшились.

Можно провести сравнительный анализ конкурентов компании «Первая Помощь». На российском рынке в настоящее время присутствуют порядка 20 крупных аптечных сетей. Основными конкурентами компании «Первая Помощь» на региональных рынках Москвы и Санкт-Петербурга являются крупные национальные компании, имеющие более 100 аптек на территории России («Фармакор», «Невис», «36,6», «Ригла» и др.). Проведем сравнительный анализ основных родовых конкурентов, действующих на российском рынке (см. табл. 2.9).

Таблица 2.9

Сравнительный анализ компаний*

Параметры сравнения

Компании

«Первая Помощь»

«36,6»

«Ригла»

«Фармакор»

Ассортимент реализуемой продукции

9

7

8

10

Репутация (имидж)**

9

7

8

10

Экономические показатели

9

5

8

10

Территориальный охват

9

8

7

10

Персонал

10

7

9

8

Цены на продукцию (услуги)

8

10

9

9

Специальная продукция***

10

8

7

9

Итого

64

52

56

66

Примечание: *используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов; **оценка проводилась на основе публикаций в деловой прессе (положительных и негативных) и мнениях на профессиональных форумах в сети интернет, а также на основании отзывов на корпоративных сайтах; ***как правило, это возможно на основе прогрессивных технологий и существующего опыта.

Анализ подтверждает, что сильной стороной компании «Первая Помощь» является возможность развития реализации специальной продукции (выполнение комплексных проектов с органами государственного управления в Москве и Санкт-Петербурге, рассмотренные в первом параграфе), в этом направлении у компании уже имеется некоторый опыт, существует пока узкая линейка продуктов в рамках данных проектов.

АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность развития специальной продукции (см. табл. 2.10).

Таблица 2.10

Соотношение видов продукции и финансовых результатов

Виды продукции

Соотношение продукции (%)

Финансовые результаты (%)

Расходные медицинские изделия, витаминные комплексы, биологически активные добавки

30

36

Лекарственные средства

45

32

Специальная продукция

20

29

Учет результатов ABC-анализа позволил руководству при выработке стратегических направлений развития компании определить оптимальное соотношение реализуемой продукции по товарным группам и финансовым ресурсам, выделяемым на их совершенствование. В то же время компания не может существовать и развиваться за счет только специальной продукции, поэтому руководство уделяет внимание и развитию реализации традиционной продукции, постоянно повышая уровень удовлетворенности клиентов.

Также следует отметить, что в стратегическом развитии компания «Первая Помощь» учитывает следующие тенденции внешнего окружения:

  • повышение потребностей клиентов в новейших и более эффективных лекарственных средствах и изделиях;
  • возрастание спроса на витаминные комплексы, биологически активные добавки;
  • повышение доли государственных закупок лекарственных средств и расходных изделий медицинского назначения в целях снабжения деятельности государственных учреждений здравоохранения;
  • повышение требований к качеству изделий медицинского назначения;
  • появление новых конкурентов, предлагающих аналогичную продукцию по более низким ценам.

Составим матрицу SWОT-анализа положения компании «Первая Помощь» (рис. 2.1) в настоящее время. Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность компании и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:

  • развитие реализации специальной продукции и соответствующих услуг (например, участие в новых проектах органов государственного управления на региональном уровне);
  • гибкость и мобильность в ассортименте реализуемой продукции по всем группам;
  • повышение экономической эффективности и поддержание высокого качества продукции, что позволит проводить существующую ценовую политику;
  • повышение имиджа компании, основанного на бренде и рекламных мероприятиях (несмотря на широкую известность у целевой аудитории, наличие на российском рынке крупных компаний, обязывает развивать имидж);
  • развитие сети аптек, что требует решения проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших менеджеров аптек и, прежде всего, в сфере продаж).

Возможности

Угрозы

Увеличение спроса на лекарственные средства

Появление новых поставщиков в отрасли

Развитие зарубежных рынков (стран СНГ)

Ужесточение конкуренции (слияния; приход иностранных игроков)

Повышение требований (законы)

Неразвитость рынка трудовых ресурсов

Сильные стороны

Наличие высококвали-фицированного персонала

++

+

+

-

0

-

Наличие специальной продукции (по договоренности с государственными органами)

+++

+

+++

++

-

-

Ценовая политика

++

+

+

--

-

0

Слабые стороны

Слабый имидж

-

-

-

---

0

0

Низкая удовлетв-ть существующих клиентов

-

0

-

-

0

-

Ограниченные финансовые возможности

++

+

+

-

--

0

Рис. 2.1. Матрица SWОT для компании «Первая Помощь»

Анализируя причины слабых сторон, представленных в матрице SWOT-анализа, следует отметить следующее. Слабый имидж компании «Первая помощь» объясняется нескольким причинами: отсутствием целеноправленной работы в области брендинга в настоящее время; меньшим бюджетом на рекламные и маркетинговые коммуникации в отличие от основных конкурентов (например, компании «Фармакор»). Оценка удовлетворенности существующих клиентов выявила ее низкий уровень. Одной из основных причин низкой степени удовлетворенности клиентов выступает недовольство работой сотрудников аптеки. Так, несмотря на высокую профессиональную квалификацию (знания лекарств и препаратов, ассортимента) сотрудники характеризуются отсутствием специфических знаний и умений в области продаж. Так, клиенты аптек очень часто высказывают неудовлетворенность процедурами обслуживания: сотрудники аптеки не всегда ведут себя доброжелательно; им не хватает терпения; отсутствует понимание важности каждого отдельного взятого клиента и зависимости между удовлетворенностью клиентов и успехом (прибылью) аптек. Такая слабая сторона, как ограниченные финансовые возможности, объясняется тем, что существенная часть оборотных средств идет на поддержание и расширение ассортимента реализуемой продукции, а также на формирование необходимых складских запасов.

В матрице также были определены ключевые факторы успеха, но они не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов компанией «Первая Помощь».

Кроме этого, компанией выделены основные факторы, которые могут негативно повлиять на объем продаж (сбыт продукции) и возможные действия компании для преодоления угроз (см. табл. 2.11).

По результатам проведенного анализа можно утверждать, что компания «Первая помощь» реализует комбинированную стратегию интенсивного и интегрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру. Комбинация этих стратегий включает стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности компании «Первая помощь» в рамках данной стратегии представлены в табл. 2.12.

Таблица 2.11

Факторы угрозы компании «Первая Помощь»

Факторы, которые могут оказать негативное влияние на сбыт продукции

Предполагаемые действия предприятия

Рост цен на импортные лекарственные препараты, не производящиеся в России, что потребует поднятия цен на продукцию

Принятие решения о коррекции цен на реализуемую продукцию с оглядкой на действия остальных игроков рынка, с возможной частичной потерей доходности ради сохранения доли рынка (поскольку колебание цен на импортные препараты носит циклический характер, такая политика позволит «отыграть» потерю доходности в период спада цен на эти препараты)

Увеличение расходов на рекламу продукции со стороны основных конкурентов

Уменьшение числа реализуемых видов продукции за счет построения системы «зонтичных» брендов, увеличение рекламной поддержки основных брендов аптечной сети

Появление на рынке новых инновационных продуктов у предприятий-конкурентов

Установление взаимоотношений с производителями и поставщиками новых инновационных продуктов, встраиваемыми в имеющуюся линейку брендов.

Расширение числа групп продукции, реализуемой аптечной сетью, в т.ч. за счет производственного аутсорсинга

Таблица 2.12

Основные направления мероприятия компании «Первая помощь» в рамках комбинированной стратегии роста

№ п/п

Мероприятия

Стратегия развития товара

1

Расширение ассортимента продукции всех типов

2

Поиск новых поставщиков медицинских изделий и лекарственных средств

3

Повышенные гарантийные обязательства

4

Ценовая политика

Стратегия развития рынка

5

Расширение территориального охвата

6

Формирование и усиление имиджа

7

Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов

8

Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные

Стратегия усиления позиции

9

Позиционирование

10

Брендинг

11

Повышение компетенций персонала

Стратегия усиления позиции компании «Первая помощь» включает следующие основные действия:

  • позиционирование – руководство стремиться придать особое место компании «Первая помощь» в сознании целевых потребителей: высокое качество продукции; сертифицированная по международным стандартам система менеджмента;
  • брендинг – существующие наименование «Первая помощь» характеризуется постоянным поддержанием уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это включает участие компании в различных мероприятиях, в специализированных выставках Санкт-Петербурга и Москвы и ближних регионов, активное присутствие в интернет-пространстве и рекламном пространстве.

Ну и, безусловно, главную ценность для любой компании представляют постоянные клиенты. Поэтому в компании стремятся создать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов (например, дисконтные карты, клубные карты). Успешное развитие компании «Первая помощь» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. В этой связи в компании проводят опросы и анкетирование на системной основе, для которых составлен график и назначены ответственных лиц.

Кроме этого, компания стремится активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении компания «Первая помощь» уступает некоторым конкурентам на рынке.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ В КОМПАНИИ «ПЕРВАЯ ПОМОЩЬ»

Во-первых, были выделены четыре проблемные области во взаимоотношениях руководителя и сотрудников на уровне аптек, в которых руководители могут предпринять некоторые шаги в направлении согласования взаимных ожиданий и возможностей их представления с целью улучшения отношений:

- согласование потребностей и стилей поведения в компании;

- взаимные ожидания;

- информационный обмен;

- использование времени и ресурсов.

Согласование стилей и потребностей представляет собой довольно большую проблемную область. Особенно трудными являются проблемы, возникающие вследствие несовпадения стилей руководства. Для улучшения отношений в данной области автор работы рекомендует выстроить такую схему взаимоотношений, при которой сотрудники должны сообщать руководителю о своих претензиях и расширять зону своей ответственности (переход на демократический стиль управления). И ничего лучше практики прямых и откровенных бесед на эту тему невозможно придумать.

Иногда проблема лежит в различном понимании сотрудниками форм реализации традиционных процедур управления, являющихся общепринятыми во всех подразделениях аптеки. Например, совещания как одна из таких процедур. Руководитель использует подробные и строго формализованные повестки дня, а часть сотрудников считает, что такие совещания являются тормозом развития организации. И здесь предлагаются рекомендации по использованию доверительных бесед рабочего коллектива по согласованию стилей внутриорганизационного поведения.

Многие проблемы во взаимоотношениях сотрудников и руководства обусловлены тем, что ни одна из сторон не представляет себе с полной ясностью ожидания другой стороны. Очевидно, что взаимное информирование об ожиданиях сторон должно быть осуществлено в частной беседе, которая должна протекать в дружелюбной обстановке, с осознанием сторонами того, что согласование их ожиданий будет работать на общее дело, на все предприятие. Эффективность и результативность деятельности аптеки во многом определяется информационным обменом между коллективом и руководством. Одинаково важным здесь является и содержание предоставляемой (получаемой) информации, и ее объем (достаточность), и время предоставления (получения), и форма, в которой предоставляется (получается) информация. Очевидно, что руководитель аптеки может ожидать от сотрудников не только формально оговоренной отчетности, допустим, об объемах продаж, но и информации о наличии симптомов проблем, конфликтах с коллегами и т.п. Руководитель аптеки обладает достаточно большой властью в распоряжении ресурсами и меньшим временем для общения в сравнении с сотрудниками. Девизом руководителя должно стать следующее выражение: «Не приносите мне проблем, приносите мне решения». Предложения менеджеров и сотрудников должны быть выверенными, точными, безукоризненными.

Предлагаемые принципы для применения во внутриорганизационном управлении не требуют серьезных расходов. Ответственность за их внедрение на начальном этапе предлагаем возложить на заместителя генерального директора и на руководителей аптек.

Во-вторых, повышению эффективности управления развитием будет способствовать активная мотивационная работа. Задачами мотивации работников аптек сети «Первая Помощь» должны являться:

  • формирование интереса работников в результатах своего труда, где конечная оплата труда напрямую зависит от результатов трудовой деятельности самого работника;
  • создание конкуренции среди работников аптек, что соответственно положительно повлияет на конечный результат труда;
  • повышение эффективности труда.

При создании мотивационных механизмов необходимо использовать следующие принципы, понятные всем работникам:

  • формы, системы оплаты труда и премирования необходимо тесно увязать с конкретными результатами деятельности (повышение количества клиентов и объема продаж, качества услуг (снижение количества жалоб и негативных отзывов), снижение себестоимости услуг, разработка и внедрение новых услуг и т.д.);
  • разработанные мотивационные модели должны полностью исключать признаки уравнительности при оплате труда, каждый работник должен получать оплату в зависимости от количества и качества труда;
  • при оценке количества и качества затраченного труда применять такие критерии, которые понятны всем работникам трудового коллектива аптеки и каждому работнику в отдельности.

Для повышения эффективности управления развитием компании «Первая Помощь» в целом и отдельных аптек, по нашему мнению, необходимо выполнение следующих условий:

  • создание специального внутреннего нормативно – локального акта компании, где перечислены цель, назначение и формы мотивации. Необходимо, чтобы работники понимали, что мотивация производится только на основании данного документа;
  • ознакомление всех работников с вышеуказанным документом. В противном случае она будет только формальностью.

Для обеспечения эффективности управления развитием в разрезе такого элемента, как повышенное внимание к персоналу, целесообразно внутрифирменный регламент стимулирования труда работников формировать из следующих обязательных разделов:

    • Положение о премировании;
    • Положение об оздоровлении работников;
    • Положение о предоставлении кредитов;
    • Положение о нематериальном стимулировании труда работников;
    • Положение о подготовке и поддержании компетентности персонала.

Еще одним направлением повышения эффективности управления развитием является разработка программы обучения персонала и ее реализация. Обучение работников аптеки позволяет им повышать уровень квалификации, что в свою очередь определяет возможность оказания высококачественных и конкурентоспособных услуг.

Автор работы предлагает следующую модель обучения работников аптеки в компании «Первая Помощь» (схематично представлена в табл. 3.1).

Таблица 3.1

Модель обучения сотрудников аптек «Первая Помощь»

Элементы модели обучения сотрудников

Ответственные лица

1

Определение потребности в обучении

1.1. По результатам заполненной анкеты при приеме на работу

Служба персонала

1.2. По результатам наблюдения за работой и поведением сотрудника

Руководитель аптеки

1.3. По факту жалоб и претензий со стороны покупателей аптек

Фиксируют: Руководитель и менеджеры аптек; Специалисты горячей линии.

Проводят детальный анализ: Руководитель аптеки и служба персонала

1.4. По результатам исследования уровня удовлетворенности клиентов

Служба маркетинга

1.5. По результатам постоянного мониторинга и оценки работы сотрудников, заполнения анкет

Служба персонала

2

Формирование общего плана развития

Основные направления обучения

Темы обучения

Формы обучения

Служба персонала

Корпоративные ценности

Миссия компании, ключевые принципы

Корпоративный тренинг (краткосрочные семинары)

Служба маркетинга

Корпоративный кодекс

Служба персонала

Юридические аспекты аптечной торговли

Актуальное законодательство

Лекции, семинары

Юридический отдел

Права и обязанности аптек

Права и обязанности покупателей

Специфика продаж

Приветствие клиента, установление клиента

Семинары, ролевые игры, тренинги (приглашенный специалист)

Служба маркетинга, Руководители аптек

Обработка возражений

Разрешение конфликтных ситуаций

Формирование постоянных клиентов

Сервис и качество услуг в аптечном бизнесе

Параметры качества услуг, Оценка услуг потребителем

Лекции, семинары

Служба маркетинга

3

Индивидуальный план развития сотрудников

3.1. Программа личностного роста

3.2. Программа профессионального роста

3.3. Программа карьерного роста

Служба персонала, Руководители аптек

Определяется по результатам обработки психологических тестов, наблюдения за поведением и коммуникациями в коллективе

Определяется по результатам заполнения анкет, анализу жалоб или претензий покупателей, замечаний руководителя и менеджеров аптек

Разрабатывается согласно положению о карьерном росте, которое на данный момент времени отсутствует, но должно быть разработано в ближайшее время

Служба персонала

Опишем некоторые элементы предлагаемой модели обучения сотрудников. Руководитель аптеки в течение пяти рабочих дней со дня приема на работу организует ознакомление работника, вновь принятого на работу или переведенного на другую работу, со всем необходимым для выполнения его трудовых обязанностей. Менеджеры аптек несут ответственность за своевременное определение потребности в обучении работников, заместитель директора компании – за своевременную организацию исполнения заявок. Руководитель аптеки несет ответственность за действия вновь принятого сотрудника во время производственного обучения на рабочем месте и стажировки. Руководители аптек имеют право назначить наставников вновь принятых работников из числа участников процесса на время обучения и стажировки.

Внедрение внутренней самостоятельной программы обучения позволит компании «Первая Помощь»:

  • обеспечить уровень квалификации работников аптек, достаточный для качественного выполнения, возложенных на них функции, задач и работы в процессе общения и переговоров с клиентами, оказания услуг по подбору лекарств и препаратов;
  • повысить уровни знаний и навыков работников в области деятельности аптеки;
  • определить потенциал работника для карьерного роста и планирования карьеры работника в рамках всей системы сети аптек;
  • снизить затраты на поиск и привлечение работников за счет подготовки кадрового резерва.

Таким образом, возможность обучения непосредственно в рамках компании и аптек позволит работникам осваивать профессиональные навыки, повысить не только квалификацию, но и уровень заработной платы.

Все сказанное позволяет нам сделать вывод, что предложения дают возможность подготовить работников для качественного выполнения трудовых обязанностей, повысить квалификацию, улучшить их материальное положение, удовлетворить потребность работников в развитии собственной карьеры, что положительно отразится на эффективности деятельности аптек и развития компании «Первая Помощь».

В следующих параграфах приводится пример конкретных мероприятий, развивающих данные рекомендации, и проводится расчет экономической целесообразности этих мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенная работа позволила получить следующие выводы:

  • Выбор стратегии развития компании в большой степени зависит от характеристик рыночного спроса и конкурентных позиций компании;
  • Разработка стратегии базируется на комплексном изучении внешней и внутренней среды компании;
  • Разработка стратегии включает три четко обозначенные стадии: стратегический анализ; выявление стратегических альтернатив и выбор стратегического курса;
  • Существует достаточно проработанная методологическая база разработки стратегии развития компании, позволяющая проводить анализ среды компании, определять конкурентные позиции и возможные перспективы развития;
  • Российский рынок изделий медицинского и лекарственных средств назначения динамично развивается, его привлекательность высока.

Проведенное исследование деятельности компании «Первая Помощь» позволяет утверждать, что:

  • Стратегия развития компании базируется на высоком качестве продукции и поставках специальной продукции (комплексном обслуживании под индивидуальный запрос организаций медицинской сферы), которая характеризуется высокой прибыльностью;
  • Стратегия развития учитывает действия основных конкурентов (компании «Фармакор», «Ригла» и др.) по продвижению и территориальному расширению.

На основе систематизации и анализа взглядов специалистов на стратегию развития и управление развитием компании предлагается вариант некоторых мероприятий для преодоления проблем компании «Первая помощь».

Компания должна строго придерживаться выбранной стратегии развития и проводить сдержанную, но эффективную политику управления. Следование идеологии установления партнерских отношений с клиентами компании «Первая Помощь» на основе максимального удовлетворения их потребностей, расширения перечня реализуемой продукции и предоставляемых видов услуг и индивидуального подхода формирует на рынке имидж компании как многогранного экономически устойчивого профессионального помощника при поиске лекарств и решении проблем со здоровьем.

Проведенный анализ показал, что аптеки компании «Первая Помощь» может значительно активизировать свою деятельность без ущерба для финансовой устойчивости и значительно повысить доходы, поскольку обладает значительным потенциалом. Поиск путей повышения эффективности деятельности и управления развитием был основан на изучении хозяйственной практики реализации стратегий развития и мировых тенденций развития менеджмента (идеи Рerformance management, концепции концепции «Кайдзен» и ряд других).

В работе была предложена модель развития, которая включила несколько ключевых элементов и практических рекомендаций:

1) устранить четыре проблемные области: согласование потребностей и стилей поведения в компании; взаимные ожидания; информационный обмен; использование времени и ресурсов.

2) внедрить принципы управления: информационная открытость; инициативность и самостоятельность сотрудников;

3) внедрить и реализовать внутрифирменный регламент стимулирования труда сотрудников аптек;

4) внедрить модель обучения сотрудников аптек;

5) реализовать механизм повышения эффективности управления развитием компании.

Эти мероприятия позволят компании в будущем перейти на качественно новый уровень организации операционного процесса и значительно повысить эффективность своей деятельности и свою конкурентоспособность на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 2016.

2. Ануконов И.П. Стратегическое планирование. – СПб.: Питер, 2013.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2014.

4. Архипов В.М., Верховская О.Р., Соловьев М.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013.

5. Беляев В.И. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2013.

6. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2016.

7. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2013. Стр. 61-66.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2014.

9. Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2013. Стр. 102-107.

10. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2014.

11. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2013.

12. Кныш М.И. Стратегическое управление корпорациями: монография / М. И.Кныш, В. В.Пучков, Ю. П.Тютиков. - 2-е изд., перераб. и доп. - СПб. : КультИнформПресс, 2016.

13. Кнутов Р. Стратегия и тактика в бизнесе // Бизнес сегодня, №4, 2014. Стр. 25-29.

14. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2014.

15. Менеджмент ХХ1 века: эффективность, качество, устойчивое развитие. Сборник трудов под ред. проф. Громовой Л.А. – СПб.: РГПУ, 2014.

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2013.

17. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2012.

18. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2015. Стр. 203-210.

19. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2014.

20. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Вильямс, 2014.

21. Портной К. Миссия компании – залог успеха // Бизнес сегодня, №8, 2013. Стр. 56-59.

22. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2013.

23. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2013.

24. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2016.

25. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Вильямс, 2013.

26. Управление современной компанией:Учебник / Под ред. Мильнер Б., Лииса Ф. - М.: ИНФРА - М., 2014.

27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2016.

28. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2012.

29. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2016.

30. www.еxреrt.ru (официальный сайт журнала «Эксперт»)

31. www.ozhegov.org/words/10733.shtml

32. www.rbc.ru (официальный сайт компании «РосБизнесКонсалтинг»)